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UNIVERSIDAD DEL SALVADOR. MAESTRIA EN EDUCACION. ORIENTACION EN EDUCACION PERMANENTE. SEMINARIO: PROCESOS DE APRENDIZAJE EN LA EDAD ADULTA.

DOCUMENTO DE LECTURA N

CAMBIO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Ernesto Gore

El caballo de Bateson

CAMBIO Y APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Por: Ernesto Gore

a. El caballo de Bateson Segn nos refiere Gregory Bateson1, alguien concibi alguna vez la espantosa idea de hacer un caballo gigante. Un caballo igual, exactamente igual a un caballo de tiro, pero el doble de largo, el doble de ancho y el doble de algo. Por lo que sabemos, cuando este animal era un potrillo poda pararse sobre sus cuatro patas. Qu fascinante debe haber sido! Sin embargo cuando fue presentado ante el pblico el caballo no se poda tener en pie. Era demasiado pesado. Por supuesto, pesaba ocho veces lo que un caballo normal. Cada maana el caballo era alzado con ayuda de una pequea gra y suspendido en una especie de jaula con ruedas, encima de unos resortes ajustados de tal modo que las patas slo tuvieran que soportar la mitad del peso. Su creador insista en que era un animal de descollante inteligencia ya que el peso de su cerebro era ocho veces mayor que el de cualquier otro equino. Si resolva en silencio (como los cangrejos de Miguel de Unamuno) ecuaciones de segundo grado, nadie lo supo nunca. Aparentemente, sin embargo, nunca se interes en cuestiones ms complejas que los dems caballos. Tena muy poco tiempo libre, siempre estaba ocupado jadeando, en parte para mantenerse fresco y en parte para oxigenar su cuerpo ocho veces mayor con un pescuezo que, en corte transversal, era slo cuatro veces lo normal. Algo parecido ocurra con la comida y con la circulacin de su sangre. Un volumen ocho veces mayor de avena y sangre deba circular por conductos que eran slo cuatro veces ms amplios que los corrientes. Para mostrarlo entre los curiosos, su creador insista siempre en interrumpir el chorro de agua que permanentemente deba arrojrsele para mantener la temperatura de la bestia en el nivel normal de los mamferos. Sin embargo, haba siempre quienes teman que sus partes ms internas entraran en coccin. Despus de todo la gruesa piel y la grasa drmica del pobre animal tenan el doble del grosor corriente y la superficie de su cuerpo era slo cuatro veces la de un caballo normal, motivo por el cual no poda refrigerarse de manera apropiada. Una bestia lamentable. Mucha gente, como el inventor del caballo gigante, cree que una empresa puede crecer sin cambiar. Los productos resultan como el caballo, bestias lamentables. Lo que tiene armona y proporcin en una escala puede no tenerlos en otra. As como el caballo de Bateson no puede crecer sin cambiar, tampoco pueden hacerlo las organizaciones. Ahora que estbamos bien, empezamos con los cambios? Es una pregunta que suele orse. La respuesta es precisamente porque andamos bien necesitamos cambiar. No podramos afrontar crecer sin cambiar. Aunque siempre solemos hablar de cambios, no todos los cambios son iguales. A veces cambiar es agregar ms de lo mismo. En otros casos, cambiar es reestructurar la situacin.2 Entre Jumbo y el primero de los aviones, el de los hermanos Wright, hay diferencias enormes. Todo vuelo de los hermanos Wright, en extensin y altura, hubiera podido hacerse dentro de un Jumbo. Los principios son bsicamente los mismos. Los motivos por los que el avioncito
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Bateson, Gregory: Mente y Espritu, Una Unidad Necesaria. Buenos Aires, Ed. Amorrortu, 1979. Watzlawick, Paul. J. Weakland y R. Fish, Change Principales of Problem Formation an Problem Resolution, Norton, New York, 1974. en Castellano, edicin de Ed. Herder, Buenos Aires.

construido con rezagos de bicicletas volaba son esencialmente los mismos que hacen volar al Jumbo. No todos los casos son as, sin embargo. Si uno considera, por ejemplo el rol de los ordenadores de la informacin nota un cambio de otro tipo. Un ordenador no es un libro gigante, ni es una biblioteca gigante, es otra cosa. No se trata de que en un principio se hicieran pocos libros, despus muchos libros y ms tarde ordenadores. Los ordenadores son cambios en la direccin del cambio. Con el ordenador no slo cambia la realidad, tambin cambia el cambio. De la misma manera en que el mercado cambio no slo cuantitativamente sino tambin cualitativamente, la organizacin no puede crecer simplemente agrandando estructuras que alguna vez sirvieron y dando por verdaderos supuestos que alguna vez lo fueron. Cuando una organizacin cree que ya aprendi lo que tena para aprender, ha empezado a morir. Esa es la gente que va a construir un caballo gigante para correr en Indianpolis. Esos eran los que en el siglo XIX crean que el vehculo del futuro era un carro con 24 caballos. Los que se rean cuando los primeros aviones se caan. Quienes ms capacidad muestran para enfrentar el cambio son quienes lo enfrentan con una actitud proactiva. Transitan activos y despiertos por las circunstancias que les rodean. Se basan en lo que han aprendido, pero no se aferran demasiado a eso. Dejan espacio no slo para aprender cosas nuevas sino tambin para cambiar su forma de aprender. Creen que el futuro es mucho ms que una mera extensin de lo que ya tienen; confan ms en su capacidad de aprender que en lo que han aprendido. Las organizaciones ms capaces de enfrentar el futuro no creen en s mismas por lo que son sino por su capacidad de dejar de ser lo que son. No se sienten fuertes por las estructuras que tienen sino por su capacidad de hacerse con otras cuando sea necesaria. La diferencia entre un caso y otro es la diferencia entre ser un mero producto de las circunstancias y ser un hacedor de las circunstancias. Una organizacin es capaz de enfrentar el cambio cuando puede aprender a ser distinta de lo que es. b. Quin dice que una organizacin puede aprender? Una organizacin que funciona es un gran dilogo entre sus propuestas y el mercado. Donald Schn describe a ese proceso como una reflexin en la accin. Cuenta Schn que cuando la 3M invent la cinta adhesiva transparente, creyeron que estaban vendiendo un producto para remendar billetes de banco deteriorados (por eso la llamaron Scocht). Al poco tiempo vieron que el pblico no limitaba su utilizacin. La cinta Scocht se usaba para fijar avisos en las carteleras, cerrar paquetes en las tiendas, forrar cuadernos en las escuelas, rotular cosas y reemplazar la cola de pegar en las labores manuales. Esto implic para la empresa fabricar cinta de diferentes tamaos, anchos, colores y envases. Segmentar la publicidad para llegar a los diferentes pblicos y organizar la distribucin para vender la cinta en todas las diferentes bocas de expendio que la diversidad de usos conllevaba3. Un liderazgo efectivo es, precisamente, aquel capaz de establecer un dilogo inteligente entre la empresa y el mercado. Haciendo cambiar a su empresa para responder a las necesidades del mercado y desarrollando al mercado para cumplir los objetivos de su empresa. Alguna vez se pens al lder inteligente como una especie de Supremo Ingeniero capaz de disear la lgica perfecta de una organizacin que dure para siempre.
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Schn, Donald: Educating the Reflective Practicioner, San Francisco, Jossey Bass, 1987.

Toda organizacin necesita de una lgica y un diseo. Pero, tal como ocurre con el caballo de Bateson, lo que es bueno para una situacin puede ser muy peligros para otra, y lo que es bueno para una escala organizacional puede ser funesto para la misma organizacin una vez crecida. Por eso, cada vez resulta ms difcil y peligroso, intentar convertir el planeamiento estratgico, herramienta del cambio por excelencia, en una lista de decisiones que se van a tomar ms adelante, decidiendo hoy qu es lo que va a ocurrir maana. Si no puedo programar a una empresa con todas las respuestas posibles que todos los futuros alternativos puedan exigir, hay una sola salida, tener organizaciones capaces de aprender. No decidir ahora lo que voy a hacer en el futuro sino tomar ahora las medidas que me pongan en las mejores condiciones para, en el futuro, poder decidir. Por eso, tal como seala Carlos Ferrari, no hay planificacin organizativa donde no hay cambio en la cultura de la organizacin4. Ya Weick haba sealado que en cualquier prrafo donde se use la palabra estrategia, sta se puede reemplazar por cultura sin alterar el significado5. Planificar a largo plazo no es inventar ahora las respuestas que voy a dar maana. Es determinas ahora que cosas debo hacer hoy si no quiero cerrarme ciertos caminos maana y, sobre todo, crear desde ahora la cultura (estrategia?) organizativa que me va a permitir dar maana la respuesta justa que slo entonces podr ser concebida6. Antes dijimos que una empresa inteligente es un dilogo con el mercado. Digamos ahora que es tambin un dilogo interno. Para que una organizacin sea sensible a las necesidades del mercado, hace falta que cuente con gente sensible a las necesidades del mercado, y lo que es ms difcil, que sea capaz de crear las estructuras y cultivar los hbitos necesarios para que la informacin relevante, se produzca donde se produzca, llegue a donde debe llegar para volver convertida en pautas, procedimientos y decisiones. Parecera haber apenas dos alternativas: o se cultiva a la organizacin como un ente inteligente capaz de generar sus propias respuestas frente a la posibilidad de anticiparse a ellas, o se mantiene una organizacin apta para un solo fin, que deber ser descartada ante cambio en el contexto o en la envergadura del sistema. Toda organizacin encarna una cierta idea de propuesta de lo que ser humano significa7. Aunque no es ste el lugar para profundizar en el tema, digamos simplemente que una organizacin totalmente predeterminada para el logro de un solo fin es, para sus miembros, una propuesta de dependencia. Mucha gente es ms que feliz en una organizacin de ese tipo. Una organizacin inteligente, por el contrario, es una invitacin al desafo y a la autonoma dentro del marco de una contribucin al conjunto. La experiencia de las organizaciones y las caractersticas de los sistemas educativos predominantes nos dicen que muy poca gente est lista para eso. Por eso, un cambio estratgico en esa direccin, implica volver a pensar el liderazgo organizativo, tal como dice John Reed, Presidente de Citicorp: Nada debe ser ms importante para nosotros que reclutar talentos. Si observo el liderazgo de la organizacin, veo dos clases de personas. Aquellos que utilizan las personas y aquellos que forman lderes. Tal vez los primeros sean necesarios, pero los segundos son siempre, por definicin, escasos e indispensables.

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Ferrari, Carlos: La Planificacin en el Mundo Moderno, en Formacin y Empresa, Enero de 1990. Weick, Karl: The Social Psychology of Organizing, New York: Random House, 1979. 6 Drucker, Peter: Planeamiento a largo plazo. Revista de Administracin de Empresads. T. II, pg. 127, Buenos Aires, 1978. 7 Agradezco a Lobomiro A. Chomyszyn y Mario Berdes su paciencia para ayudarme a mejorar este trabajo con sus atinadas observaciones, siempre ms profundas, humanas y reflexivas de lo que resulta posible llevar al papel.

Todo planeamiento estratgico, toda voluntad manifiesta de cambio debe, en algn momento, volver sus ojos inquisitivos a la gente que la organizacin recluta, mantiene, promueve o expulsa y a la cultura organizativa. Encarnarse en hbitos, habilidades y destrezas concretas de gente de carne y hueso. Y, en esa bsqueda, preguntarse, qu ensea nuestra organizacin a sus miembros? Cmo es que nuestra organizacin facilita o inhibe el aprendizaje de su gente? Cules son las prcticas organizativas que reforzarn la vieja organizacin y el nacimiento de la nueva? c. Cunto es capaz de aprender mi organizacin? El siguiente cuestionario est basado en un modelo terico que desarrollamos en colaboracin con Diane Dunlap en la Universidad de Oregon y tiene por objeto facilitar la reflexin acerca de la capacidad de nuestra organizacin para aprender (que es relativamente fcil), desaprender (que es difcil) y aprender a aprender qu aprender (que es decisivo)8. Lea las siguientes afirmaciones y marque con un crculo la respuesta que juzgue ms adecuada para describir su organizacin. Las afirmaciones estn divididas en tres grupos. Cada grupo refiere a factores ms inmersos en la cultura organizativa, y por ello, menos explcitos que el anterior. Al final del artculo no encontrar una clave para resolver el cuestionario, ni obtendr una puntuacin mgica que le permita conocer la capacidad de su organizacin. Le sugerimos, en cambio, que analice las respuestas con distintas personas de su empresa. Compare los resultados. Ubique puntos fuertes y dbiles. Piense, en forma conjunta, estrategias para, apoyndose en los puntos fuertes, mejoras los puntos dbiles. La paradoja de este cuestionario es que alguien es capaz de realizar esa tarea y encontrar gente que le secunde en ella, slo puede trabajar para una organizacin con alto potencial de aprendizaje. GRUPO 1 1. Nuestros planes recogen la experiencia de la gente de distintas reas y niveles. No son un producto de circulacin limitada con un bajo contacto con la trayectoria y la experiencia de la organizacin. SI DUDOSO NO

2. Tenemos sistemas de planteamiento interactivo que permiten que un nmero relativamente amplio de personas se involucre en lo que hacemos. SI DUDOSO NO

3. Nuestros planes son revisados cada cierto tiempo e incorporan los aprendizajes y descubrimientos que hace la gente, permitiendo que los aprendizajes individuales se conviertan en patrimonio compartido. SI DUDOSO NO

4. Nuestros presupuestos sirven de marco para discutir qu es hacer lo que nos proponemos hacer y cules son las prioridades para asignar recursos. La discusin de presupuesto es una
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Gore, Ernesto y Dunlap; Diana: Aprendizaje y Organizacin, Una Lectura Educativa de Teoras de la Organizacin, Ed. Tesis, Buenos Aires, 1988.

excelente oportunidad para discutir el valor de la experiencia obtenida a la luz de las necesidades futuras. SI DUDOSO NO

5. La discusin de objetivos nos permite replantear lo que nos proponemos y los criterios mismos que utilizamos para evaluar lo que es adecuado o no. SI DUDOSO NO

6. La evaluacin del desempeo se hace formalmente. Est enlazada con los objetivos de cada persona, se llega a la evaluacin anual despus de varias reuniones claramente destinadas a comunicar las observaciones que se realizan sobre la marcha de cada persona (no consejos en el ascensor). Los objetivos no slo incluyen logros que deben ser alcanzados sino algunas conductas que deben ser modificadas. SI DUDOSO NO

7. Nuestras estructuras tienen un grado de descentralizacin que permite que la gente haga su propia experiencia. SI DUDOSO NO

8. Las experiencias de cada rea descentralizada se confrontan y discuten a la luz de las necesidades de las otras, integrando la experiencia de la organizacin como conjunto, ms all de las reas especficas. SI DUDOSO NO

9. Las cuantificaciones y sistemas de informacin permiten entender las relaciones entre acciones y logros. SI DUDOSO NO

10. Las normas y procedimientos permiten acumular experiencia y aprendizaje sobre la mejor forma de hacer las cosas. SI GRUPO 2 11. Cuidamos el valor formativo de las reuniones. Nos aseguramos de compartir los mismos objetivos y llegar a opiniones (o diferencias de opinin) compartidas. Cuidamos que su extensin no sea indefinida para obligarnos a mantenernos conscientes del uso del tiempo y las prioridades. SI DUDOSO NO DUDOSO NO

12. Cuidamos que las comunicaciones oficiales de la empresa sean, por lo menos, ms fiables para la gente que el tun-tun de la selva (las comunicaciones informales) SI DUDOSO NO

13. Somos conscientes de que la gente no obedece a sus jefes sino que los imita. Cuidamos el valor formativo de nuestra propia conducta. SI DUDOSO NO

14. Los criterios de control, salario y promocin no son errticos. Estn asociados a premisas claras que relacionan accin con consecuencia. SI DUDOSO NO

15. Las normas dejan espacios de libertad como para permitir el surgimiento de las innovaciones. SI DUDOSO NO 16. No se penaliza el error cuando es producto de la iniciativa. Sin embargo, tampoco se lo esconde, se profundiza en la comprensin de sus causas SI DUDOSO NO

17. Cuidamos la calidad y la coherencia de los supervisores como formadores de gente. SI DUDOSO NO

18. Utilizamos herramientas de participacin para crear mbitos donde la gente pueda intercambiar informacin. SI GRUPO 3 19. En nuestra empresa las oportunidades, los problemas o los errores son solamente detectados cuando llegan a ciertas reas o ciertos niveles. Si no, nadie se da cuenta. SI DUDOSO NO DUDOSO NO

20. A veces los problemas son detectados en niveles relativamente bajos de la organizacin, pero la gente tiende a ocultarlos para no ser culpabilizada. SI DUDOSO NO 21. Es difcil detectar problemas porque los datos suelen estar ocultos en muchas reas y niveles. SI DUDOSO NO

22. A veces los problemas se detectan pero no se solucionan. Hay problemas que tienden a eternizarse. Cuando llega alguien nuevo, intenta resolverlos, pero con el tiempo se da cuenta de que no puede o es peligros. SI DUDOSO NO

23. Es muy comn que encontremos soluciones a los problemas, pero tambin lo es que esas soluciones queden luego en el cajn del escritorio sin llevarse a la prctica. SI DUDOSO NO

24. Algunas cosas se solucionan gracias a actitudes individuales o grupales heroicas, pero con el tiempo, cuando esa gente se va, todo vuelve a ser como era antes. SI DUDOSO NO

25. A veces da la impresin de que no disponemos, o no podemos ubicar y asignar, la gente necesaria para enfrentar un problema. SI DUDOSO NO

26. Mantenemos nuestros errores ocultos. SI DUDOSO NO

27. Los asuntos crticos no son puestos en discusin. SI DUDOSO NO

28. Las diferencias de opinin en relacin a problemas organizativos ni se sacan a luz ni se ponen a prueba. SI DUDOSO NO

29. Se evita que alguien pueda tener la visin global de un problema. Los problemas permanecen, y son tratados, segmentariamente, repartidos entre distintas reas que estn incomunicadas entre s. SI DUDOSO NO

30. La gente se protege no exponindose y ocultando sus puntos de vista. SI DUDOSO NO

31. Es comn que los mandos medios le digan a su jefe que todo anda bien y a sus subordinados que todo anda mal. SI DUDOSO NO

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