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GESTO E S T R AT G I C A AP L I C AD A EM OR GANI Z A ES DO TER CEIR O S ETO R: U MA MUDANA DE PARADIGMA

Hlio Ponce Cunha*
RESUMO Nos ltimos anos, o terceiro setor vem ganhando grande importncia no cenrio econmico mundial, quer seja pela existncia de um espao de atuao no-ocupado pela ao governamental ou empresarial, quer seja por uma demanda crescente pela atuao de instituies com fins sociais. Eis porque, o nmero de organizaes que atuam nessa rea vem crescendo sensivelmente, trazendo, junto com esse crescimento, o interesse no estudo da gesto dessas organizaes. A utilizao de princpios de gesto estratgica e a aplicao de mtodos e instrumentos de gesto baseados na eficcia, no alcance de resultados, na prospeco de cenrios e na atuao pr-ativa frente s variveis do ambiente externo, fazem-se necessrias em todas as organizaes que atuam em um ambiente altamente mutvel e com um nmero grande de variveis. PALAVRAS-CHAVE : Terceiro setor. Administrao. Gesto estratgica.

1 INTRODUO
A atual conjuntura socioeconmica assim como as redefinies dos papis do governo na sociedade (e as lacunas deixadas pelas tais redefinies) fazem parecer atraentes para as organizaes a perspectiva de atuao junto ao terceiro setor da economia. Tais organizaes buscam, ento, meios de insero em uma rea vista, at pouco tempo, como improdutiva. Existe, porm, uma pequena confuso no entendimento do

* Prof. Assistente (DCIS/UEFS). Mestre em Gesto Integrada de Organizaes (UNIBAHIA). E-mail: hponce@uol.com.br Universidade Estadual de Feira de Santana Dep. de CIS. Tel./Fax (75) 3224-8049 - BR 116 KM 03, Campus - Feira de Santana/BA CEP 44031-460. E-mail: cis@uefs.br

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conceito Terceiro Setor. Neste ponto, Frana Filho (2002, p. 9) afirma:

Se levantssemos uma indagao acerca do que existe em comum entre as expresses terceiro setor, economia social, economia solidria e economia popular (e poderamos ainda acrescentar aquela de economia informal), talvez a resposta mais evidente fosse sua referncia a um espao e vida social e de trabalho intermedirio entre as 4esferas do Estado e do mercado. Esses vrios termos fariam sim aluso a um espao de sociedades recentemente percebido tambm como o lugar de produo e distribuio de riqueza, portanto como mais um espao econmico, isto , lugar de gerao de emprego e renda. Entretanto, quando nos perguntamos sobre a distino entre essas noes, dificilmente alguma certeza aparece possvel como resposta.

H de se ter as noes corretas do que representa o terceiro setor, para evitar a vulgarizao exaustiva tanto na mdia quanto nos demais meios especficos de estudo e discusso. Como, ento, pode ser caracterizado o terceiro setor? A conceituao do termo pode ser feita a partir de uma evoluo histrica na qual o Estado o primeiro setor, o mercado o segundo setor, e as entidades da sociedade civil formam o terceiro setor. Em 1998, havia no Brasil 250 mil entidades caracterizadas como pertencentes ao terceiro setor. Observa-se ento o grande crescimento de tais tipos de organizao. Segundo Motta (1986), o crescimento das organizaes do terceiro setor atribudo ao fato que o Estado no tem tido a capacidade de atender s demandas de servios sociais, alm da sua incapacidade com referncia resoluo de questes ligadas gerao de empregos, graas, principalmente, aos sucessivos governos originados de classes sociais dominantes. Ainda, segundo Motta (1986), as organizaes do terceiro setor buscam atuar no preenchimento de uma lacuna deixada pelo poder pblico, almejando o atendimento de diversas demandas em constante crescimento. Muitas ainda tm fortes resqucios da instituio pblica patrimonialista, caracterizada por um
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modelo de gesto pouco eficiente e pouco eficaz. Tais entidades, apesar de no buscarem o lucro, ou retorno financeiro, como as empresas privadas, atuam em mercados caracterizados pela competitividade, e justamente essa competitividade que leva as entidades do terceiro setor a buscarem modelos de gesto que assegurem eficcia em sua atuao. Nesse movimento, o primeiro setor (o Estado) e, principalmente o segundo setor, ou seja, a iniciativa privada seriam espaos geradores de tecnologias gerenciais a serem incorporadas pelos gestores do terceiro setor. Isso se daria no s pela alocao de ex-executivos privados nessa rea, mas, tambm, pela ao de consultores e pela incorporao de modelos gerenciais de rgos e empresas financiadoras e/ou controladoras das organizaes do terceiro setor. Dentre as abordagens organizacionais existentes e, tendo em vista as especificidades de tais organizaes, destaca-se a Gesto Estratgica como a mais adequada, por justamente contemplar anlises dos diversos ambientes em que uma organizao atua (interno, operacional e macroambiente) e a adequao de planos, objetivos e aes aos resultados percebidos nas anlises ambientais.

2 TERCEIRO SETOR: UMA BREVE REFLEXO CONCEITUAL

Estudar o terceiro setor pode significar uma busca em uma rea de conhecimento relativamente nova no Brasil. Por isso mesmo, estudos, teorias e modelos de administrao para essas organizaes ainda no so to comuns. H uma srie de designaes para apontar esse importante setor: sociedade civil, organizaes no-governamentais, entidades sem fins lucrativos, organizaes filantrpicas e organizaes sociais, dentre outras. Para Falconer (1999), importante o entendimento sobre as delimitaes e classificaes do que o terceiro setor, quer seja para evitar as definies baseadas meramente na negao (no-governamentais, sem fins lucrativos), quer seja pela necessidade de se criar uma definio abrangente, o suficiente para caracterizar os conjuntos de organizaes desse setor. Salamon e Anheier (1992) revelam os pontos de convergncia
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entre as vrias terminologias e classificaes encontradas internacionalmente: a ) setor de caridade: termo que enfatiza a origem dos recursos nas organizaes, provenientes de doaes caridosas; b ) setor independente: esse termo apresenta o terceiro setor como um universo distinto e independente, tanto do governo, quanto da iniciativa privada empresarial; c) setor voluntrio: essa expresso d nfase tradio do trabalho voluntrio nessas entidades. Surgem diversas crticas a essa definio uma vez que se constatou um crescimento na participao da atividade profissional remunerada no terceiro setor; d ) setor isento de impostos: essa classificao leva em considerao o fato de, na sua grande maioria, as organizaes sem fins lucrativos gozarem de iseno tributria. Essa definio encontra crticas baseadas na diversidade da legislao tributria nos diversos pases; e ) economia social: termo utilizado pela comunidade europia para designar as organizaes que desempenham funes sociais relevantes; f ) organizaes no-governamentais ONGs: termo bastante difundido na Europa e nos pases em desenvolvimento, como o Brasil; g ) setor sem fins lucrativos: essa expresso aponta uma das caractersticas universalmente aceitas para as organizaes do terceiro setor: no visam o lucro. Para Falconer (1999), no Brasil, existem outras definies que podem ser acrescidas s supramencionadas: a ) organizaes filantrpicas / obras sociais: denominao comum a instituies prestadoras de servios sociais a populaes carentes, normalmente associadas tradio religiosa; b ) utilidade pblica: em muitos pases onde vigora a tradio do Direito Romano, inclusive no Brasil, existe a figura jurdica de utilidade pblica - um reconhecimento especial da natureza ou finalidade pblica de instituies privadas, concedido pelo poder pblico.

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Rubem Csar Fernandes, em seu livro Privado porm pblico: uma definio do terceiro setor na Amrica Latina , faz uma interessante construo lgica para uma definio do que venha a ser uma entidade atuante no terceiro setor, a partir da sua origem, fonte de recursos e caractersticas dos beneficirios das aes, conforme Quadro 1, a seguir:
Quadro 1 Combinaes entre o pblico e o privado

AGENTES FINS Privados Para Privados Pblicos Para Pblicos Privados para Pblicos Pblicos Para Privados Fonte: Adaptado de Fernandes (1994)

SETOR Mercado Estado Terceiro Setor Corrupo

provvel que a necessidade de um modelo de gesto mais focado na eficcia e em resultados venha, justamente, de uma viso no-empresarial e voluntria, atribuda, inicialmente, ao terceiro setor. Fernandes (1994) afirma que as organizaes que compem o terceiro setor no tm fins lucrativos, so formadas no todo ou parcialmente por cidados que se organizam de maneira voluntria. O corpo tcnico, normalmente, resulta de profissionais que de um modo geral se ligam organizao por razes filosficas.

3 ENTENDENDO GESTO ESTRATGICA

A Gesto Estratgica est intimamente ligada com o ambiente em que a organizao atua e, por isso mesmo, com as constantes mudanas na conjuntura econmica mundial, o modelo passou a ter tanta evidncia. Para Mintzbert (1986), a passagem de um ambiente estvel para um turbulento envolve mudanas estratgicas que so traumticas e dramticas, porque alteram normas, estruturas, processos e metas, alm de provocar profundas modificaes na construo da realidade social. Tal viso sugere que a mudana organizacional dever envolver uma reorientao cognitiva da organizao, refletindo descontinuidades de percepes, estruturas e contexto, que ocorrem atravs das alteraes nas interaes de processos deliberados emergentes.
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Tamanha interao com o ambiente pode levar algumas pessoas a confundirem gesto estratgica com gesto holstica, porm Ansoff (1981) ajuda a dirimir essa dvida, dizendo que uma aceitao total da abordagem sistmica aberta (um dos principais pilares da gesto holstica) sugeriria que, de fato, h pouca necessidade de organizaes, uma vez que as coisas, simplesmente, parecem acontecer. Existem vrias definies para Administrao Estratgica ou Gesto Estratgica, mas, para efeito deste estudo, o conceito elaborado por Oliveira (1999, p. 49) considera-se o mais adequado:
Administrao Estratgica uma administrao do futuro que, de forma estruturada, sistmica e intuitiva, consolida um conjunto de princpios, normas e funes para alavancar harmoniosamente o processo de planejamento da situao futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a organizao e direo dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, como a maximizao das relaes interpessoais.

Ao se proceder uma anlise do conceito acima citado, percebe-se a importncia dada ao ambiente de atuao de uma organizao, ambiente esse que pode ser dividido em operacional um: caracterizado pelos fatores com os quais a organizao interage diretamente (clientes, fornecedores, etc.) e o ambiente geral caracterizado por fatores de maior abrangncia que afetam no apenas um setor especfico (governo, cultura, economia, etc.). Porter (1992), ao considerar as cinco foras para a anlise da indstria, tambm deixa clara a validade da observncia de fatores ambientais externos para uma gesto voltada para a competitividade. As foras consideradas por Porter so: Fornecedores (poder de negociao), Concorrentes da Indstria (fatores que afetam a rivalidade), Novos Entrantes (barreiras entrada), Substitutos (a ameaa gerada por eles) e os Clientes (poder de negociao).

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As organizaes, para serem competitivas, devem ser integradas ao meio em que esto inseridas, atentando para os sinais emitidos pelo ambiente visando a contnua melhoria das atividades. Uma vez que o ambiente tido como um dos principais fatores de presso, a percepo das organizaes frente a esses fatores e as atitudes geradas pela percepo iro apontar diferenciais competitivos. Para Fahey (1999) a Gesto Estratgica se caracteriza pelos seguintes princpios: a ) integrada com a gesto de mercado; b ) sua funo essencial, pois a interface entre a organizao e o ambiente; c) envolve a antecipao, a adaptao mudana e a criao da mudana, tanto no ambiente como na organizao; d ) induzida pela busca otimizada de oportunidades; e ) reconhece que as oportunidades surgem do ambiente externo ou so geradas dentro da prpria organizao; f ) necessita assumir riscos, pois a organizao persegue as oportunidades antes mesmo da sua concretizao; g ) diz respeito tanto criao do futuro competitivo quanto adaptao da viso organizacional a esse futuro; h ) pressupe que fundamental encontrar, servir e satisfazer os clientes, como condio para outras recompensas; i) tarefa da totalidade da organizao, no sendo delegada a um grupo especfico; j) necessita integrao entre os horizontes prximos e distantes; o futuro influencia nas decises do presente, e as decises do presente induzem a alguma situao ou meta no futuro. Levando em considerao os princpios e as definies atrs abordadas, entende-se que a gesto estratgica pode ser aplicada, perfeitamente, aos diversos tipos de organizaes que atuam em um cenrio competitivo e mutvel, que tenham que demonstrar eficcia e excelncia em sua gesto, que mensurem resultados e indicadores na sua atuao. Essa aplicao se d independente da sua natureza ou ramo de atuao, quer a organizao seja pblica ou privada, com fins lucrativos ou no, quer seja do primeiro, segundo ou terceiro setor.
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4. GESTO ESTRATGICA NO TERCEIRO SETOR

Para efeito metodolgico e para um melhor entendimento da argumentao do presente estudo, utilizou-se a matriz apresentada por Peter W right, em seu livro Administrao Estratgica: conceitos (ver Quadro 2, a seguir) para anlise e proposio de um modelo de gesto estratgica dirigido a organizaes do terceiro setor, pois o mesmo aborda vrias diretrizes aplicveis a organizaes sem fins lucrativos . Mesmo considerando que organizaes sem fins lucrativos no a nica definio para terceiro setor, e sem desconsiderar as outras definies apresentadas no incio do presente estudo, entendeu-se que a mesma bastante adequada e que o modelo adiante contm elementos plenamente aplicveis e viveis para tais organizaes. Em seguida, o modelo ser analisado em suas partes, quando se buscar relacionar tais anlises com a aplicabilidade s caractersticas das organizaes do terceiro setor.
Quadro 2 Modelo de Gesto Estratgica
Oportunidades e ameaas do ambiente externo Macroambiente Ambiente setorial

Ambiente interno Recursos, misso organizacional e objetivos da organizao

FORMULAO DE ESTRATGIAS

Implementao de estratgias Estrutura organizacional Liderana, poder e cultura organizacional

Controle Estratgico Processo de controle estratgico e desempenho

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4.1 Oportunidades e ameaas do ambiente externo Para toda organizao de grande relevncia a realizao freqente de processos de anlise ambiental. O ambiente, por sua vez, se divide em macroambiente, ambiente setorial e ambiente interno. Ao tentar fazer uma interseco entre a gesto do terceiro setor e a anlise ambiental externa, percebese a relevncia desta, uma vez que suas principais fontes de recursos provm do seu macroambiente. As organizaes do terceiro setor devem estar atentas e monitorando de forma constante as variveis do macroambiente e do seu ambiente operacional. Segundo Fahey (1999), o macroambiente formado por : - Ambiente social - consiste na demografia, nos estilos de vida e nos valores sociais; - Ambiente econmico - refere-se natureza e direo da economia em que se insere a organizao; - Ambiente poltico divide-se em sistema formal e informal. O sistema formal constitudo pelos processos eleitorais, pelas legislaturas e pelas agncias reguladoras. J o sistema informal refere-se s reas fora da atividade governamental em que se desenvolvem atividades polticas, - Ambiente tecnolgico - envolve o desenvolvimento do conhecimento e as suas aplicaes em como fazer as coisas. Para W right (2001), o ambiente setorial envolve a anlise de clientes, no no sentido mercantilizado do termo e, sim, significando pblico a quem se destinam as atividades das organizaes do terceiro setor, fornecedores (parceiros nas atividades) e concorrentes. Este ltimo merece uma ateno especial uma vez que no comum a sua utilizao na gesto do terceiro setor. Cultua-se a errnea idia que, por no visarem o lucro financeiro, as organizaes do terceiro setor no sofrem ameaas de concorrentes. Em uma gesto estratgica eficaz para organizaes do terceiro setor, de grande importncia tanto o monitoramento das fontes de recursos quanto a satisfao do pblico-alvo.

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Deve o monitoramento ser principal indicador para a satisfao, uma vez que as organizaes sem fins lucrativos buscam a obteno de receitas tanto atravs da venda de produtos e servios quanto de fontes que dependem da credibilidade pblica como: impostos, doaes, contribuies e subvenes pblicas. 4.2 Ambiente Interno importante observar a necessidade de um ambiente interno no qual estabelecimento de objetivos (e o foco nos mesmos) seja uma prtica constante. Embora a formulao de objetivos gerais e especficos sejam mais difceis para organizaes sem fins lucrativos do que para empresas, uma clareza de orientao til para que as organizaes operem com eficcia. Talvez o principal motivo dessa crena seja devido a que, sem objetivos gerais claros, uma organizao no tem como mensurar seu progresso ou eficcia. Tanto as organizaes sem fins lucrativos quanto as pblicas devem reunir seus vrios financiadores e clientes (esses, claro, em representao), para formular um conjunto de objetivos definidos e mensurveis. O processo ser lento, pois cada um pode ter sua prpria programao. Mesmo assim, sem esse processo, essas organizaes podem tornar-se incapazes de avaliar seu desempenho. Segundo Fahey (1999), virtualmente, toda organizao pode definir objetivos claros. A determinao do alcance dos objetivos pode ser feita por meio da fixao de parmetros. Alm disso, podem ser definidos quocientes de desempenho, como, gastos dirios. Na medida em que todas as organizaes do terceiro setor, normalmente, no atendem de incio a todos que delas necessitam, quanto mais controlarem seus custos, a mais clientes podero atender. 4.3 Formulao e Implementao de Estratgias A etapa de formulao de estratgias de grande relevncia na construo de um modelo focado em organizaes do terceiro

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setor. Porm, essa fase possui como pressuposto inicial a definio clara da misso e dos objetivos gerais e especficos dessas organizaes . Segundo Oliveira (1999), estratgia o caminho que uma organizao traa para alcanar seus objetivos. Sua elaborao depende do pleno conhecimento dos fatores ambientais internos e externos, alm das metas e objetivos organizacionais. As organizaes atuantes no terceiro setor podem e devem elaborar estratgias com limitaes de tempo superior a um ano e at de uma gesto, e essas no devem ter seu foco, apenas, no aspecto financeiro. importante salientar que o controle financeiro importante mas esse de nada adiantar se a organizao no possuir indicadores satisfatrios, em relao a sua atuao. Uma vez elaborada a estratgia de uma organizao, preciso implement-la. Para isso, necessrio que a organizao esteja com sua estrutura claramente definida, bem como, suas atribuies. Para Oliveira (1999), no adianta delinear estratgias se no se pode responsabilizar ningum pela mesma. Faz-se, ento, extremamente necessria uma redefinio no escopo organizacional dessas instituies, diante do risco de estas no possurem condies tcnicas de implementao de qualquer ao estratgica. 4.4 Controle Estratgico Na gesto estratgica, a funo do controle e da avaliao acompanhar o desempenho do sistema, por meio da comparao entre as situaes alcanadas e as previstas. Para W right (2001), o controle estratgico exige que o administrador faa escolhas, porque, simplesmente, no possvel fazer tudo com sucesso. Mesmo quando uma falta de fundos torna imperativo cortar programas, os programas cortados no so, necessariamente, os menos teis; muitas vezes, os programas eliminados so os que menos tendem a criar um grande protesto por parte das pessoas que deles se beneficiam. Segundo Oliveira (1999), a funo controle e avaliao em um processo de administrao estratgica tem algumas finalidades, mencionadas a seguir:
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- identificar problemas; - fazer com que os resultados obtidos com a realizao das atividades estejam tanto quanto possvel prximos dos resultados; - verificar se as estratgicas e as polticas esto proporcionando os resultados esperados dentro das situaes existentes e previstas; - verificar se a estruturao da organizao est delineada de forma coerente com seus objetivos, desafios e metas; - criar condies, para que o processo diretivo seja otimizado; - consolidar uma situao de adequadas relaes interpessoais; e - proporcionar informaes gerenciais peridicas, para que seja rpida a interveno no desempenho dos processos.

5 CONSIDERAES FINAIS
O papel do terceiro setor na sociedade vem se tornando cada vez mais relevante medida que as organizaes se desenvolvem quantitativamente e qualitativamente. Percebese que, na atual nova ordem econmica, tanto o Estado quanto o setor privado esto redefinindo seus papis e suas tticas de atuao, e o terceiro setor surge, no apenas como alternativa, mas, como um elemento indispensvel s novas demandas sociais. Procurou-se mostrar, nesta parte do estudo que, mesmo sem buscar o lucro, so perfeitamente aplicveis a organizaes do terceiro setor os princpios de gesto estratgica. Para Wright (2001), importante, por exemplo, que todas as organizaes analisem seu ambiente, formulem uma misso, objetivos gerais e especficos; desenvolvam estratgias adequadas, implementem essas estratgias e controlem sua orientao estratgica. As organizaes do terceiro setor devem desenvolver estratgias que relacionem, adequadamente, seus pontos fortes e fracos com seu ambiente, permitindo-lhes criar uma competncia distinta
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na esfera operacional. Essas organizaes devem realinhar suas estruturas organizacionais visando agilidade, rapidez e a busca constante pela eficcia no trato com as demandas ambientais. A cultura organizacional deve estar baseada na constante busca pela eficcia. O estabelecimento de tal cultura pode ser muitas vezes precedido de uma grande mudana organizacional. Ao se falar em mudanas, imprescindvel salientar que o compromisso da alta administrao deve ser irrestrito e plenamente divulgado. A mudana no ocorrer repentinamente. A alta administrao deve buscar a eliminao gradual de aspectos culturais indesejveis e a busca de oportunidades para a implementao de princpios da gesto estratgica em reas restritas e bem definidas da organizao. Paulatinamente, todas as reas da organizao sero trabalhadas de forma que, em algum tempo, toda a organizao trabalhe seguindo princpios de gesto estratgica. evidente que, pelas prprias especificidades do terceiro setor, existe uma srie de dificuldades para a plena implementao da gesto estratgica nessas organizaes. No entanto, importante alinhar esforos no sentido de encontrar solues para essas dificuldades. A gesto estratgica no dirigida, apenas, para organizaes que visam o lucro. As organizaes do terceiro setor podem, e devem, implementar modelos de gesto baseados na apresentao de resultados sociedade, analisando as oportunidades e as ameaas do seu ambiente e formulando misso, objetivos e estratgias que propiciem a satisfao das demandas dos segmentos sociais a que se dirigem.

STRATEGIC MANAGEMENT APPLIED TO THIRD SECTOR ORGANIZATIONS: A PRELIMINARY DISCUSSION

ABSTRACT In the last years, the third sector has increasing its importance in the economical scenary by either the lack of action of the state and enterprises or by the growing demand for institutions with social purpose. That way, the amount of organizations working in this sector has visible growing with consequent increasing on the search of knowledge on managing

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these organizations. So, for those organizations working with changing and large number of external variables, the application of principles from strategic administration and the use of the tools from management based on efficacy, on goals reaching, on sceneryo projection and on quick response are very necessary. KEY WORDS: Third sector. Administration. Strategic management.

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Recebido em:_____/____/2008 Aprovado em: _____/____/2008

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