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SALUDOS

TALLER No 1

PRIMER PARADIGMA O PRIMERA RUPTURA

FORDISMO CONTRA ARTESANADO

Cuando Henry Ford anuncio su revolucin, a comienzo de este siglo, el artesanado era la manera establecida de fabricar un producto. En esta poca, era tambin una forma de pensar; es decir, de definir las relaciones entre la empresa y el cliente, los empleados, los proveedores.

El concepto fundamental era la fabricacin de unidades conforme a una medida, en funcin de los deseos especficos de los clientes; conducir por la derecha o por la izquierda, por ejemplo. Los componentes de las piezas mecnicas se ajustaban individualmente. El proceso de fabricacin era puesto fijo (Banco de Trabajo): un grupo de artesanos fabricaba el coche de la A hasta la Z en el mismo lugar y con equipos, dispositivos, y herramientas comunes en el mismo lugar. Los tiempos de ciclo eran muy largos, superiores a quinientos minutos.

Los trabajadores eran artesano muy calificados y polivalentes, como consecuencia de un largo aprendizaje. El artesano era consciente de su pertenencia a una cierta elite, y su tica de trabajo estaba totalmente basada en el compaerismo, en la satisfaccin en el trabajo bien hecho, la integridad y la solidaridad.

El herramentaje estaba compuesto por maquinas no especializadas que permitan hacer los ajustes necesarios en las piezas mecnicas antes de montarlas. Las organizaciones de las empresas de construccin del automvil a comienzos de este siglo estaban totalmente descentralizadas: los constructores como Dion, Panhard y Levassor eran montadores de piezas fabricadas por una red muy densa de proveedores, lo cual explica la supervivencia de un tejido muy denso de talleres, todava hoy en alguno suburbios de pars, como Levallois.

Finalmente la calidad es decir, la satisfaccin las exigencias del cliente no planteaba un gran problema pues el dialogo era directo entre el cliente y el proveedor. Y el cliente descontento saban perfectamente donde acudir para expresar su frustracin. Por lo dems, los habituales problemas de fiabilidad no importaban excesivamente porque los clientes capaces de pagar el precio de un automvil construido segn el modelo artesanal tenan medios como para contratar un chfer mecnico.

La produccin masiva, verdaderamente inventada por Henry Ford en el sector del automvil (aunque hoy nos la encontramos en todos los sectores industriales), descansa sobre una forma de pensar radicalmente diferente.

El concepto inicial no es propiamente el de la cadena sino el de la fabricacin, de un gran numero de productos idnticos que sean fciles de montar, gracias a una total intercambiabilidad de las piezas. En este sentido, una innovacin tecnolgica supone una ayuda preciosa en la relacin de esta misin: La del premojado de los metales, que permite hacer piezas que ya no necesitan ser ajustadas individualmente.

El proceso de montaje ya no es fijo, sino que se hace en una cadena mvil. Las piezas se distribuyen directamente a los lugares de montaje, lo que hace que el obrero ya no tenga motivo para desplazarse. De ah se derivan tiempos de ciclo de un minuto. En lo que respecta a los trabajadores, Ford, inventa paralelamente a las piezas intercambiables, los hombres intercambiables que tenan tareas divididas hasta el extremo. Los obreros repiten los mismos gestos simples a lo largo del da. Henry Ford puede por lo tanto reclutar inmigrantes que acaban de llegar al Middle West, sin cualificar, iletrados. Sus salarios son bajos, y es tal la atomizacin de las tareas que resultan fcil, cmodo y poco costoso formarles. Los tiles empleados para fabricar las piezas intercambiables en grandes volmenes son cada vez ms especializados. En una prensa determinada se fabricar una pieza de chapistera durante un ao.

El resultado de todo ello supone gran rigidez, que tiene no obstante, su contrapartida en el plano de la organizacin. Los montadores deben estar rodeados por un gran nmeros de indirectos, personal de aprovechamiento de piezas, ingenieros de produccin, personal de mantenimiento y controladores de calidad. Por lo dems, la estructura cada vez se centraliza ms y se jerarquiza, y la tendencia a la integracin vertical es tanta que la fbrica emblemtica de Ford en Rouge instala su propia acera.

La calidad cambia de naturaleza. Ya no es posible un dialogo directo con el comprador, dado a que su nmero se ha multiplicado en relacin directa con la disminucin de los precios. El mismo Ford bromeaba diciendo que poda comprarse un modelo T de cualquier color a condicin de que fuera negro. Con respecto a la fiabilidad en su uso, el producto esta concebido para que el conductor pueda reparar las averas ms frecuentes.

Finalmente, el cambio de escala que representa la produccin masiva obliga a crear una nueva funcin en la empresa, la del control de calidad, dicho control se realiza por medio de inspecciones, selecciones y sondeos. En definitiva, su filosofa es la de separar los productos conforme a las especificaciones de los defectuosos. Los buenos salen directamente de la cadena para ir al cliente los otros van a una especie de fbrica fantasma llamada zona de retoques, donde empleados muy cualificados, de hecho artesanos, reparan los vehculos defectuosos.

A riesgo de simplificar a ultranza, retengamos esta ruptura fundamental en nuestra historia industrial, que desde el punto departida fue un vistazo genial, un revs visionario. A saber, el concepto de producir en grandes volmenes productos idnticos en cadenas mviles y partir de piezas sustituibles y por hombres sustituibles. Aunque la ruptura efectiva con el artesanado no es posible sino va acompaada con otras rupturas secundarias tan profundas en el plano de las relaciones con los clientes y el tratamiento de los empleados y obreros.

En conclusin, lancemos un rpido vistazo hacia atrs. A partir de 1910 y 1915, qu queda de l hoy?. En el automvil nos encontramos con Rolls y con Austin Martn o incluso Ferrari que hacen algunos coches bonitos, pero que a despecho de no estar precisamente al alcance de todo el mundo pertenecen ahora a productores de masa que los utilizan esencialmente para su imagen. En los otros sectores industriales algunos artesanos pueden verse todava. Es evidente que el Fordismo se impuso a la forma de pensar anteriormente dominante, hasta que una nueva forma vino a sustituirlo.

TALLER No 2

QUITESE LA VENDA DE LOS OJOS

Las personas que, en cualquier parte del mundo, se dedican a los negocios con espritu innovador desafan a los mtodos e instrumentos de gestin tradicionales y ponen en tela de juicio a los antiguos patrones de medida de la actuacin. Por ejemplo:

Los casos que demuestran el xito de la aplicacin del sistema de trabajo justo a tiempo estn anulando las convicciones generalizadas acerca de las dimensiones de los pedidos y del control de existencias en almacn. Las tcnicas de programacin de proveedores obligan a dar una nueva definicin al papel que desempea la compra dentro de la actividad global de la empresa. Los equipos interfuncionales, tales como el denominado Team Taurus de la Ford Motor Company, supone un desafo para la organizacin funcional. Los programas de control de la calidad total estn dejando fuera de uso a numerosas actividades que consumen tiempo y recursos y que s venan considerando una parte normal de la explotacin de la empresa. Los planes de contabilidad por actividades han conseguido que los contables vuelvan a entrar en los talleres y plantean un desafo a los conceptos tradicionales del control.

Tales cambios radicales confunden e inquietan a muchas direcciones. Y stos, al sentirse atacados, se aferran ciegamente a sus viejas creencias. Por ejemplo, aunque el declinar de la economa de Estados Unidos frustra a la mayora de los ejecutivos americanos, lo nico que considera natural es volver otra vez a los mtodos que tuvieron xito en los aos dorados del crecimiento y la innovacin. Los directivos de muchas empresas han adoptado esta estrategia. Pero desgraciadamente, los resultados son comparables a los de un msico que repite sin cesar la misma marcha fnebre.

Como el panorama econmico esta cambiando en todo el mundo, lo directivos deben abrir bien los ojos para no caer en olla. Se mencionara a los Estados Unidos de los aos inmediatamente posteriores a la Segunda Guerra Mundial, Exponiendo en resumen la tormenta que altero el paisaje y modifico para siempre las bases de

competencia. Se examinara las similitudes que se dan en la poca actual, cuando los pases de Europa se preparan para actuar en un terreno de juego todava mas uniforme a partir del ao 1992. Finalmente, se explorara como las creencias de la gestin tradicional ayudaron en su da a establecer muchos de los patrones de medida de la actuacin que se utilizan actualmente y como estos patrones han entorpecido la actuacin productiva de las empresas.

TORMENTA QUE ALTERO EL PAISAJE DE LOS ESTADOS UNIDOS

La tempestad se desato inesperadamente en la dcada de 1970, en forma de competencia Japonesa. Fue devastadora y difcil de aceptar para muchos. El recuerdo de los tiempos difciles que siguieron a la segunda guerra mundial no volver a colocar los Estados Unidos en el puesto de primera potencia Industrial, envidia del mundo entero. Sin embargo, la gestin acertada y el trabajo inteligente si lo conseguirn.

Debemos preguntarnos ahora, qu le ocurri a Estados Unidos para que se durmiese?

LA CALMA QUE PRECEDE A LA TORMENTA

A continuacin de la Segunda Guerra Mundial, las empresas de Estados Unidos disfrutaron de una prosperidad sin precedentes. Esta se basaba en un conjunto de circunstancias poco comunes. La demanda reprimida de toda clase de bienes, duraderos y perecederos, se tradujo en n mercado de demanda, es posible que el cliente acepte un precio alto a un largo o incierto plazo de espera hasta la entrega de un producto corriente de calidad dudosa. En otras palabras, la empresa puede vender todo lo que sea capaz de producir.

LOS CINCO PILARES DEL PODERIO INDUSTRIAL DE ESTADOS UNIDOS (A continuacin de la Segunda Guerra Mundial) 1 El mercado de Estados Unidos era ocho veces mayor que el mercado que le segua en tamao. Los distintos sectores disfrutaban de economas de escala inigualables en cualquier otra parte del mundo. Estados Unidos tena una ventaja abrumadora en cuanto a tecnologa, al disponer de cientficos del propio pas y de cientficos europeos que emigraron all durante la guerra y despus de ella. Estados Unidos dispona de los trabajadores mejor calificados del mundo. Las enormes inversiones realizadas en el campo de la educacin publica y la ley promulgada en beneficio de los ex combatientes pusieron la universidad al alcance de muchsimas personas. Estados Unidos era una nacin ms rica que los dems. Virtualmente todos los bienes de consumo y produccin masivos eran lanzados en suelo estadounidense. Los directivos empresariales de Estados Unidos eran la flor y nata mundial.

Fuente: Made in America: Regaining the Productive Edge, Comisin de Productividad Industrial del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT Press, 1989).

Para las empresas de Estados Unidos, la estrategia de fabricacin a corto plazo era sencilla: incrementar la produccin. Ninguna otra cosa importaba tanto.

Aisladas por la distancia y la cultura, las empresas de Estados Unidos adoptaron una postura de cortas miras respecto a los negocios. Al fin y al cabo, Europa y Japn estaban todava recuperndose del naufragio de la Segunda Guerra Mundial.

Los Estados Unidos eran la envidia del mundo. Todos los dems pases tenan que esforzarse mucho para acercarse a su altura.

Hoy en da, las cosas son diferentes. Paul. E. Gray, presidente que fue del MIT, dice: La altura empresarial que desarrollamos en aquella poca en que ramos el rey de la montaa no nos sirve para mucho ahora. De hecho, esta clase de resignacin nos aleja todava ms de la montaa. Basta con que mire alrededor. Ver que los competidores extranjeros, tales como Honda, estn hoy produciendo y vendiendo mucho y bien en suelo estadounidense.

Por ejemplo, el ao 1978 ningn automvil japons se construa en Estados Unidos; sin embargo, solo diez ms tarde, 695.020 coches japoneses han salido ya de cadenas de montaje levantadas en Estados Unidos y dirigidas por Japoneses.

LA TORMENTA

La tormenta econmica que se desat con tanta dureza en la dcada de 1970 se haba estado fraguando durante muchos aos. Las empresas de Europa y de Japn saban que ninguna de ellas eran numero uno y deban trabajar con el mximo esfuerzo para

situarse a la altura de las que le precedan. Tambin recibieron ayuda de Estados Unidos y de sus propios gobiernos para reconstruir sus sectores industriales bsicos.

Al mismo tiempo que las nuevas factoras surgan boyantes, apareci una nueva ola de directivos. Estos se enfrentaron a una nueva economa mundial y crearon las estrategias adecuadas para competir con xito en ella. Por otro lado, importaron algunas de las mejores ideas elaboradas por los consultores, las universidades y las empresas de Estados Unidos.

En primer lugar, vino el trabajo de Fredrick Taylor (Principles of Scientific Management, publicado en 1911). La obra de Taylor traducida en Japn con l titulo de El secreto del movimiento perdido, y se vendieron mas de dos millones de ejemplares. Un libro similar, basado en las teoras de Taylor y titulado Secretos para eliminar el trabajo intil y aumentar la productividad, alcanz una tirada d un milln de ejemplares. Aunque ha recibido muchas criticas maliciosas en el occidente actual, por hacer una separacin entre la planificacin y el trabajo en s lo cual, como alegan algunos analistas, conduce a una mayor productividad a expensas de la calidad y de las relaciones humanas -, su obra se recibi en

Japn con un espritu diferente. De hecho, el concepto de minimizacin d los recursos y la energa desperdiciados, que mantiene Taylor, es el centro del enfoque japons del perfeccionamiento continuo (Kaizen) y de la eliminacin de despilfarros (Muda).

Vienen a continuacin las ideas de Henry Ford (Today and Tomorrow, 1926). Taiichi Ohno afirma sin embargo que Ford ha influido notablemente en el sistema de trabajo Justo a Tiempo que se aplica en Toyota. Ohno reconoce tambin la influencia del sistema de control de existencias que observ en los supermercados de Estados

Unidos. Esas tres fuentes ayudaron a levantar los cimientos del procedimiento de trabajo Justo a Tiempo.

Asimismo, despus de la Segunda Guerra Mundial, el doctor Deming pronunci muchas conferencias dedicadas a la exposicin del tema de control estadstico de la calidad.

Por la misma poca, los doctores Juran y Armand Fiegenbaum disertaron extensamente sobre los aspectos menos estadsticos del control de la calidad a lo largo y ancho de la empresa. Las tcnicas sencillas de mejoramiento el flujo de trabajo y la tctica de volver a dejar la calidad en manos de los trabajadores demostraron ser formulas competitivas muy eficaces.

La competencia inicial en los sectores de productos textiles, siderrgico y de aparatos para el hogar pas bastante desapercibida.

En E.E.U.U., tanto los hombres de negocios como los consumidores bromeaban contando chistes acerca de los baratos productos extranjeros. La penetracin en el mercado ms rico del mundo haba comenzado. Durante este tiempo, las empresas estadounidenses no solo desdeaban la competencia, sino que se alejaban de las directrices bsicas de la gestin empresarial y adquiran empresas totalmente ajenas a su campo de actividad. Por ejemplo, ITT adquiri una cadena de hoteles y Mobil compro Montgomery Ward. No se aplicaba lo de zapatero a tus zapatos.

La participacin en el mercado empez a erosionarse comenzando por los sectores de chimenea (textiles y siderrgica), a finales de la dcada de 1960, y continuo con los fabricantes de aparatos electrodomsticos hacia 1975, de automviles a principios de la dcada de los 80, y de componentes electrnicos (microchips), a mediados de esta ultima dcada. E.E.U.U. respondi levantando barreras comerciales tales como aranceles, cuotas a la importacin y otros requisitos beneficiosos para industria

nacional. Estas medidas han resultado muy ineficientes y contraproducentes. Y por si fuera poco, la poltica proteccionista del gobierno liber alas empresas estadounidenses de la presin para mejorar sus instalaciones y mtodos de trabajo, y fueron los consumidores finales quienes pagaron el precio de tales desaciertos

Los estadounidenses ya han sido testigos presenciales del impacto de la tormenta. Algunos sectores han quedado destruidos hasta las races y hay mercados que estn patas arriba.

PORCENTAJE DE EE UU EN EL MERCADO DE EE UU

TECNOLOGIA

PAIS INDICADOR

1970

1975

1980

1987

Fongrafos Aparatos televisin de

EE UU

90

40

30

En blanco y negro EE UU En color EE UU EE UU de EE UU Alemania Maquinasherramientas Tornos horizontales con control numrico. EE UU Centros de macanizado Aparatos telefnicos Equipos de fabricacin de EE UU semiconductores **

65

30

15

Magnetfonos Magnetoscopios Rodamientos bolas

90 40 10 88

80 10 10 83

60 10 1 71

10 1 1 71

100*

92*

70

40

100*

97*

79

35

Telfonos mviles EE UU

99

95

88

25

Aparatos de fax

EE UU

100

90

75

75

Escandinavia y EE UU N.a. N.a. N.a.

40

EE UU Japn

N.a.

N.a.

N.a.

*Porcentajes estimados. ** Estos datos corresponden nicamente a las empresas fabricantes de semiconductores que comercializan ellas mismas sus productos. La participacin de las empresas norteamericanas incluye la produccin de las filiales extranjeras que operan en Estados Unidos. Fuente: Boston Globe y Departamento de Comercio de EE UU.

CONSECUENCIAS DE LA TORMENTA

La tormenta caus e efecto desvastador en los pilares del imperio industrial estadounidense. LA EROSION DE LOS CINCO PILARES (EFECTOS DE LA COMPETENCIA EN LAS DECADAS DE 1980 Y 1990)

1.

El mercado de EE UU ya no es ocho veces mayor que el le sigue. El mercado de Japn es la mitad de grande y despus de 1992, el de Europa es mayor. En muchos sectores E.E.U.U. ya no es lider en tecnologa y esta a punto de perder la primaca en nuevos sectores tales como los chips fabricados segn especificaciones del comprador y el de aparatos de televisin de alta definicin. Los trabajadores estadounidenses ya no son los ms especializados ni los que tienen mejor formacin profesional. En productividad, E.E.U.U. se ha ido quedando detrs de Canad, Francia, Alemania, Italia y Japn, durante las dcadas de 1960 y 1970. En poder adquisitivo, los ciudadanos de muchos pases estn hoy en da a la misma altura que los de E.E.U.U. En cuanto a la capacidad de gestin el estamento directivo estadounidense se est desnatando

2.

3.

4.

5.

Fuente: Made in Amrica: Regaining the Productive Edge, Comisin de Productividad industrial del Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT Press, 1989).

AVISO DE TORMENTA: EUROPA 1992

Los vientos del cambio estn soplando nuevo, esta vez en Europa. Teniendo a la vista el desafo que la competencia Japonesa plantea a las empresas de E.E.U.U., Las doce naciones de la Comunidad Europea (CE) deben preprararse para resistir la competencia acalorada que trae consigo el mercado nico. El siguiente cuadro menciona algunas barreras y oportunidades ante las que se encuentran ya desde ahora las naciones europeas.

EL MERCADO UNICO EUROPEO BARRERAS ANTES DE 1992 Diversidad de normas referentes a los productos, a la seguridad en el trabajo, a la sanidad, a la proteccin del medio ambiente y a la defensa del consumidor. Preocupacin nacionalista y proteccionista tanto por parte de los gobiernos como por parte de los grupos de presin de la esfera econmica. Polticas restrictivas en lo que concierne a dotacin de bienes y servicios pblicos. Ventajas tributarias especiales a favor de las empresas locales. OPORTUNIDADES DESPUES DE 1992 Europa con una poblacin de 323 millones de habitantes, es el bloque econmico ms grande del mundo despus de Amrica del Norte. Un entorno ms competitivo (terreno de juego ms uniforme)

Los consumidores posibilidades de eleccin.

tendrn

ms

Los precios bajaran drsticamente a consecuencia del incremento de la competencia.

Fuente :James W. Dudley, Mil novecientos noventa y dos: estrategias para el mercado nico (Ediciones de Ciencias Sociales)

Lo mismo que los directivos estadounidenses mantenan vigentes prcticas de gestin anticuadas, muchos directivos europeos han estado operando en un mercado distorsionado. Los clientes tenan poca cap

... [Mensaje recortado] ---------De: marco tulio molinares carbonell <marcotuliom54@hotmail.com> Fecha: 27 de agosto de 2012 22:52 Para: mrc.betancourt@gmail.com, amad_0811@hotmail.com, guisella78medina@h otmail.com, mariak_2208@hotmail.com, isabel19995@hotmail.com,irina.cantillo@h otmail.com, jhojamudu@hotmail.com, deimerrivas@hotmail.com, vivirivaldo@hotm ail.com, santi_f.m@hotmail.com,glenysmar26@hotmail.com, jorgemirandab@hotm ail.com, jairov77@hotmail.com

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