Balanced Scorecard

1. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O BSC uma ferramenta que traduz a misso e a estratgia das organizaes em um conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. Item certo. Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard uma tcnica que visa a integrao e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos at os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funes e nveis relevantes dentro da organizao, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. 2. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) O BSC similar a todos os outros modelos de gesto, diferenciando-se apenas quanto quantidade de indicadores utilizados no nvel operacional. Item errado. Conforme Campos (2001), o Balanced Scorecard foi criado para solucionar o problema de comunicao do planejamento empresa como um todo, visando utilizar uma viso holstica da administrao em beneficio do seu planejamento estratgico. o planejamento em ao. Foi escolhido pela Harvard Business Review (HBR) como uma das prticas de gerenciamento mais importantes dos ltimos 75 anos, revela-se como uma ferramenta capaz de atender s novas exigncias de gerenciamento dentro dos cenrios econmicos em constantes mutaes, como um instrumento de maior importncia construo de uma estrutura de indicadores estratgicos que possua abrangncia e coerncia compatvel com a nova era do conhecimento. Assim, o BSC no similar a todos os outros modelos de gesto, pois cada modelo tem sua particularidade . 3. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A caracterstica que singulariza o BSC a nfase nos indicadores financeiros, que propiciaro o controle da organizao em todos os nveis. Item errado. Conforme Kaplan e Norton, o BSC inova com a juno de medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente nas perspectivas das Finanas, dos Clientes, dos Processos Internos e Crescimento.A definio e integrao dos objetivos e das iniciativas dessas quatro perspectivas constituem os pilares do sistema BSC, que devem ser conectados ao pensamento estratgico da organizao. 4. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008)

O BSC organizado em torno de quatro perspectivas distintas financeira; dos clientes; dos processos internos; do aprendizado e crescimento , que so padronizadas, o que permite a mesma utilizao em qualquer organizao. Item errado. Kaplan e Norton lecionam que o BSC inova com a juno de medidores de desempenho futuro, focados estrategicamente nas perspectivas das Finanas, dos Clientes, dos Processos Internos e Crescimento.A definio e integrao dos objetivos e das iniciativas dessas quatro perspectivas constituem os pilares do sistema BSC, que devem ser conectados ao pensamento estratgico da organizao . No entanto, cada organizao possui caractersticas e particularidades, no havendo uma rigidez na elaborao das quatro perspectivas . 5. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Segundo a metodologia do BSC, os participantes da organizao devem acompanhar e monitorar cada aspecto ligado estratgia, para que haja sucesso na implementao do plano. Item certo. Segundo Kaplan e Norton, o BSC se diferencia de todos os outros modelos de gesto porque ele pode agregar todos os modelos de controle financeiro e no financeiro que existem, desde que propiciem ao administrador uma forma de indicador de desempenho. uma ferramenta de apoio para acompanhar e monitorar as evolues das decises da empresa, centradas em indicadores chaves. Cada pessoal na organizao deve entender cada aspecto ligado a estratgia, para que o sucesso seja pleno . 6. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Uma organizao que vise implementar o BSC deve, primeiramente, identificar os indicadores relevantes. Item errado. Para a construo de um BSC, Kaplan e Norton (1997) sugerem quatro passos, que se desenvolvidos de forma correta, permitir a sua consistncia. Este passos so: 1) definio da arquitetura de indicadores; 2) consenso em funo dos objetivos estratgicos ; 3) escolha e elaborao dos indicadores; e 4) elaborao do plano de implementao. 7. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008)

No que tange ao foco nos recursos humanos, a adoo do BSC possibilita a utilizao da remunerao varivel. Item certo. Segundo os idealizadores do BSC (Kaplan e Norton), um sistema fixo de remunerao no mais atende diversidade de expectativas de remunerao e recompensa do quadro de profissionais de uma organizao . Agora, mais do que antes, os modelos de formulao estratgica, de medio de reconhecimento e do desempenho empresarial tornam-se necessrios para estruturar decises e avali-las, mesmo considerando a volatilidade dos processos ps-industriais. Neste cenrio, os agentes econmicos procuram instrumentos de gesto empresarial que permitam conectar desempenhos individuais ao desempenho organizacional. Portanto, a adoo do BSC possibilita a concesso de recompensas individuais variveis como fator de incentivo . 8. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) Um mapa estratgico deve contemplar os objetivos estratgicos, que podero estar desdobrados em todas as perspectivas e temas previstos. Item certo. Segundo Kaplan e Norton (2000), o mapa estratgico do Balanced Scorecard explicita a hiptese da estratgia, e cada indicador se converte em parte integrante de uma cadeia lgica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratgia. O mapa estratgico descreve o processo de transformao de ativos intangveis em resultados tangveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros . Essa ferramenta fornece aos executivos um referencial para a descrio e gerenciamento da estratgia. 9. (CESPE / TCU / ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO PLANEJAMENTO E GESTO/ 2008) A cadeia de causa e efeito deve permear todas as perspectivas de um BSC, garantindo encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das estratgias. Item certo. De acordo com Kaplan & Norton (1997), ... o sistema de medio deve tornar explcitas as relaes [...] entre os objetivos (e as medidas) nas vrias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um balanced scorecard. Essa cadeia de causa e efeito garantir um encadeamento entre os objetivos das perspectivas, de modo a refletir as relaes de causa e efeito assumidas na formulao das estratgias. A relao de causa e efeito entre as perspectivas do Balanced Scorecard evidencia as relaes entre uma ao e o resultado que causar para o atendimento de um objetivo especificado.

10. 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio Administrao Com relao ferramenta de gesto denominada balanced scorecard, julgue o item subsequente. Existem duas formas de comunicao organizacional: a oral e a escrita, que podem ser auxiliadas por recursos visuais, e podem ocorrer de cima para baixo, de baixo para cima e lateralmente. Item certo. Comunicao para Bateman e Snell (1993) a transmisso de informao e significado de uma parte para outra atravs da utilizao de smbolos partilhados. A comunicao de cima para baixo refere-se ao fluxo de informao que parte dos nveis mais altos da hierarquia da organizao, chegando aos mais baixos. A comunicao de baixo para cima vai dos nveis mais baixos da hierarquia para os mais altos. Por fim, muita informao precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nvel hierrquico. Essa comunicao horizontal geralmente ocorre entre pessoas da mesma equipe de trabalho. 11. 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio Administrao Com relao ferramenta de gesto denominada balanced scorecard, julgue o item subsequente. A descentralizao da autoridade ocorre por meio do processo de delegao, com a transferncia do poder de deciso para a execuo de tarefas especficas. Item certo. Segundo Stoner (1992), delegao a atribuio, a outra pessoa, da autoridade formal e da responsabilidade por realizar atividades especficas . 12. 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio Administrao Com relao ferramenta de gesto denominada balanced scorecard, julgue o item subsequente. Para a efetiva implementao do balanced scorecard, necessrio que se estabeleam estratgias para a organizao, pois sem estratgia no h direcionamento organizacional. Item certo. Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organizao a focar suas equipes de executivos, unidades de negcios, recursos humanos, tecnologia da informao e recursos financeiros para sua estratgia organizacional . O BSC busca harmonizar os objetivos de curto prazo com os objetivos de longo prazo .

Existem 4 perspectivas bsicas no BSC que so, dentre outras que cada organizao pode criar: Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. 13. 2012 - TJ-AC - Analista Judicirio Administrao Com relao ferramenta de gesto denominada balanced scorecard, julgue o item subsequente. As rupturas no sistema de gesto so a principal causa do baixo desempenho das organizaes. Embora exista uma grande quantidade de ferramentas para formulao de estratgias, h dificuldades de integr-las de modo satisfatrio. Item certo. Segundo Robert Kaplan e David Norton (2008), as rupturas no sistema de gesto das organizaes so a principal causa do baixo desempenho, uma vez que o grande nmero de ferramentas para formulao de estratgias e melhoria operacional ainda carece de uma estrutura para integr-las de modo satisfatrio . 14. 2013 - TRT - 10 REGIO (DF e TO) - Tcnico Judicirio Sob o enfoque do Balanced Scorecard (BSC), que alicerado na premissa de convergncia estratgica, a consistncia interna da estratgia refere-se ao grau de alinhamento dos planos estratgico, ttico e operacional entre si. Item certo. Segundo Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard (BSC) corresponde a um sistema de avaliao do desempenho organizacional que leva em considerao que os indicadores financeiros, por si mesmos, no refletem perfeitamente a efetividade da organizao. Os indicadores financeiros somente medem os resultados dos investimentos e das atividades, medidas em termos monetrios, no sendo sensveis aos chamados impulsionadores de rentabilidade em longo prazo. O Balanced Scorecard (BSC) - ou placar balanceado - uma metodologia baseada no equilbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes perspectivas de objetivos , a saber: 1. Perspectiva financeira: como a organizao vista por seus acionistas ou proprietrios. Os indicadores devem mostrar se a implementao e a execuo da estratgia organizacional esto contribuindo para a melhoria dos resultados. Exemplos: lucratividade, retorno sobre o investimento, fluxo de caixa, retorno sobre o capital. 2. Perspectiva do cliente: como a organizao vista pelo cliente e como ela pode atend-lo da melhor maneira possvel. Os indicadores devem mostrar se os servios prestados esto de acordo com a misso da organizao. Exemplos: satisfao do cliente, pontualidade na entrega, participao no mercado, tendncias, reteno de clientes e aquisio de clientes potenciais. 3. Perspectiva dos processos internos: os processos de negcios que a organizao precisa ter excelncia. Os indicadores devem mostrar se os processos e a operao esto alinhados e se esto gerando valor. Exemplos: qualidade, produtividade, logstica, comunicao interna e interfaces. 4. Perspectiva da inovao e aprendizagem: a capacidade da organizao para melhorar continuamente e se preparar para o futuro. Os indicadores devem mostrar como a organizao pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Exemplos: ndices de renovao dos produtos, desenvolvimento de processos internos, inovao, competncias e motivao das pessoas.

Em geral existem trs tipos de critrios para a avaliao da estratgia organizacional: 1. Consistncia interna: a estratgia organizacional,deve ser consistente com os objetivos que a organizao pretende alcanar. 2. Consistncia com o ambiente: a estratgia organizacional deve ser consistente com as condies ambientais existentes. 3. Adequao aos recursos disponveis: a estratgia organizacional deve ser consistente com os recursos e competncias de que a organizao dispe ou pode obter. 15. 2009 - ANTAQ - Analista Administrativo Informtica O BSC composto de um sistema de medio de desempenho que contempla os indicadores financeiros como elementos suficientes para a gesto estratgica de uma organizao. Item errado. Segundo Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard um mtodo de administrao focado no equilbrio organizacional e baseia-se em quatro perspectivas e no s nos indicadores financeiros: 1) Finanas - para analisar o negcio do ponto de vista financeiro, envolve os indicadores e medidas financeiros e contbeis bem como a lucratividades, retorno sobre investimentos e valor agregado ao patrimnio. 2) Clientes - para analisar o negcio do ponto de vista dos clientes, inclui indicadores e medicas como satisfao, participao no mercado, tendncias, reteno de clientes e aquisio de clientes potenciais, posicionamento no mercado. 3) Processos internos - para analisar o negcio do ponto de vista interno da organizao, inclui indicadores que garantam a qualidade intrnseca aos produtos e processos, a inovao, a logstica e a otimizao dos fluxos, assim como a qualidade das informaes. 4) Aprendizagem/crescimento organizacional - para analisar o negcio do ponto de vista daquilo que bsico par alcanar o futuro com sucesso, considera as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Essa perspectiva garante a solidez e constitui o valor fundamental para as organizaes de futuro. 16. 2010 - MS Administrador O BSC voltado fundamentalmente para os aspectos financeiros, tais como balano, fluxo de caixa, ndices etc. Item errado. Segundo Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard um mtodo de administrao focado no equilbrio organizacional e baseia-se em quatro perspectivas e no s nos aspectos financeiros. Observe: 1) Finanas - para analisar o negcio do ponto de vista financeiro, envolve os indicadores e medidas financeiros e contbeis bem como a lucratividades, retorno sobre investimentos e valor agregado ao patrimnio.

2) Clientes - para analisar o negcio do ponto de vista dos clientes, inclui indicadores e medicas como satisfao, participao no mercado, tendncias, reteno de clientes e aquisio de clientes potenciais, posicionamento no mercado. 3) Processos internos - para analisar o negcio do ponto de vista interno da organizao, inclui indicadores que garantam a qualidade intrnseca aos produtos e processos, a inovao, a logstica e a otimizao dos fluxos, assim como a qualidade das informaes. 4) Aprendizagem/crescimento organizacional - para analisar o negcio do ponto de vista daquilo que bsico par alcanar o futuro com sucesso, considera as pessoas em termos de capacidades, competncias, motivao, empowerment, alinhamento e estrutura organizacional em termos de investimentos no seu futuro. Essa perspectiva garante a solidez e constitui o valor fundamental para as organizaes de futuro. 17. 2010 - MS Administrador O BSC cria um contexto para que as decises estejam relacionadas com a estratgia e a viso organizacional. Item certo. Conforme leciona Idalberto Chiavenato, o BSC cria um contexto para que as decises relacionadas com as operaes cotidianas possam ser alinhadas com a estratgia e a viso organizacional, permitindo divulgar a estratgia, promover o consenso e o esprito de equipe, integrando as partes da organizao e criando meios para envolver todos os programas do negcio, catalisar esforos e motivar as pessoas. 18. 2010 - MS Administrador O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo. Item certo. Conforme Chiavenato (2011), o BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas que afetam o negcio da organizao como um todo, permitindo que os esforos sejam dirigidos para as reas de maior competncia e detectando e indicando as reas para eliminao de incompetncias . um sistema focado no comportamento e no no controle.