TEMA #1.

SISTEMAS DE PLANIFICACIN JERRQUICA (SPJ) Y AGREGADA (SPA) Mtodos de planificacin Con los mtodos de planificacin se pretende optimizar el uso de los recursos evitando cambios bruscos de produccin y, al mismo tiempo, reducir el coste total de la planificacin. Es posible utilizar la programacin lineal, siempre que se suponga que la relacin entre las variables que intervienen en la planificacin agregada es lineal. Si la funcin se define de forma correcta y se contemplan todas las restricciones, la solucin que se obtiene es ptima. No es el objetivo de este captulo profundizar en la programacin lineal, ni en mtodos de planificacin agregada complejos. Simplemente se presentarn las estrategias puras que pueden seguirse y se estudiar una herramienta (el mtodo grfico) que permite plantear y resolver problemas de planificacin sencillos. Cualquier mtodo de planificacin debe cumplir unas condiciones: Minimizar los costes de la planificacin. Respetar las restricciones de capacidad de la planta, ya que las instalaciones son fijas, es decir, en el intervalo en que se planifica no es posible comprar nuevas mquinas. Por otro lado, puede existir una tasa mnima de produccin por debajo de la cual no sea rentable producir. Dejar la empresa en una buena situacin para el futuro.

Sistema de Planificacin Jerrquica (SPJ) Descompone el problema de planificacin en procedimientos de toma de decisin que operan en tres niveles: estratgico, tctico y operacional. Se busca que stos: Generen polticas de costos razonables. Presenten consistencia entre los distintos niveles (Por ejemplo, las decisiones de ms bajo nivel se ajusten a las polticas trazadas en los niveles ms altos). Se adecuen a la estructura organizacional de la empresa. Sean implementables desde un punto de vista computacional.

Sistemas de Planeamiento y Control de Produccin Los Sistemas de Planeamiento y Control de Produccin tienen por objetivo emplear informacin de clientes, proveedores y produccin para administrar los flujos de materiales 1. Los lotes de materia prima se planean para que lleguen a fbrica en el momento que se requieran para fabricar lotes de componentes y subensambles. 2. Los lotes de componentes y subensambles se fabrican y entregan a ensamble final aproximadamente cuando se los necesita para fabricar los productos finales. 3. Los productos finales se producen y despachan aproximadamente cuando son necesarios para los clientes.

Sistema de Planificacin Agregada (SPA) Trabaja con un horizonte de planificacin amplio (anual) dividido en perodos (meses). Para cada perodo establece: Los niveles de produccin y de inventario de productos terminados. Los despachos a plaza de los productos terminados. Las necesidades de contratacin/suspensin de personal. El nmero de horas extras previstas. Las necesidades de subcontratacin de trabajos. Los tamaos de las rdenes de provisin de materias primas y de fabricacin de partes o componentes a ser emitidas.

Motivos de la Planificacin Agregada Apunta a suavizar las variaciones del nivel de produccin y mano de obra a lo largo del horizonte de planificacin. Su necesidad obedece a distintos motivos: Fluctuaciones de la demanda de los productos terminados que obligan a suavizar la curva de variacin del nivel de produccin para mejorar el nivel de performance y atender una mayor porcin de mercado, anticipando la fabricacin de productos de demanda estacional. Conveniencia de contar con una dotacin de personal relativamente estable. El hecho que la compra de materias primas, componentes o partes deba preverse con cierta anticipacin (Lead time de compras). El hecho que la satisfaccin de una orden de fabricacin no es inmediata (Lead time de fabricacin). Informacin Bsica para el Problema de Planificacin Agregada Pronstico de demanda de cada producto sustituto en cada perodo. Horas-hombre requeridas por unidad de producto sustituto. Velocidad promedio de fabricacin de cada producto sustituto. Rendimiento de produccin (Material scrap y fuera de especificaciones) Tiempo normal de fabricacin disponible por perodo por centro de fabricacin. Cota mxima en el nmero de horas extras por perodo. Costos de produccin en horario normal y en horas extras. Costos de faltantes o de insatisfaccin por demanda incumplida (backlog). Cotas mximas de capacidad de produccin de terceros. Costos de fabricacin de productos tercerizados. Estrategias puras de planificacin Las estrategias puras son aquellas que se centran slo en un aspecto de los tres que influyen en la planificacin agregada: Mano de obra, inventario y produccin. Cambio del nivel de inventario Una primera estrategia consiste en variar slo el nivel del inventario. As, en previsin de perodos de alta demanda la empresa acumula producto terminado. Cuando la demanda desciende, se reducen los niveles de stock.

La ventaja de esta poltica es que asegura las ventas y evita roturas de stock. Como contrapartida se puede decir que, con esta estrategia, se elevan los costes de posesin de inventario. Si el producto es caro, o se vuelve obsoleto con facilidad, no resulta una buena estrategia. Cambio en el nivel de mano de obra Tambin es posible adecuarse a la demanda realizando contrataciones temporales. De esta forma se aproxima la capacidad de la empresa a las necesidades de produccin. Como consecuencia de esta estrategia se consiguen bajos niveles de inventario, pero los gastos en formacin, contratacin y despido aumentan de forma considerable. Adems, al no formar parte de la empresa, un gran nmero de propuestas de mejora no se podrn llevar a cabo, ya que los operarios temporales no estarn interesados en ellas. Esta estrategia se emplea de forma generalizada en empresas de servicios.

Variacin de la tasa de produccin Por ltimo, se puede variar la tasa de produccin para satisfacer la demanda. Existen distintas formas de aumentar la capacidad de la planta sin recurrir a la compra de nuevos equipos: Horas extra. Existe un nmero mximo de horas extraordinarias fijado por el convenio de la empresa. Adems, su uso supone un coste adicional. Aadir un turno. Similar al caso anterior, y siempre que sea posible aadirlo ya que en algunas ocasiones resultar imposible, bien por falta de personal o bien porque la empresa ya trabaja a 5 turnos. Tambin supone un coste adicional debido fundamentalmente a la estructura necesaria para que funcione la empresa. Subcontratacin. En muchas empresas se subcontratan algunas operaciones de forma habitual, pero esta estrategia se refiere a subcontratar el pedido completo. Por ejemplo, una empresa que se dedique a la fabricacin de utillajes para prensas puede ceder a la competencia un pedido, por falta de capacidad y para evitar perder el cliente. En algunos sectores es una prctica habitual. Aumentar los pedidos pendientes. Esta poltica slo puede aplicarse con clientes pacientes y ser necesario compensar al cliente por la falta de puntualidad en la entrega. No hay que confundir esta estrategia con entregar fuera de plazo los pedidos. Coste de la planificacin El coste total de la planificacin es la suma de los costes para cada uno de los perodos. En el coste se debern incluir los conceptos correspondientes a los recursos empleados en la planificacin (mano de obra, horas extras, posesin de inventario, costes fijos por turno)

El coste para cada perodo se podra calcular mediante la siguiente expresin:

Planificacin contra pedido: Existe un tipo de empresas que no puede almacenar productos con el fin de satisfacer la demanda porque no fabrican hasta no tener un pedido en firme: las que fabrican mquinas, vehculos especiales, edificios. Sin embargo, todas las empresas necesitan conocer si disponen de recursos suficientes para hacer frente a demandas futuras, aunque se basen en previsiones. El mtodo grfico tambin puede emplearse para determinar planes agregados en empresas que trabajan contra pedido, si se hacen algunos cambios. Cartera de pedidos Los pedidos recibidos por estas empresas se guardan en la cartera de pedidos hasta que se les puede atender. Los plazos de entrega de este tipo de industria son largos, pero aceptados por el mercado. En lugar de controlar el nivel de inventario, las empresas controlan el nivel de la cartera de pedidos para que no exceda un lmite fijado, ya que no sera posible hacer frente al pedido sin retrasar el plazo de entrega. Plan Maestro de Produccin La siguiente etapa en el proceso de planificacin despus de la planificacin agregada es la determinacin del plan maestro de produccin. Debido a que no existen herramientas ptimas para determinar el plan maestro, no se le dedicar un captulo completo. El plan maestro supone una concrecin del plan agregado, es decir, se trata de desagregar el plan obtenido indicando qu cantidad de cada producto va a fabricarse, considerando la capacidad de produccin que se ha determinado para cada perodo.

La planificacin maestra se emplea, de forma generalizada, en aquellas empresas que emplean el MRP para determinar las necesidades de materiales en funcin de la demanda de productos finales. Una vez determinado el plan maestro, es preciso comprobar si se dispone de capacidad para llevarlo a cabo, lo que se conoce como planificacin aproximada de la capacidad o Rough-Cut. Para ello pueden emplearse herramientas, como las listas de capacidad o los perfiles de recursos. En ambas tcnicas se analiza la carga que provocar el plan en los recursos clave si se ejecutara el Plan Maestro. Para ello, es necesario saber qu componentes ser necesario fabricar y cunto tiempo se tarda en hacerlo. El horizonte de planificacin del plan maestro no suele ser superior a tres meses, divididos en semanas. El horizonte suele ser rodante, con la siguiente barrera temporal:

En el perodo congelado no se permiten modificaciones en los pedidos y los clientes (generalmente una empresa de un nivel superior en la cadena de fabricacin) se comprometen a no variar el contenido de los pedidos. El perodo en firme (completo) puede sufrir variaciones Se basa en previsiones y en pedidos en firme y la planta no dispone de ms capacidad en ese perodo. En el ltimo perodo, el abierto (previsto) la planta dispone de capacidad para recibir ms pedidos y la incertidumbre en los pedidos es mayor, pudiendo variar de forma importante. Previsiones Se ha comentado que la planificacin agregada parte de datos de la demanda que pueden no conocerse con exactitud, pero es necesario disponer de informacin aproximada de los recursos necesarios. Muchas veces se oye la frase si hubiera sabido que iba a ocurrir pero ya es demasiado tarde.

La previsin es la prediccin de lo que ocurrir con una variable en el futuro, y es el punto de partida de la funcin de planificacin de la produccin. Es necesario dejar claro que la previsin nunca es exacta, aunque su objetivo sea acercarse lo ms posible a la realidad. Sin embargo, las previsiones son necesarias, ya que adelantarse a los acontecimientos sita a la empresa en una posicin ms competitiva. Los requisitos bsicos para realizar una previsin son, por un lado, conocer la variable que quiere preverse (en este caso ser la demanda) y, por otro lado, fijar el mtodo de previsin que se emplear. Tcnicas de previsin: Son numerosas las tcnicas que pueden emplearse para realizar previsiones. Se pueden agrupar en cuatro categoras principales: Mtodos explicativos o causales: Emplean datos histricos y su objetivo es determinar el comportamiento de la variable en funcin de las causas que producen las variaciones. Tcnicas cualitativas: Se basan en la opinin subjetiva de determinados colectivos. Por ejemplo, los estudios de mercado se emplean para probar hiptesis. Modelos de simulacin: El ordenador posibilita la elaboracin de pronsticos mediante modelos en los que se representan todas las variables que afectan a la demanda de un artculo. Mtodos descriptivos o extrapolacin de series temporales: Basados en modelos estadsticos utilizan la demanda del pasado para realizar las previsiones del futuro. Los mtodos ms empleados son el valor medio mvil y el alisamiento exponencial, tanto para la componente bsica como para la tendencia. Componentes de la demanda La demanda de cada producto es particular, pero se pueden identificar ciertos comportamientos bsicos que facilitan su estudio. Adems, dependiendo de los elementos que forman la demanda, se aplicarn diferentes tcnicas. Si se aplica una tcnica errnea el resultado puede ser negativo. Componente bsica: Corresponde al comportamiento aproximadamente constante de la demanda. Rara vez la demanda se comporta de forma perfectamente idntica en todos los perodos, debido a causas que no se pueden explicar, y que se conocen como aleatoriedad o ruido.

Tendencia: En ocasiones la demanda ofrece cierta evolucin a largo plazo. Esta evolucin puede ser positiva o negativa, y no tiene por qu ser lineal. Por ejemplo, la demanda de telfonos mviles en los ltimos aos est lejos de aproximarse a una lnea recta. Algunas veces este efecto es transitorio debido, por ejemplo, a las mejoras realizadas en el producto, y entonces se produce un escaln en la demanda. Efecto estacional: En la demanda de algunos productos influyen ciertos factores que se presentan estacionalmente. Por ejemplo, la demanda de turrn es elevada en invierno y prcticamente nula durante el resto del ao. Se puede combinar el efecto estacional con la tendencia, de forma que la grfica de la demanda puede llegar a ser muy compleja. Para que pueda afirmarse que existe estacionalidad, la demanda debe comportarse de manera similar en cada intervalo de tiempo. Efectos cclicos: Por ltimo, la demanda puede sufrir variaciones debidas a factores conocidos. As, la demanda de armas aumenta en poca de conflictos, y se reduce en caso de que stos desciendan.