ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS MICHAEL PORTER ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES La esencia de la formulacin de una

estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente. El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector/es industrial/es en las cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas de juego competitivas as como las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa. La clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas. La situacin de la competencia en un sector industrial depende de 5 fuerzas competitivas bsicas. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial de un sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial.
La interaccin de fuerzas estratgicas puede aparentemente desalentar a todos los competidores, la clave para la formulacin de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacentes marca los puntos fuertes y dbiles de la empresa, refuerza la posicin en el sector industrial, aclara las reas donde las tendencias del sector industrial prometen tener la mxima importancia, sea como oportunidades o amenazas. Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia

Sector Industrial: grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre s. La competencia en el sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin (ROI) del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mnimo, o segn los economistas el rendimiento que obtendra la empresa perfectamente competitiva. Las 5 fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial va mas all de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos competidores para las empresas en 1 sector industrial: rivalidad amplificada. Las 5 fuerzas competitivas determinan la intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia. Estas fuerzas adquieren relevancia al conformar la competencia en cada sector industrial. La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de las fuerzas determinantes, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad en forma transitoria. 1) AMENAZA DE INGRESO

La amenaza de ingreso depende de las barreras para el ingreso que estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que deben esperar al que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recin llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja. 1.a. Barreras de ingreso 1.a.1 Economas de escala: reducciones en los costos unitarios de un producto mientras que aumenta el volumen absoluto por periodo. Frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo, producir en gran escala y corre peligro de una fuerte reaccin por parte de las empresas existentes, o tienen que entrar en una escala pequea y aceptar una desventaja en costos. Las economas de escala pueden estar presentes en cada funcin de un negocio (fabricacin, compras, I&D, mercadotecnia, etc.). Las unidades de empresas sectores mltiples pueden ser capaces de alcanzar economas similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reduccin de costos por volumen, con otros sectores de la empresa. El competidor de nuevo ingreso esta obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos. Los beneficios de compartir son significativos si existen costos conjuntos (cuando una empresa que elabora el producto A, tiene capacidad inherente para elaborar el producto B). Esta misma clase de efecto se presenta en los negocios que implican procesos de fabricacin que comprenden subproductos. Este tipo de barrera de ingreso se presenta cuando existen economas para la integracin vertical (operar en etapas sucesivas de produccin o distribucin). 1.a.2 Diferenciacin del producto: las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad del cliente. La diferenciacin crea una barrera obligando a los que participan en l, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Esto implica perdidas de iniciacin y generalmente lleva un largo periodo de tiempo. La diferenciacin es quiz la barrera de mayor importancia. 1.a.3 Requisitos de Capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, sobre todo si se requiere capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en I&D. El capital puede ser necesario no solo para las instalaciones de produccin sino tambin para crditos al cliente, inventarios o cubrir perdidas iniciales. 1.a.4 Costos cambiantes: son costos del cambio, al cambiar el proveedor (costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Estos pueden incluir costos de reentrenamiento del empleado, equipo auxiliar, costo y tiempo para probar y calificar a nueva fuente, etc. 1.a.5 Acceso a los canales de distribucin: al grado en que los canales lgicos de distribucin para el producto ya han sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su

producto mediante reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. Cuanto ms limitados sena los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto ms los tengan atados los competidores existentes, les ser ms difcil el ingreso al sector industrial. 1.a.6 Desventajas en costo independientes de las economas de escala: las ventajas mas criticas son: Tecnologa de producto patentado Acceso favorable a materias primas Ubicaciones favorables Subsidios gubernamentales Curva de aprendizaje o de experiencia Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial y si las empresas establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera de ingreso. 1.a.7 Poltica gubernamental: el gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas. 1.b Reaccin esperada: las expectativas de las empresas de nuevos ingreso respecto a la reaccin de los competidores existentes tambin influir como una amenaza al ingreso. Las condiciones que sealan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo tanto lo demoran, son: Histricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan; Empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse, incluyendo exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para satisfacer las necesidades futuras, etc. Empresas establecidas con un gran compromiso en el sector industrial y activos de poca liquidez inmovilizados en ella; Crecimiento lento en el sector industrial 1.c Estructura de precios baja como un disuasivo al ingreso: estructura prevaleciente de precios que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso, junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reaccin de la competencia. 1.d Caractersticas de las barreras de ingreso: pueden y de hecho cambian en cuanto varan las condiciones descritas con anterioridad. Aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera de control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un gran impacto.

Algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma ms barata que a otras. La habilidad para compartir los costos tambin proporciona la oportunidad de un costo de ingreso inferior. 1.e Experiencia y escala como barreras de ingreso: las presencia de economas de escala siempre representa una ventaja en costos para la empresa que producen en gran escala en comparacin con las que producen volmenes menores a la escala mnima eficiente, presuponiendo que las primera tenga las instalaciones ms eficientes, sistemas de distribucin, organizacin de servicios y otras actividades funcionales adecuadas a su tamao. Algunas limitaciones a las economas de escalas son: 1. Grandes volmenes y costos bajos generando otras barreras de ingreso para la diversificacin, tales como la diferenciacin del producto o la habilidad para crear rpidamente tecnologa patentable. 2. Cambio tecnolgico puede afectar a la empresa que produce grandes volmenes. 3. Compromiso para lograr economas de escala usando tecnologa existente puede opacar la percepcin de nuevas posibilidades tecnolgicas u otras nuevas formas de competir que sean menos independientes. La experiencia es una barrera de ingreso ms difusa que la escala, porque la mera presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. Otro requisito previo esencial es que la experiencia sea factible patentarla y que no este disponible a los competidores existentes o potenciales mediante copiado, contratacin de empleados de la competencia o la compra de maquinaria mas avanzada a los proveedores de equipo o por la adquisicin de conocimientos a travs de consultores u otras empresas. Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son: La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o proceso. La busqueda de bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con otras valiosas barreras como la diferenciacin de producto por la imagen o progreso tecnolgico. Si ms de una empresa fuerte en un sector esta basando su estrategia sobre la curva de experiencia, el crecimiento en el sector puede haberse detenido y las oportunidades de capturar los beneficios de la curva pueden haberse evaporado. La bsqueda agresiva de las reducciones de costo a travs de la experiencia puede dirigir la atencin lejos de los desarrollos del mercado en otras reas o puede opacar la percepcin de nuevas tecnologas que nulifiquen la experiencia pasada. 1) INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin.
4

Algunas formas de competir, en especial la competencia de precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de la rentabilidad. 2.a Gran numero de competidores o igualmente equilibrados: cuando hay un gran numero de empresas, generalmente, algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si estn mas o menos equilibradas en cuanto a tamao y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que estn propensas a pelear y a tener los recursos para represalias enrgicas. 2.b Crecimiento lento en el sector industrial: origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participacin en el mercado para las empresas que buscan expansin. 2.c Costos fijos elevados o de almacenamiento: crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. Una situacin relacionada con los costos fijos es aquella en la cual el articulo, una vez producido, es muy difcil o costoso de almacenar. 2.d Falta de diferenciacin o costos cambiantes: cuando se percibe e producto o servicio casi sin diferencia, la eleccin por parte de los compradores est basada en el precio y el servicio y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. 2.e Incrementos importantes de la capacidad: las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por distintas empresas dichas adiciones de capacidad. 2.f Competidores diversos: los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidades y relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes objetivos y estrategias sobre la forma de competir. Pueden tener dificultades al interpretar con precisi0n sus intenciones mutuamente y para acordar un conjunto de reglas de juego para el sector industrial. En un sector industrial, la postura de las empresas pequeas puede limitar a rentabilidad de una empresa grande. En forma similar, las empresas que consideran a un mercado como salido para su exceso de capacidad, pueden adoptar polticas contrarias a las de las empresas que consideran al mercado primario. 2.g Intereses estratgicos elevados: la rivalidad en un sector industrial se vuelve aun ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito. Los objetivos de estas empresas no solo pueden ser diversos sino incluso ms desestabilizadores porque son expansionistas e implican disposicin potencial para sacrificar utilidades.

2.h Fuertes barreras de salida: son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo aun cuando estn ganando rendimientos bajos. Activos especializados. Costos fijos de salida. Interrelaciones estratgicas. Barreras emocionales. Restricciones sociales y gubernamentales. Cuando las barreras de salida son altas, el exceso de capacidad persiste en el sector industrial y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello se aferran y debido a su debilidad, tienen que recurrir a tcticas extremas. La rentabilidad de todo el sector puede ser persistentemente bajo como resultado. Rivalidad cambiante: los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo comn es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo. Otro cambio comn en la rivalidad se presenta cuando una adquisicin introduce una personalidad muy distinta a un sector industrial. La innovacin tecnolgica pudo elevar el nivel de los costos fijos en el proceso de produccin y la volatilidad de la rivalidad. Barreras de salida y de Ingreso: a veces las barreras de entrada y de salida estn relacionadas. (Ver del apunte pag. 42)

3 PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Los productos sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan desempear la misma funcin. La posicin frente a los productos sustitutos puede ser cosa de acciones colectivas (ej.: publicidad conjunta) Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que 1) estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector industrial o 2) los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. 4) PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos. Un grupo de compradores es poderoso s:

Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante de los costos o compras del comprador. Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados. Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor. Devenga bajas utilidades Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs. El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. El comprador tiene informacin total.

La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tanto a los consumidores como a los compradores industriales y comerciales. Alteracin del poder de compra: la eleccin de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisin estratgica vital. Una empresa puede mejorar su posicin estratgica encontrando compradores que tengan un poder de compra mnimo para influirla en forma adversa. 5) PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando con subir precios o bajar calidad de los productos. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si ocurre que: - Este dominado por pocas empresas y ms concentrado en el sector industrial al que vende. - No estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial. - La empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. - Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. - Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor. - Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia adelante. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no solo estn sujetas a cambio sino que a menudo fuera de control de la empresa.

La accin del gobierno como una fuerza en la competencia industrial

En muchos sectores industriales, el gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial por las polticas de adopta. Tambin puede afectar la posicin de un sector industrial con sustitutos a travs de reglamentos, subsidios u otro medios. Anlisis Estructural y Estrategia Competitiva Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa est en posicin de identificar sus fuerzas y debilidades en funcin del sector industrial en el cual compite. Desde el punto de vista estrategico, los puntos fuertes y dbiles cruciales son la posicin de la empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva. Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defensible contra las 5 fuerzas competitivas. En forma general, esto comprende varios enfoques posibles: Posicionamiento de la empresa de forma que sus capacidades proporcionen la mejor posicin defensiva en funcin de las fuerzas competitivas existentes; Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos, mejorando as la posicin relativa de la empresa o; Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo reconozcan. Posicionamiento: la estrategia puede considerarse como la creacin de defensas en funcin de las fuerzas competitivas o encontrar una posicin en el sector industrial en donde las fuerzas sean ms dbiles. El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas sealaran las reas en donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y donde evitarla. Cambiando el equilibrio: el equilibrio de las fuerzas es en parte el resultado de factores externos y en parte se encuentra dentro del control de la empresa. Tomando ventaja del cambio: ver del apunte. Estrategia de diversificacin: el marco para analizar la competencia en un sector industrial se puede utilizar para fijar la estrategia de diversificacin. Proporciona una gua para responder a la extremadamente difcil pregunta inherente a las decisiones de diversificacin Cual es el potencial negocio?. Este marco ayuda a identificar tipos de afinidad particularmente valiosos en la diversificacin. Anlisis estructural y definicin del sector industrial (ver del apunte)
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENRICAS

Estrategia competitiva: el emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial.

La mejor estrategia es una construccin nica que refleja sus circunstancias particulares. A un nivel amplio, podemos identificar 3 estrategias genricas, internamente consistentes (que pueden ser usadas una a una o en combinacin) para crear dicha posicin defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el sector industrial.
3 ESTRATEGIAS GENRICAS

LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS

Requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes en forma eficiente, de vigoroso empeo en la reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimizacin de los costos en reas como I&D, servicio, ventas, publicidad, etc.

Teniendo una posicin de costos bajos se logra que la empresa obtenga mayores rendimientos al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una enorme competencia. Defiende a la empresa contra los compradores poderosos, ya que estos solo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios, al nivel del competidor que le sigue en eficiencia. El costo bajo proporciona defensas contra de los proveedores poderosos dando mas flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Tambin ponen sustanciales barreras de ingreso en trminos de economas de escala o ventajas de costo. Coloca a la empresa en una posicin favorable con relacin a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos. Una posicin de bajo costo protege a la empresa contra las 5 fuerzas competitivas porque la negociacin solo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas, y debido a que los competidores menos eficientes sern los primeros en sufrir ante las presiones competitivas. Una estrategia de costos bajos, puede en ocasiones revolucionar un sector industrial en el cual las bases histricas de la competencia han sido otras, y los competidores estn mal preparados ya sea conceptual o econmicamente para dar los pasos necesarios para la minimizacin de los costos. ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en una segmento de la lnea del producto, o en un mercado geogrfico. Puede tomar varias formas. Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciacin estn orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del enfoque esta construida para servir muy bien a un objetivo en particular. La estrategia basada en la premisa de que la empresa puede as servir a su estrecho objetivo estratgico con mas efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma ms general.

La empresa que logra una alta segmentacin tambin esta en condiciones de alcanzar rendimientos mayores al promedio para su sector industrial. El enfoque puede usarse tambin para seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles sustitutos o cuando los competidores son las ms dbiles.
Esta estrategia siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participacin total del mercado por alcanzar. Implica necesariamente un truque entre lo rentable y el volumen de ventas. Puede o no implicar un trueque con la posicin general del costo. OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS

ESTRATEGIA GENRICA LIDERAZGO TOTAL COSTOS

HABILIDADES Y RECURSOS NECESARIOS

Inversin constante de capital y EN acceso al capital. Habilidad en la ingeniera del proceso. Supervisin intensa de la mano de obra. Productos diseados para facilitar su fabricacin. Sistemas de distribucin de bajo costo. DIFERENCIACIN Fuerte habilidad en comercializacin. Ingeniera del producto creativo. Fuerte capacidad en la investigacin bsica. Reputacin empresarial de liderazgo tecnolgico y de calidad. Larga tradicin en el sector o una combinacin de habilidades nicas derivadas de otros negocios. Fuerte cooperacin de los canales de distribucin. ENFOQUE Combinacin de las capacidades Combinacin de las polticas anteriores dirigidas al objetivo anteriores dirigidas al objetivo estratgico particular estratgico particular
POSICIONAMIENTO A LA MITAD

REQUISITOS ORGANIZACIONALES COMUNES Rgido control de costos. Reportes de control frecuentes y detallados. Organizacin y responsabilidades estructuradas. Incentivos basados en alcanzar objetivos estrictamente cuantitativos. Fuerte coordinacin entre las funciones de I&D, desarrollo de producto y comercializacin. Mediciones e incentivos subjetivos en vez de medidas cuantitativas. Fuerte motivacin para allegarse trabajadores altamente capaces, cientficos o gente creativa.

Las 3 estrategias genricas son mtodos alternativos, viables para enfrentar las fuerzas competitivas. Una empresa posicionada a la mitad se encuentra en una situacin estratgica en extremo mala, carece de participacin en el mercado, inversin de capital y resuelve jugar el juego del bajo costo, de la diferenciacin industrial donde es obvia la necesidad de una posicin de ese costo, o bien, del enfoque para lograr diferenciacin o una posicin de costo bajo en una esfera mas limitada. La empresa posicionada a la mitad tiene casi garantidos beneficios bajos, o bien pierde clientes de gran volumen que exigen precios bajos o debe despedirse de sus utilidades para alejar a su empresa de la competencia de bajo costo. Pero tambin pierde negocios de margen elevado o han logrado una diferenciacin general. Es probable que sufra de una cultura empresarial borrosa y de un conjunto conflictivo en su estructura organizacional y de sistemas de motivacin. La empresa posicionada en la mitad debe tomar una decisin estratgica fundamental. O debe dar los pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos o por lo menos paridad de costos, lo que generalmente implica inversiones agresivas para modernizarse y quiz la necesidad de comprar participacin en el mercado, o se debe orientar hacia un objetivo particular (enfoque) o lograr algo nico (diferenciacin)

10

Una vez posicionada a la mitad, por lo general lleva tiempo y esfuerzos sostenidos sacar a la empresa de esta posicin. En algunos sectores industriales, el problema de quedar atrapado a la mitad puede significar que las empresas ms pequeas (enfocadas o diferenciadas), y las ms grandes (liderazgo en costos) sean ms lucrativas, y que las empresas de tamao media sena las menos lucrativas.
RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS Riesgo del liderazgo en Costos

El liderazgo en costos impone cargas severas sobre la empresa para mantener su posicin, lo que quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar implacablemente los activos obsoletos, evitar la proliferacin de la lnea de productos y estar alerta ante las mejoras tecnolgicas. Es vulnerable a los mismos riesgos de confiar en la escala o en la experiencia como barreras de ingreso. Algunos riesgos son: Cambio tecnolgico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado; El aprendizaje relativamente fcil y rpido de los recin llegados al sector industrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte; Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercializacin por tener la atencin fija en el costo; La inflacin en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros mtodos para la diferenciacin.
Riesgos de la Diferenciacin

El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciacin retenga la lealtad a la marca. En esta forma, los compradores sacrifican algunas de las caractersticas, servicios o imagen prestadas por la empresa diferenciada para obtener grandes ahorros en costo; Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede ocurrir cuando los compradores se vuelven sofisticados; La imitacin limita la diferenciacin percibida.

Una empresa puede lograr diferenciacin, pero sta solo puede soportar hasta cierto limite un diferencial en precio. Por lo tanto, si una empresa diferenciada queda muy atrs en los costos debidos a cambios tecnolgicos o sencillamente por falta de atencin, la empresa de bajo costo puede estar en posicin de efectuar grandes incursiones.
Riesgos del Enfoque

El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplia, eliminado as las ventajas en costo de servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciacin alcanzada a travs de la concentracin en un segmento;

11

Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratgico; Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratgico y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento.

12