CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

Presentacin al mdulo

El presente mdulo ha sido diseado para aquellos que son directivos de organizaciones o para quienes se preparan para estas funciones. Todos los que poseen una alta sensibilidad por la profesionalidad de la labor de los directivos y sienten respeto y atractivo especial por lo que hacen, tendrn una verdadera oportunidad en este programa para crecer y entrenarse en aspectos de significativa actualidad. El objetivo fundamental del mismo es crear una visin lo ms acabada y actualizada posible, de cmo se proyectan los aspectos de la direccin de personas en la contemporaneidad, a partir de aceptar como una verdad inobjetable, la inestabilidad y la variacin del entorno en que se desenvuelven nuestras organizaciones. Este programa debe contribuir sensiblemente a la variacin y el cambio de las concepciones de la gestin, a partir de una forma asequible y a la vez profunda. Demuestra las posiciones de avanzada en torno, tanto a las cuestiones que tienen que ver con el Desarrollo Organizacional, en su ms amplia dimensin, como las modernas consideraciones acerca de la prioridad que se ofrece hoy al componente humano en las organizaciones, como nica y excepcional va de autocrecimiento. Lo anterior ser abordado con matices en la prctica para ilustrar estos aspectos antes mencionados. Un aspecto muy significativo es el de la denominacin de este concepto. El autor prefiere llamarle Sistema de Gestin de Componente Humano o sencillamente: Desarrollo Humano, ya que entiende que la expresin "Recursos Humanos" es reduccionista, pues no puede ser recurso lo que es sencillamente el centro y la principal ventaja competitiva de cualquier organizacin. Sera ofrecerle el mismo tratamiento que a otros recursos como los materiales y econmicos, por ejemplo. Y realmente el hombre es mucho ms importante que cualquier tipo de recurso, ya que es el sujeto y objeto fundamental de la sociedad actual. La calidad de la vida de un hombre vale ms que todos los otros recursos. Este elemento debe quedar claro, ya que hace algunos aos se sobrevaloraba la tecnologa, el "hardware", pero en estos tiempos no tienen ningn tipo de sentido, porque la tcnica ms sofisticada no puede ser explotada ptimamente sin el factor humano. Al profundizar en estos temas apreciamos que hoy casi nadie deja de ubicarlos en la gnesis de la direccin de empresas, entidades e instituciones. Cada da que pasa, son muchos ms lo que toman conciencia y sitan en un lugar de honor el estudio minucioso del componente o factor humano, como piedra angular del perfeccionamiento sistemtico de cualquier organizacin. Quien no conciba hoy que los hombres son el activo ms importante y preciado de cualquier entidad, sea del ramo que sea, no tiene la ms mnima posibilidad de xito. El que no comprenda que el hombre es el centro, lo ms importante, el que sea incapaz de apreciar que no se trata de dirigir a los hombres, sino "dirigir con los hombres", el que 1

sobrevalore el componente tecnolgico sin percatarse, que en ltima instancia, cada equipo es conducido por una persona que siente, padece y que tiene intereses, est irremediablemente condenado al fracaso Todos ellos pueden ser considerados miopes en la esfera de la direccin pues lo que hacen, no tiene nada que ver con los paradigmas con que hay que acometer y conquistar el futuro y el entorno. Por eso en este mdulo se detallan y especifican, adems de los conceptos necesarios, algunas reflexiones acerca del factor humano en el presente. Adems, en uno de los captulos se interconectan el Sistema de Gestin de Componente Humano y la calidad de la direccin, con todos sus puntos de contacto e incidencia. El propsito esencial de este mdulo es el de estudiar la relacin existente entre cultura de empresa, sistemas de direccin, gestin del talento humano y el funcionamiento de las organizaciones. La simtrica coordinacin de este modelo le debe permitir a la empresa contar con excelentes capacidades competitivas. Tambin tratamos algunos de los aspectos del cambio y especialmente en su dimensin organizacional para poder comenzar una introduccin en tema tan capital que tiene una inimaginable repercusin en los resultados a alcanzar. En estos vertiginosos tiempos donde lo nico estable es la inestabilidad, sobre todo a nivel de entorno, que como se sabe, es lo que determina en los cambios a asumir por las organizaciones, no queda otra alternativa que perfeccionar las mismas y esto en un papel de avanzada lo tiene la posibilidad que tengan de superar la calidad de los sistemas de direccin, requisito indispensable para que estas organizaciones crezcan por s mismas. Al finalizar este mdulo los estudiantes podrn: Argumentar por qu las organizaciones son estructuras humanas y aplicarlo a la prctica creadora. Caracterizar las organizaciones ms exitosas e identificar cmo ello va estrechamente concatenado con la calidad de la direccin. Perfeccionar, a partir de lo aprendido, las organizaciones y empresas donde laboran, mejorando su calidad de vida laboral. Introducir procesos de cambio en la cultura de su organizacin poniendo en prctica las competencias adquiridas. Diagnosticar, evaluar y superar el clima sociopsicolgico laboral de su empresa. Utilizar tcnicas e instrumentos para los anteriores propsitos. Contribuir a la adquisicin e incorporacin de un conjunto importante de habilidades directivas, tales como el trabajo creativo en equipo, la comunicacin, el liderazgo y otros aspectos emocionales. Captulo 1 .- El hombre en las organizaciones

OBJETIVOS - Argumentar por qu las organizaciones son estructuras humanas y aplicarlo a la prctica creadora. - Caracterizar las organizaciones ms exitosas e identificar cmo ello va estrechamente concatenado con la calidad de la direccin. - Perfeccionar a partir de lo aprendido las organizaciones y empresas donde laboran, mejorando su calidad de vida laboral. 1.1 Introduccin En la ltima dcada se ha visto un significativo esfuerzo de las empresas en la utilizacin de modelos de gestin de calidad, reingeniera y otros mtodos de cambio. En un perodo corto de tiempo, en la empresa, han ocurrido grandes cambios, para tratar de adecuarse a las profundas transformaciones del complejo entorno en el que vivimos. Se han desarrollado nuevas estructuras y estilos de direccin ms adecuados para dar respuestas eficaces a los nuevos mercados y a un cliente cada da ms exigente en el marco de una competencia feroz. La empresa y las organizaciones contemporneas se desenvuelven en un contexto caracterizado por: - Un entorno turbulento y multifactorial que lo convierte en bastante imprevisible e inestable. - Crisis de los valores clsicos. - Incremento de la globalizacin y sus efectos, incluida la deslocalizacin. - Un aumento de la calidad en funcin de la percepcin y orientacin al cliente. - Extensin hacia la sociedad de la informacin. - Competencia enorme y muchas veces desleal. - Integracin del Componente Humano. - Responsabilidad individual y de equipo. - Aproximacin al cliente y ajuste de la oferta a sus necesidades con la innovacin tecnolgica y, fundamentalmente, con los avances en la comunicacin y la informtica. - Flexibilizacin de las jerarquas. Eliminacin de la extensa cadena de mando. - Horizontalidad. - Ms participacin y poder de decisin por parte de los empleados. - Cambio cultural profundo. - De las funciones independientes a los procesos de trabajo globales, mediante los cules el cliente percibe el valor del servicio que recibe. 3

- El trabajo creativo en equipo. - Mercado con tendencias muy especiales. A continuacin relacionamos est tabla donde se exponen las principales tendencias que se espera que caractericen en los prximos tiempos al mercado. 10 TENDENCIAS QUE ACECHAN Egonoma Vuelta al pasado El hogar como micromundo "Big mother" Persona propaganda Terrorismo de identidad La idolatracin de Amrica Hedonismo Obsesin por la salud Misticismo Tabla 1.1. Futuras tendencias mercado1. del

Adaptado de enlace web http://www.azreporter.coms/news/features/2004/Faith Popcorn/html [Ledo: 7 de diciembre de 2005 a las 14:00 h GMT-5]. 1.2 Interaccin entre el hombre en la organizacin Es necesario referirse a algunos conceptos elementales acerca de las organizaciones que permitirn interiorizar y desentraar su esencia y sobre todo su impacto cuando funcionen coherentemente, para elevar el componente humano y por ende la calidad de vida laboral. Parece oportuno destacar que slo en un clima de libertad de accin y de dilogo es posible llevar a las organizaciones a que hallen un terreno convergente en el que los intereses de la empresa y los de la organizacin no sean incompatibles con los del hombre y su trabajo. Muchos especialistas de este tema coinciden en apreciar las organizaciones como sistemas que son capaces de integrar un conjunto de acciones humanas con vistas a transformar los recursos materiales para alcanzar un conjunto de objetivos predeterminados optando por la mejor opcin dentro de las variables posibles. La organizacin se comporta como un sistema con partes interdependientes, pero interrelacionadas entre s. Es muy necesario lograr no solo un equilibrio con el entorno, sino tambin consigo misma. Las Organizaciones se analizan en varias perspectivas como plantea Mateu1. Al apreciarlas desde una perspectiva comn se pueden clasificar en organizaciones formales y no formales. La primera es la que est establecida oficialmente, con su organigrama y sobre la base del 4

cuerpo de reglamentaciones y directivas del grupo de direccin. Muchas veces no es la que opera en la realidad, por causas que posteriormente se analizarn. Mientras que la informal se da a partir de las interrelaciones que se llevan entre los empleados por s mismos y que generalmente no estn incorporadas a las directivas de los jefes. Existen las perspectivas diferenciales, que son fundamentalmente horizontales, pues abarcan las formas a travs de las cuales se encamina el flujo, ya sea de produccin o de servicio, para alcanzar lo propuesto. Cobran una significativa importancia a partir del inusitado crecimiento de las empresas. Tambin debe considerarse una perspectiva estructural, en la cual se especifica la estructura oficial o formal y las subdivisiones y niveles que se han establecido para garantizar el flujo productivo y la eficiencia. En muchas ocasiones se plantean teniendo en cuenta los principios de especializacin y de divisin del trabajo. Adems se esboza como algo de un valor incalculable la llamada perspectiva humana, donde se jerarquiza el factor humano y las maneras en que ste se interrelaciona en lo interior de la organizacin. Esta perspectiva enriquece infinitamente las organizaciones, otorgndole un contenido alrededor de los hombres y los colectivos que entre ellos son capaces de conformar. La interaccin sistemtica y multifactica entre el individuo, su grupo o colectivo y la organizacin, dan sentido y colorido al desarrollo organizacional, que como aspecto medular aporta una perspectiva unificadora en funcin del objetivo ms importante de todos que es el crecimiento de la organizacin. Las personas representan el activo crucial de cada organizacin, su clara diferencia competitiva que determina el xito. Para materializarlo hay que cambiar los paradigmas de gestin. En vez de invertir directamente en los productos, en los servicios o en la tecnologa debamos invertir en los trabajadores que son quienes los conocen, los activan y multiplican en grandes proporciones. Solo con la participacin comprometida de todas las personas de la empresa se podrn alcanzar los resultados esperados. La interaccin entre personas y organizaciones resulta lo bsico en este propsito. Por una parte las personas dedican prcticamente sus vidas a las organizaciones y por otra, estas dependen de los seres humanos para triunfar. Separar el trabajo de la existencia de las personas es imposible. Como expresaba Chiavenato, "las organizaciones dependen directa e indirectamente de las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar los objetivos planteados. Seguramente las organizaciones jams existirn sin las personas que les den vida, dinmica, impulso, creatividad y racionalidad. Las dos partes mantienen una relacin de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recprocos. Este es un ejemplo de simbiosis verdadera entre personas y organizaciones ".
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Mateu, M. (1987). La nueva organizacin del trabajo. Ediciones Hispano Europeas, Barcelona. 1.3 La organizacin como una estructura humana Debemos tener en cuenta que vivimos en una sociedad de organizaciones, pues nos integramos, aprendemos, nos servimos y pasamos una buena parte del tiempo de vigilia en ellas. Algunos vean esta interaccin (persona-organizacin) como antagnica y no como integracional y complementaria. Si hacemos un anlisis entre los objetivos de la empresa y de los individuos que la conforman veremos:

ORGANIZACIN Supervivencia. Crecimiento sostenido. Rentabilidad. Productividad. Calidad en servicios. productos o

Reduccin de costes. Participacin mercado. en el

Nuevos mercados. Competitividad. Imagen en el mercado. INDIVIDUO Mejor salario. Mejor beneficio. Estabilidad empleo. Seguridad trabajo. Calidad de vida laboral. Satisfaccin. Consideracin, respeto. Oportunidades crecimiento. Libertad y autonoma. Liderazgo participativo. Orgullo de organizacin. la de

El desarrollo organizacional pretende perfeccionar la capacidad de las empresas e instituciones para enfrentarse a los acelerados cambios del entorno, para evolucionar la propia organizacin y elevar su capacidad para aprender de sus errores y apreciar en cada problema una oportunidad para aprender y crecer, enriqueciendo cada da ms sus valores compartidos, los cuales representan la clave del xito. Las organizaciones que tienen rotundos xitos en la actualidad fomentan vigorosamente la innovacin y la cultivan con tenacidad ya que, o se maneja con destreza el mundo de las transformaciones empresariales, o se corre el espantoso riesgo de perecer y desaparecer. 6

Vencern aquellas organizaciones que conserven y estimulen su flexibilidad, que perfeccionen su calidad constantemente y que ganen en la maratn de la competencia, surcando con sistematicidad el mercado con nuevas producciones y servicios y todo ello tomando muy en cuenta el tiempo desde el punto de vista competitivo. Los trabajadores de una entidad pueden impulsar pujantemente la innovacin y el cambio, sin embargo, tambin pueden retrasarlo considerablemente. El gran reto que tienen por delante los directivos es encauzar las inquietudes de cada trabajador, en un ambiente laboral proclive a los cambios, para lograr una organizacin de excelencia. El campo del comportamiento de las organizaciones ofrece inigualables posibilidades para contribuir decisivamente al cumplimiento de las metas. 1.3.1 Las personas como socias de la organizacin Todo esto ser posible cuando convirtamos a las personas en socias de la organizacin. Cada da que pasa las empresas necesitan una participacin activa de sus diferentes socios, cada uno contribuyendo con algn recurso: algunos desde su condicin de accionistas, otros como proveedores y los empleados aportando sus conocimientos, sus competencias, vivencias y entusiasmo. Por lo que debemos fomentar verdaderas alianzas estratgicas entre organizaciones y trabajadores que permitan seguir invirtiendo y consolidando los objetivos colectivos e individuales. Hay que tener en cuenta que el principal socio de la empresa es el trabajador, no el accionista, ni el proveedor. El empleado est dentro de la empresa y le da vida o no. Las personas proveen a la organizacin de conocimiento, competencias y sobre todo de inteligencia racional y emocional, por lo cual es bsico significar que las personas constituyen el capital intelectual de cualquier organizacin. Luego la primera tarea de los estratos ms altos de una empresa es tratar y gestionar a las personas como los socios cruciales de ella y no como simples "recursos". Esto significa la mdula misma de la filosofa de la cultura organizacional en la contemporaneidad. Los tres aspectos capitales de la gestin moderna de las organizaciones son: Cada uno es un ser humano individual, con diferencias, caractersticas, personalidades, y ofrece aportes de competencias y sentimientos a la organizacin. Los trabajadores constituyen activadores conscientes de las empresas. No son agentes pasivos ni reactivos, aportan un sello personal inconfundible a la organizacin. Incuestionablemente los socios son las claves de la organizacin. Pueden llevarla al triunfo o al fracaso. Pueden comprometerse y entregarlo todo a cambio de que tambin se les entregue todo lo que requieren. A continuacin se puede apreciar la enorme distancia entre las personas como recursos y las personas como socios, lo cual est marcado por los conceptos de la cultura organizacional. LOS HOMBRES RECURSOS COMO:

Empleados aislados en su puesto. Horario rgido. 7

Gran normacin. Subordinacin al jefe. Fidelidad sin lmites. Alineacin total. Mucha especializacin. Ejecutor de tareas. nfasis en habilidades. Mano de obra. LOS HOMBRES COMO: SOCIOS Colaboracin en equipo. Objetivos compartidos. negociados y

nfasis en los resultados. Atencin y satisfaccin al cliente. Guiados por la misin y visin. Interrelacin entre compaeros y equipos. tica y responsabilidad. Gestin del conocimiento. Inteligencia y talento. Para convertir a cada ser humano de la empresa en un verdadero socio es imprescindible que se adecuen las actitudes y los comportamientos de las personas en la organizacin, tanto de los que tienen tareas de gestin como los subordinados. Las siguientes tablas expresan la esencia en ese sentido. EL DIRECTIVO EN EL FUTURO NO LEJANO HASTA AHORA MANDA COORDINADOR/SUPERVISOR Con frecuencia manda y ordena. Generalmente consultas. no realiza Informa y comunica los objetivos. Hace consultas y pide sugerencias. Tiene muchos colaboradores. Delega funciones y facultades. 8

Con frecuencia trabaja solo. No delega tareas.

No delega responsabilidades. Se considera por encima de. Controla. No motiva. Puede presionar coercitivos. Obliga. Proporciona escasa informacin. No confa ni inspira confianza. Es poco comunicativo. con medios

Delega responsabilidades. Se considera parte de (equipo). Coordina y supervisa. Incentiva a los colaboradores. Es asertivo. Pide, solicita, sugiere. Se preocupa por retroalimentarse. Confa y da confianza. Comunica y genera feed-back. comunicar y

DEL SUBORDINADO AL COLABORADOR EL SUBORDINADO- EL COLABORADORANTES AHORA Sin iniciativa. Con motivacin. Dependiente. Pasivo. Univalente. Insatisfecho. Poco informado. Poco participativo. No involucrado. No toma decisiones. Estancado formacin. Trabaja solo. en baja Con iniciativa. Motivado. Responsable y autnomo. Activo, comprometido. Polivalente. Realizado. Informado. Colaborador. Involucrado. Decide. Aprendizaje continuo. Trabaja en equipo. dinmico,

No puede haber organizaciones de punta, de avanzada, que no materialicen en la prctica estas concepciones por parte de sus integrantes. Este presupuesto en que hemos enfatizado tambin es fruto de la percepcin y comprensin del papel de los seres humanos en esta poca. Alguien dijo, no con poco acierto, que " las personas se parecan ms a su poca que a sus padres". Cada tiempo nuevo lleva seres humanos diferentes. 9

Es obvio comprender e identificar a las organizaciones como estructuras profundamente humanas. Una empresa no es, ni las instalaciones, ni su tecnologa, ni siquiera sus productos o los servicios que prestan. En ltima instancia una organizacin es la integracin de las personas que la componen debidamente gestionadas y formadas en un colectivo capaz de respetar la individualidad y alentar el trabajo creativo en equipo. Por ello hay que distinguir estas caractersticas, las que pueden verse reflejadas en la siguiente tabla: EL C.H. EN SU ERA Siglo XX Estabilidad. Escala productiva. Mando control. Rigidez. Informacin secreta. Racionalidad. Necesidad de certeza. No riesgo. Orientacin a procesos. Autonoma corporativa. Integracin vertical. Consenso. Mercado nacional. Competencia actuales. por Siglo XXI Cambio. Velocidad de respuesta. Liderazgo grupal. Flexibilidad. Informacin compartida. Creatividad. Tolerancia. Proactividad. Orientacin a resultados. Alianzas estratgicas. Integracin virtual. Competencias. Enfoque internacional. mercados Hipercompetencias futuros. mercados

Tabla El componente humano en 1.2. su era. Al examinar con detenimiento esta tabla se puede inferir que el desarrollo y crecimiento de las organizaciones se debate en las interrelaciones e interdependencias entre lo interno y lo externo, lo que define la naturaleza del cambio de las organizaciones. En cuanto a las fuerzas llamadas externas, del ambiente o del entorno, entre otras pueden destacarse las siguientes: - La competencia. - Los clientes. - La introduccin de nuevas tecnologas. - La legislacin vigente. - La situacin econmica. 10

- La situacin social. - La mano de obra disponible. Ya en lo interno, la organizacin tiene elementos vitales que se integran entre s, tales como: - La calidad de la direccin. - La estructura. - El factor humano. - La tecnologa que se aplica. - El sistema de trabajo imperante. - Los valores compartidos. 1.4 La calidad de la direccin y el SGCH Una organizacin de punta requiere constantemente estar retroalimentndose y evalundose sobre la base de sus aciertos y desaciertos, y tener una capacidad de cambio y de reaccin, atemperando su direccin al entorno. Alcanzar la excelencia en la gestin de una organizacin presupone un afn sin lmites por perfeccionar la direccin, que se ejerce enfatizando rotundamente el componente humano, en la conformacin de los grupos y colectivos de trabajo y su interdependencia con las individualidades de cada quien, lo que proporcionar una identidad y balance entre los objetivos e intereses de cada persona y de su colectivo e incluso de la organizacin. "La excelencia de hoy es la mediocridad de maana ", sentenci Tom Lambert1, lo cual cobra un inestimable y multiplicado valor en las organizaciones. Peter Drucker (1985) 2 plantea:"Desde mediados de los aos 70, lo que conocamos sobre administracin ya no nos sirve (...) En el futuro inmediato, los gerentes tendrn que ser capaces de olvidar lo que hacan, tan rpido como aprenden cosas nuevas que tienen que hacer (...) " Ms reciente Hammer3, fundador de la reingeniera, expres en 1994: "El problema de los negocios norteamericanos es que estn entrando en el siglo XXI, con compaas diseadas en el siglo XIX, para trabajar en el siglo XX". Y hace slo un lustro Sarabia 4 dijo: "La velocidad de la innovacin tecnolgica lleva a la rpida obsolescencia del conocimiento. Los hallazgos cientficos son rpidamente superados. Ello tambin ocurre con los conocimientos en materias de ciencias sociales y, especficamente en el campo de la administracin. Nada ms viejo que un texto de gerencia de hace diez aos. El ciclo de vida de los modismos organizacionales es cada vez ms breve (...)". Veamos la siguiente tabla: EL VIEJO PARADIGMA Mediados del siglo XX Tecnologa, lo primero. EL NUEVO PARADIGMA Inicios siglo XXI Los sistemas sociotcnicos.

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Las personas como prolongacin de las Prioridad al factor humano. mquinas. Las personas como piezas de repuesto. Tareas estrechas. Habilidades simples. Control externo. Muchos niveles. Estilo autocrtico. Organizacin competitiva. Solo los propsitos organizaciones. Alineacin. "Es solo una tarea". Asumir poco riesgo. de Las personas como centro. Tareas amplias. Habilidades mltiples. Autocontrol. Organizaciones planas. Estilo participativo. Organizacin cooperativa. las Propsitos individuales y organizacionales incluidos. Compromiso. "Es mi tarea". Innovar, asumiendo riesgos.

Realizando un anlisis comparativo entre la concepcin de los paradigmas en cuanto al estilo de direccin tradicional y el que debe alcanzarse tenemos los siguientes aspectos: LO VIEJO Mandar, y controlar el poder. Autoridad. Conocimiento. Experiencia funcional como trayectoria. Competencia personal y funcional. Metas funcionales operativos. y procedimientos LO NUEVO Dar poder, distribuirlo. Influencia. Aprendizaje. Direccin de los negocios de carrera como una profesin. Responsabilidad para el xito de los negocios. Orientacin al cliente y al mercado. Mltiples habilidades (multioficios). para los procesos

Especializacin por tareas. Prediccin y evitacin del riesgo.

Innovacin, flexibilidad, velocidad.

Identidades departamentales, territoriales y Independencia e integracin total. fronteras. Como se puede comprender despus de apreciar este modelo, es en cuanto al significado de las complejidades del estudio de las cierto, hay que decir que numerosas ciencias y disciplinas de enriquecimiento. Entre otras, podemos sealar la Psicologa, Ciencias Polticas y Ciencias Empresariales. posible ganar en claridad organizaciones, que, por estudio aportan para su Sociologa, Antropologa, 12

El estudio de las organizaciones se deriva de dos campos existentes en las Ciencias Empresariales (las relaciones humanas y la administracin). Asimismo, incluye numerosas ideas de la Psicologa y la Sociologa. A estas dos ltimas y en primersimo lugar a la Psicologa se le atribuyen los ms destacados y significativos aportes al desarrollo de las organizaciones. Al revisar una amplia bibliografa sobre el tema, la mayora de los autores convergen en que las principales lneas o temas que aborda el estudio de las organizaciones tienen que ver con los siguientes aspectos: Actitudes. Satisfaccin trabajo. en el Diseo del trabajo (puestos). Liderazgo. Comunicacin. Dinmica de grupos. Creatividad grupal. Mediacin y negociacin conflictos. de

Clima sociopsicolgico laboral. Personalidad. Percepcin. Motivacin. Aprendizaje.

Cultura de las organizaciones.

Como puede apreciarse, el gran factor comn de todos estos temas es el hombre, el componente humano, que se materializa, dinamiza y concreta en las organizaciones en la implantacin de un Sistema de Gestin de Componente Humano, a la altura de estos tiempos. A continuacin, presentamos la evolucin del concepto de Gestin del Componente Humano en el tiempo.

Figura 1.1: Evolucin del concepto de Gestin del Componente Humano.

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Lamber, Tom. (2001). Manual de Consultora. Gestin 2000, Espaa. Drucker, P., F. (1985). La gerencia. Tareas, responsabilidades y prcticas . El Ateneo, 6ta. Edicin, Buenos Aires. 13

Hammer, Michael; & Champy, James. (1994). Reingeniera. Grupo Editorial Norma, Colombia.

Saravia, Mauro. (1989). El cambio organizacional. Teoras y publicaciones . Ed. Trobles, Mario Rodrguez, Mxico.

1.5 Principios y objetivos de un SGCH Todos los estudios indican un aumento de las aportaciones de los directivos responsabilizados con los recursos humanos a la creacin de las estrategias empresariales. Hoy da, la mayora de ellos ostentan cargos de Director, y en general dependen jerrquicamente del Director General o Presidente. Esto se encuentra sustentado por tres aspectos que a continuacin se destacan: El rendimiento de cada trabajador depende mucho de la forma en que se dirija a las personas. La calidad de la direccin estratgica que se implante tiene mucho que ver con la participacin de los trabajadores en esos procesos en los diferentes niveles. La implementacin de las estrategias y de los objetivos que conducen a ellas, est interrelacionada con la Gestin Integral del Componente Humano. Por lo que cada vez, debemos preparar con ms excelencia a los directivos de estas reas de manera que sean ms proactivos que reactivos y que su labor incida en la calidad y el perfeccionamiento del sistema de direccin. Hace tres dcadas la direccin era caracterizada por la autoridad, dirigiendo a los hombres como un medio, un recurso ms y se lograba una manipulacin de la motivacin; mientras que ahora se habla de una gestin basada en el liderazgo, "dirigiendo con los hombres", donde el papel que desempean los mismos es la clave. Estos hombres son hombres estructurados en empresas, organizaciones y colectivos, que necesitan estar motivados y estimulados, que requieren tener altos niveles de comunicacin, que solicitan una formacin profesional en todas las vertientes; hombres que ocupan un puesto de trabajo para el cual estn preparados; hombres que estn comprometidos e implicados con lo que hacen; que se sienten como elementos con participacin y con un sentimiento de pertenencia; hombres a los cuales la evaluacin de su desempeo contribuye a su formacin profesional; hombres que integren sus esfuerzos en un clima sociopsicolgico laboral proclive al trabajo creativo en grupos, con gran exigencia, respeto y a la vez con alto nivel de tolerancia a las individualidades; hombres que identifiquen el cambio como lo ms natural de la vida y tengan disposicin para l. En Entidades donde se aplican estos mtodos, se observa que subyace una cultura organizacional y adems el clima creado favorece una mediacin y negociacin de conflictos, apreciando en cada problema una oportunidad para crecer. En el empeo de perfeccionar lo que se hace en cada organizacin se requiere materializar todos estos conceptos en la elaboracin, de forma consensual por la empresa, de un Sistema de Gestin de Componente Humano coherente con los mtodos y estilos de direccin antes enunciados, as como con la misin, visin y estrategias de la organizacin. El mismo, debe ser conocido y aplicado innovadoramente por cada directivo.

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Este Sistema de Gestin de Componente Humano define los principios ms generales para el desarrollo y movilizacin de las personas que la organizacin necesita para alcanzar su misin, tomando muy en cuenta las caractersticas de stas y sobre todo del entorno. Es crucial tomar conciencia de que todo ello implica el manejo del recurso ms preciado, el hombre, lo cual no es responsabilidad exclusiva de la Direccin del Componente Humano de la Empresa, sino que en primer trmino atae a todos los jefes y sus efectos impactan a toda la organizacin. El manejo directo de las personas es, y siempre ha sido, parte integral de la responsabilidad de todos los gerentes, desde el presidente hasta el supervisor ms bajo. No cabe duda, es el factor que provoca mayores niveles de productividad. Una empresa u organizacin de punta describe las responsabilidades de cualquier directivo, para cumplir con las funciones de Desarrollo Humano con el cumplimiento de las siguientes normas: - Promover la superacin profesional idnea a cada persona de acuerdo al puesto. - Influir en el mejoramiento del desempeo del trabajo de cada uno de los integrantes de la empresa. - Propiciar una cooperacin y lograr excelentes relaciones interpersonales. - Interpretacin cabal de las polticas de la empresa, lo que se traduce en un comportamiento acorde con ello. - Control preciso de los costes de mano de obra, lo que permitir su uso eficiente. - Desarrollar las competencias de cada persona. - Crear y mantener una moral elevada, lo cual se traducir en un ptimo estado de nimo. - Proteger las condiciones fsicas y de salud de todos. - Evaluar a cada trabajador de acuerdo a su desempeo. - Motivar, reconocer y estimular a los trabajadores. - Perfeccionar constantemente el sistema de direccin. - Ser previsor con las necesidades del personal para el futuro. - Ubicar a las personas adecuadas en el puesto indicado, propiciando antes una preparacin previa. - Iniciar a los nuevos empleados en la Empresa, a partir de la preparacin antes comentada y ofrecindole todo el apoyo necesario. La Gestin de Componente Humano incluye todas las decisiones y acciones directivas que afectan la naturaleza de las relaciones entre la organizacin y sus empleados.

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El Sistema de Gestin de Componente Humano es la integracin estructurada de un grupo de partes interrelacionadas entre s, con el objetivo central de que cada integrante de la empresa se esfuerce conscientemente por la efectividad de la labor que realiza. En cada organizacin debe crearse una comisin multidisciplinaria integrada por directivos experimentados y capaces, especialistas de diferentes reas, consultores contratados al efecto, para estudiar la situacin actual de la empresa en cuanto al factor humano y a partir de su diagnstico elaborar el Sistema de Gestin de Componente Humano de esa organizacin, sustentado en los siguientes principios: - Sobre la base de la planificacin estratgica. Orientado hacia el futuro y hacia la misin y los objetivos principales de la organizacin. - Carcter de sistema. Ya que cada una de sus partes constituyen eslabones de una cadena. - Con aportes tcnicos y educativos. Basado en elementos actuales. - Flexibilidad, dinmica y espritu de cambio. - Descentralizacin de funciones y sobre todo de autoridad. No se trata de delegar responsabilidades; en todo caso, estas se comparten. De lo que se trata es de delegar autoridad y facultad. - Activa participacin de todos los trabajadores. - Racionalidad econmica, destinada a alcanzar altos beneficios. - Ajuste activo de la organizacin. - Universalidad (que todos los directivos lo apliquen). - Sistematicidad. Que no se aplique por campaas, sino cotidianamente. - Perfeccionamiento continuo de las estructuras, plantillas y organizacin del trabajo. - Reto constante en la aplicacin de tcnicas novedosas de direccin. Adems de tener en cuenta todos estos principios se deben trazar los objetivos a seguir, que pudieran ser, entre otros, los siguientes: OBJETIVOS DEL SCHG 1. Garantizar las personas ms preparadas integralmente que aseguren el cumplimiento de la misin. 2. Posibilitar la disponibilidad y reservas idneos que permitan la renovacin peridica de todos los segmentos laborales para garantizar la continuidad. 3. Alcanzar un alto nivel de motivacin y de satisfaccin con la actividad que despliegan. 4. Lograr una slida cultura organizacional y en consecuencia un elevado clima sociopsicolgico-laboral a partir de una slida comunicacin, calidad de vida laboral y elevado salario emocional. 16

5. Perfeccionar los mtodos y estilos de direccin. 6. Preveer y diagnosticar gilmente los cambios externos y en consecuencia adelantarnos en la demanda de seres humanos de nuestra organizacin. 7. Promover el perfeccionamiento del sistema organizativo, as como la estructura y plantilla ptima. 8. Convertir a cada uno de los directivos en "cambilogos", agentes de cambio en primer lugar de ellos mismos. 9. Aplicar creativamente una estrategia de superacin de todos los trabajadores y especialmente de los directivos. 10. Integrar armnicamente todos los subsistemas y polticas de capital humano en un sistema de trabajo que sea metabolizado, priorizado y apoyado por todos. Si se examinan estos objetivos, nos percatamos que la labor de gestionar los Recursos Humanos va mucho ms all de lo que habitualmente realizan los llamados Departamentos de Personal o los que se autodenominan de Recursos Humanos, y slo se dedican a la documentacin y la legislacin laboral, ocupndose muy poco de lo que debe ser lo medular para la organizacin, que es toda la labor de orientacin y consultora de la direccin de las personas para que la organizacin sea un verdadero colectivo laboral. Otro aspecto que deseamos enfatizar es el relacionado con la evolucin del dispositivo que lleva estos temas en la empresa. Hasta hace poco se encargaba de la administracin de los empleados en la organizacin, de manera centralizada, por lo que los directivos intermedios y algunos de nivel alto se desentendan un poco de toda la atencin a sus empleados y cada vez ms estos departamentos eran funcionales y no asesores. Para alcanzar este ltimo estatus se trata de cumplir dos aspectos bsicos: Agregar valor a la organizacin, a sus miembros y a sus clientes, por lo que debe convertirse en un rgano de enriquecimiento de talentos y no solo en fiscalizador y de control. La tarea central pasa a ser invertir en el capital intelectual, trasmitir actitudes, comportamientos y crear condiciones para que las personas en la organizacin usen sus competencias. Conmina a todos en la organizacin a que gestionen con las personas, no a las personas. Esto implica ser un rgano que estimule la participacin y el compromiso de las personas y que contribuya insistentemente en transformar a los gerentes de dirigentes autcratas a lderes orientadores, empleando al mximo el talento de los seres humanos para alcanzar el consenso 1.6 Funciones y rasgos distintivos de un SGRH Cuando se estudian las ms actualizadas bibliografas se aprecia que los rasgos de la Gestin del Componente Humano que se repiten en varios connotados autores, son entre otros: - El Componente Humano constituye, a inicios de siglo, el recurso competitivo ms importante. Por ende, la excelencia de una organizacin, en ltima instancia se medir por la profesionalidad y habilidades de sus hombres. - Los seres humanos de la empresa no son un coste, sino una estratgica inversin. 17

- La Gestin de Componente Humano no es privativa de los que trabajan en esa direccin, rea o parcela, sino que son una funcin integral de la organizacin, debiendo ser apreciada por cada directivo. - La Gestin de Componente Humano demanda concebirla con carcter cientfico y posee sus bases en los anlisis y diseos de puestos de trabajo, as como la planeacin de necesidades, que sern abordadas en prximos captulos. - La Gestin de Desarrollo Humano eficiente ha superado al Taylorismo, demandando el enriquecimiento del trabajo (polivalencia). - La Gestin de Desarrollo Humano debe sustentarse en un soporte informtico para su desarrollo en el enfoque empresarial. - El aumento de la satisfaccin laboral en interrelacin con la productividad son objetivos fundamentales en la Gestin de Recursos Humanos. - El desafo fundamental de la Gestin de Desarrollo Humano es lograr rendimientos y eficiencia en las organizaciones sobre la ascendente de una superacin del propio sistema, a partir de una retroalimentacin que permita detectar las desviaciones, analizarlas y corregirlas. - La Gestin de Componente Humano ofrece una posicin de cambio y perfeccionamiento cotidiano de los mtodos y estilos de direccin de la organizacin. Como se ha apreciado, cada da constituye un desafo para todos los directivos de la empresa, gestionar ms eficientemente a las personas, para lo cual debern apoyarse en profesionales, que, sin sustituirle su posicin de liderazgo, puedan servir de asesores en tan complicada tarea, ya que dirigir a las personas es una responsabilidad de todos y cada uno de los dirigentes de la organizacin. A continuacin expresaremos los papeles ms trascendentes asignados a la Direccin de Desarrollo Humano: - Agente principal de cambio. - Mediador de conflictos y de relaciones interpersonales de los miembros de los equipos. - Promotor de la superacin de todos los directivos de la organizacin. - Centro de la actividad de Planificacin Estratgica en la organizacin. - Lder de los elementos esenciales del componente humano, sealando el camino a seguir. - Divulgador, utilizando diversidad de frmulas y estilos para irradiar dentro y fuera de la empresa todos estos conceptos. - Impulsor de la cultura y el desarrollo organizacional, comenzando por diagnosticar y planear un grupo de acciones que posibiliten llevar esas ideas a todos para alcanzar el xito. - Especialista en el dilogo, el intercambio, en escuchar opiniones, palpar estados de nimo que permitan tener un termmetro de forma natural para percatarse de los signos de insatisfacciones o preocupaciones que pudieran ser seales rojas a considerar. 18

Como podemos percatarnos con facilidad, la inmensa mayora de estas cuestiones se encuentran alrededor de cultura, del clima y del perfeccionamiento de las organizaciones. Por todo ello las personas designadas por la empresa para llevar estos temas, o sea, para asesorar al ms alto nivel de direccin al respecto, se convierten en los "armadores" de la organizacin. Si la direccin y el pensamiento estratgico son el cerebro de la organizacin, la cultura y el clima representan el corazn de la organizacin. La mente que con ms perfeccin funcione, tiene que sentir, emocionarse, apasionarse para lograr su cometido. Para poder desarrollar estos aspectos en las empresas se requiere de un elevado nivel y experiencia de todo el personal del Departamento de Componente Humano y en especial del Director, que debe tener, entre otras, las siguientes caractersticas: - Una formacin y resultados en la gestin y direccin de personas. - Ser un buen comunicador, con alto grado de persuasin. - Una preparacin en los elementos econmicos, que le permita comprender la esencia de la productividad, costes de trabajo y principios de la retribucin. - Capacidad de anlisis, negociacin y mediacin de conflictos. - Mantener una posicin de lder de estos temas, que entre otros aspectos, depender de su credibilidad personal, de la profesionalidad y conviccin que se entregue a ello. - Enfoque proactivo y proclive a la accin. - Ser en toda la acepcin de la palabra, un "agente de cambio", capaz de interpretar como nadie en la organizacin, las transformaciones que en cada momento hay que operar en este inestable entorno. - Habilidades como consultor que contribuyan al desarrollo organizacional. Para ello se requieren caractersticas como: paciencia, entereza, poder aglutinador, imparcialidad, capacidad de escucha y tacto. - Poseer unas relaciones interpersonales que le permitan acceso fcil, sin rodeos, a los estados de nimo e incluso, ser capaces de or lo que nadie expres. Como se ha planteado de forma reiterada, de lo que se trata es de producir transformaciones sustanciales, las cuales son solamente posibles cuando se logre cambiar los paradigmas, a esto contribuyen los gestores de los recursos humanos. Se ver en la prxima tabla una comparacin entre los viejos y nuevos paradigmas que deben ser adoptados, para alcanzar lo que se desea en este sentido: PARADIGMA TRADICIONAL Permanencia. Conocer. Autoridad formal. NUEVO PARADIGMA Dinamismo. Ser competente. Autoridad moral. 19

Controlar tareas. Protegerse entorno. del

Direccin de procesos. Conquistar el entorno. Autopreparacin continua. Motivar. Estimular. Evaluar los objetivos. los Implicar a todos. Liderar. Alentar la iniciativa. Lograr consenso. Descentralizar. Desempeo colectivo. Compaerismo. Diversificar. Solucionar conflictos. Labor multidisciplinaria. Transformar. Variar. Riesgo calculado. Aprender emprender. a

Superacin frecuente. Exigir. Reconocer. Evaluar las tareas. Informar empleados. Administrar. Orientar. Ordenar. Centralizar. Desempeo individual. Relaciones jerrquicas. Uniformar. Suprimir conflictos. Especializacin. Conservar. Repetir. Seguridad. Aprender. a

Para completar un anlisis de las nuevas concepciones del Desarrollo Humano ofrecemos la siguiente tabla: NUEVAS EXIGENCIAS DEL A.C.H. Nueva visin el hombre, el trabajo y la empresa. Si a la anticipacin y no a la resignacin. Estructura muy plana y con pocos niveles. 20

Orientacin hacia procesos. Atender al cliente - externo o interno encartarlo. Tendencia al futuro. Crear y agregar valor empresas y clientes. a las personas,

Direccin participativa en equipo. Dinamismo y flexibilidad. Compromiso con la calidad y excelencia en los servicios. Innovacin y creacin. Gestin del conocimiento. 1.7 El psicograma, un instrumento eficaz Una experiencia interesante dentro de las funciones de un Director de Componente Humano y que puede ponerse en marcha con la intencin de provocar que todos los directivos de la organizacin cambien y logren la calidad de la direccin, es la aplicacin de un instrumento al que se le ha denominado psicograma. Esta herramienta es el reflejo grfico de cmo se sienten las personas integrantes de un colectivo, sobre las habilidades gerenciales de cada uno de los jefes de una organizacin, percibido, ya sea por los propios compaeros del mismo nivel jerrquico, por sus superiores o por sus subordinados. Entre estas capacidades resaltan las de orden socio-psicolgico y otras que tienen que ver con el uso que le da a la tecnologa para la gestin. Se trata de una tabla de doble entrada, en donde por una parte se sita el nombre de cada uno de los directivos que se evaluarn y por la otra parte un grupo de cualidades o habilidades generales. Entonces en la casilla o en el espacio de cada jefe, en cada uno de los parmetros, se expresa una evaluacin de cada uno de ellos (entre "5" y "1"), donde lo ptimo tiende a "5" y lo psimo se aproxima a "1", con todas las graduaciones intermedias. Los aspectos que fueron seleccionados (que pueden ser otros, en correspondencia con las especificaciones de la empresa en cuestin) atendiendo lo planteado con anterioridad fueron: - Proyeccin y visin de futuro. - Grado en que es proclive al cambio. - Capacidad de liderazgo y aglutinamiento. - Motivacin y movilizacin que alcanza en sus subordinados. - Relaciones interpersonales. - Comunicacin y empata. 21

- Medida en que facilita el trabajo en equipo. - Flexibilidad en el rediseo organizacional. - Aplicacin de las tcnicas de direccin participativas. - Profesionalidad en su especialidad. PSICOGRAMA ITEMS 1 NOMBRE DIRECTIVOS 2 3 4 5 6 7 8 9 MEDI A Fecha:

MEDIA En la puesta en prctica de este psicograma en un grupo de empresas que lo han establecido, se ha podido constatar que puede aplicarse anualmente, y tener todo un historial del comportamiento de cada directivo en todos los parmetros.

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Cada persona vierte su criterio sobre los dems, incluso una opinin sobre l mismo, de manera que se garantice el anonimato. Es imprescindible mantener el uso ms discreto y estrictamente profesional de los resultados alcanzados, ya que en el orden individual despus de procesados los valores, este instrumento deviene como un vehculo de evaluacin de los jefes. Este instrumento posibilitar una estrategia de formacin y desarrollo ms diferenciada para cada persona, pues se usa con vistas a perfeccionar sus registros o ficha personal habilitada, pudindose detectar donde estn sus puntos dbiles que requieren de una atencin especial y en consecuencia accionar sobre ellos por diferentes vas. Pero adems, cuando se usa como un diagnstico de la situacin de la organizacin o empresa, permite con acierto saber por dnde se anda, incluso comparativamente con momentos similares de otros aos, y tratar de realizar esfuerzos para la superacin de la cultura organizacional. Hay que decir que la primera vez que se aplica habr resistencia de algunos miembros del equipo de gobierno de la empresa, lo que paulatinamente se ir superando y ser percibido por la gran mayora como un mecanismo de trabajo con gran valor. 1.8 Un programa de gestin de desarrollo humano Al llevar todas estas consideraciones a un programa de Gestin de Componente Humano se puede asumir que entre los componentes ms significativos estn: - Planificacin de las necesidades de Componente Humano con carcter anticipativo y no adaptativo. - Anlisis y diseo de puestos de trabajo. - Reclutamiento a partir de una imagen, para contar con una amplia cantera. - Seleccin rigurosa y cientfica de los trabajadores idneos. - Preparacin inicial y sociabilizacin para el puesto. - Formacin y desarrollo. - Fijar y alinear la organizacin de la empresa (estructuras, plantillas, departamentalizacin). - Elevacin del clima sociopsicolgico laboral. - Evaluacin del rendimiento (a todos los segmentos laborales). - Establecimientos de polticas de retribucin. - Estimulacin y beneficios adicionales. - Atencin a la disciplina y la productividad. - Relaciones laborales. - Proteccin e higiene del trabajo. 23

- Calidad y perfeccionamiento del sistema de direccin. - Garantizar una adecuada retroalimentacin de la marcha de cada uno de los subsistemas planteados. Para garantizar este programa se suele estructurar un sistema integrado por un conjunto de subsistemas que no corresponden necesariamente a unidades organizativas, sino que representan esferas de atencin que deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionadas. - Gestin previsional y planificacin de necesidades. - Anlisis y diseos de puestos de trabajo. - Formacin y desarrollo. Planes de carreras y gestin por competencias. Gestin del conocimiento y capital intelectual. - Organizacin, calidad de la direccin y condiciones de trabajo. - Atencin, retribucin y reconocimiento. - Evaluacin del desempeo. - Control y evaluacin del sistema. En cuanto al primer subsistema se trata de la determinacin de cursos de accin, destinados a conseguir el nmero de personas con la calificacin requerida, en el momento y lugar preciso y con un enfoque estratgico. Esto permitir prevenir de antemano los cambios internos que deben producirse en la universidad para adaptarse a un entorno en constantes transformaciones. El anlisis y diseo de puestos de trabajo es el soporte organizativo vital de todo el sistema. Es el proceso de determinacin mediante observacin y estudio de los componentes de un trabajo especfico, la responsabilidad, las competencias, los requisitos fsicos, mentales y psquicos, as como las condiciones materiales y ambientales que se necesitan. El tercer subsistema tiene su esencia en perfeccionar los mecanismos para que la organizacin se vea nutrida de los trabajadores de ms alto rendimiento. Parte del reclutamiento consiste en atraerlos a partir de la divulgacin y creacin de una imagen atractiva de la empresa, lo cual permitir una seleccin rigurosa sobre bases cientficas, para posteriormente preparar debidamente a las personas que se incorporan al colectivo laboral. Mientras tanto en el subsistema de formacin y desarrollo, se trata de formar y capacitar a partir de los conceptos de planes de carrera y gestin por competencias a los trabajadores que necesitaremos para el cumplimiento de la misin, convirtindose en el elemento ms transformador del sistema. El siguiente subsistema tiene como aspectos claves la calidad de la direccin, de materializar la concepcin basada en el compromiso de las personas con la organizacin. Se enfatiza en el clima laboral, la satisfaccin, as como las estructuras, en fomentar una organizacin con profundos valores compartidos y en general se encarga de la calidad de vida laboral. Muy vinculado a ello est el tema de la atencin, retribucin y estimulacin al factor humano de la organizacin, tomando en cuenta los aspectos motivacionales, que constituyen la 24

mdula de la gestin. No solo se ocupar de los aspectos metlicos sino del llamado salario emocional. La evaluacin del desempeo es una arista imprescindible, ya que es, de cierta manera, lo que "cierra" todo el sistema. Es crucial, pues permite valorar peridicamente el cumplimiento de los objetivos y las funciones de cada colectivo y trabajador, estimula y perfecciona su desempeo, as como el control del trabajo. Por ltimo nos referiremos a un aspecto novedoso y clave en una organizacin, que es la gestin del conocimiento y el capital intelectual, que versa sobre cmo aplicar adecuadamente el conocimiento disponible y la capacidad de aprender de s mismo, de generar nuevos conocimientos y convertirlos de tcitos a explcitos as como de emplear todas las potencialidades del talento de las personas que forman la empresa, o sea el capital intelectual. Al aplicar creadoramente cada uno de estos subsistemas podremos "fomentar" una organizacin que se convierta en una estructura humana, en la cual todos sus integrantes disfruten su faena. A continuacin y, a modo de resumen de este captulo, queremos colocar a su disposicin un conjunto de cuadros que permitirn integrar los principales aspectos esbozados, tomados de un resumen del ltimo y reciente libro de Adalberto Chiavenato titulado "Gestin del Talento Humano".

Figura 1.2: Resumen: El hombre en las organizaciones I.

Figura 1.3: Resumen: El hombre en las organizaciones II. Anlisis comparativo de las organizaciones

Figura 1.4: Resumen: El hombre en las organizaciones III. Las principales tendencias en la concepcin del desarrollo humano pueden sintetizarse as:

Figura 1.5: Resumen: El hombre en las organizaciones IV.

Figura 1.6: Resumen: El hombre en las organizaciones V.

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Figura 1.7: Resumen: El hombre en las organizaciones VI.

Figura 1.8: Resumen: El hombre en las organizaciones VII.

Figura 1.9: Resumen: El hombre en las organizaciones VIII.

Figura 1.10: Resumen: El hombre en las organizaciones IX. Casos prcticos Caso 1.- Hotel Ejercicio A partir de lo aprendido en el modelo de las 7 "S", intente expresar los principales cambios que se deben poner en prctica para alcanzar una superacin de los resultados alcanzados hasta ahora en el hotel. Para ello le sugerimos que fije el estado real de cada una de las "S" y as mismo delinee el futuro deseado en cada una de ellas. El siguiente caso prctico nos servir para ejercitar y poner en vigor los elementos tericos de estos dos captulos de este mdulo. En uno de los hoteles de una cadena, de un prestigio mundial reconocido, que opera en varios pases y especialmente en Amrica Latina, se vienen realizando ingentes esfuerzos por realizar cambios significativos, que redunden en un mayor beneficio, a partir de una mayor satisfaccin y fidelizacin de los clientes. Incluso existe la disposicin de comenzar a realizar ejercicios estratgicos que posibiliten esa gestin de transformacin. Las principales caractersticas y resultados de ese hotel en los ltimos aos de funcionamiento son los siguientes: - Es una instalacin "cuatro estrellas" de una prestigiosa cadena hotelera y cuenta con 7 aos de funcionamiento. - Opera en un entorno donde existe una gran competencia por el posicionamiento en esa regin especfica. - La cadena tiene hoteles en 25 pases de tres continentes, pero en esa rea no tiene un gran historial ni antecedentes. 26

- Posee 400 habitaciones y una capacidad mxima de 650 huspedes. - A pesar de que se destinan ingentes esfuerzos y recursos, el ndice ocupacional en los dos ltimos aos es muy bajo, de aproximadamente 49 por ciento. - Se ha comprobado que existen serias dificultades con la labor que realizan los turoperadores, los cuales no divulgan y captan con eficiencia los futuros clientes. - En los perodos anteriores slo ha existido un cociente de repeticin de un 3,1 por ciento. - Las encuestas de satisfaccin aplicadas sistemticamente a los clientes arrojan resultados inferiores a 5 puntos (base 10 puntos). - El 32 por ciento de los trabajadores tiene ttulo universitario o de tcnico medio para el sector. - El 100 por ciento de los directivos lo poseen. - La experiencia promedio en el sector es de 4,2 aos. - La asistencia al trabajo se mantiene en los niveles y parmetros admisibles para este tipo de instalacin turstica, o sea, es de casi 98 por ciento. - Sin embargo, el ndice anual de rotacin de empleados es relativamente alto, de 8,6 por ciento. - El promedio de edad de los trabajadores es de 29 aos, mientras que el de los directivos es de 43,1 aos. - Existe una buena disponibilidad de fuerza de trabajo calificada en el territorio para trabajar en la instalacin. - El gasto promedio diario por turista se viene reduciendo en los ltimos tres aos. - Cuesta producir una unidad de moneda 0.58, encontrndose en un nivel inferior a la mayora de los hoteles de la cadena. - Aumenta en un 3,8 por ciento con respecto al ao anterior el nmero de quejas, mientras que en lo que va del presente ao se teme que esa cifra aumente. - Las reas que ms negativamente se comportan en este sentido son: recepcin, alojamiento, actividades gastronmicas y recreativas. - Se aprecian serias dificultades en la calidad de la direccin de los jefes, vindose afectada la gestin participativa, y por ende el nivel de implicacin y compromiso de los clientes internos (trabajadores). - Se aprecia que no han existido acciones de superacin en los tres ltimos aos destinadas al equipo de direccin. - Las encuestas de clima laboral (base 10 puntos), se encuentran por debajo de 5 puntos. - En el ao que acaba de terminar solo la cuarta parte de los trabajadores tuvo una accin de formacin y desarrollo. 27

- Ms de la mitad de los empleados no domina otro idioma, que no sea el natal. - No se aprovechan todas las oportunidades que brindan las tcnicas de informatizacin y comunicacin para la calidad de la gestin. - No existe un coherente sistema de gestin de recursos humanos que responda a las necesidades de la empresa. - Los que dirigen hacen poca gestin itinerante, por lo cual solo recepcionan las quejas formales y no se escucha debidamente a los clientes internos y externos. - El promedio de trabajadores ha crecido en los dos aos que anteceden a este. - Se han realizado algunos intentos por realizar algunos cambios, pero no se ha logrado implementar la direccin estratgica. Estas acciones han sido llevadas a cabo nicamente por el equipo de gerencia. - Las autoridades de ese territorio prestan una atencin significativa al desarrollo del turismo. - Existe gran tranquilidad ciudadana en esa zona. - Los servicios de aviacin no se encuentran lo suficientemente diversificados para garantizar la afluencia de turismo de todas las latitudes. - Existen intensas presiones externas para que la cadena no siga operando en esa regin. - Este lugar donde est enclavado el hotel se encuentra sometido a imponderables en cuanto a fenmenos atmosfricos. A pesar de ello se considera el clima como benvolo. - El paisaje y la belleza de los alrededores de la instalacin turstica adquieren el calificativo de paradisaco, cuestin reconocida as por la mayora de los turistas que lo visitan. Realice el ejercicio encomendado en el caso "Hotel" del modelo de las 7"S". Caso 2.- Restaurante Ejercicio El Sr. Juan Martnez se incorpora con fecha X a un restaurante que lleva en funcionamiento un ao, sustituyendo a un jefe de partida de cocina el cual ha causado baja en la empresa. El jefe de cocina como responsable directo de todos los miembros de cocina elabora un plan de induccin con el apoyo y asesoramiento del Departamento de Desarrollo Humano. Citado Juan Martnez a una ltima entrevista con los del Departamento de Desarrollo Humano y su jefe directo, se acaban de matizar los aspectos retributivos y beneficios sociales incluidos en su retribucin en concreto. Dicho candidato acept entrar en la empresa como jefe de partida por el salario estipulado segn convenio, ms unos beneficios sociales como son parking, manutencin y plan de pensiones. El da de su incorporacin se le hizo entrega de una copia del plan de acogida realizado y supervisado por su Jefe inmediato y se le asign un tutor, en este caso, el segundo jefe de 28

cocina considerado como el formador ideal ya que es con quien va a trabajar de una forma ms directa y cercana dentro de su rea de trabajo que es la Cocina. El jefe de cocina junto con el 2 de cocina y Juan Martnez realizan la correspondiente visita al restaurante en su totalidad con la presentacin de las diferentes reas funcionales y personas implicadas en las mismas. A continuacin, el plan se centra en el rea de trabajo en concreto (cocina) donde se muestra y explica al candidato el funcionamiento y mantenimiento de las diferentes herramientas, cmaras, reas internas de la cocina y compaeros de trabajo con sus diferentes puestos y responsabilidades con los que tendr relacin diaria. Una vez finalizado este punto, el 2 de cocina procede a la explicacin del ritmo y pautas de trabajo segn las horas punta y valle del restaurante e inician la puesta en prctica de las aptitudes y actitudes de Juan Martnez en su puesto de trabajo. Se inicia, entonces la fase de seguimiento en la que se comprueba la adaptacin de Juan Martnez al equipo de trabajo y de la cultura establecida. A su vez, el 2 de cocina corrobora el perfil aptitudinal y actitudinal de Juan Martnez con la realidad obtenida por la observacin de ste en su puesto de trabajo. La direccin del restaurante mantiene un contacto continuo con el jefe de cocina para informarse de la evolucin de Juan Martnez y corregir problemas en caso de acontecer. Transcurridos quince das de la incorporacin de Juan Martnez al puesto de trabajo, el Departamento de Componente Humano se entrevista con l para conocer su situacin, opinin e inters por el puesto. Transcurrido un mes desde su incorporacin en el puesto de trabajo, el mismo departamento solicita al jefe de cocina un informe final escrito referente a la adaptacin de Juan Martnez al puesto y su actitud con respecto al entorno. Si el informe es positivo se da por finalizado el plan de acogida. En caso contrario debern observarse los motivos y puntos negativos que no han permitido finalizarlo correctamente. En esta situacin deber revisarse y comprobarse que no ha sido provocado por la definicin y seguimiento del plan de acogida sino por causas que involucran directamente al candidato. Cmo gestionara en su organizacin de forma eficiente la transmisin cultural? D su opinin de cmo se realiz en el caso "Restaurante". Puntos a destacar 1. La evolucin histrica nos demuestra que cada vez ms los seres humanos se convierten en el principal activo de la organizacin. El perfeccionamiento de las organizaciones resuelve un aspecto medular y de impacto enorme en el cumplimiento de su misin. 2. La cultura es la manera como cada organizacin aprendi a tratar su ambiente y sus socios; es una mezcla compleja de presupuestos, creencias, comportamientos, historias, mitos, metforas y otras ideas que, en su conjunto, representan la manera como funciona y trabaja una organizacin. 3. La cultura organizacional se fundamenta en los valores, creencias y principios, los que constituyen las races del sistema gerencial de una organizacin. 29

4. Los valores compartidos son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen las normas para la organizacin. 5. El modelo de las 7 "S" se erige como una excelente herramienta para diagnosticar y desarrollar un proceso de cambio cultural en una organizacin. 6. El cambio en las organizaciones atraviesa sin lugar a dudas por el cambio de la cultura que se experimente. Como hemos planteado las organizaciones son estructuras profundamente humanas. Un cambio en cualquier empresa solo puede ser posible cuando se cambien los valores compartidos de los seres humanos que la integran. 7. El proceso de transformacin de la cultura existente en una organizacin establece prepararse y anticiparse, para alcanzar un estado ideal codiciado, pero posible, por lo que la forma en que se ejecute el cambio es decisiva para alentar o atenuar el factor humano. 8. Los paradigmas dan significado y coherencia a nuestra experiencia. Si no tenemos capacidad para cambiar nuestros paradigmas, no tendremos posibilidad de corregir lo que no est funcionando bien. 9. La cultura organizacional constituye la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin, donde los proyectos de transformacin dependen del talento y de la actitud de la direccin para cambiarla de acuerdo a las exigencias del entorno. 10. Cada rea o dependencia de la organizacin puede adoptar una subcultura compartida exclusivamente por sus miembros, los que a su vez asumirn los valores de la cultura prevaleciente en la organizacin con los propios de su colectivo. 11. Las creencias son estructuras de pensamiento elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje que nos sirven para explicar e interpretar la realidad y que preceden a la configuracin de los valores. 12. La esencia de la sociabilizacin consiste en planificar y desarrollar un conjunto de acciones para mostrar los valores y tradiciones, como forma de ir introduciendo el nuevo miembro en la cultura de la organizacin en cuestin. 13. El cumplimiento de los puntos clave de una cultura organizacional nos garantiza un excelente clima laboral que es condicin vital para el xito de cualquier empresa. 14. Una de las causas reales de la amplia rotacin existente en muchas empresas y organizaciones es la ausencia de plan de Induccin o Acogida en la empresa.

Captulo 2 .- Cultura organizacional

OBJETIVOS - Identificar y argumentar los principales atributos y caractersticas de la cultura organizacional.

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- Promover un proceso de cambio cultural en su organizacin. - Aplicar prcticamente el modelo de las 7"S". - Instrumentar e implantar los pasos de la sociabilizacin en una empresa determinada.

2.1 Introduccin En el captulo anterior profundizamos en la extraordinaria importancia de los seres humanos en la empresa. Durante un largo perodo muchos apostaron errneamente en que la principal limitacin para la puesta en prctica de un proyecto empresarial era el econmico, o sea las carencias de capital. Realmente no se ha conocido ninguna organizacin concebida con claros conceptos, fruto del trabajo creativo en equipo y dotada de pasin y energa que no se haya engendrado y consolidado por temas de financiamiento. Obviamente se ha de contar con recursos financieros bsicos para emprender cualquier proyecto empresarial. La esencia de los fracasos se produce porque estas empresas y organizaciones no han sido capaces de fichar, y sobre todo retener y estimular a los mejores y ms competentes talentos. En la historia empresarial solo han triunfado aquellos que han logrado optimizar el retorno de todos los socios y sobre todo de los ms importantes, o sea, los seres humanos que laboran en la empresa. No existe un principio ms importante en el mundo organizacional que la orientacin a las personas, lo cual se refleja de la forma ms precisa en la llamada cultura organizacional, que es el aspecto que resume, refleja y refracta como los seres humanos y la organizacin interactan en el entorno cambiante y dinmico. 2.1.1 El contrato psicolgico A esta constante y dialctica interaccin entre el empleado individual y la organizacin se le denomina contrato psicolgico. No se trata de un contrato legal o formal esbozado en captulos y disposiciones de cada una de las partes en litigio, sino de una relacin biunvoca sustentada en contribuciones mutuas para el beneficio comn. La clave es que orienta a ambas partes hacia el futuro no solamente inmediato. El contrato se crea a partir de un proceso en que ambas partes, empleados y empresa, crean expectativas futuras sobre el otro. Cada uno tiene opiniones sobre las obligaciones de la otra parte. Sin la promesa de la otra parte no se podr objetivizar la relacin. Esto constituye el ncleo del contrato psicolgico. Sin embargo no se hace de una sola vez, est en constante movimiento, en aproximaciones interactivas todo el tiempo. Mientras ms largo sea el perodo del contrato y mayor negociacin as como mediacin de conflictos exista, ms posibilidades tiene de ser fecundo, ya que el mismo se "rompe" cuando una de las partes percibe que la otra deja de cumplir sus obligaciones convenidas, lo cual se ve manifestado en la siguiente figura:

Figura 2.1: Naturaleza del contrato psicolgico.

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En los diferentes estadios del desarrollo y evolucin de las organizaciones no se ha percibido el contrato psicolgico y la cultura de la misma forma. Quizs sera til para una mayor comprensin hacer un resumen de esa evolucin histrica.

2.1.2 Evolucin histrica Hasta antes de los aos 80 eran pocos los autores que se ocupaban de la cultura organizacional. Las referencias al respecto son imprecisas y escasas, aunque es importante sealar que el inters por estudiar este concepto se remonta al siglo XIX y que el mrito le corresponde a la antropologa. La primera definicin sobre la cultura la dio en 1871 el antroplogo ingls Sir Edward B. Taylor1 como "todo ese complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las costumbres y cualesquiera otras capacidades adquiridas por el hombre en cuanto a miembros de una sociedad ". El inters por la cultura organizacional aument considerablemente a partir de la dcada de los 80 del siglo XX. El argumento ms aceptado se relaciona al declive de productividad de los Estados Unidos y al aumento de la competitividad de los japoneses, primeramente por la invasin de sus productos y despus la de sus mismas fbricas. Se pudo constatar poco a poco que la mayor competitividad de las empresas japonesas no provena tanto de mejoras tecnolgicas organizativas, como de situaciones culturales y organizativas que hacan posible o determinaban algunas conductas especficas y que marcaban la diferencia entre la gestin empresarial de estos pases. Esta situacin se torn preocupante e hizo que se fuera tomando conciencia, pues de alguna manera se intua que se encontraban frente a algo importante, que aunque no se conoca su verdadero alcance, s haca falta una definicin del concepto, que permitiera acercarse a l para clarificarlo. Un primer acercamiento se logr en los primeros aos de la dcada de los 80 con la aparicin de libros como "Teora Z", de William Ouchi; "El Secreto de la tcnica empresarial japonesa", de Richard T. Pascale y Anthony, G.Athos; "En busca de la excelencia", de Thomas J. Peters y Robert H.Waterman y "Culturas corporativas", de Terrence E. Deal y Alan A. Kennedy. Todos estos libros tuvieron una gran acogida por parte de los interesados en el tema, haciendo comn el lenguaje empresarial. Aparecieron asiduamente palabras como "valores", "creencias", "principios", "asunciones bsicas", "objetivos de orden superior" , "comportamientos", "conductas" y otras que se ligaron al trmino de "cultura organizacional" o "cultura corporativa" como tambin se le conoce. En muy corto plazo, este tema adquiri sumo inters para muchos investigadores de las organizaciones, pues se percataron de que haba estado all desde siempre, en la propia organizacin, y que adems a partir de ello podran desenredarse y adquirir sentido todos los fenmenos que ocurran en las mismas. Es a partir de entonces que se han generado un sin nmero de definiciones acerca de este concepto. Taylor, Sir, Edward, B. (1871). Primitive Culture. Pg. 1. Jeorge, R. Mead. (1976). entrada Cultura de la ENCYCLOPEDIA OF ANTHROPOLOGY. de Hunter 32
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y Whiten. New York. Pg. 102-3. [En lnea] Enlace web: www.geocities.com/tomaustin_cl/ant/cultura.htm [Ledo: 7 de diciembre de 2005 a las 13:45 h GMT-5]. 2.2 Conceptos de cultura Una definicin mucho ms explcita y actual que la clsica dada por Taylor fue la de Rocher 1 al considerarla "como un conjunto trabado de maneras de pensar, sentir y de obrar ms o menos formalizadas que aprendidas, y compartidas por una pluralidad de personas, sirven de un modo objetivo y simblico a la vez para constituir a esas personas en una colectividad particular y distinta". Como podemos observar, ya se pone de manifiesto que las diferentes formas de pensar y actuar no slo son adquiridas por un individuo, sino tambin pueden ser enseadas y compartidas por grupos de individuos que integran organizaciones con objetivos y fines diferentes. La cultura se considera la caracterstica bsica de una sociedad y la mdula bsica de las organizaciones, y est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus integrantes. Si la cultura en general -comportamiento comn adquirido que se transmite por la pertenencia a una comunidad humana- es lo que caracteriza a cada sociedad concreta y la distingue de las otras, la cultura de una organizacin est formada por el conjunto de comportamientos diferentes de sus miembros. Un resumen de algunos autores consultados nos arroja que la cultura en general define como las personas: - Nos relacionamos con el entorno. - Nos agrupamos o dividimos. - Producimos y consumimos los alimentos. - Percibimos el sexo y lo disfrutamos. - Nos establecemos en los espacios y fronteras. - Nos definimos y utilizamos el tiempo. - Llevamos a cabo el proceso de aprendizaje. - Disfrutamos y reimos. - Asumimos los conflictos cuando no son resueltos. A tal efecto, Monsalve2 considera que "la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de la sociedad ". Las organizaciones surgen con una finalidad, para ello se trazan objetivos de supervivencia, pasando por ciclos de vida y enfrentado problemas de crecimiento. Se caracterizan por tener una personalidad, una necesidad, un carcter, lo que hace que se les considere como microsociedades que tienen sus procesos de socializacin, sus normas y su propia historia, de ah su relacin estrecha con la cultura.

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Ms recientemente Schein3 declar que la cultura organizacional es " un conjunto de temas bsicos compartidos por un grupo que aprendi la manera de resolver sus problemas de adaptacin externa e integracin interna, y que funciona bien hasta el punto de ser considerada vlida y deseable para ser transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir frente a los problemas ". En el Webster's4 New International Dictionary qued expresado que "la cultura es el cuerpo de creencias y de costumbres, formas sociales y mtodos materiales que constituyen un diferenciado complejo de tradiciones de un grupo racial, religioso o social ". Kenneth Cloke y Joan Goldsmith5, especialistas norteamericanos en estos temas, sintetizaron que: "La cultura organizacional es un conjunto de reglas formales e informales que describen el comportamiento esperado de las personas ". Chiavenato6 expres: "la cultura es la manera como cada organizacin aprendi a tratar a su ambiente y sus socios; es una mezcla compleja de presuposiciones, creencias, comportamientos, historias, mitos, metforas u otras ideas que, en su conjunto, representan la manera como funciona y trabaja una organizacin. Por esta razn, existe una cultura orientada hacia la seguridad en DuPont, una cultura focalizada en los servicios en Dell Computer, una cultura de innovacin en 3M y una cultura de calidad en Toyota. Las personas en cada una de estas organizaciones aprendern una manera peculiar de tratar una variedad de asuntos relacionados con la vida y el aspecto cotidiano del trabajo ". Es vlido significar que la idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno reciente. Hace un poco ms de diez aos las organizaciones eran consideradas, en general, simplemente como un medio racional, el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo ms que eso: como los individuos, pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras; pero una u otra tienen una atmsfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos estructurales. Los tericos de la organizacin han comenzado, en los ltimos aos, a reconocer esto al admitir la importante funcin que la cultura desempea en los miembros de una organizacin. El concepto cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la alta gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Surge precisamente de la necesidad de buscar un paradigma interpretativo que ampliar la comprensin de la realidad de las organizaciones y permita distinguir las variables que revelan la diferencia entre excelencia y mediocridad. Las races de este paradigma estn en todos estos estudios, motivados como se coment anteriormente por fenmenos tales como el milagro japons, el crecimiento econmico e industrial de otros pases asiticos y los xitos de algunas grandes empresas norteamericanas y ms recientemente el desarrollismo chino. La mayora de los autores estudiosos del tema relacionan la cultura organizacional tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Esta relacin cultura-desempeo ha sido abordada por diferentes autores con diversos enfoques. Allayre y Firsirotu 7 haban manifestado que "el xito y la vitalidad organizacional dependen del desarrollo de culturas y valores apropiados". Schein consider la productividad como " un fenmeno cultural por excelencia y enfatiz que una cultura dbil conlleva al estancamiento y la decadencia de las empresas, provocando fenmenos tales como: desmotivacin, insatisfaccin laboral, fluctuacin de personal y por ende, empresas improductivas ". Por su parte Deal y Kennedy8 la consideran como "una inversin que produce dividendos". Al respecto Davis plantea que la " cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye 34

en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes", y "que comparte una serie de valores y creencias particulares ". De esta forma se pone de manifiesto que la cultura de toda organizacin es el fruto de importante nmero de experiencias compartidas en un colectivo, en su lucha por resolver sus problemas internos y externos con vistas a lograr los fines y metas del grupo, posibilitndoles a sus integrantes, al menos en su gran mayora, una visin del mundo que los rodea y la importancia del papel que cada uno de ellos desempea en su logro. La cultura puede ser aprendida y por ende evolucionar con nuevas experiencias, y ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje. Su identificacin con los sistemas dinmicos de la organizacin permite que los valores pueden ser modificados como efecto del aprendizaje continuo de los individuos. En tal sentido se considera que las organizaciones deben renovarse constantemente o mejor an, "convertirse en organizaciones que aprenden"; para ser ms exactos: convertirse en "organizaciones que aprenden de s mismas". Esto constituye la base que sustenta la gestin del conocimiento. La cultura se refiere a un sistema de significados compartidos entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras, " al conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por ellas ", define "la identidad de una organizacin", "la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una comunidad e incide en los fenmenos de supervivencia, adaptacin y crecimiento". El autor expone en su libro "Recursos Humanos en las Empresas del turismo y la hostelera" en que la cultura organizacional se fundamenta en los valores, creencias y principios, los que constituyen las races del sistema gerencial de una organizacin, siendo el conjunto de procedimientos y conductas gerenciales, las que sirven de ejemplo y soporte a esos principios bsicos. Rocher, Guy. (1979). Introduccin a la Psicologa General. Herder, Barcelona. Monsalve. (1989). La Cultura y los Ciclos Vitales de la Organizacin . Monte Avila, Caracas. 3 Schein, Edgar. (1989). Psicologa de la Organizacin . Prentice Hall. Hispanoamericana, Mxico. 4 WEBSTER'S THIRD NEW INTERNATIONAL DICTIONARY OF THE ENGLISH LANGUAGE. (1993). Unabridged: a Merriam-Webster. Springfield: Merriam-Webster Inc, Springfield. 5 Cloke, K; Goldsmith, J. (1996). Humanizando el Puesto de Trabajo . Manual para el Cambio Organizacional. (Traduccin editada por el MES. La Habana). 6 Chiavenato, Adalberto. (2002). Gestin del talento humano. Ed. Mc Graw Hill, Madrid. 7 Allayre, Y. A; Y Firsirotu, M.e. (1982). Cultura organizacional. Legis Editores, S.A, Colombia. 8 Deal; Y Kennedy. (1988). Cultura corporativa. Fondo educativo interamericano, Mxico. (citado ms adelante como ibid 9).
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2.3 Los valores compartidos como ncleo de la cultura La cultura de la organizacin puede ser percibida como un registro histrico de los xitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a travs de los cuales puede tomarse la decisin de omitir o crear algn tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento de la organizacin. La esencia, lo medular de la cultura lo constituye el conjunto de valores compartidos de la organizacin. Ante el interrogante de a qu llamamos valores, varios estudiosos han ofrecido sus opiniones: "Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los empleados y establecen las normas para la organizacin " 35

plantearon Deal y Kennedy. Ellos son la clave de las estrategias trazadas por las empresas para alcanzar el xito, al ser los encargados de proporcionar un sentido de direccin comn para todos los empleados y el establecimiento de acciones para su compromiso diario en aras de alcanzar ese estado deseado. Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su capacidad de generar y dirigir conductas concretas, de ah la necesidad que estos sean formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social. Toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener comprometidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa, ellos se generan de la cultura de la organizacin, lo que conduce a pensar que los valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de la organizacin, en las actas de constitucin y en la formalizacin de la misin y visin de estas, cuyo rasgo constitutivo no es solo la creencia o conviccin, sino tambin su traduccin en patrones de comportamiento que la organizacin tiene derecho de exigir a sus miembros. "La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin " (Denison, Daniel1). "Deben ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin " (Robbins 1991)2. Salvador Garca y Shimon Dolan3 dicen que son aprendizajes estratgicos relativamente estables en el tiempo, que expresan que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o que nos salgan bien las cosas. Por otra parte, Milton Rokeach, catedrtico de la Universidad de Michigan, define los valores como una conviccin o creencia estable en el tiempo de un determinado modo de conducta o una finalidad existencial. Existe un conjunto pequeo de valores extremadamente importantes en los que la empresa debe invertir y comprometer todas sus energas y recursos, los cuales deben tenerse muy en cuenta para la elaboracin de la misin, que se les denomina valores nucleares y que son los que deben guiar la conducta y el comportamiento de todos. Los valores nucleares responden a la pregunta: qu fundamentos bsicos de actuacin deben servir como normas para alcanzar nuestra misin contundentemente? Por eso se le dicen que son las verdaderas normas de actuacin. Los valores son realmente el cauce estratgico para la construccin y trnsito hacia el futuro.

Figura 2.2: Direccin por valores. Valores como cauce estratgico. En la prctica cotidiana para perfeccionar la cultura organizacional se suele aplicar el llamado modelo de las 7 "S" que pasamos a explicar por su valor metodolgico y por su aplicacin prctica para la contribucin al perfeccionamiento de la cultura organizacional.
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Denison, Daniel. (1991). Cultura Corporativa. Editorial Legis, Santa F de Bogot. Robbins, Stephen. (1993). Comportamiento Organizacional. Prentice Hall Hispanoamericana, 36

Mxico. (citado ms adelante como ibid 12). 3 Dolan, Simn; Y Garca, Salvador. (1999). La gestin de los recursos humanos . Ed. Mc Graw Hill, Espaa. 2.3.1 El modelo de las 7"S" Las 7 "S" son elementos que se encuentran relacionados a la cultura de una organizacin y que interconectados sirven para darle un sentido integrador a la misma. Cada una de las S son las iniciales en ingls de los siguientes elementos: - Estructura. - Habilidades. - Estrategia. - Valores compartidos. - Staff. - Sistemas. - Estilo. La concepcin del modelo de las 7 "S" nos ofrece las siguientes posiciones: - Herramienta til para influir o cambiar el comportamiento de las personas en particular y de las organizaciones en general. - Proporciona el acceso directo a las variables interdependientes claves que, unidas, caracterizan a la organizacin y cmo operan las mismas. - Un enfoque integrado para dirigir y conducir el proceso de cambio. - Una filosofa que permite pronosticar las transformaciones que se deben acometer para un futuro mejor. - Un elemento capital para diagnosticar los principales valores existentes en una organizacin, para su mejora. Se hace necesario comprender este modelo. Los lderes pueden contar con esta herramienta con la que pueden influir para mejorar el comportamiento de las organizaciones. Todo ello le otorga a los directivos un mayor poder para influir en los cambios. Este modelo sirve para complementar dos propsitos fundamentales: Es un mecanismo que, bien engrasado, sirve para comprender cmo una organizacin funciona correctamente. Cada "S" puede ser usada como punto de partida para evaluar los procesos de direccin, procedimientos, supuestos y otras influencias que determinan el desempeo de una organizacin. Proporciona acceso directo a los cambios necesarios en las conductas y a los desempeos de una organizacin.

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Figura 2.3: Modelo de las 7 "S". Definiciones del modelo Valores compartidos Valores y principios guas que son profundamente crebles y le dan a la entidad una nica fuerza particular de carcter e identidad. Proporcionan: - Sentido y direccin de las personas. - Una identidad esencial en la que todos estn de acuerdo y permite a la organizacin responder a los cambios del entorno. - Fundamentos que proporcionan una gua en la toma de decisiones. - Criterios para el desarrollo de las otras "S". - Ideas centrales alrededor de las cuales se construye y edifica el negocio. Estrategia El camino, la va, el cmo escogido para el xito competitivo. La estrategia define: - La misin del negocio. - Plan para materializar la ventaja competitiva. - Reforzamiento de los recursos que elevarn o mantendrn la ventaja competitiva e incrementarn las posibilidades de xito. - Roles, propsitos y acciones planeadas con anticipacin que respondan a los cambios del entorno, de los clientes y de los competidores. - Identificacin y perfil de los competidores. - Identificacin de las funciones crticas que deben ser bien desempeadas para conducir al logro de lo propuesto. - Identificacin de los Factores Crticos de xito (FCE). - Medicin de la clave para determinar el xito de la estrategia. Estructura

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Diseo de una organizacin, que diferencia los procesos o las funciones esenciales de los negocios, a la vez que integra y coordina funciones, lo cual permite a la entidad funcionar como un todo. La estructura comprende: - La agrupacin fundamental de mayores procesos asociados con funciones, informaciones y clientes. - Identificar operacionalmente la coordinacin de los mecanismos necesarios para asegurar la efectividad de los objetivos estratgicos. La estructura de la organizacin es directamente proporcional a los elementos organizativos de una empresa o entidad. Significa dividir las tareas en actividades de trabajo, delegar autoridad, asignar recursos, priorizar aspectos, as como decidir la cantidad y calidad de puestos de cada departamento o rea. Concebir e implantar una estructura funcional, de futuro, y comprometida con la calidad es uno los desafos ms complejos que tiene hoy ante s un directivo de xito. Ntese que la estructura es el entramado, disposicin y ubicacin de los puestos de trabajo, que orienta la conducta de las personas y colectivos hacia el cumplimiento de la misin de la organizacin. Sistema Mecanismos facilitadores para todos los procesos del negocio. Los sistemas incluyen: - Procesos de direccin para los cuales un directivo multiplica y extiende en la organizacin a travs de otros, sus intenciones. - Mecanismos de engarce que coordinan los elementos funcionales. - Procesos, polticas, procedimientos y prcticas con los cuales se lleva a trmino, o no, el trabajo. - Definicin de expectativas. - Medicin del desempeo o avance. Staff El diseo de criterios para mantener la salud y la vitalidad del factor humano y el desarrollo del equipo de direccin. Caractersticas del staff en una organizacin: - La capacidad del directivo incluye el proceso de adquirir, socializar y desarrollar recursos de direccin deseados.

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- El proceso por los cuales la identidad y las fortalezas de la entidad son perpetuadas en el tiempo a travs de una evaluacin continua y del desarrollo del liderazgo y del talento de direccin. Habilidades Atributos crticos y competencias distintivas de la organizacin. La competencia incluye: - La capacidad que le da a una empresa su fortaleza competitiva. - Las capacidades que son necesarias para actuar o apoyar las nuevas formas de comportamiento para alcanzar los objetivos estratgicos. - Mantener la capacidad esencial que permite a una organizacin permanecer vigente a travs de las circunstancias. Estilo El carcter observable del equipo de alta direccin y sus interacciones con las organizaciones. El estilo se identifica como: - Modelo de comportamiento observado. - Acciones que demuestran un compromiso colectivo para garantizar el conjunto de principios y valores de la organizacin. Para familiarizarnos con este singular modelo, proponemos la realizacin del ejercicio prctico que aparece al final del captulo. Hoy incluso se comienza a profundizar en lo que se suele denominar "Direccin por valores", que se define como una nueva herramienta de liderazgo que se basa en valores y pretende introducir la dimensin de las personas dentro del pensamiento directivo en la prctica diaria, constituyendo una importantsima fuente de ventaja competitiva. Representa un marco global para redisear continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos para proyectos nuevos que nos ilusionen.

Figura 2.4: Direccin por valores. Continuidad evolutiva de tres formas de dirigir empresas: por instruccin, por objetivos y por valores.

Figura 2.5: Direccin por valores. Los tres niveles de la empresa vertical "de toda la vida" orientada al control jerrquico.

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Figura 2.6: Direccin por valores. Niveles constituyentes de la "cultura" de una empresa. En el desarrollo histrico como, se plante con anterioridad, un conjunto de autores coinciden en considerar que la cultura se nutre fundamentalmente de los tres aspectos principales siguientes: Los valores y caractersticas de la sociedad circundante. El pasado de la organizacin y la orientacin dada por los antiguos dirigentes. Las tecnologas y caractersticas de la actividad. Con este planteamiento se demuestra que la cultura no slo incluye valores, actitudes y comportamientos, sino tambin las consecuencias dirigidas a la actividad fundamental de la organizacin, como la visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como un sistema dinmico. Casi todos los autores sealan que el xito de una estrategia empresarial depende de una cultura que le sea compatible. Estrategia y cultura son inseparables; esta ltima constituye la base y esencia del funcionamiento de la organizacin. Ambas deben interrelacionarse con la estructura organizativa y el entorno. Slo as la organizacin podr adaptarse y desarrollarse.

Figura 2.7: Iceberg de la cultura organizacional. Cuando los cambios que supone la estrategia no son coherentes con la cultura, chocan con una barrera -intangible e invisible- que los frena o retrasa. Esta ser ms fuerte en la medida en que la cultura est ms arraigada. De ah la importancia de analizar e identificar la cultura, pues de esta forma se podr determinar correctamente qu elementos de la cultura preservar y cules modificar. El cambio de la cultura no resulta fcil, pero tampoco imposible, es un proceso lento y en ocasiones costoso, una evolucin que debe programarse con anticipacin y chequearse con regularidad, con el objetivo de definirla, modificarla o reorientarla convenientemente. 2.4 El cambio en las organizaciones y la cultura Muchos son los elementos y circunstancias que estn cambiando de forma acelerada en el entorno empresarial de finales del siglo XX y principios del XXI y de los cuales es imposible permanecer ajenos. Entre ellos podemos citar:

- Exigencia de garanta de calidad y reduccin de los costos de produccin para entrar a competir en nuevos mercados y/o permanecer en los mercados habituales. - Conciencia creciente de la necesidad de motivacin y aprovechamiento de la creatividad de todos los trabajadores para reducir costos y aadir valor a los productos. - Tendencia a la evolucin de usuarios pasivos a clientes con criterio y mucho ms exigentes.

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- Desarrollo acelerado de nuevos sistemas tecnolgicos de informacin y telecomunicacin para la automatizacin de procesos. - Aparicin creciente de productos innovadores en todos los sectores cada vez ms competitivos, fruto genuino de la gestin del conocimiento. - Nuevas regulaciones legales en materia ecolgica en todos los pases desarrollados. - Aparicin de nuevos mercados globales y nuevas reas productoras de bajo costo en todo el planeta, sobre todo en el rea asitica. - Integracin de proveedores y clientes en los diferentes procesos de la empresa, entre otros. - El enorme crecimiento y consolidacin empresarial, con adquisiciones, fusiones y megafusiones. Hoy en da los directivos de las empresas ms competitivas son conscientes que han de entender el cambio como una oportunidad para continuar desarrollndose en un entorno cada da ms exigente y en evolucin. Desarrollarse inmersos en el siglo XXI significa para las empresas, saber monitorear su entorno, adelantarse al futuro y renovarse constantemente para ser viables, rentables y competitivas en una poca de cambios acelerados a todos los niveles, y que afecta, en mayor o menor grado, a todos los sectores econmicos. De todos es sabido que quien queda rezagado no puede sobrevivir en un mercado de libre competencia. Debemos tener una posicin de vigilancia permanente para detectar los primeros indicios que nos hacen comprender que se debe comenzar una nueva etapa en el proceso ininterrumpido de transformacin.

Figura 2.8: Sintomatologa que exige una nueva etapa de cambio de cultura. La necesidad de cambio en las empresas y organizaciones no slo es atribuible a razones de supervivencia, existen otros motivos de carcter tico que tambin ejercen su influencia y que tambin pueden entenderse como cambios estratgicos, incluso al ms alto nivel como: la proteccin del medio ambiente, la eficiencia en el uso del dinero pblico y la responsabilidad social corporativa, entre otros. La idea de perfeccionamiento continuo invade al mundo empresarial en muchas organizaciones de punta en el mundo, impulsando a la renovacin y al cambio siempre para alcanzar el desarrollo y con ello la mejora continua, contrastando con la ideologa predominante de los mediocres que reconoce la necesidad de cambio slo cuando se ha hecho algo mal. En un sistema tan complejo como es una organizacin empresarial en constante esfuerzo de adaptacin a su entorno, todo es susceptible de ser cambiado y mejorado continuamente si desea mantenerse en el mercado y crecer. Es bien sabido que la filosofa griega clsica lleg a plantear que "el cambio es lo nico permanente", como dira Herclito -filsofo griego que naci cinco siglos antes de Cristo y llamado en su poca "el oscuro", a causa de la difcil comprensin de sus ideas (todo fluye). Para l todo est en movimiento y nada dura eternamente, por eso deca " no podemos bajar dos veces por el mismo ro, pues cuando desciendo al ro por segunda vez, ni yo, ni el ro somos los mismos". 42

Queda claro que en el mbito empresarial las creencias y valores que sustentan las estructuras y procesos se han de ir transformando continuamente si han de permanecer vivos, es decir, han de tener una posicin proactiva y anticipativa. Tal como refiere Ernesto Gore1 "las organizaciones ms capaces de enfrentar el futuro no creen en s mismas por lo que son, sino por su capacidad de dejar de ser lo que son, no se sienten fuertes por sus estructuras sino por su capacidad de hacerse con otras siempre que sea necesario". El cambio es la realidad y pretender ignorarlo es suicida. El cambio en las organizaciones atraviesa sin lugar a dudas por el cambio de la cultura que se experimente. Como hemos planteado, las organizaciones son estructuras profundamente humanas. Un cambio en cualquier empresa slo puede ser posible cuando se cambien los valores compartidos de los seres humanos que la integran. Por considerar de sumo inters y adems porque la gestin del cambio representa la columna vertebral del desarrollo organizacional, presentaremos algunas reflexiones en este sentido. En sentido general, en la labor de direccin cada da se hace ms necesario cumplimentar las siguientes nuevas exigencias: - Actitud proclive al cambio. - Flexibilidad. - Asuncin de riesgos. - Visin del futuro. - Innovacin constante. - Trabajo creativo en equipo. De manera que, en la actualidad resulta prcticamente imposible poder asumir con xito las complejas tareas sin una posicin clara, abierta y transparente acerca del cambio, tanto en lo personal como en lo organizativo. Para conseguir por parte de las organizaciones una actitud positiva hacia el cambio hemos de partir del hoy, analizar el pasado y prever y anticiparnos al futuro. El obstculo principal para modificar la forma y el estilo de gestionar es sin duda, la incapacidad para transformar la cultura organizacional. Expresado de otra forma, esto consiste en la potencialidad de los seres humanos que integran la empresa de adoptar nuevos sistemas de creencias, sobre todo en una perspectiva futura, es decir, creer en lo que se puede alcanzar con el esfuerzo de todos. La transformacin de estos sistemas de creencias, primero, y de comportamiento, despus, es uno de los mayores retos que tienen los "agentes de cambio" de hoy para alcanzar su empeo. El cambio en s provoca temor, respeto; es una situacin nueva: estar preparado?, ser mejor o peor que hasta ahora? Estas y muchas otras preguntas son las que nos hacemos ante la idea de cambio. El "efecto pigmalin" desempea aqu un papel importante. Si ayudamos y convencemos a nuestro equipo directivo y a nuestro componente humano a creer que son capaces de asumir dicho cambio lo vern mucho ms cercano y sencillo. Es imprescindible que el cambio tenga una gran credibilidad por parte de todos. 43

Lo importante es dejar claro que si sigo haciendo en mi empresa lo que he hecho hasta ahora slo lograr lo que he alcanzado hasta hoy, por lo que prcticamente se asume que doy por sentado que los que s apliquen transformaciones de avanzada, se posicionarn en la excelencia y me arrebatarn el liderazgo y, por ende, los resultados financieros. Hoy se habla de la nueva frmula para el xito que se concibe as: EFICIENCIA + EFECTIVIDAD TRANSFORMACIN = XITO INNOVACIN CAMBIO Este xito se interpreta en: "hacer mejor las cosas", ms "hacer lo correcto", ms" hacer algo nuevo, diferente y hacerlo de otra forma". Todo ello es igual a lograr la excelencia y alcanzar el triunfo. El cambio es algo extremadamente complejo, ya que incluir cualquier variacin en un detalle de la vida cotidiana acarrea dificultades o incomprensiones, y entraa riesgos que hay que asumir valientemente. Pero, podemos resignarnos a no cambiar? Sin duda, pereceramos, aunque en el momento actual gocemos de una posicin privilegiada. Se nos pueden plantear una serie de cuestionamientos que nos hacen reflexionar sobre el hecho de tomar decisiones en este sentido, como pueden ser: - Por qu cambiar lo que hoy nos hace ser una organizacin de xito? - Nos estaremos apresurando demasiado? - Existen todas las condiciones creadas para el cambio? - Estamos totalmente convencidos de que lo que haremos dar mejores resultados? - No nos influir negativamente la introduccin de estos nuevos aspectos en muchos factores de la empresa? - Hasta qu punto est preparada la cpula fundamental de direccin para asumir estos cambios? Deben comprender que no se trata de cambiar "por cambiar", ni porque est de moda, sino porque se deben aprovechar las nuevas oportunidades que constantemente brinda el entorno. Es interesante tomar en cuenta que: - Ms del 70 por ciento de las organizaciones cambian cuando estn en una situacin crtica, al borde del colapso, con su subsiguiente histeria masiva. Entonces siguen mecnicamente a los que consideran que estn en la punta. Es dramtico el porcentaje de las empresas que fracasan en los primeros aos de despegue e implantacin con el subsiguiente desastre econmico. Hay que decir que en estos aspectos de gestin es altamente criticable la estrategia de copia inflexible y que generalmente conduce al caos general. - Aproximadamente una de cada cinco organizaciones cambia exactamente cuando encuentra una brecha u oportunidad que se lo indique, pero tampoco por un examen consecuente de las interrelaciones de la organizacin - entorno. Es algo un poco reactivo. 44 +

- Solo un 10 por ciento de las entidades cambian por conviccin, porque saben que no hay otra alternativa. Consideran que slo montarse en la locomotora del cambio puede traer un futuro de xito y progreso, poniendo a la organizacin en una posicin de ventaja competitiva.

Figura 2.9: Cambio de las organizaciones. Tambin debemos considerar estas apreciaciones en el marco de la competitividad feroz del momento. El hecho de no cambiar no garantiza que el resto de las empresas no lo haga. Hay que considerar a todos, pero en especial a los que estn siempre en movimiento. No hay que tener miedo a las ballenas, sino a los delfines, los ms ligeros, innovadores y rpidos. A pesar de su inferior tamao o fuerza pueden llegar antes a la meta, ya que reaccionan con ms agilidad ante los imperativos del entorno. Estos arrebatan mercado a los lentos, aunque sean mayores y aparentemente ms poderosos. Por todo eso, hay que tratar de cambiar cuando estamos delante, y no cuando estamos sumidos en una profunda e insalvable crisis, para la cual son imposibles las soluciones mgicas. El cambio es la relacin entre pasado y futuro y es la cuestin ms normal que existe, sin embargo no nos acostumbramos a l y a veces lo rechazamos abiertamente. Se dice que cuando se le pregunt a un erudito en estos temas: " Por qu las personas no desean cambiar?". Este respondi: Por que cada persona para cambiar se hace tres preguntas: Qu me va a pasar a m cuando se produzca el cambio? Qu me va a pasar a m cuando se produzca el cambio?, y... Qu me va a pasar a m cuando se produzca el cambio? A pesar de que algunas personas se inclinan hacia la estabilidad, los cambios son inevitables, no dependen de la voluntad humana, aunque, sin dudas, en la medida en que los hombres los entendemos y los concebimos como una respuesta racional, creativa y adecuada a las transformaciones del entorno, se pueden catalizar y optimizar los resultados que se obtienen. Los cambios se producen a partir de: La imaginacin de las personas, que desde el presente extrapolan y suean el futuro ideal para la organizacin. El contraste, la comparacin con otras situaciones o modelos, que nos impulsan a la bsqueda de una situacin ms favorable. La existencia de problemas, de insatisfacciones, de crisis. Detrs de cada uno de ellos existen oportunidades para crecer. Por todo lo anteriormente apuntado debe entenderse el cambio como un proceso, ya no slo por los resultados que se alcanzan a partir de su introduccin (aunque nicamente por eso 45

quedara ya justificado), sino tambin por la forma en que se logra, lo cual sita nuestras fuerzas en estado extremo y ptimo, energizando totalmente nuestras actitudes; y adems porque proporciona al ser humano un conjunto de emociones inigualables, cuando se siente implicado y comprometido con algo superior que a la vez lo dignifica y lo hace sentirse ms realizado. Los cambios ocurren con frecuencia, pero los seres humanos no estamos preparados mentalmente para asumirlos con la misma rapidez con que se producen. Por lo que aparecen disfunciones que nos afectan de una forma u otra. Por ello los mtodos tradicionales y convencionales a travs de los cuales se gestionaban los cambios, ya han dejado de tener un efecto positivo en la inmensa mayora de las organizaciones. Cuando se somete a las personas a demasiados e intensos cambios en un tiempo ms o menos corto, les inducimos grandes dosis de estrs y desorientacin que resultan muchas veces insalvables, e incluso peligrosas para la estabilidad emocional de los seres humanos. Mientras con mayor urgencia se lleven los cambios, menos adaptacin existir y por ende menos posibilidad de xito se tendr. La prisa va unida al caos, a realizar las cosas por mecnica, pero no por convencimiento. El cambio debe ser explicado, asimilado y predicado, su xito depende de la forma en que se inicie y desarrolle y aqu de nuevo el equipo directivo juega un papel vital. No se pueden quemar etapas, hay que tomarlas muy en cuenta. De este aspecto nos ocuparemos a continuacin. De todo esto se desprende que el cambio lleva una etapa de transicin, que no debe eludirse y depende en ltima instancia de la preparacin de las personas, del grado en que sean proclives al cambio, de sus capacidades de descongelamiento y, sobre todo de la profesionalidad de los llamados "cambilogos", personas que deben poseer una gran experiencia y profesionalidad, y que son los agentes que marchan al frente de estos. Cambio no es lo mismo que transicin. El cambio es situacional: el nuevo puesto, el nuevo sistema, la nueva poltica. La transicin es el proceso psicolgico a travs del cual la gente pasa, para adaptarse a lo nuevo. El cambio es externo, mientras que la transicin es interna. A menos que ocurra la transicin, el cambio no funcionar. Esto es lo que ocurre cuando una idea no tiene xito. Cuando hablamos de cambio, fijamos la atencin en el resultado que este producir. La transicin es diferente, su punto de partida no es el resultado, sino los pasos que usted tendr que dar, para dejar atrs la vieja situacin. Frecuentemente las causas que originan los desaciertos al introducir determinadas innovaciones estn estrechamente relacionadas con la falta de preparacin de las personas que deban estar involucradas en los mismos porque no han sido sometidas al perodo de transicin. Entonces ocurre que se estn produciendo los cambios externos, pero no estn sustentados en la transicin (proceso interno) de cada persona por lo que irremisiblemente estn condenados al fracaso y el revs. La transicin comienza con renunciar a algo. No hay nada que perjudique tanto al cambio en la organizacin, como no ser capaz de determinar quin tendr que renunciar a qu cuando ocurra el cambio. 46

El cambio implica tambin un lenguaje que debe evitar en su desarrollo todo tipo de palabras con connotaciones negativas. El cambio debe asociarse a mejora, optimismo, expansin y bienestar. Con ello podemos conseguir de manera quiz ms sencilla el convencimiento, el cumplimiento y la predicacin de estas ideas por todos. Ntese que en muchas ocasiones, en la vida cotidiana, presentamos una manifiesta reticencia a renunciar a cuestiones poco importantes. Esto nos hace comprender cuanto arrojo debemos exhibir para renunciar a nuestras propias ideas, mxime cuando algunas de ellas nos hicieron tener xito en un momento dado.
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Enlace web consultado www.mercado.com.ar/altadireccin (Biblioteca digital Mercado). [Ledo: 7 de diciembre de 2005 a las 14:20 h GMT-5].

2.4.1 Modelos y etapas del cambio Podr apreciar en la figura el llamado "modelo de cambio positivo".

Figura 2.10: Modelo de cambio positivo. No se trata nicamente de diagnosticar el estado actual de la organizacin para, tomando muy en cuenta el entorno, (que es el que decide sobre los cambios que hay que asumir),"soar" un futuro deseado, sino se deben trazar estrategias que nos permitan disear cmo saltar los obstculos. Luego, el pensamiento estratgico hay que trazarlo desde un diagnstico lo ms ntido posible y tomando muy en cuenta tanto el entorno como las barreras existentes (las objetivas y las subjetivas), para trazar una estrategia que permita visionar el futuro deseado. Despus de visionar ese futuro, ese maana metafrico, lo ms importante es empinarse sobre l, y todos los das "halar" el presente, de manera que llegue a convertirse, al pasar el tiempo, en lo esperado. A ello se suele llamar novedosamente el efecto Merln (por el legendario mago del que todos hemos odo hablar). Se llega entonces al concepto de accionar estratgico que es el que me posibilita desde una posicin de futuro, transportarme por la direccin elegida en la estrategia, para ir aproximando el presente a la visin declarada. Por lo antes planteado, un elemento vital es alcanzar una lnea, o direccin estratgica, que permita trazar un sentido, al cual se sumen voluntaria y entusiastamente el colectivo que integra la empresa. Para ello se requiere un liderazgo muy slido en la direccin de la misma, cuestin que ser tratada con posterioridad. El efecto Merln consiste en ser capaz, desde un futuro visionado y diseado de forma desafiante, de percibir con ms claridad las potencialidades del presente e irlo atrayendo, en un proceso repetitivo y de constantes aproximaciones. 47

Para lograrlo es imprescindible despojarse totalmente de las caducas concepciones costumbristas. Para aprender hay primero que desaprender. Juega un papel clave no solo la implicacin de todos en este propsito, sino algo superior que es el compromiso del colectivo para luchar por alcanzar algo mejor cualitativamente. Implicacin y compromiso no es lo mismo. La primera es un cierto estado de alineacin en cuanto a las polticas y estrategias trazadas por el mando. Cuando nos referimos al compromiso lo hacemos con el significado de un estado superior, de ser capaces de subordinar intereses individuales o particulares a intereses colectivos. Uno de los elementos ms importantes es ver el cambio como un proceso en varias etapas: Descongelamiento: Consiste en el deshielo o ruptura de los puntos de actuacin establecidos hasta ahora. Representa una renuncia a ellos. Cambio o transicin: El paso hacia nuevos puntos. Es el elemento interno, que tiene que ver con la transformacin de los paradigmas. Recongelacin: Establecimiento de nuevas pautas de actuacin.

Figura 2.11: Etapas del cambio. El proceso de transformacin de la cultura existente en una organizacin exige prepararse y anticiparse, para alcanzar un estado ideal codiciado, pero posible, por lo que la forma en que se ejecute el cambio es decisiva para alentar o atenuar el factor humano. Este tipo de direccin permite introducir transformaciones de manera gradual y que contribuyan slidamente a alcanzar el estado deseado. En la medida en que un cambio sea bien gestionado, y se alcance la activa y protagonista participacin de todos, ste ser menos traumtico. Lo que se usaba en el mundo hace algunos aos era el llamado cambio coercitivo, que se produce cuando una autoridad presiona sobre el comportamiento colectivo dando rdenes para que se modifique, lo cual puede introducir un cambio de actitudes y conocimientos que al consolidarse engendran una postura individual y colectiva. Este tipo de cambio no es aconsejable, es introducido desde fuera y se produce rpida, pero epidrmicamente, siendo ms inestable y menos duradero. Actualmente se introduce el llamado cambio participativo, donde se plantean nuevos conocimientos que estimulan y desarrollan una actitud adecuada y configuran el comportamiento individual mediante la participacin en el establecimiento de metas y retos y que conduzcan al compromiso colectivo. Este cambio requiere de un auditorio maduro e independiente, para enfrentarse, y permite a cada trabajador de un equipo de xito sentirse ms importante y escuchado. Se produce ms lentamente, pero tiene un efecto ms duradero. Para este tipo de cambio se usan tcnicas comunicativas y persuasivas para, despertar la atencin hacia la necesidad de cambio, creando ansiedad (si no cambiamos, perecemos). Adems, deben buscarse amplios niveles de informacin, a partir de detectar los "hacedores de opinin", que fomentan la fase epidmica, donde se divulga lo nuevo.

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Todo ello despierta el inters y engendra el deseo de cambiar, fomentando diversidad de ideas que contribuyen a generar iniciativas y un clima creativo. Pero no existen cambios profundos, duraderos, si no se transforman los paradigmas, que son los patrones, los mapas mentales o modelos con los cuales percibimos el mundo en que vivimos. Existe el mundo real y el mundo de nuestras ideas, de la percepcin subjetiva de ese mundo objetivo, pero muchas veces no vemos al mundo como realmente es, sino como somos, a travs de nuestra percepcin subjetiva. Estas interpretaciones matizan nuestros comportamientos. Slo logramos cambios en las empresas cuando nuestras convicciones y mapas mentales se han transformado, ya que las verdaderas actitudes y comportamientos son un inequvoco reflejo de esos paradigmas. Lo importante de los paradigmas no es cun verdaderos son, sino que influyen decisivamente en nuestros pensamientos. Los paradigmas dan significado y coherencia a nuestra experiencia. Si no tenemos capacidad para cambiarlos, no tendremos posibilidad de corregir lo que no est funcionando bien. Lo explicado hasta aqu nos hace comprender la interaccin entre los cambios en la cultura organizacional y la direccin estratgica que asume una organizacin. Vemoslo en la siguiente figura.

Figura 2.12: Proceso de transformacin cultural. Este proceso se planifica a largo plazo. La amplitud del intervalo temporal es variable en funcin de las resistencias, los cambios estructurales necesarios, etc. Esto nos demuestra cmo se deben perfeccionar los estilos y la calidad de la direccin para lograr estos empeos. 2.4.2 Cambios organizacionales que deben acometerse Una de las mayores fuentes de conflicto se produce entre los viejos paradigmas de direccin que se han heredado del pasado con autoridad jerrquica de "ordeno y mando", y el nuevo modelo, autodirigido, basado en el equipo colaborador, altamente democrtico, que motiva a las personas a mejorarse a s mismas. Cuando algunos directivos quieren estar a la moda y aparentan que dirigen de forma participativa, pero esto no responde a un cambio consciente de sus paradigmas, entonces los conflictos y las situaciones polmicas aumentan considerablemente. El ciclo de vida de los modismos organizacionales es cada vez ms breve, y solamente triunfar quien est ms capacitado para asumirlos con agilidad. Entre otros cambios organizacionales que se deben abordar en estos tiempos estn: - De una direccin por instrucciones a una direccin por objetivos y ya actualmente se habla de una direccin por valores;

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- de una organizacin basada en el autoritarismo a una organizacin en la que prime el liderazgo; - de jefe capataz a jefe facilitador; - de concentrar las decisiones en la cumbre a alcanzarlas en el punto del cliente, sobre la base de la descentralizacin; - de que slo piensen y planifiquen los jefes a que "todos" lo hagan; - del secreto, a la comunicacin y a la empata; - del control estricto al autocontrol; - de la valoracin por esfuerzos y fidelidad a la valoracin por resultados. Los cambios que se han producido en todos los mbitos de la vida, en lo econmico, lo poltico y lo social, resaltan la importancia de la gestin del desarrollo humano. Una gestin eficiente en este sentido nos lleva no slo a preparar mejor a los empleados, sino tambin a asumir nuevos valores sociales. Las personas estn dispuestas a aceptar un cambio en la organizacin si: - Se les solicita que aporten conocimientos, actitudes, sugerencias, sentimientos y opiniones en torno a la transformacin. Todo ello estimula la creatividad a travs de una atmsfera libre e inceremoniosa. - Se les informa sobre las razones a que obedece el cambio y las ventajas que reportar. - Reciben informacin sistemtica y especfica sobre el comportamiento del cambio. - Se les respetan sus sentimientos, ya sean favorables o en contra de la transformacin. - Se les solicita y se les otorga la asistencia necesaria para hacer frente a los efectos del cambio sobre el empleo. - Se les reconoce adecuadamente por su aporte especfico a la materializacin del cambio. Todos estos aspectos mencionados tienden a crear y fomentar una atmsfera de confianza entre todos los integrantes del colectivo, lo cual es el clima sociopsicolgico laboral, que es la expresin ms exacta de la cultura organizacional. Consideramos que en el surgimiento y formacin de la cultura en las organizaciones resultan claves el principal directivo y las caractersticas de sus subordinados. Una organizacin que proceda desde el enfoque cultural logra: - Fundamentar la unidad existencial y operativa de la empresa. - Establecer estructuras planas, menos jerarquizadas, ms informales, facilitando la creatividad y flexibilidad en el desarrollo del trabajo de sus miembros.

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- Facilitar la comunicacin. La cultura en las organizaciones debe ser comunicada y de conocimiento de todos sus miembros, permitiendo que las relaciones con los propios trabajadores y el entorno sea ms fluido y provechoso. - Desarrollar la programacin de la publicidad de forma coherente con el modo de ser de la empresa. - Un mejor trabajo de seleccin del personal, fundamentalmente de los directivos, quienes deben poseer un comportamiento acorde al sistema de valores y creencias de la empresa. - Definir estilos comerciales o financieros, nuevos productos, lneas de investigacin y desarrollo. Existe gran diversidad de culturas, las mejores pueden definirse por su potencia (existencia de una cultura fuerte, bien arraigada y uniforme) y por su orientacin positiva (bsqueda constante de la mejora y superacin del grupo y de cada individuo de la organizacin). 2.4.3 Niveles de la cultura La cultura se expresa de varias formas. Yesmn Alabart Pino 1 seala que la cultura "se manifiesta en tres diferentes niveles, estos van desde los artefactos visibles hasta las prevenciones subyacentes". El primer nivel, los Artefactos Visibles, con frecuencia son no descifrables. Estos pueden ser: Externos: como la arquitectura del inmueble, su esttica, decoracin, limpieza, distribucin y ubicacin de los locales, consignas y otros. Internos: vienen dados por la capacidad tecnolgica del grupo, el lenguaje hablado y escrito, polticas, normas empresariales, misin, metas, objetivos, estrategias, leyendas, tradiciones y conducta de sus miembros. El segundo nivel, los valores. Entre ellos tenemos, la libertad, la democracia, la solidaridad, el sentido de pertenencia, la eficacia, la responsabilidad, el trabajo en equipos, la productividad, la creatividad, la comunicacin, entre muchos ms. Este nivel permite un mayor grado de entendimiento. El anlisis de los valores centrales de la organizacin se desarrolla en el actuar diario, pues sobre ellos los miembros de la misma orientan su conducta. Estos valores se manifiestan en la toma de decisiones y tambin en el proceso de identificacin y seleccin de la misin, metas, objetivos y estrategias, as como tambin sirven de gua para actuar en situaciones de incertidumbre. El tercer nivel, presunciones bsicas, son invisibles, preconscientes, dadas por sentadas. Nos indican porqu las cosas funcionan de una determinada manera y no de otra. Para explorar este nivel, mucho ms profundo, se requieren de tipologas o dimensiones para su anlisis que variarn en dependencia del objeto de investigacin. Schein propone un conjunto de dimensiones que consideramos vlidas para cualquier estudio. La relacin con el entorno puede ser: 51

- Naturaleza de la realidad, el tiempo y el espacio. - Presunciones sobre el tiempo. - Presunciones sobre el espacio. - Naturaleza del gnero humano. - Naturaleza de la actividad humana. - Naturaleza de las relaciones humanas. Con todo lo expuesto hasta este momento, podemos afirmar que la cultura organizacional es uno de los elementos claves para el xito de las empresas, ya que condiciona el comportamiento de la organizacin, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar. Ella se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Constituye la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin, donde los proyectos de transformacin dependen del talento y de la actitud de la direccin para cambiarla de acuerdo a las exigencias del entorno. En los diferentes enfoques dados por los diversos autores aqu recogidos, se puede observar que muchos de ellos estn interesados en ver la cultura como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, mientras otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones. Con respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace Kurt Lewin (citado por Newstrom, 1990)2 cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cmo se conducira a una persona en un determinado ambiente. Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. Hay prcticas dentro de la organizacin que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espritu de un aprendizaje continuo. Al respecto, Siliceo sostiene que la capacitacin continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido del compromiso del personal, cambiar actitudes y constituir un lenguaje comn que facilite la comunicacin, comprensin e integracin de las personas. Enlace web www.gestiopolis.com/recursos/ documentos/fulldocs/ger/yeculcu.htm Aportado por: Yesmn Alabart Pino. [Ledo: 7 de diciembre de 2005 a las 14:10 h GMT-5]. 2 Newstrom, John, W; Pierce Jon L. (1990). The Manager's Bookshelf: A Mosaic of Contemporary Views. Longman Higher Education, Paperback, April.
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2.4.4 Funciones de la cultura Al respecto Guiot considera que la cultura organizacional le permite a la organizacin aprender. Es gracias a su cultura que la organizacin puede ser ms que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempea el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informtico. Esta memoria le da significacin a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organizacin. 52

Podemos afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan lentamente y a menudo son inconscientes. Varias son las funciones que cumple la cultura. Entre ellas podemos sealar las siguientes: - Define lmites, es decir, los comportamientos difieren unos de otros. - Trasmite un sentido de identidad y pertenencia a sus miembros. - Facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo. - Incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados. - Cohesiona la organizacin. - Ofrece consistencia a las actitudes de sus empleados. Subculturas Como puede apreciarse, la cultura contiene aspectos que estn interrelacionados, y que son el reflejo del equilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto de subsistemas que existen en la organizacin, por lo que dentro de una cultura podemos encontrar varias subculturas. "Las subculturas son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas reas descentralizadas de la organizacin". (Robbins). Cualquier rea o dependencia de la organizacin puede adoptar una subcultura compartida exclusivamente por sus miembros, los que a su vez asumirn los valores de la cultura prevaleciente en la organizacin con los propios de su rea o dependencia, permitiendo ver con ms facilidad el comportamiento de los procesos en la empresa. Muchos pueden ser los efectos de los fenmenos culturales sobre la efectividad empresarial y la situacin del individuo. En relacin a ello Schein 1 seala: "Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el mbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integracin". Esto corrobora la interrelacin que existe entre la cultura y el comportamiento organizacional. Por una parte, es concebida como la configuracin de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, y por otra permite que los micromotivos de sus integrantes (necesidades, creencias, valores, reglas, entre otros), formen un macro-comportamiento organizacional.

Figura 2.13: Cultura organizacional. 53

Las creencias son estructuras de pensamiento elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje que nos sirven para explicar e interpretar la realidad y que preceden a la configuracin de los valores. Por ejemplo: La creencia de que la no-calidad tiene un costo elevado, conduce a consolidar la calidad como valor.

Figura 2.14: Secuencia entre creencias y resultados. A modo de conclusin podemos afirmar que los puntos claves para el desarrollo de una cultura organizacional con xito son: - Identidad de sus miembros. - nfasis en el grupo. - Enfoque hacia las personas. - Enfoque hacia un sistema abierto. - Integracin de unidades. - Control. - Tolerancia al riesgo. - Criterios para recompensas. - Orientacin hacia a la accin. - Orientacin al cliente. - Autonoma y decisin. - Flexibilidad. - Condiciones de trabajo. Este ltimo por tener una incidencia muy directa en el denominado clima sociopsicolgico laboral lo trataremos de lleno en el prximo captulo, en el cual profundizaremos en el mismo como una expresin donde se concreta la cultura organizacional. Schein, Edgar. (1989). Psicologia de la Organizacin . Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico. Schmitt. Bernd H. (1982). Experiential Marketing. Deusto, Bilbao.
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2.5 La trasmisin de la cultura y el proceso de sociabilizacin 54

Para trasmitir la cultura organizacional resulta imprescindible la integracin de los nuevos trabajadores de la empresa. Esto suele conocerse como proceso de socializacin de los nuevos miembros. Resulta muy significativo por contener una variada gama de material simblico. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes matices. Dependiendo de la organizacin y de sus objetivos, se puede planificar y desarrollar un conjunto de acciones para mostrar los valores y tradiciones, como forma de ir introduciendo el nuevo miembro en su cultura. Entre ellos, se citan los siguientes: - Entrenamiento. - Exhibicin de pelculas. - Sistemas de evaluacin. - Plano de carrera. - Demostracin del comportamiento ejemplar esperado e incentivado. - Da o semana de integracin. - Recorridos por las instalaciones de la empresa. - Encuentros con los directivos y los trabajadores ms experimentados. - Informacin y discusin del cdigo de tica implantado. Estos cuatro ltimos resultan los ms empleados por el xito que se obtiene. Otros lo denominan plan de acogida, plan de induccin, plan de incorporacin o plan de integracin, o sencillamente preparacin inicial, y socializacin. Sea cual sea, nos enfrentamos ante una de las herramientas ms importantes de los Directivos que gestionan el Componente Humano. La puesta en marcha de esta fase favorece la adaptacin e integracin del candidato, que como es normal ante cualquier situacin desconocida, se encuentra extrao ante su nuevo puesto, sus nuevos compaeros y su nueva cultura empresarial. Adems conlleva un entrenamiento y un seguimiento de las funciones de su trabajo. Previo a su puesta en marcha el plan debe estar organizado y revisado por el superior inmediato el cual, debe estar completamente convencido de la utilidad de dicha herramienta. Pocas empresas prestan atencin a este paso, sin tener en cuenta los numerosos beneficios que pueden aportar, como son: - Conseguir una mayor adaptacin empleado-empresa, empleado-puesto de trabajo. - Hacer menos traumtico el cambio o la adaptacin al nuevo puesto o cultura de la empresa. - Comulgar desde el inicio y sin desconocimiento, con la cultura de su nueva empresa. - Facilitar la adaptacin del candidato ante un entorno y compaeros nuevos. - Elevar la imagen de la empresa con respecto a su organizacin, seriedad y valoracin del aspecto humano. 55

- Favorecer la comunicacin interna. - Disminuir la posible rotacin debido al "factor sorpresa", encontrarse con algo que no esperaba a pesar de que en la fase de reclutamiento debe quedar explcita toda esa informacin terica que luego coincidir en la prctica con el plan de Acogida. - Transmitir por parte de la empresa, atencin personal, dedicacin y preocupacin hacia el candidato, por su adaptacin a la organizacin, es decir, que no es un elemento ms de la empresa, sino una persona importante para el desarrollo y expansin de la misma. - El tamao de la empresa no debe condicionar a la utilizacin del plan de acogida, nos dedicar ms tiempo o menos, pero siempre debe realizarse. Un plan de acogida, incorporacin, integracin o induccin debe contemplar varios pasos: - Debe estar guiado por el jefe directo bajo el asesoramiento del representante de la direccin de la empresa. - Debe dar pie a un pequeo intercambio comunicativo a travs de reunin o entrevista con sus compaeros inmediatos superiores. - Ofrecer un conocimiento de la misin, polticas y estrategia de la empresa y en especial de su rea. - Transmitirle un mayor conocimiento de su puesto de trabajo, funciones y responsabilidades para su mejor adaptacin. - Visin puntualizada de los diferentes aspectos de la empresa, ya sea, poltica de empresa, Plan de Recursos Humanos, plantilla, objetivo y medios. - Debe incluir la presentacin de los clientes externos e internos con los cuales mantendr un contacto directo o indirecto ya sea comercial o en poltica de franquicia. - Formacin necesaria del candidato para su total adaptacin al puesto. - Como se dira coloquialmente "hacerle sentir como en casa". - Darle a conocer el anlisis y diseo del puesto de trabajo que desempear y las expectativas que se esperan de l. No hemos de olvidar que el plan de acogida no finaliza con la incorporacin del candidato, todava hemos de realizar la formacin necesaria para su adaptacin al puesto de trabajo y seguimiento correspondiente para confirmar su bienestar y adaptacin a la empresa y lugar de trabajo. Tan importante es esto ltimo como corroborar las aptitudes y actitudes observadas en la entrevista y las referencias solicitadas. Para el desarrollo del plan de acogida es necesario realizar una preparacin con temas a repasar, personal a conocer, departamentos a visitar, informacin a entregar, formacin y prcticas a desarrollar. Todo ello expresado en un tiempo para una mejor organizacin y transmisin de datos. El asesoramiento del departamento de Desarrollo Humano en la creacin y seguimiento del plan de acogida es de vital importancia, aunque es el Jefe superior inmediato del candidato el que realiza y ejecuta su implantacin y xito.

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Realmente el empleado percibe el Plan de Acogida? Vale la pena que el empresario invierta tiempo y dinero en la realizacin del Plan? Una de las causas reales de la rotacin, segn cuestionarios de finalizacin de contrato realizados a diferentes categoras de empleados en las empresas, es la ausencia de Plan de Induccin o acogida en la empresa. El empleado entra con unas horas de formacin introductorias y rpidamente ocupa su puesto de trabajo con las mismas responsabilidades que si llevara un ao trabajando. Esto le genera incertidumbre, inseguridad, malestar y tensin en su jornada, por lo que decide abandonar la empresa. Realmente valorando los costes de seleccin y contratacin, no sera ms rentable reducir esa causa localizada de rotacin y establecer un plan de acogida? Lo realmente peligroso es que en muchos sectores, el cliente suele darse cuenta antes que el empresario y a veces, ya es tarde. Tal y como hemos recalcado anteriormente, el objetivo de un plan de acogida es favorecer la adaptacin e integracin del candidato a su puesto de trabajo y a la cultura de la nueva empresa a la que se incorpora. La contratacin de dicho candidato debe ir siempre en lnea con las condiciones explicadas sobre las condiciones del puesto, aunque siempre est abierta la posibilidad de una negociacin con respecto a la cuestin retributiva. Una vez producida y notificada la admisin del candidato con fecha de incorporacin prevista, el jefe inmediato del nuevo miembro de la empresa debe confeccionar el plan de acogida de dicho candidato. A modo de ejemplo, en el final del captulo proponemos un caso real dentro de un restaurante. Como se aprecia en el caso prctico es importante resaltar que actualmente las organizaciones estn dispensando atencin especial al proceso de socializacin por considerarlo una forma de control indirecto para disminuir el control directo (supervisin, punicin, etc.). Cualquier estado de transicin produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en s) y el aprendizaje de las nuevas funciones acta como reductor de esta ansiedad. Colegas, superiores y subordinados actan como apoyo o barrera, orientando o confundiendo el novato. Se puede afirmar categricamente que la estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socializacin. Las estrategias de socializacin pueden ser: - Formales o informales. - Individuales o colectivas. - Secuenciales o no secuenciales. - Fijas o variables. - En serie o aisladas. - Por concurso. 57

- Por despojo o investidura. En el proceso de socializacin formal, la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe "aprender" sus atributos de manera anticipada. En el proceso informal, el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente, aprendiendo a travs de la experiencia. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersin en la realidad, siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusin y, consecuentemente, desconsideracin de la primera etapa. La socializacin en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes, porque su costo es muy inferior cuando es comparado a la socializacin individual. En este, el repaso de valores es ms efectivo y depende mayormente de la relacin que se establece entre socializado y socializador. La socializacin es secuencial cuando posee varias etapas, generalmente con grado creciente de complejidad. Las personas deben obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto desconocido. Como ejemplo de esta ltima, podemos citar las promociones internas. La socializacin en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organizacin en cuanto que la socializacin aislada permite mayor innovacin y creatividad pues la persona es dejada ms libre. Casos prcticos

Caso 1.Ejercicio Despus de analizado todo este captulo le presentamos el siguiente caso prctico que consiste en determinar cmo se encuentra la visin del cambio en la Gestin del Componente Humano en la instalacin a que usted desee referirse. Para ello estudie con detenimiento las siguientes valoraciones y detecte aquellas que con ms urgencia y profundidad hay que transformar para alcanzar la excelencia en esa empresa. Tambin puede valorar en este caso prctico aquellos aspectos que usted considera ms logrados en esa Empresa. Visin del cambio en la gestin del componente humano 1. De un futuro indefinido e impreciso a tener una visin ntidamente declarada, y con una clara instrumentacin en objetivos mensurables y alcanzables. 2. De valorar solo el componente tcnico, la herramienta, a una organizacin con profundos valores humanos compartidos y gran sentido de pertenencia. 3. nfasis en la mentalidad a largo plazo en la planificacin de los Recursos Humanos (la previsin y la anticipacin, por delante de la improvisacin). 4. Del pensamiento lgico y secuencial al pensamiento lateral, la creatividad y la innovacin. 5. Valor aadido al cliente (interno y externo). 58

6. Confianza infinita en el hombre, fundamento de la descentralizacin. Aceptacin del error y el fracaso, como algo tan normal como acertar. 7. Enfoque positivo de los conflictos entre los hombres. 8. Elaboracin del Sistema de Gestin de Componente Humano con un soporte informtico. 9. Anlisis sistemtico de la evaluacin del entorno. 10. Estructuras sencillas y flexibles. De la estructura gtica a la plana. 11. Equipos de trabajo multidisciplinarios y comisiones " ad hoc". 12. Del gerente al lder. 13. Implantacin y perfeccionamiento de la cultura organizacional. 14. De la persona como recurso a la persona como socio. 15. Del mando a la negociacin. 16. De la gestin del tiempo como recurso, a la comprensin del tiempo como diferencia competitiva. 17. De la obsesin de la norma, a la flexibilidad y la ambigedad. 18. De la participacin al consenso. 19. De "dirigir a los hombres" a "dirigir con los hombres", en donde cada ser humano est profundamente comprometido e involucrado, con su Empresa y jefe. 20. ptima motivacin sobre la base de la satisfaccin personal y colectiva. Puntos a destacar

1. Slo en un clima de libertad de accin y de dilogo es posible llevar a las organizaciones a que hallen un terreno convergente en el que los intereses de la empresa y los de la organizacin no sean incompatibles con los del hombre y su trabajo. 2. Las personas representan el activo crucial de cada organizacin, su clara diferencia competitiva es lo que determina el xito. Para materializar ello hay que cambiar los paradigmas de gestin. En vez de invertir directamente en los productos, en los servicios o en la tecnologa debamos invertir en los trabajadores que son quienes los conocen, los activan y multiplican en grandes proporciones. 3. Solo con la participacin comprometida de todas las personas de la empresa se podrn alcanzar los resultados esperados. 4. La interaccin entre personas y organizaciones resulta lo bsico en este propsito. Por una parte las personas dedican prcticamente sus vidas a las organizaciones y por otra, estas dependen de los seres humanos para triunfar. 59

5. Alcanzar la excelencia en la gestin de una organizacin presupone un afn sin lmites por perfeccionar la direccin, que se ejerce enfatizando rotundamente el componente humano, en la conformacin de los grupos y colectivos de trabajo y su interdependencia con las individualidades de cada quien. 6. Si la direccin y el pensamiento estratgico son el cerebro de la organizacin, la cultura y el clima representan el corazn de la organizacin. La mente que con ms perfeccin funcione tiene que sentir, emocionarse, apasionarse para lograr su cometido. 7. El psicograma es el reflejo grfico de cmo se sienten las personas integrantes de un colectivo, sobre las competencias gerenciales de cada uno de los jefes de una organizacin, percibido, ya sea por los propios compaeros del mismo nivel jerrquico, por sus superiores o por sus subordinados y que sirve para diagnosticar, evaluar y mejorar a cada persona en la organizacin.

Captulo 3 .- Clima

OBJETIVOS - Contribuir notablemente a la satisfaccin laboral, a partir de un enriquecimiento de los puestos de trabajo y de un trabajo de apoyo a la motivacin del colectivo de la organizacin. - Argumentar la relacin que existe entre el clima y la cultura organizacional, vinculado a la calidad de la direccin. - Promover polticas en su empresa que alienten la direccin participativa, el empowerment, el liderazgo resonante y por ende eleven sustancialmente la calidad de vida laboral. - Aplicar y analizar los resultados de los diferentes instrumentos de medicin del clima laboral para perfeccionar los mtodos y estilos de direccin en su organizacin.

3.1 Introduccin Siguiendo el hilo conductor de estos apuntes, se hace necesario precisar lo que se denomina clima organizacional, en el contexto de los nuevos conceptos de la Gestin de Componente Humano en el mundo laboral en el que nos desarrollamos. Como se ha venido reiterando, el componente humano es el centro de toda empresa o entidad, y debe elaborarse el sistema de trabajo en funcin de las personas, que en ltima instancia son las que determinan en los resultados finales que se obtengan. De manera que es entendible la interrelacin que existe entre el hombre y la organizacin. Muchos especialistas de prestigio se han dedicado a investigar este ngulo tan primordial del trabajo de gestin. En este captulo se expondr un grupo de consideraciones que permitirn una aproximacin a este tema. Estas reflexiones iniciales son vlidas para cualquier sector laboral ya que, de la atmsfera existente depender obtener un estado de nimo y una disposicin del cliente interno que garantice la satisfaccin del cliente externo, que es el objetivo supremo de cualquier 60

organizacin. Resulta absolutamente imposible garantizar la satisfaccin del cliente externo sin la satisfaccin del interno. Estas notas se dedican fundamentalmente a esto. En anteriores momentos de este mdulo se han tratado aspectos tan importantes como: Conceptos sobre el Sistema de Gestin de Componente Humano en la contemporaneidad. El cambio organizacional y personal en la gestin de Desarrollo Humano. El hombre como centro de cualquier organizacin. Los distintos subsistemas para lograr que el componente humano sea el factor decisivo en las instituciones y empresas. La cultura organizacional y sus funciones. La transmisin de la cultura y los procesos de sociabilizacin. Cuando los alumnos hayan descubierto todos los elementos que se consideran vitales en los temas anteriores, se podrn percatar de la interconexin de cada uno de ellos con el clima organizacional. El clima organizacional es uno de los aspectos que ms se considera en el corazn de las concepciones sobre los Sistemas de Desarrollo Humano. Quizs, como ningn otro parmetro, ste define la esencia del desarrollo de las organizaciones. Expresa los indicativos que deben ponerse de manifiesto en una empresa o institucin para lograr colocar al hombre, en toda su dimensin, en la cima del trabajo de la organizacin. Mientras que el clima organizacional se puede apreciar como algo descriptivo, que se refiere a la forma en que los trabajadores perciben, de manera global, su relacin con la organizacin, de acuerdo con sus patrones; la satisfaccin laboral se concentra en medir las respuestas afectivas, de acogida del entorno laboral. Ambos trminos tienen puntos de convergencia, pero no significan lo mismo. Si partimos del presupuesto de que la satisfaccin es la medida o expresin ms singular del clima, merece entonces la pena evaluar los grados de satisfaccin laboral, lo cual nos permitir valorar el clima en que se encuentra inmersa la institucin. Ello depende de la capacidad que tengamos de dirigir de manera participativa la empresa en cuestin. 3.2 Satisfaccin laboral La satisfaccin ante el trabajo es ms que una actitud, es un comportamiento, una forma de interrelacin con la organizacin. Se define como una actitud general ante el trabajo propio y por la diferencia entre la cantidad de recompensas que reciben los empleados y la que creen que deberan recibir. Cuando una persona est plenamente satisfecha en su puesto de trabajo se manifiesta as: - Percibe un conjunto de sentimientos altamente favorables. - Se generaliza en ella, una sensacin de optimismo. - Deseos impetuosos de vencer. 61

- Alegra constante. - Se mejoran notablemente las relaciones interpersonales. Hace mucho tiempo que los investigadores sobre estos temas parten del presupuesto de que un trabajador feliz es productivo, que en general los satisfechos son ms productivos que los que no lo estn. Hoy algunos se lo cuestionan en trminos absolutos. Sin embargo, cobra mucha fuerza en estos momentos el sentido de calidad de la vida, que se est asumiendo, no slo como acumulacin de bienes materiales y de consumo. Hoy se comienza a valorar en su justa dimensin el hecho que, para alcanzar una ptima calidad de la vida, resulta imprescindible que la labor realizada por cada ser humano represente un reto, que le proporcione posibilidades de crecimiento. Se considera, por ende, que la satisfaccin es uno de los objetivos legtimos de la organizacin, por lo que las mismas tienen obligaciones de ofertarles tareas, con recompensas intrnsecas. Esto est concatenado al concepto de calidad de vida laboral o salud de las organizaciones . Aumentar sistemticamente la calidad de vida laboral y por ende la salud de la organizacin debe ser un aspecto de enorme preocupacin y sobre todo de ocupacin de los principales directivos de cada uno de los niveles. Cuando hay insatisfaccin, irritacin, cuando se pierde la confianza en los que dirigen, cuando no se atienden las quejas e insatisfacciones de clientes internos y externos, en fin cuando la atmsfera est "cargada", enrarecida, es muestra de que esa organizacin est enferma y muchas veces de "muerte". No podemos permitirnos que constantemente se llegue a esos estados, hay que estar pulsando los estados de nimos de cada persona en cada momento, para prevenir, anticiparnos a males mayores. Quienes esconden su cabeza en la tierra como el avestruz estn condenados al fracaso. Para conocer la satisfaccin en el trabajo se debe obtener informacin sobre las siguientes variables organizacionales: - Resultados del trabajo. - Anlisis disciplina laboral. - Valoracin de las quejas (tanto las de los clientes externos, como las de los internos). - Examinar la evaluacin del desempeo. - Tener en cuenta las sugerencias. - Situacin de la fluctuacin laboral. - Propuestas de capacitacin. - Accidentes laborales. - Cumplimiento de los objetivos propuestos. - Entrevistas a las personas que abandonan la organizacin. 62

- Resultados de auditoras e inspecciones. Al repasar la bibliografa actualizada se encuentra que los factores ms importantes que inciden en la satisfaccin laboral son: - Un trabajo que constituya un desafo. - Las recompensas justas. - Condiciones laborales adecuadas. - Buenos compaeros de trabajo. - Que el jefe sea un verdadero lder. - Independencia y descentralizacin. - Adecuada evaluacin del desempeo. - Posibilidades de participacin, compromiso e implicacin. - Enriquecimiento del trabajo. En cuanto al primer factor, est claro que un trabajo poco desafiante se torna montono y aburrido y finalmente se permanece en l, posiblemente por la nica razn de que se necesita su remuneracin para la vida. Por otra parte, un trabajo que represente algo a alcanzar por encima de las posibilidades conduce a la frustracin total. Se hace necesario que la organizacin cree condiciones para posibilitar enfrentarse a nuevas oportunidades de desarrollo, con autonoma y libertad relativa, para lo cual el trabajador debe hacer uso de sus mejores capacidades intelectuales y fsicas. En cuanto a las recompensas, evidentemente los trabajadores desean un salario decoroso, posibilidades de ascenso y de mejoramiento. Pero tambin, por lo general, los empleados requieren de recompensas morales o espirituales justas, que los hagan sentirse "importantes" y que contribuyan a su realizacin personal. En este mismo captulo abordaremos algunas aristas del llamado "salario emocional", concepto extremadamente contemporneo. Cada trabajador requiere y necesita ser tratado como un ser humano, que es parte de un colectivo, y debe sentir que la labor que desempea es importante para la organizacin. En la parte final proponemos un ejercicio prctico que aborda un test de satisfaccin laboral que puede ser muy interesante y prctico. 3.2.1 Las condiciones laborales Con este trmino damos a entender el conjunto de elementos que se sitan alrededor del trabajo sin ser el propio trabajo; esto es, aquellos factores, hechos, circunstancias, fenmenos, situaciones... que lo envuelven. Adems incluye aquellos aspectos circunstanciales en los que se desarrolla la actividad laboral. Las condiciones laborales adecuadas tienen un impacto determinante en la satisfaccin laboral; por ejemplo, el ambiente agradable, la iluminacin, la climatizacin, la higiene, las comodidades elementales y la no peligrosidad de las tareas que realizan. 63

Figura 3.1: Condiciones de trabajo. Segn el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo, las condiciones del trabajo "son el conjunto de variables que definen la realizacin de una tarea concreta y el entorno en que sta se realiza, en cuanto que estas variables determinarn la salud en la triple dimensin de la Organizacin Mundial de la Salud: fsica, psquica y social ". Desde una ptica psicosocial, se incluyen dimensiones como: - La ambigedad y el conflicto de rol. - Las caractersticas de los objetivos a alcanzar. - La sobrecarga de trabajo. - El sentido de responsabilidad sobre tareas y/o personas. - Los mecanismos de participacin. - La descentralizacin. - Los contratos psicolgicos implcitos. Desde un ngulo de condiciones ambientales y materiales debe seguirse las normas para garantizar cuestiones tan imprescindibles para la productividad del trabajo como: - Iluminacin apropiada. - No existencia de ruidos por encima de los umbrales admisibles. - Condiciones atmosfricas entre las cuales se sealan: temperatura, ventilacin, humedad y radiacin. Muchinsky1 incluye en la relacin de las llamadas condiciones de empleo, aquellas condiciones bajo las cuales los trabajadores prestan sus servicios a las empresas u organizaciones; bsicamente son: - Condiciones contractuales. - Condiciones salariales. - Compensaciones no monetarias. - Estabilidad y seguridad en el puesto. - Situacin del mercado laboral. - Existencia o ausencia de convenios colectivos. - Vacaciones. 64

- Afiliacin sindical. - Evolucin del sector en el que la organizacin opera. Tambin deben observarse las llamadas condiciones que hacen ms o menos seguro el puesto de trabajo y que, por lo tanto, incluyen: - Posibilidades de riesgo de accidente imputables a condicionantes fsicos, qumicos, mecnicos e indirectos. - Ritmo de trabajo. - Duracin de la jornada laboral. - Posibilidad de aparicin de enfermedades profesionales. - Variables de tipo psicosocial. - Posibilidades de enfermedades psicosomticas y/o psiquitricas: estrs, depresin, burnout... En la definicin de condiciones de la tarea se incluyen variables ms cercanas al propio trabajo que a las condiciones en el que se realiza, como: - Conflicto y ambigedad de rol. - Sobrecarga de trabajo. - El grado de autonoma en el trabajo. - La responsabilidad sobre recursos materiales. - La responsabilidad sobre las personas. - El grado y la significacin de las decisiones que deben tomarse desde el puesto. - Las demandas del puesto en relacin con las competencias que deben ponerse en juego. - La expectativas de desarrollo y de promocin. - Las posibilidades reales de participacin en la estructura. - La variedad de las tareas a realizar. - El inters y complejidad de la labor. Y en cuanto al propio trabajo se consideran las condiciones relacionadas con los procesos y, por lo tanto, vinculadas a: - La organizacin. - Fechas lmite. 65

- Supervisin. - Interdependencia funcional con otros puestos. - Flujos de informacin. - La divisin del trabajo. - Duracin de la jornada laboral. - Ritmo y cadencia del proceso. - Variaciones en el flujo de trabajo. - Las demandas del puesto. - Estndares de calidad. - Picos de produccin. - Sobrecarga fsica, psicolgica y emocional. - Posturas. - Secuencia de movimientos. Todas estas condiciones deben ser observadas rigurosamente ya que, los trastornos psicolgicos en el trabajo se producen fundamentalmente por la violacin de estas. Se han llevado a cabo innumerable cantidad de investigaciones sobre las causas que generan el denominado estrs laboral, que es un problema muy frecuente entre los trabajadores y tristemente algunos lo asumen como una consecuencia de determinado empleo. Algunas empresas dirigen sus esfuerzos a que las personas estn ms preparadas para el estrs y no a su atenuacin variando algunas de las condiciones tratadas anteriormente. Una gran satisfaccin en el trabajo, un clima laboral en ascenso continuo, unas relaciones interpersonales y un estilo de direccin participativo, acompaados de una gestin de calidad, ayudan sensiblemente a disminuir los riesgos de estrs.
1

Muchinsky, Paul, M. (2000). Psychology applied to work. Edit Thomson, Australia.

3.2.2 El enriquecimiento del trabajo Adems, de todos estos resultados podemos extraer conclusiones que debemos tener en cuenta a la hora de elaborar un programa de enriquecimiento del trabajo, cuestin que resulta imprescindible, si de lograr satisfaccin se trata. El enriquecimiento del trabajo acrecentar la satisfaccin del empleado, disminuyendo los efectos de la insatisfaccin, proporcionando mayores niveles de autonoma, autoridad y responsabilidad. Las dimensiones centrales para enriquecer altamente el puesto de trabajo son: - Variedad en la tarea. 66

- Identificacin con la tarea. - Significado de la tarea. - Autonoma-retroalimentacin. Tomando en cuenta estas cuestiones antes apuntadas, se puede enfatizar que un puesto de trabajo se enriquece cuando: - El trabajo lo convertimos en atractivo e interesante. - Se alienta y estimula al mximo el logro. - Se cultiva la intrepidez y la audacia. - Se convierte hasta el ltimo trabajador en un personaje importante y altamente protagnico en la organizacin. - Se sienten retados y desafiados. - Se propicia la competitividad y la excelencia. - Existen posibilidades de autocrecimiento y autodesarrollo. - Se humaniza el trabajo y se sita al hombre en la cspide de las preocupaciones y ocupaciones. El enriquecimiento del trabajo depende de factores extrnsecos e intrnsecos. Los primeros tienen que ver con: - La supervisin. - Remuneracin. - Condiciones de trabajo. - Variedad de habilidades. Mientras que los intrnsecos se relacionan con: - Sentido de logro. - Responsabilidad. - Gusto al trabajo en s mismo. - Posibilidad de tomar decisiones y planear la labor. Tambin existe un conjunto de principios para alcanzar un ptimo enriquecimiento del trabajo, que son muy tiles para reconocer e identificar el logro de lo propuesto. Entre otros se pueden sealar los que a continuacin se exponen: - Eliminacin de algunos controles manteniendo la responsabilidad. 67

- Aumento de la responsabilidad individual. - Asignacin a cada persona de una unidad natural de trabajo. - Conceder a cada quien una mayor autoridad en su actividad (libertad). - Confeccin de informes peridicos y someterlos a la consideracin de los trabajadores. - Introduccin de nuevas tareas ms difciles, no realizadas previamente. - Asignacin de tareas especficas o especializadas a individuos, permitindole convertirse en expertos. La satisfaccin del trabajo y su enriquecimiento estn en una estrecha e inseparable relacin con la motivacin, elemento al que deseamos hacer referencia, aunque se abordar en un mdulo posterior, ya que las organizaciones desempean un papel incomparable, en la motivacin o desmotivacin de los empleados. Si la entidad es flexible y brinda sistemticamente opciones, recursos para ayudar a su gente y los directivos comprenden que su labor central es no alejarse de los empleados para mantenerlos estimulados, seguramente alcanzar ndices muy altos de satisfaccin. Pero, si por el contrario, aparece un caldo de cultivo favorable, para el fomento del burocratismo con sus efectos fatales, y hay un aferramiento a las polticas, apreciando cada cambio como un peligro, se crea una atmsfera que acaba con la confianza y el empuje de los trabajadores y entonces crecer espontneamente la insatisfaccin. Es por eso que se reitera que la principal responsabilidad de cada directivo es mantener la motivacin de cada empleado en los ms altos niveles y que no hay ninguna otra tarea ms priorizada que sta. Directamente relacionado con la motivacin hay otro aspecto que destaca por su vigencia y actualidad y que abordaremos brevemente a continuacin, porque en otros mdulos se le dedicar ms tiempo y atencin. No basta con realizar esfuerzos hacia la calidad, redimensionamiento y otras prcticas de direccin. Las organizaciones han comenzado a vivir la era de la informacin, aprendizaje, innovacin y conocimiento. La direccin debe desarrollar nuevas formas de proceder para el fortalecimiento y la renovacin de las bases del conocimiento organizativo y su utilizacin para generar valor en el mercado. El desafo de la direccin ser tratar de entender cmo la compaa, negocio, o grupo de trabajo funciona como una gran comunidad de valoracin inteligente o campo colectivo de conocimiento, donde todos los aportes de los trabajadores son capitalizados para mejorar los procesos de prestacin de servicios y lograr crear una poderosa red de identificacin de necesidades de los clientes, que hasta ahora no se haba podido descubrir mediante los procedimientos habituales utilizados por la empresa. El flujo de conocimientos dentro de la organizacin no sirve nicamente para dar soporte a las actividades y tareas actuales de la empresa; este flujo de conocimientos deber servir para crear el conocimiento emergente, el talento y las capacidades necesarias para competir en el futuro. El reto est en la forma en que se estimule a cada persona para que vea la importancia de contribuir con su experiencia y creatividad a la mejora de las operaciones 68

actuales y a la creacin de nuevas que se requieren para transformar continuamente la organizacin. 3.3 Clima sociopsicolgico-laboral El clima sociopsicolgico laboral puede apreciarse como un conjunto de caractersticas regularidades, que son estables y perdurables en un perodo, en una organizacin institucin y que representan un espectro amplio de cuestiones que comentaremos continuacin. Expresa la atmsfera emocional que predomina en ese lugar y que afecta todos los seres humanos involucrados, incluso y especialmente a los clientes externos. y o a a

El clima organizacional representa el ambiente humano, dentro del cual realizan su labor los trabajadores (clientes internos) de una empresa, y que influye en su comportamiento, por lo cual tiene un valor excepcional para la institucin. La conducta de los empleados est determinada por elementos que son reiterativos en el tiempo para esa organizacin. El clima de esa institucin, la actitud y conducta de sus trabajadores hay que evaluarlos, para poderlos perfeccionar constantemente. Como vimos con anterioridad, cada empresa tiene su cultura y la misma influye, no slo en la percepcin de los trabajadores y empleados, sino que influye en la actitud de cada ser humano. Como es fcil apreciar existe una estrecha interrelacin entre el clima y la cultura de una organizacin. Diramos que el clima laboral es la expresin ms inequvoca de la cultura organizacional. Las organizaciones adquieren una personalidad, una vida particular y propia, que se interrelaciona con la de sus miembros, propiciando un marco que matiza todos los comportamientos. La cultura es percibida e interiorizada por todos los empleados, quienes le dan un significado y adems la revierten en todas sus actuaciones. Este conjunto de comportamientos se manifiestan en el clima laboral. Ese clima es algo que no se puede precisar por alguno de los sentidos de forma directa, pero tiene un impacto enorme en toda la organizacin y perfectamente nos percatamos de su existencia con slo permanecer unos instantes en ella. Todo esto se puede examinar en cuanto a su evolucin en el tiempo, ya que uno de los aspectos ms destacados de la cultura y el clima organizacional es su perdurabilidad por un perodo relativamente extenso, arraigndose ambos de forma prolongada en una organizacin, por lo que hay que realizar esfuerzos por promover transformaciones que alcancen a la totalidad de la empresa, o de ser necesario a algn segmento especfico de ella. Hoy da, las empresas y organizaciones de punta en el mundo expresan sus principales valores culturales en el trabajo creativo en grupo, la prioridad en el componente humano, la orientacin a la satisfaccin y fidelizacin del cliente (interno y externo), la motivacin, la comunicacin, la direccin participativa y el liderazgo. Todo ello a diferencia de las que siguen aferradas al autoritarismo, al "ordeno y mando", al apoyo a lo que plantea la alta direccin, as como a la disminucin de riesgos. Las empresas de mejor resultado van asumiendo las nuevas culturas, que se expresan en mejores ambientes de trabajo y van eliminando gradualmente las diferencias entre lo deseado y lo real. Diametralmente opuesto a esto, los ms resistentes hacen cada vez ms inaccesible lo nuevo encerrndose en un crculo vicioso. 69

3.3.1 Relacin entre cultura y clima laboral Si en una organizacin determinada subyace un clima de discusin y de pelea constante, esto se refleja en un comportamiento ya habitual de sus empleados. Al percatarse de esto, si se decide eliminar este clima, resultar que no se hace fcil dejar todo atrs mediante un decreto. Si no existe por parte de los nuevos directivos de esa organizacin mucha consistencia, tacto y voluntad de cambiar, veremos que al pasar poco tiempo se estarn asumiendo posiciones similares al pasado. Tristemente se habr impuesto la cultura existente hasta el momento. Esto no nos puede hacer caer en una posicin contemplativa de la cultura organizacional como un aspecto incambiable. Si no que por el contrario, nos pone en alerta para comprender que se requiere un esfuerzo dinamizador constante, con una persuasin e influencia paciente para alcanzar lo propuesto. Si asumimos esta posicin, la cultura opera negativamente en el clima laboral y se convierte en una barrera que se opone a la introduccin de reformas que redunden en mejorar la calidad del producto o del servicio que se presta. Cuando existe una cultura slida, sobre la base del trabajo en equipo y la direccin participativa y se tratan de introducir elementos extraos, que atenten contra el clima de la organizacin, y la satisfaccin del cliente, la cultura funciona como proteccin de la empresa, actuando como un filtro, evitando la contaminacin de virus y agentes raros al seno de la organizacin. La transformacin cultural que se produce en el mundo empresarial refleja un cambio a nivel de maneras de pensar . La responsabilidad de los directivos y mandos es, en pocas palabras: conseguir que los empleados se desarrollen y obtengan xito profesional y personal. Veamos la siguiente tabla. CULTURA ORGANIZATIVA 1. Participacin Estilo directivo. Comunicacin. Identificacin. Poder (Decisiones) Representacin. Delegacin. Justicia participativa. 3. Seguridad 4. Conocimiento 70 2. Autorrealizacin Deseo de realizacin. Autonoma/Responsabili dad. Reconocimiento. Relaciones interpersonales. Satisfaccin laboral. Expectativas promocionales.

Seguridad empleo. Conflictividad. Estabilidad. Solidez organizativa. Flexibilidad. Seguridad trabajo. en

de

Estudios. Formacin. Valoracin.

el

Para lograr nuestro objetivo debe intentarse por todos los medios conocer cada uno de los aspectos anteriores y adems los siguientes: - Disposicin de los empleados ante cualquier accin impulsada por la Direccin. - Valoracin de los empleados sobre la actuacin de la Direccin y las polticas de empresa. - Fuentes de conflicto, estrs o insatisfaccin. - Estado actual de la organizacin para prever problemas que puedan surgir en un futuro. - Grado de implicacin de los empleados. - Satisfaccin que se siente en su puesto de trabajo. - Nivel de compromiso con la empresa. - Hasta qu punto se encuentran autorrealizados los trabajadores. Es as de compleja la interaccin del clima y la cultura en una empresa contempornea. Lo medular estriba en determinar dnde nos encontramos y sobre todo, cmo transformar el estado real para alcanzar uno deseado, que posibilite el autocrecimiento ininterrumpido. El clima surge en el conflicto entre lo colectivo (empresa) y lo individual (empleado) . ste reacciona con sus sentimientos, puntos de vista, criterios, emociones, actitudes y comportamientos ante las normas, costumbres, reglas y aspectos estratgicos de la empresa. Pero en el sentido inverso, a su vez las personas influyen en la organizacin contribuyendo a cambiar su cultura e incidiendo en su clima, ya que las personas en s son parte indisoluble de esa cultura y de ese clima. El clima de una organizacin hace muy explcita la "salud" de la misma, o sea cuan sana y vigorosa se encuentra para enfrentar los retos que les impone la competitividad existente en cualquier sector. El clima refleja y refracta el estado de nimo y el ambiente que preside la atmsfera laboral y psicolgica ptima para desarrollar sus competencias y sus modos de hacer. Este concepto expresa la llamada "calidad de la vida laboral", el cual est en estrecha relacin con otro aspecto al que haremos referencia aqu, el llamado "salario emocional". 71

Hay que partir de un presupuesto importante: la cultura es modificable por los que dirigen, que una vez conocido el estado actual pueden incidir en su mejoramiento. Todo esto aumenta en complejidad si tomamos en cuenta los microclimas que se producen, ya que pueden existir diferencias sustanciales en cada una de las reas y departamentos de una organizacin o empresa. Las distintas dependencias, aunque reciben los efectos de un clima general y vlido para todo el sistema en cuestin, tienen sus especificidades que lo distinguen de otras reas. Tomar esto en cuenta es clave para poder ubicar las incidencias a que estn sometidos los trabajadores en una organizacin. En muchas ocasiones hay una similitud entre estos efectos. Pero tambin debemos explicar que muchas veces se entretejen dinmicas diferentes entre el clima general y el particular de un departamento, por lo que se hace ms delicada su evaluacin y anlisis. Cuando indagamos sobre el clima en una empresa, nos encontramos ante la situacin que a la persona a la cual se le solicita la informacin no puede distinguir a qu nos referimos: si al macroclima, o a uno de los microclimas, lo cual es un poco ambiguo. Cuando analicemos los instrumentos que nos sirven para identificar el clima laboral de una organizacin ya especificaremos cmo analizar este ngulo de la problemtica. 3.3.2 El clima y los mtodos de direccin Atendiendo a esta consideracin, estamos en presencia de una relacin para tomarla en cuenta, ya que est comprobado que el aspecto ms determinante en la apreciacin del clima de un empleado es la interrelacin con su jefe. De aqu se desprende que la calidad de la direccin que asuma ste, la capacidad que tenga para dirigir equipos y el grado en que coloque la herramienta humana en la organizacin son elementos claves para la percepcin del clima. Si queremos examinar para su perfeccionamiento continuo, los estilos de direccin del equipo de gobierno de una empresa en cuestin, no existe nada mejor que analizar los resultados del clima laboral. En ste se refleja y refracta la calidad de cmo se gestiona esa organizacin. En la medida que se sea capaz de escuchar a cada integrante, que la persona se sienta perteneciente a la empresa, que cada uno participe en la misma, de cmo se coordine el trabajo en equipo, de cmo se contribuya a la motivacin, de cmo se comunique, de cmo se decida, en fin de cmo se dirija participativamente ese colectivo, ser la medida en que se logre un clima verdaderamente favorable que propicie la implicacin y compromiso de todos. Los modelos de gestin autocrticos han pasado a mejor vida y de lo que se trata es de alcanzar un dinmico estilo de direccin sustentado en que el hombre juegue el papel vital, transformando la cultura organizacional y convirtindose cada trabajador en un impulsor de esos cambios, con la conviccin de que las empresas son mucho ms que elementos que sirven para acopiar valores materiales, sino que deben transformarse en estructuras humanas que tienen un gran valor. 3.3.2.1 La direccin participativa de equipos de trabajo. Una metodologa para gestionar el clima As se convierte la conduccin de equipos en un elemento clave. A continuacin y como una manera de graficar esto les invitamos a analizar la siguiente fbula: 72

Mirad los gansos "El prximo otoo, cuando veas los gansos dirigirse al sur para el invierno, fjate que vuelan formando una V, tal vez les interese saber lo que la ciencia ha descubierto acerca del porqu vuelan de esa forma. Se ha comprobado que cuando cada pjaro bate sus alas, produce un movimiento en el aire que ayuda al pjaro que va detrs de l. Volando en V, la bandada completa aumenta por lo menos en un 71% ms su poder, que si cada ave volara sola". Conclusin 1: Las personas que comparten una direccin comn y tienen sentido de comunidad, pueden llegar a donde deseen ms fcil y rpidamente. "Cada vez que un ganso se sale de la formacin, siente inmediatamente la resistencia del aire, se da cuenta de la dificultad de hacerlo solo y rpidamente regresa a su formacin, para beneficiarse del poder del compaero que va delante". Conclusin 2: Si nosotros tuviramos la inteligencia de los gansos, nos mantendramos con aquellos que se dirigen en nuestra misma direccin. "Cuando el lder de los gansos se cansa, se pasa a uno de los puestos de atrs y otro ganso ocupa su lugar". Conclusin 3: Obtenemos mejores resultados si tomamos turnos haciendo los trabajos ms difciles. "Los gansos que van detrs graznan (producen el sonido propio de ellos), para alentar a los que van delante a mantener la velocidad". Conclusin 4: Una palabra de aliento produce grandes beneficios. "Finalmente, cuando un ganso se enferma o cae herido, otros dos gansos se salen de la formacin y lo siguen para ayudarlo y protegerlo, se quedan acompandolo hasta que muere o est en condiciones nuevamente de volar, y slo entonces los dos acompaantes vuelven a su bandada o se unen a otro grupo". Conclusin 5: (y ltima): Si nosotros tuviramos la inteligencia de los gansos, nos mantendramos los unos al lado de los otros, apoyndonos y acompandonos. A veces, como en esta ocasin, es difcil expresar con palabras toda la dimensin que tiene una metfora como esta. En todo caso, pudiera nombrarse "plegaria a un colectivo". Ojal que nuestras empresas convirtieran sus equipos humanos en " bandadas de gansos". No slo los beneficios y resultados econmicos seran superiores, sino que tambin se incrementara el bienestar, la satisfaccin y el enriquecimiento en la faena del colectivo laboral, lo cual elevara sustancialmente el clima laboral existente. Aqu resalta el hecho de que es imprescindible la herramienta humana, la conformacin de los grupos y equipos, y en consecuencia el anlisis del comportamiento del colectivo. En estos momentos, los directivos deben enfrentarse a que van a dirigir a un equipo de hombres hacia la consecucin de objetivos colectivos. Asumir tareas en colectivo, ayuda notablemente a elevar los niveles de motivacin. Tambin se ha comprobado que en esta era de transformaciones deben alentarse el comportamiento de las relaciones interpersonales, la comunicacin, la colaboracin y otras 73

formas de gestin interactiva, lo cual enriquece a las entidades al otorgarles un contenido alrededor de las personas y los colectivos, que son capaces de integrar. La interdependencia entre el individuo, su grupo o colectivo y la organizacin ofrece un sentido al desarrollo organizacional, que aporta una posicin unificadora en bien del crecimiento de la organizacin. Cuando se logra resaltar el papel humano en estos procesos, adems se alcanza: - Un gran sentido de confianza y pertenencia. - Alivio de soledad. - Sentimiento de compromiso. - Espritu de formar parte de un equipo de xito. - nfasis en la calidad. - Reconocimiento de cada persona. - Alta comunicacin entre los miembros. - Ayuda notablemente a alcanzar altos niveles de motivacin. La direccin participativa presupone un trabajo en equipo con creatividad y calidad, que establezca un clima que favorezca el desarrollo de todas las personas que integran ese equipo. Un slido trabajo creativo en equipo se produce a travs de la direccin participativa. CARACTERSTICAS PARTICIPATIVA DE LA DIRECCIN

Alto grado de independencia y autonoma. Descentralizacin en concepto y en ejercicio. Implicacin, motivacin y compromiso. Sentimiento de pertenencia a un equipo triunfador. Anticipacin, previsin. Centrada en el trabajo creativo en equipo y en liderazgo. Trabajar en equipo significa unirse para alcanzar un propsito, al cual nunca podr llegarse por la va individual, por lo que en los procesos de direccin tienen poco valor las necesidades aisladas y particulares. Para un individuo no preparado, los principales obstculos al trabajo cooperativo son de orden psicolgico. Slo pueden superarlos aquellos que han aceptado el pluralismo francamente, como un hecho para siempre.

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Los sistemas de alto rendimiento, manifestacin superior del trabajo creativo en equipo, se apoyan en que venza la confianza sobre la incertidumbre, las perspectivas nuevas contra la mente cerrada, la apertura difana contra el miedo, y las oportunidades contra las amenazas. Para ello se requiere el establecimiento de relaciones significativas, por lo que la persuasin de los dirigentes y facilitadores se convierte en elemento esencial en los ejercicios de trabajo grupal. Algunos elementos medulares, que afloran como claves en el trabajo con los equipos de alto rendimiento, son: - Fomento de la creatividad. - El inters e implicacin de los miembros. - Buen manejo del tiempo. - Mucho compromiso y participacin uniforme. - Total honestidad y transparencia. - Resultados relevantes y prcticos. - Posicin tolerante, mente abierta. - Respetuosidad. - Ambiente cmodo. - Deseos de triunfar. - Gran sentimiento de pertenencia. Esta direccin participativa que se materializa en la prctica de los equipos autodirigidos, posibilita el trabajo en grupo, ya que es un enfoque de gestin que se caracteriza por la activa participacin de todas las personas que forman parte de la empresa, a partir de un gran compromiso, sobre la base de un autocontrol, la independencia de cada persona. En estudios realizados por algunas universidades acerca de las principales habilidades directivas que debieran poseer los que gestionan en tiempos de transformaciones, coinciden en que las ms apreciadas son: - Manejo de los conflictos en los procesos de introduccin de cambios. - Capacidad para alcanzar un trabajo grupal. - Definicin de proyectos de desarrollo, sobre la base de involucrar a los participantes. - Manejo del liderazgo en la conduccin de equipos de trabajo. La direccin es una relacin entre hombres donde unos ocupan el lugar de dirigidos y otros el de dirigentes. 75

Ser capaz de laborar con eficacia con el resto de las personas que estn a nuestro alrededor es un factor crucial. Por muy importante que pueda ser el conocimiento y la cultura propia de la especialidad que nos ocupe, no es suficiente para obtener lo que se desea. Se requiere capacidad para admitir a los dems, as como sus opiniones. Desde el punto de vista de las ciencias de la direccin, no todo el conjunto de personas que realiza una misma actividad recibe la definicin de grupo. La aspiracin de un directivo es que la mayora de los empleados contribuyan a lo que aspira la organizacin. Frecuentemente no se logra un mnimo de preparacin en estas reas de trabajos grupales y en la conduccin de equipos humanos. Paralelamente, es un deseo de cada trabajador el hecho de realizarse, de lograr, de alcanzar, de sentir orgullo por lo que hace, de participar y aportar al proyecto a que est integrado. En muchas ocasiones una de las partes no logra su aspiracin. Incluso a veces, ninguna de las dos la alcanza, ni la direccin ni los empleados, lo que empeora la situacin, lo que deviene en conflictos, fricciones y desnimo. Ante ello surge una posicin pesimista, que se revierte en un rechazo al trabajo en grupo, lo cual slo esconde la incapacidad del directivo. Todo el que dirige algo a cualquier nivel deba tener una formacin bsica (terica-prctica) en estos aspectos, para hacer converger todas las potencialidades del colectivo de personas que dirige. Como se ha dicho, el componente decisivo en los procesos de produccin y de servicios lo constituyen los trabajadores. La tecnologa ms avanzada es importante. Pero de qu servirn los medios de produccin ms sofisticados, si no se alcanza la plena incorporacin del colectivo laboral a la solucin de los problemas de la produccin; si no se logra que los empleados luchen con todas sus fuerzas para hacer ms eficiente su empresa? La ganancia es importante, pero la unidad, la entrega al trabajo y la felicidad de ese colectivo es lo principal. Lo decisivo para la empresa es ser eficiente para servir al colectivo laboral, a la industria y al pas, para alcanzar el bienestar de los trabajadores, mediante el trabajo eficiente. Tiene que estar muy claro que el colectivismo y el trabajo grupal son y sern la piedra angular de la tica gerencial. Un grupo puede definirse como un conjunto de personas que se relacionan entre s, durante un perodo, que tienen objetivos e intereses comunes, dentro de un marco de normas (preferiblemente elaboradas por el colectivo) y valores compartidos con sentimientos de pertenencia guiados por un lder, donde los resultados alcanzados se convierten en satisfaccin de todos. Uno de los elementos claves, en la conformacin e integracin de los grupos, es que deben poseer un gran sentido de confianza y estima. Para materializar este principio se necesita: - Valorar el trabajo bien hecho y convertir el tacto pedaggico en una de las herramientas fundamentales de la faena de direccin. - Ser justos con cada persona y atenderlo de acuerdo a sus diferencias individuales. Lo que decimos a una persona puede tener el mejor impacto, dicho a otra persona puede ser negativo. - Compartir criterios de forma sistemtica con los subordinados. 76

- Ensear cmo pueden realizarlo mejor. - Utilizar programas de gratificacin, tanto material como moral. - Fijar y negociar los objetivos y criterios de medidas, e intentar que signifiquen un reto. - Demostrar la utilidad del trabajo en grupo y lo que significa el aporte de cada persona. - No solo debemos hacer sentir necesarios a todos los integrantes del grupo, sino importantes. - Otorgarles seguridad. - Preocuparse por sus condiciones de trabajo y de vida. - Comunicarles una visin positiva del equipo. - Contagiarles entusiasmo. - Favorecer sus iniciativas y creatividad. - Pasar de la pasividad a la actividad. - Interesarse por ellos. - Escucharlos, atenderlos. Es muy importante priorizar al mximo el trabajo en grupo, al comprender esencialmente que las personas se unen por: Seguridad: Al unirse a un grupo, los individuos pueden reducir la inseguridad de estar aislados. Las personas se sienten ms fuertes. Estatus: La inclusin en un grupo que se considera importante para otras personas, proporciona un reconocimiento para sus miembros. Autoestima: Los grupos pueden proporcionar a las personas sentimientos de valor propio. Filiacin: Los grupos pueden satisfacer las necesidades sociales. La gente disfruta de la interaccin que conlleve la membresa del grupo. Poder: Lo que no se puede alcanzar individualmente con frecuencia, es probable alcanzarlo por medio de la accin del grupo. Hay poder en la multitud. Logro de metas: Es imprescindible agrupar y nuclear talentos, conocimientos y capacidades con el fin de concluir una tarea. Otro de los aspectos ms importantes en los grupos es la llamada legitimizacin de las percepciones, que es el respeto total a la forma en que los dems ven el mundo, ya que siempre pensamos que: - Nunca estamos errados. - Siempre tenemos la razn. 77

- Nuestras percepciones son legtimas. - Buscamos la expresin libre y ser escuchados por todos pues queremos un resultado superior. Para que ello se cumpla, se debe: - Respetar las ideas de cada persona. - No atacar ni agredir. - No interrumpir. - No debatir criterios. - Despersonificar los planteamientos. Todo ello tiene que ver con el proceso que las personas modifican sus percepciones, lo cual se ejecuta cuando: - Se producen mejores ideas. - Se ampla la informacin. - Se crea un ambiente seguro. - Se respetan las ideas de todos. - Cada miembro del grupo es abierto y receptivo con los dems. Para legitimar adecuadamente las percepciones es necesario observar con detenimiento los que se denominan principios del trabajo en equipo, que relacionamos en la siguiente tabla: PRINCIPIOS DEL TRABAJO EN EQUIPO Tener un objetivo comn: Poseer los mismos propsitos que den unidad y fortaleza para realizar acciones dirigidas a ese destino. Definir con claridad las funciones de cada miembro : Es necesario que cada persona domine qu, cundo y cmo debe hacer. Robustecer las interrelaciones: Se deben buscar todas las ocasiones para en conjunto discutir sobre los problemas que afectan y las decisiones para solucionarlos. Un buen clima sociopsico-laboral para opinar ayuda a que todos estn implicados en lo que se proponen. Slida comunicacin y motivacin: Estos dos conceptos son interdependientes y son cuestiones que ejercen una influencia en la consolidacin de los grupos. Compartir los triunfos y reveses: En un equipo consolidado se busca aprovechar todas las oportunidades en funcin de crecer. Se debe evitar la postura: " las victorias tienen muchos padres y las derrotas son hurfanas ". La cohesin y la eficacia son los pilares : Un grupo cohesionado siempre ser un equipo 78

de xito, y por ello debe velarse, cualquier situacin que pueda ponerlo en peligro. Uno de los aspectos que nos indica mejor el estado de los grupos es la forma en que se decide. Hay que expresar que, en ltima instancia, decidir es dirigir. La forma en que se decide tiene un impacto secular en el clima de la organizacin, ya que cada vez que nos sentimos consultados, al menos, no excluidos, se produce en nosotros un sentimiento favorable hacia la empresa, lo cual se expresa en un clima de optimismo. Las principales decisiones, las estratgicas, deben realizarse en grupo, en equipo. Con el nimo de esclarecer se pasar a explicar las diferentes formas que se identifican de decisiones. Ellas son: FORMA DECISIN Autoritaria arbitraria Trato o votacin Consenso DE SE CONOCE COMO o Perder/perder Ganar/perder Ganar/ganar

Cuando decidimos autoritaria o arbitrariamente, se dice que perdemos dos veces. La primera porque como se decidi unilateralmente, no debe ser la mejor y se pierde tambin por segunda vez, ya que los que no opinaron no acatarn las medidas y mucho menos se sentirn comprometidos con lo que tiene que ejecutarse. Cuando se llega a una decisin por votacin se gana, aunque si bien es cierto que todos pudieron participar, no es menos cierto que los que votaron en contra e incluso, los que lo hicieron a favor por determinadas presiones, no contribuirn lo suficiente al xito de lo que emprendemos. Al llegar a un consenso, se plantea que ganamos en dos ocasiones, ya que todos tuvieron la oportunidad abierta de expresar sus opiniones en primer momento y adems la conclusin a la que se arriba est aprobada por todos, por lo cual estarn implicados. Se logra el consenso en el momento en que se adopte una de las alternativas, y que todos y cada uno de los integrantes puedan decir con sinceridad: - Entienden mi punto de vista. - Comprendo el punto de vista de los dems. - Con independencia a que prefiero o no esta decisin, la apoyar porque fue lograda justamente. La autoridad de quien dirige es, en buena medida, una consecuencia de la disposicin del grupo para reconocerlo y es mediante el grupo que el dirigente puede cumplimentar los fines para lo cual fue designado. Para la realizacin exitosa de un trabajo en equipo, deben tomarse en consideracin tres elementos claves: Sinergia: se trata de percibir el grupo como unidad de inteligencia y accin. Muy diferente, por supuesto, a la aritmtica suma de las inteligencias y las acciones individuales. 79

Dinmica del grupo: el grupo deber verse y tratarse como sntesis de fuerzas psicolgicas de diverso contenido, poder y direccin. Gobierno grupal: Deber tenerse presente que el grupo constituye fuerza gobernante, que esta puede ser activa o reactiva, cooperante o resistente, interesada o indiferente, y todo ello est en dependencia de su conduccin. Al profundizar en cada uno de estos aspectos, se puede expresar que la sinergia es mucho ms que ver al grupo como un conjunto de personas con un fin determinado. Para que el grupo cumpla su cometido deber ser adecuada y sistemticamente conducido para alcanzar resultados superiores a los que puede llegarse por la simple suma de los resultados de cada miembro. Precisamente se considera sinergia o efecto sinergtico a los elementos anteriormente aportados. Veamos el siguiente ejemplo: un reloj est compuesto por numerosas piezas materiales y presenta una determinada forma. Cul es la cualidad que lo distingue como reloj? Simplemente que mide el tiempo, por tanto es capaz de dar la hora. Ninguna de las piezas del reloj puede cumplir esta cualidad por s solas. La sinergia es una combinacin adecuada de elementos humanos y materiales, que bajo determinadas reglas y procedimientos puede alcanzar un objetivo dado, y que por separado resulta imposible lograrlo. En suma, " el todo es mayor que la suma de las partes ". Se ha demostrado que el grupo es capaz de formar una nueva inteligencia, es la resultante de la interaccin de sus miembros. Dicho resultado debe ser cualitativa y cuantitativamente superior al individual. En conclusin, se ha demostrado que utilizando la tcnica correcta, el grupo tiende a generar un mayor nmero de ideas enriquecedoras, encuentra una mayor cantidad de soluciones y produce una mayor variedad de alternativas que las que pueden lograrse individualmente. En el segundo elemento tratado, la dinmica de grupo, se aprecia como sntesis de la interaccin de un conjunto de fuerzas psicolgicas de sus integrantes, y que debemos partir del hecho de que cada integrante de un equipo es portador de sus propias vivencias, sentimientos y actitudes. De modo que todo lo que conforme la personalidad de los integrantes de un grupo, de una forma u otra, est presente en ese colectivo y por tanto se manifiesta en reacciones, que por ejemplo pudieran ser de: - Admiracin. - Cario. - Simpata. - Rebelda. - Sumisin. - Entusiasmo. - Hipersensibilidad. Humorismo. - Egosmo. - Prevencin. - Osada. - Solidaridad. - Desconfianza. - Otras. Todos estos aspectos, de hecho se convierten en fuerzas de carcter psicolgico que al encontrarse en el ambiente de grupo, tienen posibilidades de mezclarse, interactuar, apoyarse, oponerse, imponerse y neutralizarse. Estas fuerzas tienen capacidad para influir o decidir dentro del grupo. De cmo se expresen, combinen, interacten, y predominen unas y otras dependern el rumbo, el estilo y el resultado del trabajo en comn. Todas estas fuerzas forman por tanto un sistema que tiene a su vez una fuerza nueva resultante. A este sistema es lo que se conoce como dinmica de grupo. Todo grupo como producto de su propia dinmica genera valores que le otorgan cierta tica o personalidad grupal. Esto significa que llega a contar con manifestaciones tales como: 80

- Hbitos. - Normas. - Imagen. - Capacidad de satisfacer o de apoyar. - Clima sociopsicolgico. - Otras. El gobierno grupal, que es apreciar al grupo como fuerza gobernante, se materializa en la puesta en prctica de tcnicas de dinmica de grupo, que son un conjunto de instrumentos orientados a obtener la productividad y eficiencia del trabajo. Para ello se basan en la comprensin de los fenmenos psicosociales que se producen en los colectivos humanos y de las leyes que los ocasionan y los regulan. Su propsito es que la tarea se haga con calidad y que a la vez constituya una satisfaccin para todos aquellos que la realizan. Para determinar la eficiencia se siguen un conjunto de caractersticas: - Clima sociopsicolgico: Atmsfera informal, cmoda, sin tensiones ni aburrimientos. Todos estn en disposicin de aportar. - Discusin: Hay debates y participacin de todos. Hay unin entre los intereses individuales y colectivos. - Objetivos: Elaborados, definidos y aprobados por el grupo. - Atencin: Se escuchan entre s, respeto a cada opinin. No se evala quin dice, sino qu dice. - Desacuerdo: Que exista una convergencia sobre la base de la divergencia. - Consenso: Que los acuerdos se logren por esta va. - Crtica: Que sea frecuente, constructivo y sin ataques personales. - Sinceridad: No hay agentes ni aspectos ocultos. - Normas: Elaboradas, establecidas e implementadas por el propio grupo. - Plan de accin: Medidas y tareas claras, discutidas y aceptadas por todos. - Cohesin grupal: Fuerte unin entre los miembros del grupo, sobre la base de las relaciones interpersonales y afables. Slido sentimiento de pertenencia. - Liderazgo: Marcado y con coincidencia entre el lder formal e informal. - Retroalimentacin: Evaluacin constante y sistemtica. Hoy en la contemporaneidad se asume la direccin participativa con el denominado empowerment. 3.3.2.2 Empowerment Como se manifestaba con anterioridad, es imprescindible el aumento de la autoestima de cada persona, lo cual hace elevar la calidad dentro de toda la organizacin. Todo esto se materializa en el empowerment, concepto este que lo utilizamos ms tericamente que en la prctica. La esencia del mismo consiste en entregar responsabilidad, 81

informacin y recursos a todas las personas de la organizacin, potenciando al mximo su motivacin, creatividad e innovacin y logrando ascender la atmsfera laboral en todo el equipo. En ltima instancia empowerment significa ofrecer poder a cada ser humano de la organizacin y a cambio recibir el talento colectivo que haga crecer decisivamente la empresa. LAS TRES CLAVES EMPOWERMENT DEL

Compartir informacin con todos. Crear autonoma por medio de fronteras. Reemplazar equipos. la jerarqua con

Alguien expres sabiamente "a menos que el hecho de facultar comience en la cumbre no ir a ninguna parte". Esto es determinante en la organizacin, porque hay que partir del ncleo vital de direccin. Ntese que la gente ya tiene poder por sus competencias y motivaciones. De lo que se trata es de liberarlos, o sea facultar es sencillamente liberar el poder que ya tenemos. Facultar proviene de ensear a otras cosas que pueden hacer para depender menos de nosotros. Para algunos esto es complicado, porque creen que estn minando su poder, lo cual es falso. Los equipos facultados pueden hacer mucho ms que los individuos solos. Para ello, se requiere entrenarlos, prepararlos. Nadie nace sabiendo. Estar facultados significa que uno puede actuar libremente, pero tambin que uno es responsable por los resultados. Se resumira en un cambio de actitud de "tener que hacer" a "querer hacer". Extrado del libro de Empowerment de Ken Blanchard1 les ofrecemos el siguiente resumen: LAS 10 TCNICAS BSICAS DEL EMPOWERMENT 1. Interrogacin. 2. Especificacin. 3. Confrontacin. 4. Explicacin. 5. Reconocimiento. 6. Retroalimentacin. 7. Ilustracin. 8. Confirmacin. 9. Interpretacin. 10. Cristalizacin. 82

3.3.2.3 El liderazgo Si se efecta una comparacin entre la direccin por instrucciones y las nuevas concepciones de la direccin, sustentada en la conduccin de equipos de alto rendimiento apoyados en el liderazgo, podemos apreciar que mientras que la primera se aplica preferentemente en situaciones de rutina o emergentes en que se esboza el " yo no te pago por pensar ", la segunda alternativa se implementa en situaciones en que se necesita de creatividad para la solucin de problemas complejos. En la primera opcin, los niveles de escolaridad y profesionalidad son bajos y el tipo de estructura organizativa es piramidal con muchos niveles intermedios. Mientras tanto en estos tiempos se eleva sensiblemente el nivel y la profesionalidad de los empleados y se achatan y aplanan significativamente las estructuras, apareciendo incluso las denominadas "comisiones ad hoc" (comisiones creadas al efecto para estudiar, diagnosticar y solucionar un problema, y que desaparecen cuando esto ocurre). Antiguamente la tolerancia a la ambigedad era nula, lo cual se corresponda con una bajsima autonoma, y era un poco una consecuencia de un entorno estable. Actualmente se ha elevado ostensiblemente la tolerancia a lo ambiguo, as como a la independencia, ya que lo nico estable del entorno es la inestabilidad. Si antes se parta de un abrumador y agobiante control, hoy se parte de un autocontrol mesurado. Si el alcance del pensamiento estratgico era extremadamente reducido y slo era privativo de la alta direccin, en estos momentos, es a muy largo plazo y asumido por la mayora de los trabajadores. En otro orden de cosas, en tiempos anteriores se produca una hipervaloracin del directivo, que era inversa y dramticamente proporcional a la subvaloracin del dirigido, de lo que se desprenda que el jefe era inconmensurablemente superior a los subordinados, cuyo nico derecho era recibir un sueldo, en muchas ocasiones, insuficiente de acuerdo a los resultados de su labor. Como es fcil percatarse se demanda una transformacin acelerada de las capacidades y habilidades de los directivos y jefes. Cada da ms, se requiere que cada uno de ellos se convierta en un especialista en las llamadas habilidades psicosociales, las cuales se erigen en una ineludible va para la solucin de viejos problemas, con novedosas posiciones. Esto slo es posible con un autocrecimiento constante, sobre la base de un entrenamiento sistemtico de todos sus miembros y de forma muy especial sus dirigentes que deben transformarse en verdaderos lderes. En ltima instancia el lder es la persona capacitada y preparada para prever, conducir y dirigir los cambios. Del autoritarismo se ha venido pasando a sistemas participativos, en los que la persuasin y el convencimiento priman sobre la fuerza y la imposicin. Se va ejecutando una metamorfosis del jefe mandn al lder de equipos. Hoy, quizs como nunca antes, las organizaciones necesitan de esos lderes que sean capaces de "halar" la organizacin tras ellos, de estremecer de contagioso entusiasmo a sus seguidores y aglutinarlos profundamente en el cumplimiento de un proyecto, logrando que ascienda el clima laboral. Si aquilatamos las definiciones ms simples y sencillas sobre un lder, se percibir que todas ellas estn indisolublemente vinculadas a la conduccin y gua de equipos de trabajo. As se pueden apreciar las siguientes: 83

- Lder es quien es capaz de ejercer una influencia dominante sobre el grupo. - Es aquel con capacidad y habilidad de dar satisfaccin a las demandas y requerimientos de sus colaboradores, subalternos y por tanto a sus clientes. - Es la persona que siempre se encuentra en el momento clave y en el lugar crucial, y que cuenta con un valor aadido para contribuir a cubrir las necesidades del grupo. - Lderes se consideran aquellos que estn en posibilidad constante de arrastrar los integrantes de la organizacin a participar y consolidar los cambios. - Los japoneses lo aprecian como una locomotora que tira tras de s, todos los vagones del tren, que representa la organizacin. El liderazgo es el arte o proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena voluntad y entusiasmo contribuir a que la organizacin alcance sus objetivos, logrando que las personas trabajen con confianza y honestidad. NO LDER Administr a LDER Innova

Es una Es el copia original Conserva Desarrolla

3.4 El liderazgo resonante y la gestin de las emociones Cada trabajador de acuerdo a sus paradigmas, vivencias y emociones tiene una percepcin sobre el clima de la empresa o instalacin. En estos momentos cada vez se habla ms de la gestin de los sentimientos y de las emociones, lo cual nos parece vital para un ptimo clima laboral y se entrelaza con un concepto que comienza a emplearse mucho hoy, el de liderazgo resonante. Hoy no es posible seguir ignorando las emociones, los sentimientos, las vivencias afectivas como algo irrelevante en el mundo empresarial. Antes en este mdulo empleamos la expresin "salario emocional", la cual nos parece medular para un alto clima. No basta con el salario en metlico, el cual a todos los que le preguntamos les parece insuficiente. Hay otras cuestiones que tienen que ver con la autorrealizacin, con el logro, con el deseo de llegar, de ser til. ASPECTOS SIGNIFICATIVOS DEL SALARIO EMOCIONAL Estima y autoestima. Reconocimiento por parte del colectivo y de los jefes. Responsabilidad profesional por sus competencias. 84

Profundo sentimiento de pertenecia. Autocrecimiento y autodesarrollo de los trabajadores. Autorrealizacin permanente. Acometer una evaluacin del desempeo que permita distinguir a las personas de alto rendimiento y que por ende ms aportan. La generacin de niveles apreciables de autoconfianza. Propender al desarrollo de iniciativas y de ideas creativas. Anticipacin, reconocimiento en funcin de logros, asumiendo una marcada vocacin por el servicio. Capacidad de ayudar a otros al perfeccionamiento de su labor. Comprensin de que participa activamente en cambios de su empresa. Del libro de Daniel Goleman denominado Inteligencia Emocional hemos resumido algunas consideraciones que a continuacin esbozamos. El concepto de Inteligencia Emocional ampla la nocin de inteligencia (tradicionalmente ceida a habilidades racionales), incorporando habilidades emocionales como son: - El conocimiento de uno mismo. - La intuicin. - La empata. - La perseverancia. - La automotivacin. - La habilidad para adaptarse al cambio. - La capacidad de gestin de nuestras propias emociones. La inteligencia emocional se mide por el modo que nos relacionamos con nosotros mismos y con los dems. La inteligencia emocional es: - Una forma distinta de ser inteligente. - El modo como nos relacionamos con nosotros mismos (hbitos de vida, cuidados, etc.) y con los dems. - Iniciativa, empata, adaptabilidad, capacidad de persuasin. - La cualidad humana que ms contribuye a la excelencia en el mundo laboral y al funcionamiento ptimo de los individuos y equipos, disminuyendo costes en tiempo, energa y dinero. Las premisas que constituyen lo elemental de la inteligencia emocional son: - La inteligencia emocional opera en la interaccin humana, en la accin. - El talento emocional a diferencia de la inteligencia racional no es mayoritariamente un potencial gentico preestablecido. - El grado de competencia emocional que puede desarrollar alguien no proviene de programaciones estereotipadas.

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- La vida emocional puede desarrollarse con destreza y requiere un conjunto de habilidades para que la reaccin emocional a los acontecimientos disparadores se vuelva menos turbadora. Esta vida emocional puede manifestarse en un campo ms frtil cuando la empresa puede calificarse de inteligentemente emocionalmente y sus atributos fundamentales son: - Estn convencidas y orgullosas de sus capacidades. - Reconocen puntos dbiles y fuertes. - Conviven con el nivel de tensin adecuado que le garantiza alta competitividad. - Sin embargo no lesionan la salud individual, ni de las relaciones interpersonales y colectivas. Se dice que el sentimiento de una empresa se puede evaluar: - Mientras los clientes internos se hallen ms a gusto, ms esfuerzos emprendern por complacer a los externos. - Un aumento en 1% del clima emocional genera un 2% en los resultados que se alcanzarn. - El clima laboral elevado solo se alcanza cuando el lder alienta la llamada resonancia.

Figura 3.2: Liderazgo Resonante. El autntico reto se encuentra en la capacidad de hacer tangible la influencia de lo emocional, sobre la accin de quienes se encargan de la direccin de personas y sobre todo de equipos. Cuando esto se produce se llega al denominado liderazgo resonante, cuyas caractersticas esenciales son: - Se produce cuando el lder despierta los sentimientos y emociones positivas del equipo. - Cuando la longitud de onda de las vibraciones de todos estn en la misma frecuencia. - La tarea medular del lder es cultivar un clima emocional, sustentado en la resonancia. - Existe sincronizacin emocional. Inversamente proporcional a ello, a veces en las organizaciones existe un clima fatal, de irritacin, desgaste, incomprensin, estrs, que es lo que caracteriza la llamada disonancia, cuyas principales caractersticas son: - Es algo desagradable, discordante y con falta de armonas. - Es cuando el ambiente se torna tenso y txico y se socavan los cimientos emocionales. - Las longitudes de onda energticas son diferentes y las vibraciones son caticas.

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- El lder se desconecta del grupo hasta llegar a emitir mensajes pertubadores, frustracin, resentimiento e ira. - El 42% de los empleados han sido maltratados emocionalmente y ms del 30% reconocen que han daado a otros. - Todo ello tiene adems de un coste psicolgico, tambin biolgico. - Una persona en "inundacin" (angustia provocada por trato despectivo) aumenta su ritmo cardaco hasta 30 pulsaciones por minuto. - La disonancia genera " burnout" y desalienta a las personas no solo en el trabajo, sino tambin en la familia. Hasta aqu hemos hecho alusin a lo que hemos denominado calidad de la direccin, en su concepcin ms amplia. Nos corresponde ahora estudiar primero para su diagnstico y despus para su transformacin el clima laboral de una organizacin. 3.5 Herramientas que se emplean para estudiar el clima Desde hace aos se vienen investigando todos esos aspectos, los cuales no provocan las mismas reacciones entre los directivos de las instituciones. Algunos subestiman estos estudios y se sienten "juzgados" cuando se aplican algunos instrumentos para conocer el estado real en que se encuentra el clima. Lo consideran innecesario e incluso que entorpecen la disciplina y el respeto en la empresa. Por otra parte, otros asumen posiciones ms flexibles, comprendiendo que slo estando informados de las percepciones de quienes son el activo principal de la empresa, se podr perfeccionar esa atmsfera y posteriormente, como valor aadido, se elevarn los resultados en la calidad de los servicios y por ende se producir la satisfaccin y fidelizacin de los clientes. Generalmente, estas investigaciones que se han estado llevando a cabo se sustentan en tomar las opiniones y apreciaciones de los diferentes segmentos laborales, que son un reflejo de cmo se sienten. Esto lo podemos examinar adecuadamente en la siguiente figura:

Figura 3.3: Clima Organizacional. Para entender con exactitud el tema de la medicin del clima, debemos ahondar un poco en las actitudes que constituyen algo capital en la postura de las personas hacia algo. Las actitudes son posiciones que asumen los seres humanos ante un objeto, una idea, circunstancias o personas. Constituyen, sin dudas, un aspecto energizante y movilizador para el hombre. Las actitudes ofrecen sentido y direccin a las actuaciones de las personas. Cuando hacemos una valoracin de cmo nos sentimos sobre determinado aspecto, lo hacemos en primersimo lugar de acuerdo a nuestras actitudes. 87

Luego, en ltima instancia, un estudio de clima sociopsicolgico laboral en una empresa u organizacin se cie a obtener informacin sobre las actitudes, posturas y estados de nimo de los seres humanos que all interactan. Algunas definiciones de actitud que hemos recopilado nos ayudan a comprender su esencia: - "Una opinin que incluya un componente evaluativo y emocional se considera una actitud ". - "Una disposicin de nimo. Es una disposicin psquica, organizada e integrada por la experiencia, que ejerce una influencia orientadora sobre las reacciones de los trabajadores frente a situaciones con las que est relacionado en la empresa ". - "Disposicin permanente de nimo integrada por un conjunto de emociones, sentimientos y convicciones que llevan al empleado a actuar y manifestarse de acuerdo a esas actitudes, en sus actos y opiniones". Las actitudes establecen unas prioridades en la satisfaccin de las necesidades de todos los empleados e incluso en los clientes externos. Incluso la actitud de un empleado puede no tener ninguna base real, pero a pesar de ello, lo que s est claro es que determina su comportamiento, ya que en las actitudes se entretejen: - Conocimientos. - Emociones. - Comportamientos. De aqu se desprende que debemos dominar las predisposiciones y actitudes de nuestros trabajadores, las cuales influyen de manera muy especial en el comportamiento y se expresan en el clima sociopsicolaboral. Resulta decisivo comprender cada uno de los mtodos y herramientas que pueden utilizarse para recoger informacin sobre las regularidades y especificidades del clima de una organizacin determinada. Entre ellos se encuentran: - La gestin itinerante que consiste en vagabundear por las reas y dependencias de la organizacin y compartir informalmente con clientes internos y externos, y llegar a escuchar todas las opiniones. - La comunicacin boca a oreja. - Las sesiones de trabajo en equipo para generar y evaluar ideas. - Las reuniones de informacin, anlisis y control del trabajo. - Las entrevistas y despachos organizados para valorar aspectos concretos de la marcha de la faena. - Las encuestas. - Los psicogramas.

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Como quiera que algunos de estos mtodos han sido comentados en otros captulos de este mdulo, preferimos concentrarnos en dos herramientas, o sea, en las entrevistas y las encuestas. La entrevista es un valioso instrumento, que generalmente no se emplea explotando todas las potencialidades. En ocasiones se utiliza con formalidad y con una planeacin preconcebida para tratar determinados temas, cerrando las posibilidades de intercambio en trminos menos oficiales, lo cual permitira evaluar aspectos que componen el clima laboral. Nuestra sugerencia es destinar ms tiempo a las entrevistas y estructurarlas de forma tal, que queden segmentos reservados para una interrelacin que enriquecer. Esta tcnica es favorable para aplicar todo lo aprendido en las habilidades comunicativas, sobre todo a las capacidades de escuchar, de interrogar y de hacer silencio. Las encuestas, como hemos expresado antes, son una de las herramientas ms polmicas por el nivel de aceptacin de los que dirigen. Estas presentan como ventaja que recopilan una gran informacin en poco tiempo, y con un contenido que puede ser interesante y productivo para la empresa turstica. Ntese que el clima organizacional sobrepasa los marcos de los clientes internos, llegando hasta la percepcin de los clientes externos. La entrevista debe ser elaborada por un equipo profesional en estos temas, para obtener su confiabilidad. Deben adems tomarse medidas para garantizar su anonimato, as como su uso exclusivo para fines de trabajo. Cuando se ejecuta sin tomar todos estos cuidados, puede tener efectos nocivos, redundando incluso desafortunadamente en el clima organizacional. Asimismo, debe tenerse seriamente en consideracin la confidencialidad que deben poseer las personas que laboran en su aplicacin y en el procesamiento de los datos. Esto lo har creble y confiable para todos los trabajadores, todo lo cual repercutir en ms sinceridad y menos inhibicin al expresar sus criterios. Entre otros parmetros, esta encuesta puede abordar los siguientes elementos: - Posibilidades de expresar su opinin. - Grado en que sus opiniones se toman en cuenta en las decisiones. - Informacin que recibe de los aspectos esenciales de la organizacin y departamento. - Participacin en la elaboracin de objetivos. - Compartir los xitos. - Atencin especial cuando se le presentan dificultades personales. - Oportunidades de independencia y autonoma. - Reconocimiento de su jefe. - Control adecuado. - Oportunidad de prepararse mejor. 89

- Preocupacin del jefe sobre sus problemas. - Orgullo que siente por su institucin. - Satisfaccin por la labor que realiza. Sobre la base de los resultados alcanzados cada ao, se realizan anlisis, comparaciones y evaluaciones que permiten desentraar las causas que generan insatisfaccin, as como las desviaciones puntuales existentes, para fijar el estado diagnstico real y proceder a realizar las transformaciones requeridas. De lo que se trata es de mantener una retroalimentacin permanente de cmo se marcha y poder redisear a tiempo la labor de gestin. Uno de los aspectos ms complejos, como ya se seal, es precisar los resultados de la encuesta a qu nivel de estructura representan, ya que, aunque se aclaren los efectos de los diferentes niveles de direccin se entremezclan en las actitudes y opiniones de los empleados. Por consiguiente, cuando me refiero al clima general puede pensarse en un microclima o viceversa. El hecho de poder contar con los datos relativos a cada uno de los aos o perodos en que se ha aplicado, llena de riqueza los anlisis. Es aconsejable implementarla al menos una vez al ao, lo que permitir el seguimiento de la evolucin que se tiene en cada rea o departamento. En el caso prctico al final del captulo se presentar una encuesta que ha sido aplicada frecuentemente durante varios aos en algunas organizaciones. Otra faceta interesante a exponer, tiene que ver con el uso que se le da a los datos obtenidos. Si no se emplean, la encuesta ha tenido una posicin contemplativa y poco contribuir a cambiar el clima detectado. Los datos procesados deben servir para el anlisis, con cada uno de los jefes, de manera que sea un instrumento que posibilite la transformacin de la situacin identificada. Todo ello posibilitar una estrategia de formacin y desarrollo de la organizacin pudindose detectar dnde estn los puntos que requieren de una atencin especial y en consecuencia accionar sobre ellos, por diferentes vas. Pero, adems, cuando se usa como un diagnstico de la situacin de la organizacin adquiere un relieve distintivo, ya que permite con acierto saber por dnde se anda, incluso comparativamente a momentos similares de otros aos, y tratar de realizar esfuerzos en aras de la superacin de la cultura organizacional. Casos prcticos

Caso 1.- La datisfaccin laboral Ejercicio Ponemos a su consideracin este test de satisfaccin laboral, le proponemos que lo rellene, exponiendo con toda sinceridad y objetividad sus criterios, tomando como base la 90

organizacin donde usted trabaja. Al terminarlo diagnostique la situacin de la cultura organizacional existente y proponga un plan de acciones para transformarla positivamente. Pregntese a s mismo Hasta qu punto estoy de acuerdo con este aspecto de mi trabajo? Escala: 5. Estoy muy satisfecho con este aspecto de mi trabajo. 4. Satisfecho. 3. No puedo decir si estoy satisfecho o no. 2. Insatisfecho. 1. Muy insatisfecho. ESTO ES LO QUE SIENTO SOBRE MI TRABAJO ACTUAL: 1. Ser capaz de estar ocupado en todo momento. 2. La oportunidad de trabajar solo en este trabajo. 3. La oportunidad de hacer cosas diferentes. 4. La oportunidad de ser "alguien" en la sociedad. 5. La forma cmo trata el jefe a los subordinados. 6. La capacidad de tomar decisiones de mi superior. (__) (__) (__) (__) (__) (__)

7. Ser capaz de no tener que hacer cosas en contra de mi (__) conciencia. 8. La estabilidad en el empleo que me proporciona este puesto. 9. La oportunidad de hacer cosas para otras personas. 10. La oportunidad de decirle a la gente lo que tienen que hacer. 11. La oportunidad de hacer algo que desarrolle mis aptitudes. (__) (__) (__) (__)

12. La forma en que se pone en prctica la poltica de la (__) empresa. 13. Mi salario y la cantidad de trabajo que hago. (__) 91

14. Las oportunidades de ascenso. 15. La libertad de poder utilizar mis propios criterios.

(__) (__)

16. La oportunidad de poder implantar mis propios mtodos para (__) hacer las cosas. 17. Las condiciones de trabajo. 18. Las formas cmo mis compaeros se llevan entre si. 19. Los elogios que recibo por hacer bien mi trabajo. (__) (__) (__)

20. La sensacin de realizacin que obtengo de mi trabajo (__) (autorealizacin). Tabla Cuestionario de Satisfaccin de Minessota (versin 3.1. abreviada). Caso 2.- Encuesta de clima A continuacin se presenta una encuesta que ha sido diseada especialmente para evaluar el clima organizacional, as como la satisfaccin laboral, en organizaciones y empresas. Le proponemos que se ajuste a las caractersticas y tipologas de su empresa y la aplique. Es importante que en el momento de su implementacin, usted trate de controlar la mayor cantidad de variables posibles, tales como hora, da de la semana que se aplica, de manera que cuando la realice, pueda con ms facilidad detectar los aspectos ms significativos de la evolucin de cada uno de los aspectos. Le sugerimos que a la hora de ser resuelta insista en el anonimato y que adems ofrezca la mayor credibilidad que los resultados, slo sern empleados con fines profesionales.

Encuesta Instrucciones: Estimado trabajador: Estamos realizando un estudio acerca del clima laboral y la satisfaccin en esta instalacin, para lo cual solicitamos su cooperacin, con la seguridad de que su aporte contribuir a un mejor desempeo y productividad, as como a la satisfaccin y fidelizacin de los clientes. Esta encuesta tiene un carcter totalmente annimo. Le damos las gracias por anticipado, por su comprensin y por el empeo que de seguro, pondr para ofrecer sus respuestas ms sinceras.

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Lea detenidamente las afirmaciones que aqu aparecen. En cada caso debe dar solamente una respuesta, segn su criterio. No deje ninguna afirmacin por responder. En la escala siguiente se ofrece una puntuacin de 1 a 5, que servir para precisar su opinin. Escala: 1. Nunca. 2. Casi nunca. 3. Con cierta frecuencia. 4. Casi siempre. 5. Siempre.

1. Cuando tengo una idea puedo discutirla con mi jefe.

(__ )

2. Para tomar las decisiones fundamentales con relacin a mi trabajo, soy (__ consultado y escuchado. ) 3. En mi rea de trabajo tengo oportunidades de obtener informacin para (__ hacer mejor mi labor. ) 4. Participo en la elaboracin de los objetivos de trabajo de mi dependencia. 5. Me preocupo porque mi trabajo salga bien. (__ ) (__ )

6. En mi colectivo de labor, discutimos las ideas para mejorar nuestros (__ resultados. ) 7. Mis compaeros desempeo. de trabajo comparten conmigo los xitos en mi (__ )

8. En mi rea cuando alguna persona tiene dificultades, hacemos lo posible (__ por ayudarlo. ) 9. Conozco los logros y defectos principales de mi empresa. 10. En mi puesto de trabajo tengo independencia para hacer mis funciones. oportunidades de tener (__ ) cierta (__ )

11. Mi jefe me orienta y me ensea como superar las deficiencias en mi (__ faena. ) 12. He recibido el reconocimiento de mi jefe cuando obtengo buenos (__ resultados. ) 13. Creo que la forma en que se controla mi labor es adecuada. (__ 93

) 14. En este puesto me otorgan oportunidades de aprender y desarrollarme (__ para hacer mejor mi faena. ) 15. Mi jefe se preocupa por los problemas personales de los integrantes del (__ colectivo. ) 16. El apoyo y la actitud de mi jefe hacen que me sienta entusiasmado por el (__ trabajo. ) 17. Me siento orgulloso de mi empresa. 18. Me siento satisfecho con la labor que realizo. (__ ) (__ )

Despus de preguntas:

haber

aplicado

estos

casos

prcticos

responda

las

siguientes

1. Explique en uno de los dos casos prcticos la relacin existente entre satisfaccin laboral, clima y calidad de la direccin. En casi todos los puntos podemos establecer una estrecha relacin entre los conceptos satisfaccin laboral, clima y calidad de la direccin. Si partimos del presupuesto. La calidad de la direccin es la capacidad que tenemos de conducir a un equipo o a un colectivo o empresa, colocando en tensin todas las fuerzas y potencialidades de los seres humanos que la conforman, alcanzando el compromiso con el cumplimiento de la misin y logrando un pensamiento estratgico para transformar constantemente la organizacin. El clima es el ambiente laboral que se genera que es la expresin ms inequvoca de la cultura organizacional. Mientras que la satisfaccin laboral es el nivel de inters, de motivacin y lo agradable que nos resulta la labor que ejecutamos, en tanto nos sentimos realizados con lo que hacemos. Si dirigimos con calidad, con una direccin participativa donde todos se sienten protagonistas, habr seguramente una gran satisfaccin laboral, lo cual se traducir en clima socio-laboral muy favorable para enfrentar y emprender hacia grandes objetivos. Veamos con uno de los ejemplos de uno de los tems de la encuesta en cuestin. Digamos el nmero 1. "Cuando tengo una idea puedo discutirla con mi jefe". Si valoramos con la ms alta calificacin ese tem eso implicara que la direccin participativa sera toda una realidad, que siempre puede discutir cualquier cuestin con su jefe. Esto implicar un nivel alto de satisfaccin y a su vez esto redundar en un elevado clima socio-laboral 2. Enumere todas las acciones que acometera en su empresa para poner en prctica un proyecto de mejora del enriquecimiento de los puestos de trabajo. Entre otras cuestiones tomara en cuenta las siguientes cuestiones: - Variedad, identificacin y significado en la tarea. 94

- Convertir en atractiva la labor. - Estimular al mximo el logro. - Cultivar la audacia. - Propiciar la independencia. - Hacer que cada persona y cada puesto sea muy importante. - Hacer sentir desafiados a todos. - Despertar la competitividad. Propiciar la competitividad y la excelencia. Humanizar el trabajo. 3. Valore el estado de la direccin participativa de equipos de trabajo segn su percepcin de las organizaciones que tiene a su alrededor. Cada cursista realizar un anlisis crtico del estado de cumplimiento de la direccin participativa en las empresas y organizaciones con que estn relacionadas sobre la base de percibir el estado de cumplimiento de cada uno de los siguientes aspectos. - Alto grado de independencia, autonoma. - Grado de descentralizacin. - Implicacin, motivacin y compromiso. - Sentimiento de pertenencia. - Nivel de anticipacin. - Sustentado en el trabajo creativo en equipo. 4. Es posible lograr el empowerment? Qu acciones acometera para implantarlo en su organizacin? El empowerment es posible lograrlo. Tiene que ver directamente con la capacidad que tienen los directivos de facultar, de delegar no tareas ni responsabilidades, sino autoridad y atribuciones a sus subordinados lo que contribuir notablemente a elevar el clima laboral y la posicin de cada ser humano en la organizacin o empresa. Las principales acciones que se acometera son las siguientes: - Propiciar la participacin de todos en los diferentes niveles de la direccin estratgica y la direccin por objetivos y por resultados. - Perfeccionar la delegacin de autoridad. - Invitar a trabajadores y funcionarios en el proceso de toma de decisiones de cuestiones capitales. 95

- Intercambiar con todos los subordinados. - Realizar sistemticamente la denominada "gestin itinerante". - Jams interferir las decisiones que le corresponde a cada nivel. - Respetar los puntos de vista de cada quien. - Evitar el autoritarismo y despotismo con lo subordinados. 5. Cules son las principales caractersticas que debe tener un lder resonante? Las principales caractersticas que debe tener un lder resonante son: - Alto nivel de comunicacin y empata. Especialmente saber escuchar. - Posicin optimista, positiva. - Estado de nimo estable y elevado. - Garantiza la sincrona emocional con sus subordinados. - Gestiona bien sus emociones y contribuyen a que los dems tambin lo hagan. - Cultiva un clima emocional agradable. 6. Analice cmo usted gestiona sus emociones en su ambiente de trabajo. En esta pregunta los participantes podrn explicar sus vivencias de cmo gestionar sus emociones en su ambiente de trabajo. Para ello se sustentarn en las recomendaciones realizadas en la respuesta de la pregunta anterior, las cuales la aplicarn a las condiciones prcticas de su labor y a sus caractersticas personales. Puntos a destacar

1. En cualquier sector laboral la atmsfera existente es vital para obtener un estado de nimo y una disposicin del cliente interno que garantice la satisfaccin del cliente externo, que es el objetivo supremo de cualquier organizacin. 2. La satisfaccin ante el trabajo es ms que una actitud ante el trabajo, es un comportamiento, una forma de interrelacin con la organizacin. Se define como una actitud general ante el trabajo propio; la diferencia entre la cantidad de recompensas que reciben los empleados y la que creen que deberan recibir. 3. Las condiciones laborales adecuadas tienen un impacto determinante en la satisfaccin laboral. 4. El enriquecimiento del trabajo acrecentar la satisfaccin del empleado, disminuyendo los efectos de la insatisfaccin, proporcionando mayores niveles de autonoma, autoridad y responsabilidad.

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5. El clima organizacional representa el ambiente humano, dentro del cual realizan su trabajo los trabajadores (clientes internos) de una empresa, y que influyen en su comportamiento, por lo cual tiene un valor excepcional para la institucin. La calidad de la direccin y la capacidad que tengan los principales directivos para conducir equipos y el grado en que coloque la herramienta humana en la organizacin son elementos claves para la percepcin del clima. 6. Empowerment significa ofrecer poder a cada ser humano de la organizacin y a cambio recibir el talento colectivo que haga crecer decisivamente la empresa. 7. El liderazgo es el arte o proceso de influir sobre las personas para que intenten con buena voluntad y entusiasmo contribuir a que la organizacin alcance sus objetivos, logrando que las personas trabajen con confianza y honestidad. 8. Un lder resonante es el que posee la capacidad de hacer tangible la influencia de lo emocional sobre la accin de quienes se encargan de la direccin de personas y sobre todo de equipos. 9. La encuesta y las entrevistas son dos de las ms valiosas herramientas que nos permiten diagnosticar el clima laboral de una organizacin para transformarlo. Bibliografa [1] ALLAYRE, Y. A; y FIRSIROTU, M. E. (1982). Cultura organizacional. Legis Editores S.A., Colombia. [2] ARAZANDI; & THOMSON. (2000). Flatboat de Recursos Humanos. Sap-Hay Group, Editorial Aranzadi, S.A., Navarra. Barcelona. [3] BLANCHARD, P.; CARLOS; JOHN, P.; RANDOLPH, ALLAN. (1999). The Three keys to Empowerement. Berrett-Koehler, Pub., April. [4] CHIAVENATO, ADALBERTO. (2002). Gestin del talento humano. Ed. Mc Graw Hill, Madrid. [5] CLOKE, K.; GOLDSMITH, J. (1996). Humanizando el Puesto de Trabajo. Manual para el Cambio Organizacional. (Traduccin editada por el MES. La Habana). [6] COVEY, STEPHEN. (1998). Los siete hbitos de la gente realmente lderes . Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico. [7] DEAL; y KENNEDY. (1988). Cultura corporativa. Fondo educativo interamericano, Mxico. [8] DOLAN, SIMN; y GARCA, SALVADOR. (1999). La gestin de los recursos humanos . Ed. Mc Graw Hill, Espaa. [9] DOLAN, SIMON. (1998). Direccin por valores. IRWIN, Espaa. [10] DENISON, DANIEL. (1991). Cultura Corporativa. Editorial Legis, Santa Fe de Bogot. [11] DRUCKER, P., F. (1985). La gerencia. Tareas, responsabilidades y prcticas . El Ateneo, 6ta. Edicin, Buenos Aires. [12] GOLEMAN, D. (1999). La inteligencia emocional. Ed. Paids, Barcelona. 97

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