CAPTULO I

ASPECTOS DE LA INVESTIGACIN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIN

1.1.1. DELIMITACIN Y FORMULACIN DEL PROBLEMA

En

las

diferentes

Instituciones

educativas

se

aprecia

evidentemente la existencia de trabajos realizados en forma individual, dejando de lado la comunicacin fluida y el trabajo en equipo, es decir, la toma de decisiones de parte de los directivos, lo hacen sin consultar motivando las a los docentes, as mismo los docentes sin internas de la organizacin, consultar al director. Este tipo de decisiones genera conflictos, discrepancias distorsionando la imagen de la institucin, donde el clima

organizacional es deficiente, no permite a los trabajadores la oportunidad de aplicar sus destrezas y capacidades, as mismo la

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libertad en su desempeo laboral lo cual conlleva muestras de insatisfaccin laboral. La mayora de las Instituciones Educativas, no reconocen que uno de sus activos fundamentales es el factor humano, ya que es muy importante en toda organizacin de que los trabajadores se desenvuelvan en un clima organizacional favorable, donde reine una visin compartida, que la comunicacin sea fluida entre todos los trabajadores, que sepan afrontar los conflictos de manera positiva y que se sientan satisfechos por la labor que realizan, pero lamentablemente no se tienen en cuenta estos factores. Hoy en da muchas Instituciones Educativas buscan, calidad educativa, ser competitivos cada da ms; pero se olvidan, de factores importantes como es el clima organizacional y la satisfaccin laboral en la cual deben primar en toda organizacin, para el logro de la eficacia y la eficiencia del trabajo en equipo, y que los trabajadores se sientas satisfechos de su trabajo, valorando y asumiendo con responsabilidad la labor que desempean. La investigacin se preocupa en descubrir el nivel de correlacin entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral en las Instituciones Educativas pblicas y privadas; en vista a que el clima organizacional es uno de los factores estratgicos para el xito de la gestin institucional, que influye significativamente, de manera positiva o negativa, en la realizacin de las actividades institucionales, lo constituye una serie de comportamientos y modelos conductuales demostrados por los miembros de una organizacin. Viendo todo este panorama se presenta la oportunidad de precisar con mayor profundidad el tema; de esta manera se formula el problema que se plantea en el presente proyecto.

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PROBLEMA: Cul es el nivel de correlacin entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral en las Instituciones Educativas Pblicas y Privadas del Distrito de Satipo? 1.2. OBJETIVOS a) OBJETIVO GENERAL: Establecer el nivel de correlacin entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral en las instituciones educativas Pblicas y Privadas del Distrito de Satipo. b) OBJETIVOS ESPECFICOS: 1. Describir las caractersticas del clima organizacional y la

satisfaccin laboral en las Instituciones Educativas Pblicas y Privadas del Distrito de Satipo. 2. Comparar el clima organizacional y la satisfaccin laboral en las Instituciones Educativas Pblicas y Privadas del Distrito de Satipo. 3. Conocer el nivel de correlacin entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral en las Instituciones Educativas Pblicas Privadas 1.3. JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO El clima organizacional es un tema de gran importancia que permite el continuo mejoramiento del ambiente laboral y organizacional en las Instituciones Educativas, orientado al aumento de la calidad educativa, sin perder de vista el recurso humano. El rendimiento y la calidad son afectados por el entorno pero as mismo por el estado interno de las Instituciones Educativas y en especial por las caractersticas y necesidades de las personas que lo conforman, las relaciones que establecen entre s y con la organizacin, la calidad y y

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cantidad de progreso personal y social que esas personas son capaces de alcanzar, el tipo de personas que son, el clima, las actitudes y los valores interpersonales reinantes en la organizacin. Conocer el nivel de correlacin entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral en las instituciones Educativas pblicas y privadas, ha sido un estudio muy importante, porque a travs de ella se ha llegado a establecer un perfil real de nuestro estudio, lo cual ha permitido precisar las necesidades que se requieren en el contexto del mbito de la regin central. As mismo el trabajo de investigacin contribuir para que se tenga en cuenta en las instituciones de formacin magisterial para que los nuevos profesionales de la educacin, egresen con percepciones fortalecidas respecto a la visin compartida entre los integrantes de una organizacin: lo cual conlleva a exponer nuestra forma de pensar, de reconocer nuestros defectos y la de los dems, el respeto a las opiniones; as mismo la toma de decisiones, lo cual implica: tener bien claro los objetivos, valores y principios que persigue la Institucin, los conflictos existentes y sus consecuencias positivas o negativas, la flexibilidad de nuestros pensamientos, etc. Estos aspectos ejercen fuerte presin en el clima organizacional y el aumento de la satisfaccin laboral de los miembros de una Institucin Educativa. Es sorprendente cunto se puede olvidar y posponer la centralidad del factor humano en el funcionamiento de las organizaciones. En muchos casos se han estudiado y calculado todos los insumos y riesgos externos (materiales y funcionales) pero se ha descuidado considerar a la gente involucrada, a cuyas caractersticas humanas es altamente contingente la productividad global. 1.4. LIMITACIONES El trabajo de investigacin slo ha permitido apreciar el nivel de correlacin de las variables: clima organizacional y satisfaccin laboral en las Instituciones Educativas pblicas y privadas.

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 Que la poblacin accesible se restringe al rea del Distrito de Satipo, esto indica que no se puede generalizar a toda la regin central. Que el tema es bastante complejo, porque se tiene que trabajar con personas, con procesos psicolgicos y que la medicin de las variables, en ciertos casos no sern tan exactas por los mltiplos factores que intervienen en las aptitudes y actitudes de los encuestados. La muestra obtenida se ha limitado a la investigacin de docentes en actual servicio, no incluyendo a padres de familia y alumnado en general

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CAPTULO II
BASES TERICAS DE LA INVESTIGACIN
2.1. ANTECEDENTES En la revisin bibliogrfica efectuada a fin de tomar como fuente de partida para la realizacin del presente trabajo, se pudo encontrar pocos estudios relacionados al tema, tal es as, PULIDO(2003) presenta una investigacin acerca del clima organizacional, narra en forma gil la construccin terica del concepto de clima y cultura organizacional, establece las diferencias entre los climas saludables, inciertos y contaminados, y propone su aplicacin para la mejora de las organizaciones. Es bueno recordar que una organizacin est conformada por personas, quienes esperan que su centro laboral sea la fuente de su realizacin, de su bienestar y de su salud. El autor se interes por entender cmo las personas pueden lograr su realizacin personal y bienestar a travs del

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trabajo: el trabajo no hace dao, lo que daa es la actitud negativa que se pueda asumir hacia l. Una de sus conclusiones es, los climas organizacionales contaminados, al generar en los trabajadores elevados niveles de estrs, descontento, frustracin de expectativas, y relaciones personales poco satisfactorias con el jefe, insatisfaccin laboral que impactan directamente en su eficiencia, restando productividad al trabajador. As mismo, encuentra una serie de elementos que dificultan la convivencia y la interaccin del trabajador con sus pares. El aporte cientfico de ste autor radica en proponer una prueba validada cientficamente (prueba de clima organizacional de Pulido) y la posibilidad de extrapolar los datos hacia una explicacin de carcter organizacional desde el mbito de la psicologa de la salud. Por otro lado PALMA(2000), plantea que un modelo de diagnstico desde la perspectiva de la psicologa organizacional debe considerar las condiciones laborales que se ofrecen para propiciar el rendimiento de quienes conforman la organizacin, procesos psicolgicos del individuo y del grupo inherentes al cumplimiento de tareas y resultados organizacionales como la productividad, cultura y satisfaccin laboral.

ENTORNO LABORAL

Condiciones laborales

Procesos psicolgicos Individuo, grupo sistema

Resultados Organizacionales

Fuente: Variables de diagnstico Organizacional PALMA (2000)

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En tal sentido, considerar un diagnstico organizacional implica tener en cuenta que se trata de un proceso de codiagnstico, que requiere pericia en el conocimiento de procesos metodolgica. Se trata entonces, de asegurar la productividad en las empresas sin renunciar a un desarrollo paralelo de la persona y de la institucin; en esta consideracin, no slo se busca la rentabilidad empresarial sino culturas fuertes que permitan un involucramiento en la tarea, logro de metas comunes y niveles de satisfaccin en clientes, empleadores y trabajadores que retroalimenten positivamente los esfuerzos y aseguren mejores estndares de calidad de vida. El estudio del clima organizacional tiene su sustento en el anlisis de los elementos del sistema social que interactan con la actividad productiva y las legtimas aspiraciones sociales de calidad de vida que ofrezca posibilidades de bienestar personal y social. Los resultados encontrados confirman las inquietudes con respecto a una percepcin mayoritaria de que el clima laboral favorable es relativo y son consistentes con las estadsticas de la OIT, INEI y Ministerio de Trabajo acerca del deterioro de las relaciones laborales. As mismo MARTINEZ (1989), para su investigacin utiliz el mtodo descriptivo comparativo, en la cual compar la satisfaccin laboral entre las enfermeras de ambas instituciones, llegando a una de las conclusiones de que los factores que determinan la insatisfaccin laboral de las enfermeras generales de los servicios de medicina, ciruga y traumatologa de los Centros Hospitalarios en estudio son los factores extrnsecos: supervisin, salario y medio ambiente, ste ltimo involucra: ventilacin, limpieza, materiales y ausencia de servicios higinicos para el personal, en la mayora de los ambientes. Los resultados encontrados, al comparar la satisfaccin laboral entre enfermeras de ambas instituciones se tiene: En el Hospital El Carmen 19 psicosociales de la organizacin, y prctica profesional en acciones y decisiones con base terica y

el 56% de las enfermeras experimentan insatisfaccin laboral, el 44% restantes experimentan satisfaccin laboral. Mientras que en el Hospital D.A.C., el 83% de las enfermeras experimentan insatisfaccin laboral al realizar su ejercicio profesional y el 17% restantes experimentan satisfaccin laboral. 2.2. TEORA CIENTFICA QUE SUSTENTA LA INVESTIGACIN El presente trabajo de investigacin se basa en la siguiente teora: 2.2.1. PLANEAMIENTO ESTRATGICO EDUCATIVO Segn (FARRO; 2001, p. 65-67)El nuevo paradigma de Planeamiento y Gestin de la Calidad Educativa, como sistema estructurado de la administracin moderna, es un modelo que comprende herramientas un conjunto que de principios, irse ideas, y tcnicas y deben asimilando aplicando

progresivamente. Implica un esfuerzo participativo, referido no solo al establecimiento de los objetivos y el diseo de la estrategia sino, tambin, a la ejecucin y evaluacin de sta ltima. Ello significa que la administracin estratgica fijara marcos de referencia dentro de los cuales se deber proceder a la delegacin de decisiones. De otra forma resultara contradictorio- si no frustrante- que haya una amplia participacin al momento de planificar, pero una gran centralizacin a la hora de ejecutar. La administracin estratgica implica tener conciencia del cambio y comprensin de lo vital. La calidad no puede ser slo el resultado de buenos propsitos. Es indispensable una organizacin que logre transformar esa voluntad en hechos concretos. La calidad es trabajo de todos; sin embargo, sin una organizacin adecuada se convierte en trabajo de nadie. Por tanto, es preciso que en la organizacin exista un sistema de 20

planeamiento y gestin, con un equipo directo que lo coordine y realice el seguimiento correspondiente. Kaisn en japons, significa mejoramiento continuo en la vida personal, familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de trabajo, Kaisen significa un mejoramiento continuo que involucra a gerentes y trabajadores por igual. Kaisn genera un pensamiento centrado en el proceso, ya que los procesos deben ser mejorados si queremos obtener mejores resultados. Adems, Kaisn est orientado a las personas y dirigido a los esfuerzos de las mismas. Se dice que Japn es una sociedad orientada al proceso, en tanto que Estados Unidos es una sociedad orientada a los resultados. El Planeamiento Estratgico Educativo es un proceso mediante el cual una institucin educativa define su visin de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Es el proceso permanente, continuo y participativo de pensar y dialogar; diagnosticar, decidir, actuar y evaluar: de crear un sistema gerencial inspirado en una cultura estratgica. Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones obtiene informacin, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente, con el propsito de decidir sobre el rumbo de la institucin hacia el futuro. Es el proceso de pensar juntos que debe producir una visin compartida respecto de las estrategias que estimularn a los miembros de la organizacin a comprometerse y llevar a cabo acciones para lograr resultados educacionales especficos.

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CULES

SON

LOS

OBJETIVOS

DEL

PROCESO

DE

PLANTEAMIENTO ESTRATEGICO? Implantar una estrategia de direccin que unifique y oriente los esfuerzos hacia la calidad educativa. Disear y establecer una estructura que garantice la administracin y permanencia del propsito de la institucin educativa. Fortalecer la cultura organizacional a travs de un cambio educativo planificado hacia la calidad. Enfocar a toda la organizacin hacia los clientes; buscando satisfacer sus necesidades y expectativas. Establecer sistemas para medir el cumplimiento de los requisitos de calidad. Implantar procesos de anlisis y prevencin de problemas. Establecer sistemas de auto evaluacin, seguimiento, comunicacin y reconocimiento a los resultados de calidad educativa. El Clima Organizacional y la Satisfaccin Laboral podrn entenderse a partir de la combinacin de tres enfoques epistemolgicos de Brunet. PULIDO (2003, p. 34): Enfoque Gestltico: Enfoque centrado en la configuracin de la percepcin: el todo es diferente a la suma de sus partes . Este enfoque establece el conocimiento de las cosas tal y como existen en el mundo, a partir del cual las personas (colaboradores) van a crear un nuevo orden gracias a un proceso de integracin de pensamiento. Es decir, los individuos comprenden el mundo circundante a partir de criterios conocidos e inferencias, formndose una percepcin (cmo ven el mundo) que va a influir en su comportamiento.

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Enfoque

Funcionalista:

Segn

esta

escuela,

el

pensamiento y el comportamiento de un individuo dependen del ambiente que lo rodea y de sus diferencias individuales. As, un colaborador interacta con su medio laboral y participa en la construccin y modelamiento del clima organizacional y satisfaccin laboral. Enfoque Sistmico: Segn este enfoque, el individuo est en un ambiente que influye en l y viceversa, lo que implica una relacin compleja de co-elaboracin del clima organizacional a partir de percepciones personales y vivencias del aprendizaje de los elementos de la cultura de su organizacin. Estos enfoques ayudarn a entender los diferentes hallazgos obtenidos, para as explicar mejor el clima organizacional y satisfaccin laboral, involucrando la necesidad de una interrelacin que forman los individuos con su medio ambiente. 2.3. CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura a travs del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un perodo determinado. Engloba adems modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnologa, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refiri por mucho tiempo a una actividad producto de la interaccin de la sociedad, pero a partir de los aos ochenta, Tom Peters y Robert Waterman consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropolgico y psicosocial a las organizaciones. Este trmino fue definido por otros investigadores del tema como la interaccin de valores, actitudes y conductas compartidas por todos los miembros de una empresa u organizacin. A continuacin se citan

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diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definicin del trmino. Segn ALVARADO (2003, p. 89) La cultura organizacional comprende el conjunto de conductas, valores, normas, tradiciones (signos, smbolos, historia), costumbres, hbitos, lenguajes, esperanzas e intenciones compatibles que es propio del personal de una entidad y que distingue a un grupo o a la organizacin de otras entidades similares. ROBBINS (1994, p. 620) se refiere a un sistema de significados compartidos por parte de los miembros de una organizacin y que distingue a una organizacin de otras. GARCA (1997, p.33) definen la cultura como "... la forma caracterstica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analoga es equivalente al concepto de personalidad a escala individual..." De la comparacin y anlisis de las definiciones presentadas por los diversos autores, se infiere que todos conciben a la cultura como todo aquello que identifica a una organizacin y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional. Las organizaciones poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma.

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2.3.1. MANIFESTACIONES CARACTERSTICAS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL De acuerdo a ALVARADO (2003, p. 90) La cultura

organizacional puede evidenciarse a travs de una serie de manifestaciones, entre ellas: La autonoma individual, en la medida en que las personas actan y con consideradas individualmente o de manera personalizada o por el contrario existen relaciones corporativas, despersonalizadas o masivas. La estructura organizacional, en cuanto puede restringir o no la interaccin entre los miembros como por ejemplo las estructuras autoritarias, rgidas, verticalistas o muy burocrticas que resultan ser muy restrictivas. El sentimiento de identidad, para efectos de fortalecer la lealtad y el desarrollo institucional. Una persona no identificada con su identidad podr sacar cara por ella? Creemos que no. Las recompensas, que se proporcionan a los miembros de la entidad, si se reconoce o no el esfuerzo, si existe equidad al otorgarse, si existe aceptacin de las mismas, o por el contrario genera rencillas o resentimientos. El trabajo en equipo, es decir en equipo o por el contrario se enfatiza en el trabajo individual. Debemos diferenciar el equipo del grupo y a la vez destacar que el resultado del equipo es muy superior (holstico, sinrgico) al del grupo y ambos muy superiores a los resultados individuales por ms exitosos que estos fueran. Es decir : Equipo > grupo > individuos. La tolerancia al conflicto; es decir si en la institucin se alienta o desalientan los conflictos, dependiendo de la concepcin que se tenga sobre los mismos. Est muy bien

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estudiado y comprobado que los conflictos funcionan como elementos homeostticos para cualquier organizacin. La tolerancia al riesgo, referido a si en la institucin se aceptan los riesgos que implican los procesos decisorios o si por el contrario se utilizan estrategias de evasin de las mismas, independiente de los estilos que se adopten para tomar la decisin. El apoyo que se ofrece tanto de parte de los niveles jerrquicos superiores, como al mismo nivel. Si existen prcticas constantes de apoyo, solidaridad o por el contrario priman las actitudes egostas. 2.4. CLIMA ORGANIZACIONAL Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo, quin es, qu se merece, y qu es capaz de realizar, hacia dnde debe marchar la empresa, etc. A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones. Segn HALL (1996, p. 20) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. Un Clima Organizacional estable, es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben percatarse de que el medio forma 26

parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, slo obtendr logros a corto plazo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima organizacional. El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En resumen, es la expresin personal de la "opinin" que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento que el empleado se forma de su cercana o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo, que puede estar expresada en trminos de autonoma, estructura, recompensas, consideracin, cordialidad y apoyo, y apertura entre otras. El clima organizacional es uno de los factores estratgicos para el xito de la gestin institucional, paralelo a la organizacin formal, tan o ms importante que ella, y que influye significativamente, de manera positiva o negativa, en la realizacin de las actividades institucionales, lo constituye una serie de comportamientos y modelos conductuales demostrados por los miembros de una organizacin. A su vez ALVARADO (2003, p. 95) considera que el Clima

organizacional es una percepcin que se tiene de la organizacin y del medio ambiente laboral y consiste en el grado favorable (o de aceptacin) o desfavorable (o de rechazo) del entorno laboral para las personas que integran la organizacin.

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En general el clima organizacional, es una suma de percepciones que describe el grado de satisfaccin o no, tanto del sistema total, como de sus partes y que tienen consecuencias en la conducta laboral y por ende en la eficacia (e imagen) institucional. Adems tenemos otros conceptos, segn la posicin de Robbins(1994) citado por PULIDO (2003, p. 39). l plantea la nocin de clima organizacional y menciona que sta tiende a ser descriptiva antes que evaluativo; ya que los test de satisfaccin laboral son los que tienen esta ltima caracterstica diferenciadora. Ver el siguiente cuadro.
SATISFACCIN LABORAL CLIMA CULTURA

ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL DIFERENCIAS TERICAS Evaluacin del individuo hacia Percepcin del individuo de Sensacin compartida de la organizacin la organizacin aspectos tangibles que se expresan en comportamiento Evala las forma DIFERENCIAS METODOLGICAS valorativamente Describe los Interpretacin de los en las y de nivel de en en componentes organizacional. ms componentes culturales influyentes en comportamiento. situaciones afectan a que los ms el precisa de influyentes de la cultura

caractersticas

condiciones funcionalidad organizacin. Expresa el

la Describe a travs de sus de los la las que se tiene del clima organizacional.

percepciones la opinin Conocimiento de las

satisfaccin colaboradores organizacin. Se focaliza

miembros al sentirse parte de la cultura.

condiciones laborales y su impacto en el estado de nimo.

Fuente: Pulido (2003, p. 39)

De esta manera se afirma que todas las percepciones que se tiene de una organizacin describe el grado de satisfaccin favorable o desfavorable de

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todo el entorno laboral cuyas consecuencias se presentan en la conducta laboral de los que integran dicha organizacin y por ende en la eficacia institucional. Abordar un estudio de clima organizacional debe partir de la organizacin de los siguientes principios: Referido a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Percibido directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. Afecta el comportamiento laboral Variable interviniente entre factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Caracteriza de manera relativamente permanente a la organizacin y es distinta de cada organizacin o de cada seccin dentro de una misma empresa. Clima conjuntamente y con las estructuras, componen caractersticas un sistema organizacionales sistema humano

interdependiente altamente dinmico. Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores: Factores de liderazgo y prcticas de direccin (Tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.) Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (Sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.) Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (Sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.) Basndose en las consideraciones precedentes asume la siguiente definicin de CLIMA ORGANIZACIONAL:

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El clima organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.) PALMA (2003, p.4) Al respecto GONCALVES (2001, p.3), manifiesta que desde que este tema despertara inters de los estudiosos, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. FACTORES DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL

MIEMBROS

COMPORTAMIENTO

Figura 1
Fuente: Goncalves (2001, p.3)

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, Figura 1, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Schneider y Hall(1982) Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.

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Estos comportamientos inciden en la organizacin, y por ende, en el clima, completando el circuito, Figura 2.

ORGANIZACIN

CLIMA ORGANIZACIONAL

MIEMBROS

COMPORTAMIENTO

RETROALIMENTACIN Figura 2
Fuente: Goncalves (2001)

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico.

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Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems miembros, etc.). En base a las consideraciones precedentes podramos llegar a la siguiente definicin de Clima Organizacional: El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.) GONCALVES (2001, p. 6 ) 2.4.1. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Segn ALVARADO (2003, p.96) Los estudio orientados a medir el clima laboral postulan la existencia de algunas categoras o dimensiones que se indican en el cuadro siguiente, las mismas que explican el clima existente en una organizacin concreta y que se relacionan con propiedades propias de cada una. Es necesario precisar que dichas categoras no son nicas ni excluyentes, como tampoco existe un clima nico, o ideal, depende de las circunstancias y caractersticas propias de cada entidad. La cohesin e integracin La comunicacin La autoridad Mide bsicamente la unin en el grupo, as como la lealtad, el respeto, la cordialidad y el apoyo entre los integrantes del grupo del trabajo. En qu trminos la organizacin establece canales abiertos, francos y sinceros en todas las direcciones, es decir si hay comunicacin con todos y para todos. Referido al tipo de relaciones que el jefe establece con sus colaboradores, cual es el nivel de inters que adopta por ellos 32

La realizacin personal La moral

as como el grado de libertad que les es permitido. En qu medida la organizacin permite el logro de metas personales, as como la aplicacin de sus conocimientos, la posibilidad de ascensos, etc. Permite evidenciar estados de nimo de optimismo o pesimismo, de gano o desgano para hacer, as como las diversas manifestaciones de alegra, calidez, entusiasmo y otras emociones positivas. Referida al grado de cumplimiento de las normas, polticas, procedimientos, prcticas internas, o por el contrario existe evasin, abuso, demasiados castigos. Representa la percepcin que tienen los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones que se ven enfrentados en su quehacer diario. La medida en que la organizacin pone nfasis en la burocracia o en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. Entendida como el sentimiento de los miembros de la decisiones relacionados con su trabajo. Que tipo de supervisin reciben, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble control en el trabajo. Cul es la percepcin sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. En qu medida se utiliza ms el premio que el castigo. La medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, que se imponen diariamente en el trabajo. La percepcin acerca de la existencia de un ambiente grato de trabajo y de las buenas relaciones sociales entre pares como entre jefes y subordinados. Alude al nfasis que pone la organizacin sobre los niveles de rendimiento de sus integrantes. El sentimiento sobre la existencia de un espritu de ayuda y de apoyo mutuo, tanto de parte de los directivos como de los dems integrantes de la organizacin, sobre todo de los ms prximos. 33

La disciplina

La estructura

La

responsabilidad organizacin acerca de su autonoma en la toma de

La recompensa

El desafio

Las relaciones

Los estndares La cooperacin

Los conflictos

En que medida los integrantes de toda la organizacin, en cualquier nivel, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. El sentimiento de pertenencia a la organizacin, la sensacin de compartir los objetivos personales con las de la organizacin.

La identidad

Fuente: Alvarado (2003, p. 96)

2.5. IMPORTANCIA DE LOS VALORES Los valores son importantes para el estudio del comportamiento organizacional porque establecen las bases para comprender las actitudes y la motivacin y porque influyen en las percepciones ROBBINS (1994, p 174). La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin DENISON (1991, p. 5 ) Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y culturales. Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin ROBBINS (1994, p 173). Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversin en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que siempre sean formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta de actuacin, convirtindose en

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atributos de dignidad o perfeccin que debe tener cada elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funcin. 2.5.1. VALORES COMPARTIDOS En trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la organizacin cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en perodos de cambio. La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el individuo se identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizacin propone como beneficioso, correcto o deseable. Al proactivarse un valor se crea condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar los valores que la organizacin oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus manifestaciones conductuales. Los valores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta deseada, conforman la toma de decisiones de la organizacin, mientras que la proactivacin por su parte, conforma la capacidad real de ejecucin de esos resultados a travs de las acciones concretas de los integrantes de la organizacin (Monsalve, 1989 Monografas.com Cultura Organizacional nueva tendencia de la gerencia de recursos hacia la competitividad) Para desarrollar una verdadera cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofa global que gue la actuacin de cada uno de los miembros de la organizacin. Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces de reconocer y desarrollar sus propios valores

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basados en su capacidad de crear valor a travs de la creacin del conocimiento y su expresin. 2.6. CLIMA DE LAS RELACIONES El clima de las relaciones interpersonales e intergrupales abarca tres aspectos muy entrelazados: La cantidad y calidad de intercambio El nivel de conflicto y su manejo Los supuestos bsicos que cada uno tiene acerca de su relacin con los dems. La cantidad y calidad de intercambio a su vez comprende: El nivel de comunicacin. Dentro del comportamiento humano en materia de comunicacin pueden distinguirse dos tipos de conducta: la asertiva y la receptiva. La primera consiste en brindar informacin, ideas, argumentos, opiniones, sentimientos, deseos, etc. La segunda consiste en buscar informacin, escuchar, preguntar, indagar, etc. Una buena comunicacin requiere un adecuado equilibrio entre conducta asertiva y receptiva. El espritu de cooperacin (vs. La competencia personal, el

quintismo, etc.), o sea, en qu medida se trabaja en equipo. El ambiente de cordialidad o empata (vs. Agresividad personal). Esto incluye el apoyo emocional que las personas se brindan entre s. En las organizaciones, como en muchos rdenes de la vida, el conflicto es inevitable. An ms, cierto grado o tipo de conflicto es provechoso. Pero a partir de cierto punto el conflicto suele atentar contra la cantidad y calidad de intercambio, y minar las bases de la confianza y el respeto. Adems, es importante cmo se maneja el conflicto: si se lo reconoce abiertamente, si se lo encara positivamente, etc.

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Tanto la calidad y cantidad del intercambio como el nivel de conflicto y su manejo dependen profundamente de los supuestos bsicos que cada uno tiene acerca de su relacin con los dems. En este orden la confianza y el respeto son dos factores claves: La confianza implica ponerse en manos del otro, en mayor o menor grado. En materia de comunicacin, la confianza significa no slo confiar en la informacin que uno recibe, sino tambin confiar en el uso adecuado que los dems habrn de hacer de la informacin que uno proporciona. La confianza es la puerta de la sinceridad. El respeto entraa reconocer los conocimientos y habilidades del otro, comprender su motivacin, aceptar su estilo, respetar sus valores, etc. Los tres aspectos mencionados (la cantidad y calidad del intercambio, el nivel de conflicto y su manejo, y los supuestos bsicos que cada uno tiene acerca de su relacin con los dems) se influyen mutuamente, dando lugar a crculos viciosos o virtuosos entre los tres aspectos. Por ejemplo, el conflicto puede atentar contra la confianza, y esto a su vez deteriora la comunicacin. Pero, por otra parte, una mala comunicacin puede generar desconfianza o provocar un conflicto inesperado. (ver grfico) LAZZATI (1996, p. 5) INTERCAMBIO Comunicacin Cooperacin Cordialidad

CONFLICTO

SUPUESTOS

Positivo Negativo 37

Confianza Respeto

Fuente: Lazzati (1996, p. 5)

2.7. CONFLICTO Existen muchsimas definiciones de conflicto. Sin embargo, a pesar de los diversos significados que implica el trmino, la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en comn. Las partes deben percibir el conflicto como tal; el hecho de que exista o no un conflicto es cuestin de percepcin. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto, entonces ste no existe. Otros puntos en comn en las definiciones son la oposicin, la incompatibilidad y alguna forma de interaccin. Estos factores establecen las condiciones que determinan el punto de partida del proceso de conflictos. Tal es as que ROBBINS (1994, p. 61) define el conflicto como un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa, o est a punto de afectar de manera negativa, alguno de sus intereses. Esta definicin, describe el punto donde una interactuacin atraviesa una actividad ya iniciada y se convierte en conflicto entre las partes. Abarca toda una gama de conflictos que afectan a las personas en las organizaciones: Incompatibilidad de metas, diferencias en la interpretacin de hechos, desacuerdos a causa de expectativas conductuales y dems. Por ltimo, la definicin es lo bastante flexible como para abarcar toda una gama de grados de conflicto, desde los actos violentos y francos hasta las formas sutiles de desacuerdo. As mismo para IPAE (2004, p. 57) Conflicto es la lucha o el reclamo por obtener valores, status, poder o recursos en los cuales los objetivos de las partes son neutralizar, herir o eliminar a sus rivales.

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Para ARIZAGA (2000, p. 17). El conflicto puede conceptualizarse como la existencia de ideas, sentimientos, actitudes o intereses antagnicos que pueden entrar en choque. Los conflictos existentes en una institucin pretenden desviar en cierto modo la existencia de ideas compartidas, sentimientos, actitudes o intereses de una organizacin. Pero la respuesta a un conflicto depender de la cooperacin o asertividad de los integrantes de dicha organizacin; es por ello que toda actitud del personal, hacia su trabajo, es cuan satisfecho puede estar con el papel que desempea para que la organizacin sea eficiente y eficaz. 2.7.1. MANEJO DE CONFLICTOS Para ARIZAGA (2000, p. 36) la manera mediante la cual un conflicto se resuelve, tendr influencia sobre los resultados (constructivos o destructivos) que ste produzca y, por tanto, sobre los futuros episodios del conflicto. La respuesta a un conflicto depender de la cooperacin o asertividad. 2.7.2. NIVELES DE CONFLICTO En las organizaciones se hallan presentes cinco niveles primarios de conflicto: intrapersonal (dentro de la persona), interpersonal (entre personas), intragrupo (dentro de un grupo), intergrupos (entre grupos) e inter organizacional (entre organizaciones). Con frecuencia estos niveles de conflicto se acumulan interrelacionan, tal como se seala en la siguiente figura. HELLRIEGEL (1999, pp. 366-371) a) CONFLICTO INTRAPERSONAL

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Ocurre en el fuero interno de una persona y por lo general, consiste en alguna forma de conflicto de metas, cognoscitivo o afectivo. Se desata cuando la conducta de una persona desemboca en resultados mutuamente excluyentes. Por lo general, los resultados son tensiones y frustraciones internas. Por ejemplo, un estudiante de ltimo ao que va a graduarse tendra que decidir entre empleos que brindan retos, remuneraciones, seguridad y ubicaciones diferentes. b) CONFLICTO INTERPERSONAL Incluye a dos o ms personas que perciben que sus actitudes, conducta o metas preferidas son antagnicas. Lo mismo que los conflictos intrapersonales, muchos conflictos interpersonales se basan en cierto tipo de conflicto de funciones o ambigedad de stos. c) CONFLICTO INTRAGRUPOS Incluye choques entre algunos, o todos, los integrantes del grupo, lo que suele afectar los procedimientos y l a efectividad del grupo. Los negocios de propiedad familiar estn predispuestos en especial a conflictos intragrupos y de otros tipos graves. Tales conflictos son ms evidentes cuando el propietario-fundador se acerca a la jubilacin, se retira o muere.

d) CONFLICTO INTERGRUPOS Se refiere a la oposicin y los choques entre grupos o equipos. Ocurre con frecuencia en las relaciones sindicato-empresa, esos conflictos llegan a ser muy intensos, agotadores y costosos para los participantes. Bajo condiciones extremas de 40

competencia y conflicto las partes establecen actitudes hacia los otros caracterizadas por la desconfianza, la rigidez, el centro de atencin slo en el inters propio, la falta de voluntad de escuchar, etc. 2.7.3. ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS Segn HELLRIEGEL (1999, p. 373) Las personas manejan el conflicto interpersonal en formas diversas.

Asertivo Compulsivo Preocupacin por si mismo Evasin No asertivo Preocupacin No cooperador por los dems Compromiso Servicial Cooperador Colaboracin

Fuente: Hellriegel (1999, p. 373)

En la figura se ofrece un modelo bsico para comprender y comparar cinco estilos de manejo de conflictos interpersonales. A partir de sus ubicaciones se identifican en dos dimensiones: preocupacin por s mismo y preocupacin por los dems. El deseo de satisfacer sus propias preocupaciones depende de hasta qu grado la persona sea asertiva o no asertiva en bsqueda de las metas personales. Su deseo de satisfacer las preocupaciones por los dems depende de hasta qu grado sea cooperativo o no cooperativo. Por lo tanto, los cinco estilos de manejo del conflicto interpersonal representan diferentes combinaciones de asertividad y cooperacin. a) ESTILO DE EVASIN

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Se refiere a comportamientos no asertivos y no cooperativos. Una persona utiliza este estilo para permanecer alejada del conflicto, pasar por alto los desacuerdos, o permanecer neutral. Este enfoque refleja una aversin hacia la tensin y la frustracin y quiz incluya la decisin de dejar que el conflicto se resuelva por si mismo. b) ESTILO COMPULSIVO Se refiere a comportamientos asertivos y no cooperativos y

refleja el enfoque de ganar-perder en el conflicto interpersonal. Quienes utilizan este estilo intentan alcanzar sus propias metas sin preocuparse por los dems. El estilo compulsivo incluye aspectos de poder coercitivo y de dominio. La persona compulsiva siente que una parte tiene que ganar y la otra perder. En ocasiones este estilo ayuda a una persona a lograr metas individuales, pero al igual que la evasin, lo compulsivo tiende a dar como resultado evaluaciones desfavorables de los dems. c) ESTILO SERVICIAL Se refiere a comportamientos cooperativos y no asertivos. El servicial representara un acto desinteresado, una estrategia a largo plazo para estimular la cooperacin de otros o el sentimiento a los deseos de otros. Por lo general, los dems evalan al servicial en forma favorable, aunque tambin lo perciben como dbil y sumiso. d) ESTILO DE COLABORACIN Se refiere a los comportamientos fuertes de cooperacin y asertivos. Se trata del enfoque ganar-ganar en el manejo de conflicto interpersonal. El estilo de colaboracin representa el deseo de llevar al mximo los resultados conjuntos. La persona 42

que usa este estilo tiende a : 1) ver el conflicto como natural, til e incluso como el que conduce a una solucin ms creativa si se maneja en forma apropiada; 2) mostrar confianza y sinceridad con otros y 3) tiende a reconocer que cuando se resuelve el conflicto para satisfaccin de todos con probabilidad, se producir compromiso con la solucin. e) ESTILO DE COMPROMISO Se refiere a comportamientos a un nivel intermedio entre cooperacin y asertividad. Este estilo se basa en dar y tomar. Normalmente incluye una serie de concesiones y por lo general se emplea y tiene amplia aceptacin como un medio de resolver conflictos. 2.7.4. NEGOCIACIN proceso en el que dos o ms partes intercambian bienes y servicios y tratan de acordar una tasa de cambio (1994, p. 408) A su vez ste autor considera que al proceso de negociacin lo dividimos en cinco fases: 1) Preparacin y planeacin, 2) definicin de las reglas bsicas, 3) aclaracin y justificacin, 4) negociacin y solucin de problemas, y implantacin ROBBINS (1994, p. 410). 5) conclusin e ROBBINS

2.8. LIDERAZGO El liderazgo, siendo un tema antiguo no ha perdido vigencia, por el

contrario cada da adquiere mayor importancia en los diversos campos de la actividad humana. En el campo de la educacin cobra una gran relevancia, especialmente en el plano pedaggico por lo trascendente que 43

significa para una sociedad la formacin de lderes estudiantiles y juveniles. 2.8.1. UN LDER SIN VISIN NO ES MAS QUE UN JEFE Segn ARIZAGA (2000, p. 130) Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; para el lder un privilegio de servicio. El jefe ordena: aqu mando YO, el lder dice: Aqu sirvo YO, el jefe empuja al grupo y el lder va al frente comprometiendo con sus acciones. El jefe existe por la autoridad; el lder por la buena voluntad. El jefe cree que es suficiente una investidura de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto el pequeo planeta sobre el que impera. El lder no necesita exhibir ante sus sbditos credenciales de legtima autoridad; su empeo generoso, su dinamismo mgico y su actitud de entrega, son las mejores cartas con que los seguidores se enteran de que tiene una autoridad que no necesita imponerse. La autoridad del jefe impone; la autoridad del lder subyuga y enamora. El jefe inspira miedo, se le teme, se le sonre de frente y se le critica de espaldas; tal vez se le odia en secreto; el lder inspira confianza, inyecta entusiasmo, da poder a su gente, fortalece al grupo con su presencia; si temes a tu superior, es que tu superior es un jefe: si lo amas , es un lder.

2.9. VISION DE LA ORGANIZACIN Tal como manifiesta ROBBINS (1994; p. 344) una visin comprende una imagineria clara e irresistible que ofrece una manera nueva de mejorar, que reconoce y aprovecha las tradiciones y entrelaza las acciones que las personas pueden emprender para realizar un cambio. La visin nutre las 44

emociones y energa de las personas. Cuando esta bien articulada, genera el entusiasmo que la gente siente por los encuentros deportivos y otras actividades del tiempo libre y lleva al trabajo esta energa y dedicacin. 2.9.1. CUALIDADES DE UNA VISIN Las propiedades fundamentales de una visin son posibilidades de inspiracin contada en los valores, asequible, ricamente imaginables y articuladas. Las visiones deben poder crear posibilidades que inspiren, sean nicos y ofrezcan un orden nuevo que distinga a la organizacin. Es probable que una visin fracase sino prev una idea del futuro clara y ostensiblemente mejor para la organizacin y sus miembros. Las visiones deseables concuerdan con los tiempos y las circunstancias y reflejan la exclusividad de la organizacin. Los integrantes de la empresa deben creer que la visin es alcanzable. Deben percibirla como un reto, pero uno factible. Las visiones que estn bien articuladas y tienen una imaginera poderosa se captan y aceptan ms fcilmente. 2.9.2. VISIN COMPARTIDA: Respecto a este tema tenemos algunas definiciones, tales como: una visin compartida es la respuesta a la pregunta: Qu deseamos crear? As como la visiones personales son imgenes que la gente lleva en la cabeza y el corazn, las visiones compartidas son imgenes que lleva la gente de una organizacin. Crea una sensacin de vnculo comn que impregna la institucin y brinda coherencia a actividades dispares SENGE (1998, p. 260). As mismo manifiesta que Con una visin compartida, tenemos ms propensin a exponer nuestro modo de pensar a renunciar a 45

perspectivas arraigadas y a reconocer los defectos de una persona o una organizacin SENGE (1998, p.265). 2.10. PLANTEAMIENTO ESTRATGICO Segn LAZZATI (1996, p. 2) manifiesta que el proceso de planeamiento estratgico abarca tres fases fundamentales: 1) El anlisis estratgico :comprende El anlisis externo (macro entorno, ramo de actividad, competencia, clientes y dems actores externos). Este anlisis puede dar lugar a la formulacin de ciertas hiptesis o supuestos claves acerca de acontecimientos futuros, as como a la consideracin de escenarios alternativos. El anlisis interno, que parte de una evaluacin del desempeo de la organizacin, pero que adems debe incluir cierta evaluacin del potencial, habida cuenta de las proyecciones futuras. Una sntesis del anlisis interno y el externo , habitualmente expresada en trminos de oportunidades y amenazas del entorno y de fuerzas y debilidades de la organizacin. 2) La elaboracin de la estrategia , consiste en definir los elementos de la estrategia (misin, visin, valores, objetivos, metas y estrategias). La idea central es plasmar las definiciones estratgicas a partir del anlisis estratgico, de manera de aprovechar al mximo las oportunidades y protegerse contra las amenazas, teniendo en cuenta las propias fuerzas y debilidades. En otras palabras, se trata de disear la mejor insercin de la organizacin o sistema dentro del entorno o microsistema. 3) El plan de implementacin de la estrategia nos lleva a los procesos siguientes: 46

 El alineamiento de la organizacin con la estrategia, vale decir, la administracin del cambio organizacional a partir de la estrategia. La adopcin de los dems medidas pertinentes en la administracin del negocio: administracin de los recursos humanos, administracin de la informacin y planteamiento y control de las operaciones. PLANTEAMIENTO ESTRATGICO Entorno
Anlisis externo Elaboracin de la estrategia Anlisis interno Plan de implementacin

Alineamiento de la organizacin Administracin del negocio

Fuente: Lazzati (1996, p. 2)

2.10.1. ESTRATEGIA Y PLANIFICACIN Segn GONZLEZ (2003, p. 214) estrategia viene a representar una manera de identificar el futuro a largo plazo de una organizacin (en este caso, la escuela). Ese futuro, podr marcar la direccin a seguir por ella. Siguiendo a Hardy (1994), citado por GONZLEZ (2003, p. 215) la estrategia de una organizacin puede considerarse bsicamente, bien como algo planificado o bien como algo en realizacin. Ello tiene precisamente correspondencia con dos enfoques bsicos desde los que ha sido operada la

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conceptuacin de esta nocin: la estrategia como plan de accin y la estrategia como patrn de accin. La estrategia hace referencia a los medios a travs de los cuales la organizacin alcanza sus objetivos y, en ltimo trmino, cumple dicha misin: particularmente, recursos y acciones llevadas a cabo con ellos. La estrategia ha de ser determinante del comportamiento de la organizacin y los logros que se deriven del mismo. A fin de cuentas, es la que hace factible el cumplimiento de los objetivos y la realizacin de la misin. BOBADILLA (1997; p. 192) cita a ANDREWS que combina las ideas de DRUCKER y CHANDLER en su definicin de estrategia: Estrategia es el patrn de los objetivos, propsitos o metas y las polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que definan en que clase de negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser. Es un modo de expresar un concepto persistente de la empresa en un mundo de evolucin, con el fin de excluir algunas nuevas actividades posibles y sugerir la entrada de otras. 2.11. SATISFACCION LABORAL Otro de los temas ms importantes a considerarse en la presente investigacin es la satisfaccin laboral, en la cual BOBADILLA; (1997, p. 290) define que Satisfaccin es el grado de adecuacin a las demandas de los individuos segn la valoracin percibida por ellos mismos. A su vez ROBBINS (1994, p. 78) define la satisfaccin laboral como la actitud general de una persona hacia su trabajo. El empleo de una persona consiste en algo ms que las actividades evidentes de manejar papeles, atender clientes o manejar un camin. Los empleos requieren 48

interacciones con compaeros y jefes, seguir los estndares y las polticas de la organizacin, cumplir con las normas de rendimiento, vivir en condiciones laborales que suelen distar de lo ideal, y otros elementos ms. El inters de los administradores por la satisfaccin gira entorno a sus efectos para el rendimiento de los empleados. Los investigadores han reconocido este inters y, por ello, existen infinidad de estudios diseados para determinar las repercusiones que la satisfaccin laboral produce en la productividad, el ausentismo y la rotacin de los empleados. Veamos como estn nuestros conocimientos. ROBBINS (1994, pp. 190-192)

2.11.1. SATISFACCIN Y PRODUCTIVIDAD: Uno de los grandes mitos que tienen los administradores es que cuanto ms contento est el trabajador, tanto ms producir. Las investigaciones indican que las emociones positivas no causan productividad. Es ms probable que la productividad conduzca a la satisfaccin. La administracin quiz tenga que hacer cosas concretas para aumentar la productividad y separar las cosas que mejoran la satisfaccin, y estas cosas quiz no estn tan relacionadas. Otro punto de inters para el tema de la satisfaccin-

productividad es la direccin de la causalidad. La mayor parte de los estudios de la relacin partan de diseos que no pudieron demostrar la causa y el efecto. Los estudiosos que han controlado esta posibilidad indican que la conclusin ms vlida es que la productividad conduce a la satisfaccin y no a la inversa.

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Si se realiza un buen trabajo, se obtendr una sensacin intrnseca de bienestar. Adems, en el supuesto de que la organizacin recompense la productividad, la persona con mucha productividad obtendr ms reconocimiento verbal, as como mayor sueldo y probabilidad de ascenso. A su vez, estas recompensas incrementan el grado de satisfaccin laboral. 2.11.2. SATISFACCIN Y AUSENTISMO: La relacin entre satisfaccin y ausentismo tiene consistencia negativa, aunque la correlacin por lo general es moderada. Aunque resulte lgico suponer que los empleados insatisfechos tienden ms a faltar al trabajo, existen otros factores que tienen consecuencias en la relacin y reducen el coeficiente de correlacin. Por ejemplo, las organizaciones que ofrecen a la ligera la prestacin del permiso de enfermedad estn fomentando que sus empleados (inclusive los muy satisfechos) se tomen algunos das. Suponiendo que sus intereses son muy variados, es posible que Ud. Que su trabajo es satisfactorio pero, no obstante, se tome tres das para tomar el sol en alguna playa o para ver la serie mundial en televisin si ello no implica sancin alguna. Como en el caso de la productividad, hay factores externos que pueden reducir la correlacin. Estos resultados corresponden al supuesto de que la satisfaccin guarda una correlacin negativa con el ausentismo.

2.11.3. LA SATISFACCIN Y LA ROTACIN: La satisfaccin tambin guarda una relacin negativa con la rotacin, pero esta es ms fuerte que la correspondiente al ausentismo. Sin embargo, tambin en este caso, existen otros factores (como las condiciones del mercado de trabajo, las 50

expectativas en cuanto a otras oportunidades laborales y la antigedad en la organizacin) que limitan mucho la decisin de abandonar el presente empleo. Las evidencias indican que una importante variable moderadora para la relacin entre satisfaccin y rotacin es de rendimiento del empleado. 2.12. CMO MANIFIESTAN INSATISFACCIN LOS EMPLEADOS? Antes de concluir el tema de la satisfaccin laboral, se har una ltima aclaracin: Los empleados manifiestan su insatisfaccin de diferentes maneras. Por ejemplo, en lugar de renunciar, los empleados podran quejarse, insubordinarse, robar bienes de la organizacin o evadir parte de sus responsabilidades laborales. Estos se definen as: Abandono: La insatisfaccin expresada por medio de una conducta dirigida a salir de la organizacin. Expresin: La insatisfaccin expresada por medio de intentos activos y constructivos por mejorar la situacin Lealtad: La insatisfaccin expresada por medio de una espera pasiva para que mejore la situacin Negligencia: La insatisfaccin expresada permitiendo que la situacin empeore. La conducta en cuanto al abandono y negligencia abarca las variables del rendimiento: productividad, ausentismo y rotacin. Sin embargo, este

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modelo amplia la respuesta de los empleados e inclusive expresin y lealtad: conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir una situacin laboral satisfactoria. Ayuda a comprender situaciones, como las que se presentan, en ocasiones, en el caso de trabajadores sindicalizados, donde la escasa satisfaccin laboral va unida a una baja rotacin. Con frecuencia, los trabajadores sindicalizados manifiestan su insatisfaccin por medio de procedimientos de queja o negociaciones contractuales formales. Estos mecanismos de expresin permiten a los sindicalizados seguir en su empleo, al tiempo que se convencen de que estn actuando para mejorar la situacin. 2.13. IMPORTANCIA DE LA SATISFACCION LABORAL La importancia que tiene la satisfaccin laboral es obvia. Los administradores tienen, cuando menos, tres motivos para interesarse por el grado de satisfaccin laboral existente en sus organizaciones. (1) Existen muchas evidencias de que los empleados insatisfechos faltan a trabajar con ms frecuencia y suelen renunciar ms. (2) Se ha demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y viven ms aos. (3) La satisfaccin laboral se refleja en la vida particular del empleado. ROBBINS (1994, p. 196). 2.14. LA SATISFACCION EN EL TRABAJO Para muchos autores, la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral para lograr sta. Para otros, es una expresin de una necesidad que puede o no ser satisfecha. Mediante el estudio de la satisfaccin, los directivos de la empresa podrn saber los efectos que producen las polticas, normas, procedimientos y disposiciones generales de la organizacin en el personal. As se podrn mantener, suprimir, corregir o reforzar las 52

polticas de la empresa, segn sean los resultados que ellas estn obteniendo. La eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organizacin. Existiendo insatisfaccin en el trabajo, estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones sndicopatronales. TELLO (2006, p. 136). 2.14.1. ENFOQUES SOBRE SATISFACCIN EN EL TRABAJO Un primer enfoque, plantea que la satisfaccin en el trabajo est en funcin de las discrepancias percibidas por el individuo entre lo que l cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como producto y gratificacin. Un segundo enfoque tcnico, plantea que la satisfaccin en el trabajo es producto de la comparacin entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada equidad plantea tambin que esta satisfaccin o insatisfaccin es un concepto relativo y depende de las comparaciones que haga el individuo en trminos de aporte y los resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo. Por ltimo, la teora de los dos factores plantea que existen dos tipos de factores motivacionales; un primer grupo, extrnsecos al trabajo mismo, denominados de higiene o mantencin, entre los que podrn enumerarse: el tipo de supervisin, las remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones fsicas de trabajo y un segundo grupo, intrnsecos al trabajo, denominados motivadores , entre los que se distinguen: posibilidades de logro personal, promocin, reconocimiento y trabajo interesante. Los primeros son factores que producen 53

efectos negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su satisfaccin no asegura que el trabajador modifique su comportamiento. Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo que la satisfaccin en el trabajo nos muestra las discrepancias entre lo que un individuo espera obtener en su trabajo en relacin a los que invierten en l y los miembros de su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene l, con comparacin a los compaeros, siendo diferentes las actitudes si se trata de factores extrnsecos o intrnsecos al trabajo mismo. TELLO (2006; pp. 136-137) 2.15. DELIMITACIN DE FUNCIONES Por razones didcticas se ha venido clasificando las actividades de la empresa en administrativas y operativas, reduciendo as las seis funciones clsicas establecidas por Fayol. Al margen d cualquier clasificacin, la empresa educativa cumple todas o la mayora de las siguientes funciones, adecuadas obviamente a su naturaleza. Planeamiento para diagnosticar y priorizar problemas, fijar objetivos y metas, desarrollar estrategias, programar, presupuestar, formular polticas, etc. Organizacin al delinear la estructura, definir las relaciones, efectuar la descripcin y especificacin de puestos, etc. Direccin mediante decisiones , ordenes, delegacin, motivacin, comunicacin, liderazgo, innovacin, etc.

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 Control de produccin, de personal, de costos, de presupuestos, auditorias operativa, financiera, de sistemas. Investigacin y desarrollo orientado a disear, poner a prueba y generalizar la aplicacin de nuevos productos o servicios. Produccin u operacin en s, que en el caso de la educacin est referidas a todas las actividades pedaggicas o acadmicas que en su conjunto permiten llevar a cabo el proceso de enseanza aprendizaje. Mercadotecnia a travs de la cual se determina y estudia a nuestros usuarios (investigacin de mercados), promociona los servicios (publicidad) y transfiere el servicio (ventas). Financieras dedicadas al manejo econmico, tales como las inversiones, crditos y cobranzas, seguros, flujos de caja, pagos, emprstitos, etc. Logstica para realizar las compras, los almacenes, los transportes y el mantenimiento. Seguridad para cautelar la integridad de la planta fsica, del personal, de la informacin, de los recursos fsicos y materiales, etc. Relaciones, tanto externas con el pblico (RR.PP.), con entes estatales, comunales, actividades comunitarias; como internas a travs de reuniones de coordinacin (de juntas de propietarios, de accionistas, de docentes) de directorio, etc. Las relaciones de consultora: legales, tcnicas, financieras, tributarias y auditoras.

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 Personal:

seleccin,

capacitacin control de

desarrollo, asistencia,

evaluacin, beneficios y

remuneraciones,

registro,

relaciones laborales. Control de calidad, funcin indispensable en todo proceso y que en el caso de la educacin esta totalmente ausente. ALVARADO (2003, pp. 23-24) 2.16. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN Una estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan estructura formalmente las tareas en el trabajo. Hay seis elementos de su organizacin: cadena de Especializacin tramo de laboral, control, bsicos que deben abordar los administradores cuando disean la departamentalizacin, p.425). POR QU DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS? EL MODELO MECANICISTA EL MODELO ORGNICO mandos,

centralizacin y descentralizacin y formalizacin ROBBINS (1994,

Mucha especializacin Departamentalizacin rgida Cadena de mandos clara Tramos de control estrechos Centralizacin Mucha formalizacin
Fuente: ROBBINS (1994, p.425)

Equipos multifuncionales Equipos de jerarquas variadas Trnsito libre de la informacin Tramos de control amplios Descentralizacin Poca formalizacin

2.17. LA COMUNICACIN ORGANIZATIVA 56

Cualquier organizacin puede concebirse, en particular, como un sistema de procesamiento de la informacin, donde sta fluye a lo largo y ancho d su estructura afectando a todos sus elementos. Segn GONZLEZ (2003, p. 109) La expresin comunicacin organizativa no indica otra cosa que la contextualizacin de la comunicacin interpersonal dentro de un orden organizado, representado aqu por el centro escolar. Y dado que este tipo de entidad organizada e institucionalizada no puede entenderse al margen de su interaccin con el entorno, la denominacin puede hacerse extensible a la comunicacin entre el centro escolar (y cualquiera de sus miembros o unidades) y el ambiente externo (y cualquiera de sus individuos, grupos o entidades) con el que establece algn tipo de relacin significativa 2.17.1. LAS REDES DE COMUNICACIN GONZLEZ (2003, pp. 114-115) La comunicacin organizativa tiende a adoptar la forma de redes. En cierto sentido las redes de comunicacin seran como los canales fluviales, las vas ferroviarias, las carreteras, o las lneas telefnicas en un territorio determinado. Sin embargo, a diferencia de stas, las redes de comunicacin organizativa son ms difciles de identificar porque tienen entidad fsica o material. Su naturaleza es ideacional y conductual, es decir, consiste en significados y comportamientos sociales de carcter dinmico. Con todo, la existencia de estas redes se hace visible cuando las personas tienden a seguir a lo largo del tiempo unas pautas habituales de comunicacin interpersonal. As, puede afirmarse que una red es un patrn de interaccin comunicativa entre miembros de un centro escolar que ha llegado a regularizarse o est normalizado. Esta definicin nos lleva a confirmar que, en muchos sentidos, una red de comunicacin es equivalente a una estructura 57

organizativa. Toda estructura delimita una serie de posiciones y cada posicin se conecta con otros de una determinada manera segn la flexibilidad y restricciones que conlleva esa relacin (quin puede hablar a quin, sobre qu temas y a travs de que medio, qu secuencia seguir para que cada uno tenga acceso a los dems, etc.) 2.17.2. FUNCIONES DE LA COMUNICACIN Segn ROBBINS (1994; p. 284) La comunicacin cumple cuatro funciones principales en un grupo u organizacin: control, motivacin, expresin emocional e informacin. La comunicacin sirve para controlar de varias maneras la conducta de los miembros. Las organizaciones tienen jerarquas de autoridad y lineamientos formales que se requiere que los empleados sigan. Por ejemplo, cuando se pide a los empleados comuniquen cualquier inconformidad laboral a su jefe inmediato, que se peguen a la descripcin de su puesto o que obedezcan las normas de la compaa, la comunicacin realiza una funcin de control. Pero la comunicacin informal tambin controla el comportamiento. Cuando en un grupo se molesta y hostiga a un integrante que es muy productivo (y que hace ver a los dems), se estn comunicando informalmente con ese integrante y estn controlando su conducta. La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo que hay que hacer, qu tan bien lo estn haciendo y qu puede hacerse para mejorar el desempeo, si no es el ptimoEl establecimiento de metas especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento de una conducta deseada estimulan la motivacin y requieren comunicacin.

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Para muchos empleados, su grupo de trabajo es una fuente principal de trato social. La comunicacin que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el que los miembros manifiestan sus frustraciones y sentimientos de satisfaccin. Por tanto, la comunicacin proporciona un escape para la expresin emocional de sentimientos y de satisfaccin de necesidades sociales. La ltima funcin de la comunicacin es la que facilita la toma de decisiones. Ofrece la informacin que individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas. Ninguna de estas funciones ha de considerarse ms importante que las otras. Para que los grupos tengan un buen desempeo, deben ejercer alguna forma de control sobre sus integrantes, adems de que deben ofrecer estmulos para trabajar, medios para la expresin de emociones y opciones de toma de decisiones 2.17.3. RIQUEZA DE INFORMACIN EN LOS CANALES DE COMUNICACIN
Informes formales, boletines Discursos grabados Grupos de discusin en lnea Discursos en vivo Videos conferencias

Canal con poca riqueza

Canal rico

Memoran dums, cartas

Correo electrnico

Correo de voz

Conversacio nes telefnicas

Conversa ciones en persona

2.18. RECOMPENSAS

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En un sentido genrico, la palabra recompensas se emplea para hacer referencia tanto a los premios como a los castigos. Desde un punto de vista psicolgico, una persona puede sentirse castigada no slo por una medida penalizante, sino tambin por la omisin de un premio, o inclusive por el logro de un premio inferior al esperado. La recompensa se basa a la evaluacin del desempeo y potencial. Reconoce dos objetivos principales: compensar a la gente por su contribucin a la organizacin y provocar su motivacin extrnseca. La recompensa puede ser monetaria o no monetaria. Las estrategias para provocar motivacin extrnseca (que no son excluyentes) comprenden: La promocin La remuneracin, especialmente la variable Otros medios no monetarios, como pueden ser reconocimientos formales (por ejemplo, la declaracin del mejor empleado del mes). La remuneracin variable generalmente es una funcin de los resultados logrados. Estos resultados pueden ser los de la organizacin tomada en conjunto, los del grupo, los del individuo (las alternativas no son excluyentes). El rgimen de recompensas depende no slo de las polticas y

procedimientos de administracin de los recursos humanos, sino tambin de muchos otros aspectos de la administracin: decisiones de estructura organizativa, caractersticas del sistema de informacin, estilo de liderazgo del jefe, reacciones del resto de la gente, etc. (ver grfico) LAZZATI (1996, p. 8)

RECOMPENSAS 60

PREMIOS PROMOCIN

CASTIGOS

OTROS MEDIOS

S/.

Fuente: Lazzati ( 1996, p. 8)

2.18.1. IMPORTANCIA DE LAS RECOMPENSAS EQUITATIVAS KEITH (1991, p. 207) La secuencia es que un mejor desempeo por lo general produce mayores recompensas econmicas, sociolgicas y psicolgicas. Si se consideran estas recompensas como justas y equitativas, entonces se desarrolla una mayor satisfaccin, porque los empleados sienten que reciben recompensas en proporcin a su desempeo. En cambio, si se consideran las recompensas inadecuadas para el nivel de desempeo, tiende a surgir la insatisfaccin. En todo caso, el nivel de satisfaccin que se tenga produce un mayor o menor compromiso, lo cual, a su vez afecta el esfuerzo y finalmente al desempeo. El resultado es un ciclo de desempeo-satisfaccin-esfuerzo que opera continuamente (ver grfico)

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Desempeo

Recompensa

Repercusin de equidad de las recompensas

Satisfaccin o insatisfaccin

Econmicos Sociolgicos Psicolgicos

Justos Injustos

Esfuerzo

Mayor o menor Compromiso

Fuente: Keith (1991, p. 207)

2.19. TOMA DE DECISIONES Uno de los factores influyentes en el clima organizacional es la toma de decisiones, lo cual implica: tener bien claro los objetivos, valores y principios que persigue la institucin, los conflictos existentes y sus consecuencias positivas o negativas, la flexibilidad en nuestros pensamientos, etc. Se deben tener en cuenta estas pautas para tomar acertadas decisiones. La toma de decisiones es uno de los temas importantes que se tiene que tener en cuenta, por lo que se ha encontrado algunas definiciones, tal es as Martn manifiesta que Para tomar la decisin que mejor se adecue a la situacin, se deben seguir las siguientes fases: Definir la decisin Fijar criterios Ordenar los criterios Desarrollar alternativas Comparar las alternativas con los criterios Evaluar consecuencias adversas

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 Preguntas para la toma de decisiones MARTIN (1984, p. 88) Adems para ARIZAGA (2000, p. 81). Tomar decisiones implica: 1. Tener claro siempre nuestros objetivos generales y especficos personales y colectivos. 2. Conocer el hecho (conflicto) 3. medir las consecuencias del conflicto o problema: positivas y negativas; individuales y colectivas. 4. Confrontarlos con los valores y principios 5. Tomar la decisin correcta 6. Ejecutarlas 7. Evaluar consecuencias Estos pasos no necesariamente actan uno detrs de otro; sino que interactan. Debemos poner en ejercicio permanente stas pautas para tomar acertados decisiones, siendo flexibles en nuestros pensamientos, tomando en cuenta que: Una buena decisin para una situacin; puede no serlo para otra. 2.19.1. TOMA DE DECISIONES EN LOS GRUPOS Teniendo en cuenta que en toda organizacin, no toda toma de decisin es individual, sino que tambin las decisiones son grupales, las cuales tienen ventajas y desventajas, al respecto Robbins manifiesta que preferibles En las organizaciones se toman muchas decisiones en grupos, pero quiere decir que son estas decisiones a las que toman los individuos solos? Comencemos con un examen de las ventajas y desventajas de los grupos. Ventajas: Los grupos generan: Informacin y conocimientos ms complejos 63

Aumentan la diversidad de puntos de vista Toman decisiones de ms calidad Favorecen la aceptacin de una solucin

Desventajas: Consumen tiempo Presiones para informarse Ser dominadas por unos cuantos Ambigedad de la responsabilidad ROBBINS

(1994;p. 240) 2.20. ACTITUDES Son las actitudes positivas, esas disposiciones permanentes de nimo para obrar en consonancia con los grandes convicciones de lo que es bueno, mejor y ptimo, las que nos permiten descubrir los valores MORA (1995, p. 1). Son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos. Manifiestan la opinin de quin habla acerca de algo. Si digo que me gusta mi trabajo, expreso mi actitud haca mi trabajo. ROBBINS (1994, p. 73). 2.21. EMOCIONES Son sentimiento intensos que se dirigen a algo o alguien no son un rasgo, sino una reaccin a un objeto y son especficos de este las emociones se convierten en estados de nimo cuando dejan de centrarse en el objeto de contexto. ROBBINS (1994; p. 106). qu valores posee una persona. Las actitudes son las demostraciones tangibles de

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Trabajo emocional Situacin en la que un empleado expresa emociones adecuados para la organizacin durante el trato entre personas ROBBINS (1994; p. 106) 2.22. PERSONALIDAD Segn ROBBINS (1994, P. 99) La personalidad es la suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los dems. Los determinantes de la personalidad son: La herencia: comprende aquellos factores que estn determinados en la concepcin. La teora hereditaria afirma que la explicacin definitiva de la personalidad del individuo se encuentra en la estructura molecular de los genes situados en los cromosomas. Ambiente: entre los factores que ejercen presin en la formacin de nuestra personalidad estn en la cultura en la que crecemos, nuestros primeros condicionamientos, las normas de nuestra familia, amigos y grupos sociales y otras influencias que experimentamos. Estos factores ambientales juegan un papel sustancial en el moldeamiento de nuestra personalidad. Situacin: influye en el efecto que tienen la herencia y el ambiente en la personalidad. La personalidad de un individuo es en general estable y congruente, pero cambia con las situaciones. Las exigencias de las distintas situaciones despiertan aspectos diversos de la personalidad. 2.23. RELACIONES HUMANAS Las relaciones humanas son la base de toda relacin, en ella la comunicacin facilita el conocerse y conocer a los dems. Desde que aparece el hombre en la tierra, siente la necesidad de vivir en grupos, para ello tiene que comunicarse e interactuar con los dems miembros del grupo. Necesita desarrollar una interrelacin e intercomunicacin como un hecho natural y propio de los seres humanos. En este proceso, el hombre desarrolla su vida fsica y afectiva, 65

hacindose ms humano a travs de la socializacin y el conocimiento recproco. Segn SALAS (1997, p. 21) define a las relaciones humanas como: El conjunto diverso de relaciones y contactos que se establecen constantemente entre las personas como parte de su vida en sociedad. 2.24. SISTEMAS DE CONTROL DE RECURSOS HUMANOS 2.24.1. CONTROL Segn FLORES (1999, p. 75) control es una funcin administrativa de gran importancia que realiza el director con el objeto de medir, comparar y corregir el desempeo de docentes y administrativos, en relacin al logro de objetivos y metas contenidos en los planes del aula y del plantel. 2.24.2. IMPORTANCIA DEL SISTEMA DE CONTROL Mediante el control el director o jefe inmediato se informa de la naturaleza de las actividades que realizan tanto el docente como el administrativo, en cumplimiento de sus responsabilidades; as como identificar errores e introducir medidas rectificatorias. 2.24.3. FINALIDAD DEL SISTEMA DE CONTROL La finalidad es asegurar que los resultados de las operaciones se ajustan a los objetivos establecidos. La esencia del control radica en la determinacin que si la actividad controlada est o no alcanzando las metas deseadas.

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2.25. FACTORES CLAVES DEL XITO DE LA GESTIN Segn FARRO (2001, pp. 99-100) se ve claramente que la efectividad es el resultado del logro de la eficacia y la eficiencia. Aparece la eficacia situada entre el cliente y el producto, lo cual obedece a su definicin general como la relacin entre el producto y el grado de satisfaccin del cliente. Por otro lado, la eficiencia se sita entre los recursos y su grado de aprovechamiento de los procesos. Situada entre la eficacia y la eficiencia, aparece la productividad, la cual establece una relacin entre la eficacia y la eficiencia. Igualmente, en la figura, se aprecia que entre la efectividad y la productividad existe una relacin biunvoca en el sentido de que ambas se derivan, aunque de manera diferente, del logro de la eficacia y la eficiencia. RETROALIMENTACIN

RECURSOS

PROCESO

PRODUCTO

CLIENTE

EFICIENCIA

PRODUCTIVIDAD

EFICACIA

EFECTIVIDAD Fuente: Farro (2001; pp. 99-100)

EFICACIA (resultados, calidad, satisfaccin del cliente, de impacto) EFICIENCIA (actividad, uso de capacidad, cumplimiento de programacin, etc.)

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2.26. HIPTESIS: Existe un alto nivel de correlacin entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral en las Instituciones Educativas Pblicas y Privadas del Distrito de Satipo. 2.27. OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES VARIABLE SUB VARIABLE
Valores compartidos Clima de las relaciones y conflicto Liderazgo Visin compartida

INDICADORES
Valores organizacionales Servicio a los alumnos Clima de las relaciones sociales Afronte del conflicto Liderazgo gerencial Estilo de liderazgo Imagen de la organizacin Innovacin y creatividad Visin de la organizacin Misin de y con la organizacin Liderazgo estratgico en el sector Direccin estratgica Polticas y acciones de los directivos Delimitacin de funciones y tareas Estructura de la organizacin Sistemas y canales de comunicacin Fluidez comunicativa Recreacin y salud Impacto en el estado de nimo Condiciones laborales Necesidades laborales Reconocimiento e incentivos Prctica en la toma de decisiones Relacin interpersonal Consideracin, afecto y apoyo Confianza Relacin en rea y/o coordinaciones de trabajo Cumplimiento de metas Sistema de monitoreo y control

ITEMS
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

CLIMA ORGANIZA CIONAL

Planeamiento de gestin Diseo organizacional Comunicacin organizativa Bienestar en la organizacin

SATISFAC CIN LABORAL

Decisiones para la eficiencia

Monitoreo y control

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