Spcial

D o s s i e r

t e c h n o l o g i q u e

d e s

P a y s

d e

S a v o i e

DOSSIER

Sous-traitance industrielle : les enjeux de linnovation

Par Jean Breton Thsame Directeur Associ (jb@thesame-innovation.com) et Thierry Guillemin CT DEC Directeur Gnral Adjoint (t.guillemin@ctdec.com)

La sous-traitance : un enjeu conomique de premier ordre...

Sommaire
P.II

3 400 entreprises, 258 000 salaris, 31 milliards deuros de chiffre daffaires et 1,3 milliards deuros dinvestissement, tels sont les chiffres clefs des secteurs de la sous-traitance franaise de 20 personnes et plus en 2002 (chiffres SESSI, 2003). Les services industriels des mtaux reprsentent le premier ensemble des activits sous-traitantes (forge, estampage, matriage, dcoupage emboutissage, mtallurgie des poudres, traitement & revtement des mtaux, dcolletage, et mcanique industrielle) avec prs de 157 000 employs en 2002 dont 20% dans la rgion Rhne-Alpes, qui est donc ainsi la premire rgion de sous-traitance mcanique de France. La production de pices techniques en matire plastique (71000 emplois) et la fonderie (38550 emplois) sont ensuite les secteurs les plus importants et pour lesquels la Rgion Rhne-Alpes est trs fortement reprsente. Toutes ces entreprises travaillent principalement avec les constructeurs de biens dquipement industriel (lautomobile, mais aussi laronautique, lindustrie navale et le ferroviaire), et de faon plus limite pour les biens dquipement personnel (matriel sportif, quipement de la maison, etc.) ou spcifique (mdical). La filire automobile est lune des filires les plus structurantes pour la soustraitance pour laquelle les exigences de qualit et de cot ont largement contribu lmergence dune vraie sous-traitance de spcialit (70% de la sous-traitance industrielle, chiffres SESSI, 2003).

Linnovation au cur des nouvelles exigences des Donneurs dOrdres Lamlioration continue : un terreau propice cette mutation industrielle

P.III

Quatre dfis majeurs pour les soustraitants

Enjeux n1 : retrouver une marge de manuvre stratgique et commerciale Enjeux n2 : dvelopper une capacit reconnue de proposition de solutions innovantes

P.IV

Enjeux n3 : tre oprationnel et efficace dans la gestion des projets de conception innovante Enjeux n4 : concevoir au plus juste pour respecter les contraintes de performance, de cots et de dlais

Le challenge de linnovation pour les sous-traitant relve avant tout dun renforcement de leurs comptences managriales. Cest le point de vue dfendu dans ce dossier qui prcise les principaux enjeux et freins. Des actions concrtes sont proposes.

Linnovation au cur des nouvelles exigences des Donneurs dOrdres

Les
entreprises de sous-traitance sont historiquement positionnes sur une logique pure de fabrication en grande srie de pices partir des dessins et modles de leurs clients, les exigences des Donneurs dOrdres ont sensiblement volu ces dernires annes. Une rorganisation de la chane de valeur des fournisseurs est donc en cours. Au niveau des Donneurs dOrdres, une volution des stratgies achats sest paralllement engage : La fonction Achats doit dsormais apporter de la Valeur Ajoute (innovation, expertise technologique, cots, dlais) dans le processus de cration de lOffre de lentreprise commente Pierre Jarniat, Directeur des Achats de Salomon (in Forum DESMA, mars 2003) ; et dajouter : nous souhaitons nous appuyer sur les meilleurs dentre nos soustraitants, au besoin en incitant nos fournisseurs technologiques intgrer des structures projets pour mieux contribuer notre processus dinnovation produit/process . Cette volution va rencontrer de nombreux obstacles et il y a sans doute un effort faire pour aider les PME dvelopper les mthodologies

et les bonnes pratiques qui leur permettront de sinscrire dans lvolution inluctable du march des quipements automobiles conclue Eric de La Villegeorges. Au triptyque classique Qualit-CotDlais impos au fournisseur, sajoute donc une exigence supplmentaire concernant la capacit de conception innovante. Source de comptitivit, cette exigence simpose de toute faon delle-mme au fournisseur considrant la concurrence croissante des pays bas cot de main duvre, la conjoncture conomique molle, et la hausse des matires premires. A la question linnovation est-elle un critre de diffrenciation dans votre mtier ? , 87% des entreprises interroges par lUsine Nouvelle (n2893, 13 novembre 2003) loccasion du Salon Midest 2003 ont rpondu par laffirmative.

Faisant le point sur lvolution du mtier dquipementier de 1er rang, Eric de La Villegeorges, Directeur R&D de lactivit Systmes dintrieur au sein du groupe Faurecia caractrise ainsi lvolution ncessaire de ses fournisseurs directs (in Industries, dcembre 2002) : Les entreprises qui continueront de travailler avec nous sont celles qui auront structur leur Bureau dEtudes, scuris leur dveloppement, et seront capables damliorer leur qualit et leur productivit .

Lamlioration continue : un terreau propice cette mutation industrielle

Depuis
plusieurs annes, sous limpulsion des Donneurs dOrdres de la filire automobile, lamlioration de la performance des systmes de production des sous-traitants est devenu un acquis grce aux approches Production au Plus Juste, Kaizen, Kanban, Smed, 6 Sigma, ISO, processus, etc. Des investissements importants dans des progiciels de production de plus en plus sophistiqus et lautomatisation des lignes ont t engags et ont permis dnormes gains de productivit. Ces comptences demeurent toujours ncessaires, mais elles sont de moins en moins diffrenciantes pour les fournisseurs. Mme sils deviennent excellents dans leur spcialit par des innovations sur leur procd et leur organisation, ils restent toujours sur leur mtier de production de pice ou de composant sans dveloppement dune relle capacit de conception et donc dinnovation produit. Nanmoins, pour les meilleurs dentre eux (les sous-traitants dits dexcellence), cette orientation dcisive a donn un vrai formatage intellectuel et une quasi obsession de lamlioration continue. Elle offre ainsi un formidable terreau pour permettre au fournisseur de changer de paradigme , celui de devenir un

fournisseur autonome dans le dveloppement de sous-ensembles et tre ainsi source de valeur ajoute. Depuis 5 ans, Rhne-Alpes et particulirement les Pays de Savoie, ont dvelopp une approche performante de laccompagnement des PMI dans lamlioration continue avec un programme collectif suivi par prs de 500 PMI (voir encadr).

ALP accompagne les PMI de sous-traitance de Rhne-Alpes qui souhaitent amliorer leur performance industrielle Pour aider les PMI sous-traitantes qui souhaitent prserver leurs marges, le programme ALP (Amlioration de la Performance) est dploy en Haute-Savoie avec laide du Conseil Gnral 74. Il est bas sur les principes du programme PPJ (Production au Plus Juste) suivi par prs de 500 entreprises en Rhne-Alpes depuis 5 ans. Son principal intrt est de permettre aux PMI dobtenir des rsultats concrets en quelques mois. Les dirigeants dj accompagns apprcient cette dmarche cadre qui aboutit systmatiquement la russite de plans dactions, indicateurs chiffrs lappui. Outils utiliss : 5S, TRS, TPM, SMED, cartographie des flux, modes de calcul de prix de revient, etc. Rsultats obtenus : conomie de 70 000 euros/an sur les matires premires, augmentation de productivit de 30%, rduction de 80% du dlais client. Cest un formidable outil de dynamisation des quipes et une cole dapprentissage du progrs continu pralable ncessaire toute dmarche dinnovation ultrieure. Pilot par Thsame, ALP est ralis en partenariat avec le CT-DEC. Un nouveau groupe de 15 PMI sera accompagn ds mars 2005.
@ En savoir plus : Jacques Roura Thsame jr@thesame-innovation.com

Innovation : quatre dfis majeurs pour les sous-traitants

engager le changement vers linnovation, une nouvelle forme damlioration de la qualit apparat, celle de lanticipation, pour raliser un vritable bond en avant. Elle dpasse le cadre de lamlioration continue qui reste cependant le socle indispensable matriser. Cette anticipation qualit sappuie sur de nouvelles mthodes telles que la Gestion de projets Innovants, tant un niveau stratgique (Direction Gnrale), quoprationnel (niveau Bureau dEtude et Bureau des Mthodes). Les points de blocage prioritaires constats dans les PME, particulirement pour les soustraitants, ne sont pas technologiques. Notre pratique quotidienne des entreprises nous fait constater que ces points de blocages rsultent avant tout dune matrise insuffisante des techniques de gestion de la conception innovante. A travers 4 enjeux majeurs relever, nous avons identifi ci-aprs les besoins en acquisition de comptences ncessaires une bonne pratique de linnovation dans les PMI de soustraitance. Pour rpondre ces besoins, Rhne-Alpes a engag depuis 2 ans une action pilote et novatrice daccompagnement sur linnovation avec le programme de (voir formation-action APPIC encadr). Enjeu n1 Retrouver une marge de manuvre stratgique et commerciale Le fournisseur devra matriser de nouvelles formes de politiques commerciales subtiles pour limiter le face face exclusif avec la fonction achat du client rsultant dun appel doffre et oriente exclusivement sur le critre cots . Il sagira notamment davoir accs en amont aux lieux de conception des futurs

Pour

produits (Bureau dEtudes ou des Mthodes des Donneurs dOrdre, services de dveloppement des nouvelles technologies au sein des fonctions achat, ) afin dinfluencer au plus tt les choix techniques de son client. Innovation et marketing stratgique sont ici intimement lis avec une marge de manuvre troite pour le fournisseur. Le sous-traitant devra rorganiser son systme dinformation pour anticiper les besoins de ses Donneurs dOrdre. Les aptitudes la veille stratgique et au marketing amont B to B seront donc dcisives. De ces donnes, une vraie stratgie dinnovation 3-5 ans pourra tre labore. Mais la dtermination des champs de linnovation sera pineuse pour le fournisseur. Le concept de portefeuille de projets innovants dvelopp dans les grands groupes na pas de sens ici, compte tenu de la relative faible capacit de financement de linnovation des PMI de sous-traitance, soumises par ailleurs une forte pression pour maintenir la performance de leur systme de production par des investissements renouvels. La question du choix des projets dinnovation avec retour sur investissement court-moyen terme sera donc au cur de la rflexion stratgique du fournisseur. Enjeu n2 Dvelopper une capacit reconnue de proposition de solutions innovantes La capacit traduire les besoins de son Donneur dOrdre en cahier des charges fonctionnel est ncessaire pour que le fournisseur puisse proposer des solutions innovantes dans un cadre moins restreint que celui offert par un plan avec des cotes et des tolrances, image dun cahier des charges technique assez fig. Pour mrir de nouvelles solutions et
Culture du progrs continu Capacit conduire le changement

APPIC accompagne les PMI de Rhne-Alpes qui souhaitent amliorer leur performance innovation Pour aider les PMI sous-traitantes mieux matriser les mthodes dinnovation, Rhne-Alpes dploie le programme APPIC (Amlioration du Processus Participatif dInnovation et de Conception). Dmarche : approche processus oriente client, renforcement du collaboratif, et usage des outils de la conception innovante. Toutes les fonctions qui interviennent dans la conception-innovation font lobjet de diagnostic, de formation et enfin de plans daction. Objectif : trouver des solutions pratiques pour rpondre aux enjeux de linnovation dans les PMI permettant dobtenir un produit au meilleur ratio prix-qualit-dlais : validation contractuelle des cahiers des charges, matrise des procdures de conception complexes, communication avec le marketing et la production, diffrenciation des produits par la technologie, pilotage financier des projets, etc. Exemple de rsultat obtenu : rduction de 20% du prix de revient dun produit suite une reconception. Apprciation dune entreprise : Notre challenge est de prsenter une image technique davant-garde nos clients PSA, Daimler... APPIC nous a permis de rorganiser notre structure BE, amliorer nos procdures de capitalisation, et acqurir les savoirs indispensables des dmarches dinnovation tels que le cahier des charges fonctionnel - Lionel Barrachin,
Directeur Gnral de SERMI (74), soustraitant et filiale du 1er groupe europen de fonderie sous pression MB Automotive.

Fort du succs des 30 PMI dj accompagnes dans les secteurs de la plasturgie, dcolletage, mcanique, fonderie, lectronique, APPIC poursuit avec un nouveau groupe de 15 nouvelles PMI partir de fvrier 2005. Pilot par lUDIMEC (Union des industries mtallurgiques lectriques et connexes de lIsre), APPIC est ralis en partenariat avec Thsame, le CTDEC, le CETIM et lArist.
@ En savoir plus : Jean Breton Thsame jb@thesame-innovation.com

L'apprentissage

Marge de manuvre stratgique et commerciale : veille, marketing B to B, stratgie dinnovation Capacit de proposition : analyse fonctionnelle et de la valeur, crativit, AMDEC, proprit industrielle, partenaires Gestion de projets innovants : travail collaboratif, processus de conception orient clients, gestion de projet, management transversal Conception au plus juste : Conception cot objectif, simulation numrique, capitalisation, veille, externalisalisation, gestion des contrats

devenir un contributeur crdible, le fournisseur devra matriser les mthodes danalyse fonctionnelle, danalyse de la valeur et les techniques de crativit et tre mme de rdiger lui-mme le CdCF. A la clef, les gains de poids, de cots de fabrication, de temps, et plus gnralement de performances pourront sduire le Donneur dOrdres. Grer hors dune commande spcifique et en avance de phase la

Innovation et sous-traitance : les dfis relever

recherche de telles solutions est un nouveau challenge. Le sous-traitant se verra contraint de modifier son organisation interne et sera souvent amen crer une cellule de R&D propre, minima ddie de lingnierie innovante, idalement consacre de la recherche applique. Ayant atteint ce niveau de maturit, le fournisseur devra alors dvelopper une vraie capacit grer des collaborations externes dans une perspective de crativit, en souvrant notamment en rseau avec dautres PME, mais aussi des centres de comptence externes de R&D afin denrichir le contenu de ses propres projets de conception innovante et gagner en rapidit de dveloppement. Deux points de blocages devront tre levs. Le premier concerne la difficult prendre des risques financiers sur le terrain de linnovation. Culturellement, elle se traduit souvent par une frilosit bien comprhensible des dcideurs investir dans de nouvelles ressources humaines non directement rentabilises court terme dans une logique de production pure. Le deuxime point concerne les droits de proprit intellectuelle sur les produits conus par le fournisseur et la responsabilit en cas de dysfonctionnement des systmes. Le rapport de force est trs souvent dfavorable au sous-traitant et celui-ci devra apprendre mieux grer ses clauses dexploitation ou dexclusivit et trs rgulirement mener des dmarches AMDEC sur ses produits (Analyse des Modes de Dfaillance et de Criticit) pour diminuer les risques de dysfonctionnement. Enjeu n3 Etre oprationnel et efficace dans la gestion des projets de conception innovante Pour intgrer les projets innovants du Donneur dOrdre, le fournisseur devra disposer de tous les savoir-faire inhrents aux projets de coconception. La matrise des Technologies de lInformation et de la Communication ddies au travail collaboratif distance avec un change asynchrone des donnes de conception est dj une ralit. A terme, son intgration dans la maquette numrique du client sera attendue. La collaboration tendue avec le client amnera le plus souvent le fournisseur tre physiquement prsent sur les plateaux de

conception dexpert.

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les dmarches de capitalisation sur les projets, et la veille technologique seront donc les outils indispensables matriser. Le renforcement de la base mtier du fournisseur (capacit dexpertise notamment dans le domaine des matriaux) au sein du BE est ici essentielle. Pour respecter les dlais et viter une surcharge permanente du Bureau dEtudes, le fournisseur apprendra confier partiellement lextrieur une partie de ses dveloppements. De nouvelles attitudes devront alors tre dveloppes au sein de la fonction Achats pour tre elle-mme dans un mode plus stratgique en direction de ses propres sous-traitants (mouliste, fournisseur de matire, socit dengineering, centre de R&D, Centres Techniques). La marge de manuvre en terme de dlais ainsi offerte au Bureau dEtudes lui permettra de se concentrer sur les volutions rgulires de Cahier des Charges imposes par son client. Sur ce point, le fournisseur apprendra tre trs attentif ses engagements contractuels. Les performances attendues issues des analyses fonctionnelles lui seront trs utiles ainsi que son savoir faire dans la rdaction de ses contrats avec son Donneur dOrdres : les propositions de prix incluront dsormais les cots dtudes (simulation, tests de faisabilit, ), le cahier des charges fonctionnel deviendra un lment contractuel plutt que le plan.

Lintgration des TIC, notamment de la conception collaborative, permet doptimiser les relations Donneur dOrdre/sous-traitant

En interne, lors daudits qualit, le sous-traitant devra par ailleurs apporter la preuve de sa parfaite matrise des diffrentes phases dun projet de conception en cohrence avec des rfrentiels ISO ou quivalents. Un processus rigoureux de conception sera alors mis en place et dment rfrenc dans le manuel Qualit de lentreprise. Lorientation client de ce processus amnera souvent le fournisseur crer une structure de projets interface du client et de son Bureau dEtude. Il dveloppera aussi des partenariats externes stratgiques transversaux avec dautres PMI complmentaires pour intgrer dautres mtiers. Pour conduire oprationnellement de telles dmarches, les qualits humaines du chef de projet seront dterminantes, particulirement ses capacits de management transversal interne et externe lentreprise. Enjeu n4 Concevoir au plus juste pour respecter les contraintes de performance, de cots et de dlais Que ce soit pour satisfaire le cot objectif de ralisation dun systme impos par son Donneur dOrdres (rgulirement tirs vers le bas), pour limiter limpact du cot de ltude lorsque cette dernire nest pas prise en compte par le client, ou simplement lors de la phase de rponse un Appel dOffre, lactivit de conception innovante du fournisseur vitera la surspcification , se focalisera sur les dmarches de dimensionnement rapide, et les possibilits de rutilisation des rsultats issus de projets prcdents en interne ou dvelopps chez ses concurrents. La Conception Cot Objectif, lusage de la simulation numrique,

Avec le challenge toujours renouvel de la productivit et de la qualit, la recherche de la comptitivit conomique par linternational et la conception innovante sont les nouveaux challenges des fournisseurs. Pour linnovation, autant que des savoir-faire techniques, ce sont des changements profonds dans les mthodes de travail, les comptences, et lorganisation qui sont attendues, permettant notamment dadjoindre au Bureau des Mthodes trs li la culture de production industrielle des soustraitants, un vrai Bureau dEtude puis une cellule de R&D sources de prestations plus intangibles, et donc de valeur. Une vraie capacit conduire le changement et le dployer dans lentreprise est donc attendue. Cest ce prix que les meilleurs des sous-traitants seront dans la short list stratgique des donneurs dOrdres. J