Mapeamento de Processos

Universidade de Braslia
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Departamento de Administrao
ALEX UILAMAR DO NASCIMENTO CUNHA
MAPEAMENTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS NA UnB: Caso Centro de Documentao da UnB - CEDOC
Braslia DF Novembro/2012
ALEX UILAMAR DO NASCIMENTO CUNHA
Monografia apresentada ao Departamento de Administrao como requisito parcial
obteno do ttulo de Especialista em Gesto Universitria.
Professor Orientador: Doutor Jorge Cordeiro Duarte.
Braslia DF Novembro/2012
Cunha, Alex Uilamar do Nascimento. Mapeamento de processos organizacionais da UnB: caso Centro de Documentao da UnB - CEDOC / Alex Uilamar do Nascimento Cunha. Braslia, 2012. 48 f.: il. Monografia (especializao) Universidade Departamento de Administrao, 2012. Orientador: Doutor Jorge Cordeiro Duarte. de Braslia,
1. Mapeamento de Processos. 2. Tcnicas de Mapeamento. 3. Ferramentas. I. Ttulo.
Universidade de Braslia
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Departamento de Administrao

A Comisso Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de Concluso do Curso de Especializao em Gesto Universitria da Universidade de Braslia da aluna:
Alex Uilamar do Nascimento Cunha
Professor Doutor, Jorge Cordeiro Duarte Professor Orientador
Professor Mestre, Mamede Said Maia Filho Professor-Examinador
Braslia, 12 de novembro de 2012.
Agradeo a Deus, pela oportunidade de me permitir continuar estudando.
Agradeo a todos os professores que ministraram as disciplinas do curso de Especializao em Gesto Universitrio, pelas suas experincias e conhecimentos compartilhados em sala de aula
Meu agradecimento especial ao professor Jorge Cordeiro Duarte, que sempre me incentivou e acreditou no meu trabalho.
RESUMO
Os processos so formas de sintetizar as atividades de trabalho em organizaes administrativas. Seus objetivos geram resultados definidos a fim de facilitar organizao e agregar valores instituio. Este estudo tem como foco a compreenso do fluxo dos processos e a eficcia do mapeamento em uma instituio pblica, particularmente a Universidade de Braslia. Com base em um referencial terico, foram realizadas entrevistas com gestores e profissionais das reas com objetivo de entender os mtodos, tcnicas, desafios e benefcios do mapeamento de processos. Conclui-se que o mapeamento de processos uma iniciativa complexa e os resultados deste trabalho contribuem para auxiliar a organizar iniciativas semelhantes em instituies pblicas.
PALAVRAS CHAVES: 1. Mapeamento de Processos. 2. Tcnicas de Mapeamento. 3. Ferramentas.
ABSTRACT
Processes are ways to synthesize the work activities in administrative organizations. Their goals generate results defined to facilitate the organization and add value to the institution. This study focuses on the understanding of process flow and efficiency of its mapping in a public institution, particularly the University of Brasilia. Based on a literature review, interviews were conducted with managers and professionals in the fields in order to understand the methods, techniques, challenges and benefits of process mapping. We conclude that the process mapping is a complex initiative and the results of this study contribute to help organize similar initiatives in public institutions.
KEY WORDS: 1. Process mapping. 2. Intention of turnover 3. Turnover.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Fundamentao terica .......................................................................................... 28 Quadro 2 Metodologia utilizada ............................................................................................ 29 Quadro 3 Tcnicas utilizadas ................................................................................................. 31 Quadro 4 Ferramentas utilizadas ........................................................................................... 33 Quadro 5 - Desafios .................................................................................................................. 34 Quadro 6 Resultados obtidos ................................................................................................. 36
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Os processos organizacionais ................................................................................... 7 Figura 2 Ecossistema .............................................................................................................. 9 Figura 3 Hierarquia dos Processos ........................................................................................ 10 Figura 4 Smbolos do grfico do fluxo de processos ........................................................... 17 Figura 5 Simbolos comumente utilizados em fluxograma ................................................... 18
SUMRIO
INTRODUO ..................................................................................................... 5 1.1 1.2 1.3 1.4 Formulao do Problema .................................................................................. 5 Objetivo Geral ................................................................................................. 6 Objetivos Especficos ....................................................................................... 6 Justificativa ..................................................................................................... 6
REFERENCIAL TERICO .................................................................................... 7 2.1 2.2 Definio de Processos ..................................................................................... 7 Categorias e Processos ..................................................................................... 8 Processos Finalsticos ................................................................................. 9 Processos de Apoio .................................................................................... 9
2.2.1 2.2.2 2.3
Mapeamento de Processos .............................................................................. 11 Qualidade ................................................................................................ 12
2.3.1 2.4
Modelagem e Gesto de Processos .................................................................. 13 Business Process Management................................................................... 15
2.4.1 2.5
Principais Tcnicas para Mapeamento de Processos .......................................... 16 Fluxograma ............................................................................................. 17 Blueprinting ............................................................................................ 19 SIPOC .................................................................................................... 20
2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.6 2.7 3
Principais Ferramentas de Modelagem de Processos .......................................... 21 Escritrio de Processos ................................................................................... 21
MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA ............................................................. 23 3.1 Tipo e descrio geral da pesquisa (tcnicas de pesquisa ou estratgias escolhidas para coletar os dados) ............................................................................................... 23 3.2 Caracterizao da organizao, setor ou rea do objeto de estudo........................ 24
3.3 3.4 3.5 4
Participantes ................................................................................................. 24 Instrumento ................................................................................................... 26 Procedimentos de coleta de dados ................................................................... 26
RESULTADOS E DISCUSSES .......................................................................... 27 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 Fundao Terica .......................................................................................... 27 Metodologia Utilizada .................................................................................... 28 Tcnicas Utilizadas ........................................................................................ 31 Ferramentas Utilizadas ................................................................................... 32 Desafios ....................................................................................................... 34 Resultados Obtidos ........................................................................................ 36
5 6
CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 39 REFERNCIAS ................................................................................................... 41
APNDICES............................................................................................................... 43 Apndice A Roteiro das Entrevistas ............................................................................ 43 Apndice B Transcrio das Entrevistas ..................................................................... 48
INTRODUO
Os processos so formas de sintetizar as atividades de trabalho em organizaes administrativas. Eles direcionam as aes e as rotinas por meio de sua composio. Seus objetivos geram resultados definidos a fim de facilitar organizao e agregar valores instituio. Embora muitas vezes os processos sejam taxados, pejorativamente, de burocracia eles so necessrios para o andamento das instituies administrativas. Neste sentido, o estudo dos processos e de seu mapeamento torna-se fundamental na compreenso dos processos organizativos e institucionais. Na atualidade muito se fala sobre o mapeamento de processos que uma atividade com o objetivo de desenhar, executar, documentar, monitorar e controlar a melhoria dos processos com vistas a alcanar resultados pretendidos numa organizao institucional. Geralmente esta atividade faz parte de uma disciplina da rea de gesto que combina a abordagem centrada em processos com a melhoria do funcionamento da instituio para atingir suas metas. Este estudo tem como foco a compreenso do fluxo dos processos e a eficcia do mapeamento em uma instituio pblica, particularmente a Universidade de Braslia. Com base em um referencial terico, foram realizadas entrevistas com gestores e profissionais das reas com objetivo de entender os mtodos, tcnicas, desafios e benefcios do mapeamento de processos. Neste sentido o mapeamento de processos uma iniciativa complexa e os resultados deste trabalho contribuem para auxiliar a organizar iniciativas semelhantes em instituies pblicas.
1.1 Formulao do Problema
Em que aspectos a Gesto por Processos proporciona melhorias na qualidade do trabalho dos servidores do Centro de Documentao da UnB ?
1.2 Objetivo Geral
O objetivo geral deste estudo identificar a eficcia da aplicao da Gesto de Processos no fluxo das atividades desenvolvidas no Centro de Documentao da UnB.
1.3 Objetivos Especficos
Conceituar Gesto de Processos; Identificar a importncia de processos organizacionais na UnB; Caracterizar o CEDOC em suas diversas atividades; Identificar como foi implantada Gesto de Processos no CEDOC; Identificar como os servidores envolvidos no mapeamento de processos avaliam este instrumental;
1.4 Justificativa
O fato de ser servidor pblico e tomar contato com contedo de Gesto de Processos no decorrer deste curso, nos deixou curioso acerca da aplicabilidade do mapeamento dos processos administrativos de uma instituio pblica. Ao conhecermos o CEDOC e identificarmos que este Centro utiliza o mapeamento de seus processos nos sentimos tentados a estudar e compreender como este rgo e as consequncias da utilizao desta metodologia. Analisar como esta sendo utilizado o mapeamento de processos no CEDOC identificando os possveis benefcios na melhoria da qualidade da prestao de servios, como forma de justificativa, ou no, para adoo em outros setores dessa Universidade. Neste sentido a anlise da avaliao que os servidores fazem do processo ser o instrumento mais importante para justificarmos sua aplicabilidade em outras Unidades da Instituio.
REFERENCIAL TERICO
Os novos modelos de gesto tm provocado reorganizao das empresas na atualidade. Muito se fala na qualidade da prestao de servios das entidades pblicas e estas tem procurado adotar os novos modelos de gesto aplicados em empresas privadas no intuito de melhorar a qualidade de seus servios. Exemplo disso a criao do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, concretizado no decreto 5.383 de 03 de maro de 2005, que cria a Cmara de Polticas de Gesto Pblica, do Conselho do Governo Federal. A esta Cmara compete estabelecer diretrizes estratgicas e planos para formulao de polticas de melhorias da gesto e da administrao pblica federal. No intuito de atender a essa demanda a UnB vem trabalho na perspectiva da melhoria da prestao de servios, criando uma diretoria especfica para gerenciar seus processos organizacionais. A Diretoria de Processos Organizacionais DPR adotou a gesto de processos como instrumento de adequao e viabilidade dos processos internos da UnB. Neste referencial identificaremos os conceitos apropriados gesto de processos e sua aplicabilidade nas organizaes. Assim definiremos: mapeamento de processos, sua evoluo e tcnicas apropriadas, ferramentas para utilizao e o a gesto desses processos.
2.1 Definio de Processos
Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques, tais como:
Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de
produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes (Hammmer e Champy, 1994). Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele
e fornece um output a um cliente especfico (Gonalves, 2000, p. 7). Ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um
comeo, um fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao (Davenport, 1998).
De acordo com O Guia d Simplificao do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto (2009), conceitua processos como um conjunto de recursos e atividades interrelacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em servios/produtos (sadas), sendo realizada para agregar valor. Tambm no mbito do Programa GesPblica, um processo um conjunto de decises que transformam insumos em valores gerados ao cliente/cidado. Uma definio de processo mais completa e atual dada pela SEGES (2011): conjunto integrado e sincrnico de insumos, infraestruturas, regras e transformaes, que adiciona valor s pessoas que fazem uso dos produtos e/ou servios gerados.
Figura 1 Os processos organizacionais. Fonte: Manual de Gesto de Processos Organizacionais da SEFIN (2011, p. 7).
Esse conceito traz a ideia de processo como fluxo de trabalho com insumos e produtos/servios claramente definidos e atividades que seguem uma sequncia lgica e que dependem umas das outras numa sucesso clara denotando que os processos tm inicio e fim bem determinados e geram resultados para os clientes internos do servio pblico.
2.2 Categorias e Processos
Segundo o Guia d Simplificao (2009), os processos organizacionais podem ser classificados em duas categorias:
2.2.1 Processos Finalsticos
Ligados essncia do funcionamento da organizao. So aqueles que caracterizam a atuao da organizao e recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/servio e recebem apoio de outros processos internos, gerando o produto/servio para o cliente interno ou usurio. Os processos organizacionais enquadrados nesta categoria esto diretamente relacionados ao objetivo maior das organizaes. Em um rgo Pblico, um tpico processo finalstico poderia ser o de Prestao de Servios ao Cidado (emisso de certides e/ou documentos, concesso de aposentadoria, benefcios e outros).
2.2.2 Processos de Apoio
Geralmente, produzem resultados imperceptveis ao usurio, mas so essenciais para a gesto efetiva da organizao, garantindo o suporte adequado aos processos finalsticos. Ento diretamente relacionados gesto dos recursos necessrios ao desenvolvimento de todos os processos da instituio. Os seus produtos e servios se caracteriza por terem como clientes, principalmente, elementos pertinentes ao sistema (ambiente) da organizao (contratao de pessoas, aquisio de bens e materiais, desenvolvimento de tecnologia da informao e execuo oramentrio-financeira). Englobam tambm os processos gerenciais ou de informao e deciso, que esto diretamente relacionadas formulao de polticas e diretrizes para o estabelecimento e consecuo de metas; bem como ao estabelecimento de mtricas (indicadores de desempenho) e formas de avaliao dos resultados alcanados interna e externamente organizao (planejamento estratgico, gesto por processos e gesto do conhecimento so exemplos de processos gerenciais). Dentre os processos finalsticos e de apoio encontram-se processos denominados processos crticos que so aqueles de natureza estratgica para o sucesso institucional.
10
Figura 2 Ecossistema. Fonte: Manual de Gesto de Processos Organizacionais da SEFIN (2011, p. 8).
Caractersticas bsicas das duas categorias de Processo: FINALSTICOS APOIO
. So ligados essncia do funcionamento da . So centrados na organizao e/ou nos Organizao; gerentes;
. So suportados por outros processos . Viabilizam o funcionamento coordenado internos; dos vrios subsistemas da organizao;
Resultam no produto ou servio que . Garantem o suporte adequado aos processos recebido pelo cliente. de finalsticos; . Esto relacionados aos processos decisrios e de informaes; . Incluem aes de medio e ajuste do desempenho da Organizao.
Fonte: Manual de Gesto de Processos Organizacionais da SEFIN (2011, p. 9).
Para a consecuo de cada tipo de processo da organizao, necessria a articulao de diversas aes que podem se desdobrar na execuo de subprocessos, etapas e atividades. Diante disso, poder-se-ia dizer que existe uma hierarquia entre processos, subprocessos, etapas e atividades, como mostrado no desenho a seguir:
11
Figura 3 Hierarquia de Processos. Fonte: Guia d Simplificao. GesPblica. (2009, p. 3). Essa hierarquia fica melhor representada em forma de um sistema, dado que um processo organizacional pode ser visto como um sistema da organizao composta por subsistemas (subprocessos), que, por sua vez, so formados de sub-subsistemas (etapas) absolutamente interligados.
2.3 Mapeamento de Processos
Segundo DE MELO (2008, p. 27), a escolha do mapeamento como ferramenta de melhoria se baseia em seus conceitos e tcnicas que quando empregadas de forma correta, permite documentar todos os elementos que compem um processo e corrigir qualquer um desses elementos que esteja com problemas sendo uma ferramenta que auxilia na deteco das atividades no agregadoras de valor. Para Rother e Shook (2000), o mapeamento uma ferramenta que nos fornece uma figura de todo o processo de produo, incluindo atividades de valor e no agregadoras de valor. O mapeamento de processos se utiliza de diferentes tcnicas de mapeamento que nos mostram diferentes enfoques sendo que a correta interpretao destas tcnicas fundamental durante esse processo. Tais tcnicas podem ser utilizadas individualmente ou em conjunto dependendo do que se vai mapear.
12
Para compreendermos o mapeamento de processos, primeiro preciso discutir o conceito de qualidade. Foi a partir das avaliaes de desempenho organizacional e da busca de aperfeioamento da qualidade que o mapeamento de processo se torna um instrumento necessrio na gesto organizacional.
2.3.1 Qualidade
H muito tempo, existiu a chamada era dos artesos, onde uma s pessoa, a partir da matria-prima, fabricava o bem e o entregava ao cliente. Podemos afirmar que o arteso tinha o controle total do processo. Porm, a populao foi aumentando e, junto veio o crescimento da demanda, inviabilizando o trabalho solitrio do arteso que no conseguia mais atender os pedidos. Este arteso produzia, muitas vezes, com altssima qualidade, mas sempre com baixa produtividade e um dos exemplos clssicos o fabricante de violinos chamado Stradivarius que, em toda sua vida, fabricou somente 7 violinos que hoje so reconhecidos pela sua alta qualidade. Para atender a populao crescente, teve incio a era industrial, da fabricao em srie, em que o proprietrio perdeu contato com todo o processo e cada empregado fazia pequena parte do produto. A comearam os problemas com a qualidade e a preocupao com o controle e foi criada a figura do controlador da qualidade que ficava no final da linha de produo aceitando ou recusando produtos, o que no era o suficiente, pois ainda havia muito prejuzo. Grandes estudiosos do problema da qualidade comearam a atuar e muita coisa foi melhorando. Saltando algumas dcadas, chegamos ao Japo destrudo pela 2 Guerra e interessado em reerguer o pas de forma diferente, com mais qualidade. O restante da histria de conhecimento geral, desde o convite ao Dr. Deming para uma palestra na Unio de Cientistas e Engenheiros Japoneses, at que, por volta de 1970, os produtos japoneses passaram a ser reconhecidos pela qualidade em todo o mundo. Assim, as ferramentas gerenciais criadas ao longo dos anos foram disponibilizadas e passamos a conhecer o TQC Total Quality Control, conhecido como GQT Gesto de Qualidade Total. Ferramentas gerenciais bsicas criadas nos nos 60 so utilizadas largamente em todo o mundo devido sua eficcia. O modelo de gesto participativa mostrou ao mundo o quando
13
empregados e chefes juntos podem melhor solucionar os problemas do dia a dia nas organizaes. (Viera Filho, p. 8). A qualidade implica o estabelecimento de um sistema eficaz de liderana, que garanta coeso e uniformidade s atividades da organizao, a definio clara dos clientes que so diversos usurios dos servios pblicos e dos resultados por eles esperados; o gerenciamento de informaes por meio da gerao de indicadores de desempenho; as aes de planejamento e acompanhamento, a preocupao constante com o fazer certo o que certo da primeira vez, envolvendo todos os servidores dentro do compromisso de satisfazer o usurio do servio pblico. imperativo, no entanto, que a adoo da filosofia, dos mtodos e das ferramentas da Qualidade com instrumentos de transformao gerencial da Administrao Pblica Brasileira leve em considerao as especificidades decorrentes da natureza da atividade pblica, que desaconselha a mera reproduo da Qualidade aplicada no setor privado. O Governo Federal referencia, inclusive, a adoo da Qualidade como instrumento de modernizao da Administrao Pblica Brasileira levando em conta simultaneamente a sua dimenso formal que se refere competncia para produzir e aplicar mtodos, tcnicas e ferramentas e a sua dimenso poltica que se refere competncia para oferecer aos cidados organizaes pblicas que atendam s suas necessidades. a partir da gesto pela Qualidade que o Estado brasileiro busca instrumentalizar o alcance da dimenso poltica em sua expresso mais ampla: a cidadania. O fator de coerncia do Programa est na deciso estratgica de orientar todas as aes tendo como foco o cidado destinatrio dos servios pblicos e da ao do Estado.
2.4 Modelagem e Gesto de Processos
Modelagem de processos de negcio: do ingls business process modeling, trata de uma linha terica com base na reengenharia de processos (Davenport, 1994) e, por contribuir com alguns propsitos, como por exemplo: explicar o conhecimento; entender como funciona; controlar ou monitorar; tomar decises; analisar alguns aspectos da organizao; simular o comportamento de algumas partes; reprojetar e racionalizar (Correia et al., 2002). Tanto a reengenharia ou Business Process Reengineering (BPR) quanto o Total Quality Management (TQM) necessitam que seus processos sejam desenhados.
14
Para Schaeller (1997), a modelagem empresarial possibilita visualizar as seguintes perspectivas: Informacional entidades, atributos, domnios e relacionamentos.
Comportamental eventos, condies, estados e transies; processos atividades, artefatos, agentes e relacionamentos e organizacional unidades de organizao, regras, recursos e locais. A qualidade de modelagem de processos uma questo importante, na medida em que o desenho do processo passa a ser o pilar bsico. Segundo Bi (2004), as qualidades de uma soluo para modelagem de processos so importantes: formalismo semntica inequvoca; expressividade suficiente; escalabilidade mltiplos nveis; modularidade unidades padres de representao; fcil de usar amigvel. Para Kondareddy (1998), modelagem de processos tem a sua origem de desenvolvimento de softwares. Diferentemente do diagrama de fluxo de dados ou de entidades e relacionamentos, o modelo de processos explica o papel fundamental das pessoas devendo facilitar o entendimento, anlise e comunicao para outros e, desempenham um papel fundamental em processos de mudanas. A modelagem de processos pr-requisito essencial na busca de integrao e coordenao (Vernadat 1996). Uma das tcnicas mais comuns o mapeamento do processo na forma de um fluxograma, que descreve graficamente um processo existente ou um novo processo proposto, identificando cada evento da sequncia de atividades por meio de smbolos, linhas e palavras (Harrington, 1996). Uma das vantagens de se utilizar uma ferramenta grfica facilidade de visualizao, tanto da sequncia de atividades, como da forma como as atividades se encaixam. Outra vantagem consiste em disciplinar a forma de raciocnio da equipe. So evidenciadas, tambm, diferenas entre a forma como se supe que as atividades sejam feitas e como elas realmente so feitas. Muitos processos no podem ser representados por um simples fluxograma pela sua complexidade. Apesar das definies de processo apresentadas serem muito simples, os processos reais de uma organizao geralmente no o so. Assim, para se compreender realmente como funcionam seus processos, com o objetivo de melhor-los, necessrio adotar ferramentas que possibilitem uma compreenso completa de cada passo e das interrelaes de um processo.
15
2.4.1 Business Process Management
Segundo ENOKI (2006), o terno Business Process Management, ou abreviadamente BMP, tem sido utilizado no mais variado contexto, desde o tecnolgico at a perspectiva do gerenciamento de mudanas. Segundo Krafzig et al. (2005), quando se aborda o conceito dentro do contexto de negcio, frequentemente nos deparamos com as iniciativas voltadas para a qualidade (Seis Sigma, ISO 9000, TQM, etc.) ou da gesto por processos (Activity Based Costing, Value Chain, Balanced Scorecard, etc.). Na abordagem usualmente,
encontramos solues para a modelagem de processos ou gerenciamento de workflow. Assim, um sistema de gesto de processo de negcio (Business Process Management System) fornece a plataforma tecnolgica para a realizao das iniciativas de BPM. Este, por sua vez, introduz o conceito de processamento de processos e ressalta que no um conceito limitado a automao de modelos digitalizados mas, promove a descoberta, o desenho e, o detalhamento de processos de negcio, assim como a execuo, administrao, superviso e controle sobre os mesmos de modo a assegurar que estejam alinhados com os objetivos do negcio. Lee&Dale (1998. Apud ENOKI, 2006) definem soluo de BMP com uma srie de ferramentas e tcnicas para o aperfeioamento contnuo do desempenho de processos de negcios que classificam como operacional, de suporte e de direo. Talvez, a abordagem tecnolgica de Workflow de uma maneira mais ampliada possa ser utilizada para iniciar o entendimento sobre BMP enquanto software. Segundo Grudin (1994, apud ENOKI 2006), o conceito de workflow caracterizado pela troca de informaes entre pessoas em tempos distintos. Portanto a tecnologia workflow permite a integrao de informao que so tratadas e disponibilizadas por diversos indivduos em tempos e locais distintos. O conceito de BMP vem se sobrepor ao de workflow na medida em que foca a integrao de processos que renem diversos elementos como pessoas, tecnologia, equipamentos e facilidades sob a tica de uma gesto integrada de processos internos como externos organizao. Assim, por meio de uma implementao eficaz de BMP, pode-se obter os seguintes benefcios: Integrao dos inmeros fatores envolvidos em um processo (pessoas, tecnologia, equipamento, facilidades) de modo a assegurar compatibilidade; Reagir rapidamente s mudanas do mercado; Permitir desenvolver novos negcios mais rapidamente;
16
Acomoda mais facilmente processos de terceirizao ou mesmo de gerenciamento da cadeia de suprimentos; Refora patres, polticas e procedimentos atravs da organizao; Criar pontos de contato simplificados para um determinado processo e ser capaz de rastrear responsabilidades atravs do processo; Aumentar a capacidade de monitoramento do desempenho, eliminar gargalos, e assegurar que as tarefas esto sendo realizadas; Monitorar o status de todos os processos, incluindo que atividades esto aderentes aos padres, polticas e procedimentos; Integrar funcionrios de diferentes unidades e locais; Encontrar oportunidades para automatizados e fazer mudanas quando necessrio; Identificar atividades que no agregam valor; Aumentar a produtividade examinando tempos e custos gastos nos processos; Mudar a mentalidade da organizao para os clientes; Alcanar os objetivos organizacionais estratgicos com transparncia.
Muito embora a implementao eficaz de uma soluo de BMP nas organizaes demande a preparao de um ambiente para a gesto por processos, a soluo tecnolgica pode ser adotada mesmo na ausncia de uma maior maturidade na prtica da abordagem por processos como possibilidades de benefcios por meio de projetos especficos, por exemplo.
2.5 Principais Tcnicas para Mapeamento de Processos
Segundo DE MELLO (2008, p. 27), a literatura apresenta algumas tcnicas de mapeamento com diferentes enfoques tornando a correta interpretao destas tcnicas fundamental no processo de mapeamento.
Dentre as diversas tcnicas de mapeamento podemos citar:
SIPOC: uma ferramenta usada por um time para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes de o trabalho comear (FERNANDES, 2006).
17
Blueprinting: representa um fluxograma de todas as transaes integrantes do processo de prestao de servio (FITZSIMMONS & FITZSIMMONS, 1998); Fluxograma: tcnica que permite o registro de aes de algum tipo e pontos de tomada de deciso que ocorrem no fluxo real. Mapofluxograma: segundo Barnes (1982), o mapofluxograma um fluxograma desenhado sobre a planta de um edifcio ou layout para visualizar melhor o processo. Diagrama homem-mquina: tem por objetivo o estudo da inter-relao entre o trabalho do homem e o da mquina, identificando os tempos ociosos de ambos e balanceando a atividade do posto de trabalho (BARNES, 1982).
IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam um desenho do comportamento dos clientes.
2.5.1 Fluxograma
De acordo com Barnes (1982), o fluxograma de processo uma tcnica utilizada para registrar o processo de uma maneira compacta e de fcil visualizao e entendimento. Usualmente o fluxograma inicia-se com a entrada da matria prima na fbrica ou clula e segue o caminho de fabricao do produto, passando pelas operaes de transformao transporte e inspeo at a sua sada como produto acabado. No ano de 1947 a American Society of Mechanical Engineers (ASME) padronizou cinco smbolos (Quadro 1) para montagem do fluxograma de processos.
18
Figura 4 Smbolos do grfico do fluxo de processo (Barnes, 1982) Fonte: Aplicao do Mapeamento de Processos e da Simulao no desenvolvimento de Projeto de Processos Produtivos. DE MELLO. (2006, p. 26).
A combinao de smbolos possvel quando as atividades so realizadas no mesmo local ou simultaneamente como atividade nica. Segundo Slack (1997), o fluxograma uma tcnica de mapeamento que permite o registro de aes de algum tipo e pontos de tomada de deciso que ocorrem no fluxo real. Os smbolos comumente utilizados em fluxograma esto representados na Figura X:
19
Figura 5: Smbolos comumente utilizados em fluxograma. Fonte: Aplicao do Mapeamento de Processos e da Simulao no desenvolvimento de Projeto de Processos Produtivos. DE MELLO. (2006, p. 30).
Dentre as vantagens na utilizao da tcnica fluxograma esto: Permite verificar como se conectam e relacionam os componentes de um sistema, mecanizado ou no, facilitando a anlise de sua eficcia; Facilita a localizao das deficincias, pela fcil visualizao dos passos, transportes, operaes, formulrios, etc. Propicia o entendimento de qualquer alterao que se proponha nos sistemas existentes pela clara visualizao das modificaes introduzidas.
2.5.2 Blueprinting
De acordo com Fitzsimmons & Fitzsimmons (1998), o blueprint representa um fluxograma de todas as transaes integrantes do processo de prestao de servio. O blueprint faz uso da linha de visibilidade, que separa, no mapa desenhado, as atividades onde os clientes obtm evidncias tangveis do servio das atividades chamadas de retaguarda, no presenciadas pelo cliente. Considerando a aplicao do blueprint durante os ltimos 15 anos, trs estgios de desenvolvimento podem ser identificados e cada estgio adiciona novos elementos ao blueprint. Cinco reas de ao chaves podem ser identificadas no terceiro estgio do blueprint as quais so separadas por quatro linhas. A Linha de interao separa aes do cliente da rea de ao do fornecedor, representando a interao direta entre o cliente e fornecedor. Abaixo da Linha de interao ns encontramos atividades, escolhas e interaes feitas pelo cliente. A Linha de Viabilidade diferencia entre aes visveis e invisveis ao cliente. Abaixo da Linha de Viabilidade so mostradas aes e decises
20
desenvolvidas pelo escritrio de empregados. A Linha de interao interna distingue as atividades de escritrio. A Linha de implementao separa entre planejando, enquanto administrando e controlando (zona de administrao) e atividades de apoio (zona de apoio). Santos e Varvakis (2002) descrevem que desde o surgimento do blueprint, algumas tcnicas para projeto e anlise de processos de servios tm sido desenvolvidas sendo que a maioria delas segue a lgica do blueprint, que considera a participao do cliente nos processos de servios. Os autores colocam que tm sido relatadas inmeras aplicaes para o blueprint como, por exemplo: Identificao dos pontos de falha do processo; Identificao dos gargalos do processo; Planejamento da capacidade e tempos de execuo; Anlise de custos do processo; Projeto de trabalho e melhoria da produtividade; Identificao dos processos-chave e reas estratgicas de deciso.
2.5.3 SIPOC
Simon (2001) descreve o diagrama de SIPOC como uma ferramenta usada por um time para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes de o trabalho comear. Os lembretes no nome da ferramenta mostram que o time deve considerar os Fornecedores (o 'S' em SIPOC) de seu processo, os Inputs (o ' I') para o processo, o Processo (o ' P') que seu time est melhorando os Outputs (o ' O') do processo, e os Clientes (o 'C'). Segundo ele, a ferramenta de SIPOC particularmente til quando no estiver claro: quem prov contribuies ao processo, que especificaes so colocadas nas contribuies, quem so os verdadeiros clientes do processo, o que so as exigncias dos clientes. Fernandes (2006) refora o SIPOC como uma das ferramentas mais adequadas a serem utilizadas para definir adequadamente o problema, que tem como objetivo a identificao das fronteiras do projeto, isto , quais os fornecedores e clientes do processo em estudo, e tambm quais as principais entradas a serem processadas e a relao das caractersticas mais crticas aos clientes quanto s sadas geradas.
21
Simon (2001) aponta alguns passos para aplicar o diagrama SIPOC de forma fcil:
Criar uma rea que permitir o time postar adies ao diagrama de SIPOC; Comear pelo processo; Identificar as produes deste processo; Identificar os clientes que recebero o produto deste processo. Identificar as contribuies requeridas para o processo funcionar corretamente. Identificar os provedores das contribuies que so requeridas pelo processo. Opcional: Identificar as exigncias preliminares dos clientes. Discutir com donos do projeto e outros envolvidos para verificao.
Segundo o autor (SIMON, 2001), em alguns casos, podem ser adicionadas as exigncias dos clientes ao fim do SIPOC para detalhe adicional.
2.6 Principais Ferramentas de Modelagem de Processos
Segundo BARBAR (2006 p. 233), Ferramenta so softwares usados para mapear processos de negcios criando modelos que retratam a atividade produtiva da empresa ou rgo estudado. Em verses mais sofisticadas, conseguem reproduzir o comportamento do negcio, seus processos e suas atividades, propiciando aes de anlise e simulao. Elas servem para automatizar as aes de gesto de processos compreendendo modelagem, anlise, simulao, manuteno e disseminao da estrutura do negcio. As ferramentas mais conhecidas so: ARIS, Microsoft Visio, BizAgi Modeler, ARPO Process Modeler, ferramentas da Proforma Corporation, ProVision, Synthis Process Modeles, dentre elas a nica com verso em portugus o Microsoft Visio.
2.7 Escritrio de Processos
O Escritrio de Processos trata-se da unidade organizacional orientadora do mapeamento, redesenho, otimizao, gesto e manuteno de todos os processos organizacionais. Podendo vir a ser tambm o responsvel pela gesto de todas as melhorias contnuas em desenvolvimento permanente nas organizaes.
22
Algumas organizaes j possuem o Escritrio de Projetos e todos sabemos que projetos possuem incio, meio e fim, e normalmente, aps a implantao do projeto este vem a se tornar uma rotina organizacional, portanto ele se transforma num processo organizacional. Existem reas organizacionais responsveis pela Estratgia, Tecnologia, Sistemas de Informaes, Inteligncia Competitiva, Logstica e etc., e como todas essas reas podem estar alinhadas ao negcio seno atravs de um elemento que faa a cola entre as reas usurias (atividades-fim), os processos de negcio e as inovaes, mudanas e novas tecnologias sempre presentes ? O papel do Escritrio de Processos vem a ser exatamente esse: permitir a sinergia, assertividade, coeso, integrao e alinhamento das iniciativas empresariais. As organizaes atualmente sofrem da sndrome da fragmentao das informaes e dos fluxos de atividades e iniciativas. No raro existirem alm de sistemas legados (ERPs) uma srie infindvel de sistemas aplicativos com as mais variadas funcionalidades, e, metodologias, modelos e conceitos de gesto das mais diversas ordens espalhadas sobre inmeras reas organizacionais. Como podemos garantir uma viso e mapeamento de todo este cenrio organizacional, seno atravs de uma rea que se responsabilize por acompanhar, analisar e estudar os impactos e as inter-relaes existentes nesta dinmica empresarial ? No raro tambm, muitas iniciativas de reas de inovao e tecnologia (Inteligncia Competitiva MKT / Logstica, Sistemas, Projetos) so iniciadas pelas mesmas visando atender a um mesmo fim, ou seja, desenvolvem solues em paralelo e totalmente desintegradas umas s outras. Isto implica em duplicidade de esforos e perda de tempo e dinheiro para a organizao. Assim, refora-se a necessidade de um esforo conjunto e integrado de aes da parte de todas as reas da Instituio relacionadas a estratgias, sistemas, inteligncia, melhorias, enfim, e desta forma s se torna possvel atravs de um Escritrio de Processos. Em futuro prximo, caber ao Escritrio de Processos (ou outro nome que se encontre futuramente para esta rea), a incumbncia de se tornar uma War Room, um centro nervoso, monitorando o DASHBOARD (painis de indicadores) em tempo real, dos mais diversos indicadores da organizao, sinalizando s demais reas as aes e iniciativas cabveis para cada caso, seja para correes de desvios, seja para melhorias a serem implementadas. Fato que, atualmente estes indicadores so monitorados pelas reas donas destes indicadores, contudo, inexiste a preocupao quanto correlao existente entre indicadores de outras
23
reas. Um indicador logstico no pode estar diretamente ligado a um indicador comercial ou financeiro ? Um indicador de produo no pode estar diretamente ligado a um indicador de suprimentos e de manuteno ? Enquanto no se enxerga a organizao como um Todo integrado, existiro os feudos e as temveis consequncias negativas em termos de performance, alinhamento, rentabilidade, qualidade e produtividade. De acordo com o Elo Group ( 2011, p. 92), o escritrio de processos o guardio dos modelos e patres e promove a melhoria dos processos, segundo os autores os processos em geral cruzam fronteiras funcionais e entregam valor aos clientes. Ainda segundo os autores o responsvel pelo projeto o gestor, desenhando e suportando processos. O Escritrio participa do ciclo de vida, ajudando a identificar, desenhar, documentar, medir e monitorar os processos de forma a alcanar resultados consistentes.
MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA
Este trabalho visa o levantamento das opinies sobre a aplicao do mapeamento de processos na UnB em particular no CEDOC, neste sentido verificou-se por meio de entrevistas realizadas com a uma servidora tcnico-administrativo da DPR e dois servidores tcnicos-administrativo do CEDOC que neste trabalho sero identificados como entrevistado 1, 2 e 3 respectivamente.
3.1 Tipo e descrio geral da pesquisa (tcnicas de pesquisa ou estratgias escolhidas para coletar os dados)
Esta pesquisa se caracteriza como uma pesquisa de natureza descritiva uma vez que nosso objetivo identificar como est sendo implantado o mapeamento de processos servidores daquele setor. Configura-se como uma pesquisa qualitativa em virtude do nmero de pessoas que sero entrevistados e tambm por focar na anlise das respostas das entrevistas sobre as impresses acerca do tema.
24
3.2 Caracterizao da organizao, setor ou rea do objeto de estudo
Apresentamos aqui as caractersticas gerais da Universidade de Braslia, da Diretoria de Processos Organizacionais da UnB e em especial do Centro de Documentao, objeto do nosso estudo.
3.2.1 A Universidade de Braslia - UnB
De acordo com a pgina da UnB, a Universidade de Braslia foi inaugurada em 21 de abril de 1962. Atualmente, possui 2.445 professores, 2.630 tcnicos-administrativos e 28.570 alunos regulares e 6.304 de ps-graduao. constituda por 26 institutos e faculdades e 21 centros de pesquisa especializados. Oferece 109 cursos de graduao, sendo 31 noturnos e 10 a distncia. H ainda 147 cursos de ps-graduao stricto sensu e 22 especializaes lato sensu. Os cursos esto divididos em quatro campi espalhados pelo Distrito Federal: Darcy Ribeiro (Plano Piloto), Planaltina, Ceilndia e Gama. Os rgos de apoio incluem o Hospital Universitrio, a Biblioteca Central, o Hospital Veterinrio e a Fazenda gua Limpa. A Universidade de Braslia uma instituio idealizada para combinar o rigor da cincia com a ousadia da arte. A produo de conhecimento na UnB obedece ao modelo tridimensional de ensino, pesquisa e extenso, o que favorece a uma formao universitria de qualidade, respeitosa com todas as formas de saber e comprometida com a cidadania.
3.2.2 O Centro de Documentao da UnB - CEDOC
CEDOC foi criado provisoriamente como Centro de Documentao e Arquivo da Universidade de Braslia CEDAQ, em agosto de 1986, pelo Ato da Reitoria n. 345/86 e constitudo como Centro de Custo denominado de Centro de Documentao pelo Ato da Reitoria n. 596/88, de 24 de outubro de 1988. Atualmente rgo de assessoramento, vinculado diretamente Vice-Reitoria, por meio do Ato da Reitoria n. 2299/97 de 08 de dezembro de 1997.
25
O CEDOC est sendo reestruturado e passar a atuar exclusivamente como Arquivo Geral da UnB (AGE), e a estrutura apresentada aqui trata-se de uma proposta ainda no aprovada pelos Colegiados Superiores da Fundao Universidade de Braslia (FUB). O CEDOC ser composto por Coordenaes organizadas de acordo com o Estatuto e Regimento Geral da Universidade de Braslia (UnB), e constituir-se- como rgo de apoio administrao, cultura, histria e ao desenvolvimento cientfico e tecnolgico, de acordo com os interesses da Universidade. O Arquivo Geral ser o responsvel pela implementao da gesto de documentos e informaes arquivsticas da FUB/UnB, em todas as fases do ciclo de vida dos documentos. Sua funo principal atuar como rgo central do Sistema de Arquivos da UnB (SAUnB).
3.2.3 A Diretoria de Processos Organizacionais - DPR
A partir da aprovao da estrutura organizacional do Decanato de Planejamento e Oramento, por meio do Ato da Reitoria n. 0385/2011, a Universidade de Braslia passa a contar com Unidade responsvel pela conduo das atividades prprias da disciplina de gerenciamento de processos: a Diretoria de Processos Organizacionais. "Gerenciamento de Processos de Negcios (Business Process Management - BPM) uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou no a fim de atingir resultados consistentes com metas estratgicas da organizao" (CBOK v2.0, 2009). Com a aplicao das prticas de gerenciamento de processos, espera-se impactar os seguintes pontos de melhorias, no mbito da Universidade, dentre outros: a) formalizao dos processos organizacionais; b) disseminao do conhecimento; c) visualizao, anlise e controle da cadeia de valor; d) foco no resultado do processo e no do setor/rea funcional; e) melhoria contnua dos processos. Esta Diretoria iniciou suas atividades em maro de 2011 e dedicou-se, primeiramente, a definir a metodologia de trabalho e as ferramentas a serem aplicadas. Atualmente, dedica-se, sobretudo, identificao e modelagem de processos de reas de Gesto de Meios, as quais foram tomadas como Projetos Piloto.
26
Sabe-se que esse trabalho reconhecido por muitas Unidades como fundamental para sua organizao, e que algumas j desenvolveram ou esto desenvolvendo, internamente, aes no sentido de identificar e aprimorar seus processos. Com o objetivo de dialogar com essas Unidades, e ainda de conhecer o histrico e o conjunto das iniciativas empreendidas no mbito da Universidade, esta Diretoria convida os interessados a compartilharem suas experincias e aspiraes.
3.3 Participantes
Participaram da pesquisa uma servidora ligada a Diretora do DPR/UnB, uma servidora ligada Diretoria do CEDOC e um servidor tcnico-administrativo do CEDOC, com o objetivo de identificar os pressupostos que levaram a implantao da metodologia no mapeamento dos processos e a situao atual em que esse projeto se encontra.
3.4 Instrumento
Entrevista estrutura. Conforme anexo.
3.5 Procedimentos de coleta de dados
Inicialmente foram agendadas reunies individuais com cada um dos entrevistados, os mesmos receberam antecipadamente o roteiro da entrevista e no dia agendado, aps consentimento dos entrevistados, as respostas foram gravadas em meio eletrnico e depois transcritas conformem constam no apndice deste trabalho.
27
RESULTADOS E DISCUSSES
Os resultados das entrevistas realizadas evidenciaram a complexidade de uma iniciativa de implantao do Mapeamento e Gesto de Processos, utilizando o conceito de Escritrio de Processos, complexidade essa explicitada na reviso bibliogrfica. Na anlise dos resultados a seguir dividimos o tema nos seguintes categorias de anlise: a) Fundamentao terica b) Metodologia utilizada c) Tcnicas utilizadas d) Ferramentas utilizadas e) Resultados obtidos f) - Desafios
Essas anlises foram realizadas do ponto de vista do Escritrio de Processos e de uma Unidade Organizacional gestora de processos. Entrevistamos trs servidores tcnicosadministrativos de diferentes nveis hierrquicos envolvidos no processo de implantao. Selecionamos em suas respostas as justificativas para cada uma das categorias relacionadas acima. Passaremos a analisar as categorias relacionando-as entre as respostas dos entrevistados 1, 2 e 3 e o referencial terico de nosso estudo. O respondente 1, ocupa um cargo de destaque na estrutura organizacional da universidade e teve uma forte influncia na implantao desta metodologia da instituio. O respondente 2, ocupa um importante cargo na diretoria do CEDOC. O respondente 3, funcionrio tcnico-administrativo que faz parte da operacionalizao do mapeamento de processos.
4.1 Fundao Terica
Nas entrevistas realizadas com os respondentes ficou claro que o referencial terico, no de um autor especfico e sim do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao que por sua vez faz uso do Guia CBOK.
28
Quadro 1 - Fundamentao terica. Entrevistado 1

Depois de andar muito, estamos trabalhando com uma metodologia voltada para a Administrao Pblica e estamos trabalhando com referncia na GesPblica com o Guia de Simplificao e o Guia de Gesto de Processos e reconhece nesse material aderncia nas melhores prticas que esto previstas no CBOK.
Entrevistado 2
Agente t executando o mapeamento de processos com ajuda da Diretoria de Processos do Decanato de Planejamento e Oramento e no estamos usando nenhum autor especfico.
Entrevistado 3
O entendimento geral de mapeamento de processos de estabelecer rotinas e padres para as atividades, mapear quais so as atividades, os macro-processos, os sub-processos e entender quais so as responsabilidades do Centro de Documentao, ento focaliza mais nessa dinmica. Agente deixou essa metodologia do mapeamento a cargo da Diretoria de Processos da UnB, eles se baseiam o seu desenvolvimento seu staff completo, ento essa parte da metodologia do mapeamento de processos, agente deixou a cargo deles. Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 3.
Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 1.
Conforme quadro acima, constatamos que no h nenhum autor em especfico sendo utilizado na fundamentao terica desta ao. Por outro lado identificamos nas falas dos respondentes 1 e 2 coerncia ao apresentar o GesPlica como ponto de partida e inspirao para implantao do mapeamento de processos. Na fala do terceiro respondente fica claro que o servidor que atua diretamente na mo-de-obra do mapeamento no tem clareza sobre a fundamentao utilizada. Deixa claro que essa parte de fundao fica a cargo dos superiores que esto idealizando o trabalho. Conforme apresentamos no referencial terico o Guia d Simplificao do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, identifica os processos como uma forma de agregar valores no gerenciamento do processo de negcio que neste caso aplica-se diretamente a gesto de processos no mbito pblico. Dessa forma identificamos na fala dos entrevistados uma fundamentao implcita em toda poltica difusa no GesPblica.
4.2 Metodologia Utilizada
A metodologia se guia tambm nos manuais da GesPblica mas nas entrevistas percebeu-se que ainda a forma de trabalho carente de um mtodo mais formal, utilizando-se da informalidade no atendimento (prioridade de atendimento a quem procura o escritrio), isso ocorre at mesmo por conta do tamanho atual da estrutura da rea.
29
Quadro 2 - Metodologia utilizada. Entrevistado 1

. . . ento tinha vrias ideias que fundamentaram essa primeira metodologia e depois foi-se percebendo que precisaria de muita maturidade do grupo para conseguir implementar uma metodologia inovadora e nos no tnhamos experincias com outros trabalhos de mapeamento mesmo porque uma disciplina nova e todo mundo que est trabalhando com isso tem dificuldades de estar realizando e entramos para executar uma metodologia baseada no CBOK (Corpo Comum de Conhecimento) da BMT que a Associao dos Analistas de Processos e depois disso fomos conhecer metodologias que estavam sendo trabalhadas no Ministrio do Planejamento a SEGEP (Secretaria de Gesto Pblica) e conhecer a prpria empresa incubada do CDT que desenvolveu ferramenta e metodologia, e da desse conhecimento adquirido nos decidimos no investir em uma metodologia ou ferramenta privada porque envolveria investimentos, em uma metodologia privada voc no tem acesso ao detalhamento dessa metodologia, pagar consultores que executariam o trabalho, a vontade da Diretoria ns mesmos fossemos os executores e que a UnB tivesse a experincia de ser a realizadora de seu corpo tcnico. Depois de andar muito, estamos trabalhando com uma metodologia voltada para a Administrao Pblica e estamos trabalhando com referncia na GesPblica com o Guia de Simplificao e o Guia de Gesto de Processos e reconhece nesse material aderncia nas melhores prticas que esto previstas no CBOK. Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 1.
Entrevistado 2
. . . eles usam a metodologia da GesPblica que um metodologia adotada pelo Governo Federal e eu entendo o mapeamento de processos como uma ferramenta muito importante pra definio dos processos e tambm estamos utilizando para fluxo documental pra identificar os fluxos dos documentos dentro da UnB, eu acho uma ferramenta muito importante.
Entrevistado 3
O CEDOC que est sofrendo vrias mudanas, agente t mudando o foco, antes agente era um Centro de Documentao e hoje estamos trabalhando para ser o arquivo geral da UnB, agente quer trabalhar com os documentos arquivsticos. O CEDOC v que essa questo do documento arquivstico da Universidade de Braslia ela muito deixada a quem da necessidade da prpria universidade, ento ficou mais fcil sensibilizar os servidores que esto envolvidos nessa atividade.
30
De acordo com o entrevistados 1e 2 a metodologia tambm decorre da orientaes obtidas no Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica. Conforme constatamos na fala do respondente 1, a opo por esta metodologia se deu por alguns fatores importantes tais como: falta de maturidade da equipe, falta de experincia e opo por no comprar uma ferramenta pronta privada sem que a equipe tivesse segurana da aplicao de sua metodologia. Neste sentido a metodologia do GesPblica oferece uma certa segurana uma vez que j vem sendo aplicada em outros rgos federais. Na fala do respondente 2 curiosa a meno eles usam a metodologia da GesPblica. O termos eles parece denotar que este servidor no se inclui na idealizao do projeto, fazendo com que possamos inferir que o envolvimento deste respondente ocorre de forma de forma superficial. Na fala do terceiro respondente importante ressaltar a identificao de uma mudana de cultura, e como ele atribui uma mudana de foco no CEDOC. Com isso podemos inferir que a adoo do mapeamento de processos parece estar causando uma mudana de cultura organizacional. Foi opo da DPR realizar a introduo do mapeamento de processos em mtodo menos agressivo para no incorrer em custos excessivos com a contrao de consultoria, ou seja: preferiu-se um processo caseiro com uso da prpria estrutura da rea o que torna o processo mais construtivo, mas que, sem dvida, traz lentido. Conforme o Guia de Gesto de Processos (2011), a metodologia adotada pelo GesPblica tem como ponto de partida o Ciclo de Gerenciamento de Processos CBOK que visa elaborar uma alinhamento dos processos por meio de um plano e uma estratgia que direcionam os processos organizacionais. Nesta metodologia so identificados os papis e as responsabilidades dos servidores e dos diferentes setores no gerenciamento dos processos, facilitando assim o desempenho e a analise dos processos organizacionais por meio de desenhos e modelagens prprias de acordo com as caractersticas da instituio. Isto o que se percebe na fala dos entrevistados, embora estejam passando pelo desenho da modelagem inicial e muita coisa ainda esta para vir, percebe-se uma distino entre os diferentes papis nesta aplicao metodolgica.
31
4.3 Tcnicas Utilizadas
A Tcnica utilizada o BPM por ser de padro aberto e de mercado independente de fornecedor.
Quadro 3 - Tcnicas utilizadas. Entrevistado 1

. . . a pessoa que est mapeando o processo ela trabalha junto e realiza as etapas para adquirir as habilidades para alterar seu processo, seu desenho, aprender a mexer com ferramenta BIZAGI em uma camada free para desenho que gera manual de procedimentos, isso uma ferramenta que para ser tratada com WORD, EXCELL (. . .) a parte do planejamento muito importante dentro de cada um dos processos inclusive um ponto de melhoria em todos os processos quase agente planeja faz um plano operacional de trabalho e depois a gente passa para levantar normas, levantar etapas do processo, identificar todos os elementos do processo, depois passa pra desenho no diagrama do processo de como ele hoje, depois a gente passa para uma discurso de se for um processo que j vai ser trabalhado com melhoria ou se agente vai trabalhar primeiro com vrios outros quando eu falo em processo eu estou fazendo no desse processo ponto a ponto eu estou falando de um processo muitas vezes ele um processo funcional porque agente t trabalhando nesse construo para chegar ao MIDTOWN e a construo dos Macro-Processos da Universidade. Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 1.
Entrevistado 2
. . . agente comeou fazendo e fazendo e aprendendo e fazendo. . . . a gente foi sensibilizado por ns mesmos, nos motivamos e fomos atrs disso, fomos informados que essa era a ferramenta utilizada e fomos atrs de adquirir o conhecimento pra conseguir utilizar.
Entrevistado 3
Entre aspas o mapeamento por si ele dividido em duas etapas em qualquer lugar, mas aqui no CEDOC nos estamos cuidando do mapeamento do Gesto de Documentos no macro-processo Gesto de Documentos, dentro desse macro-processo agente tem vrios outros sub-processos, e a agente comeou pelo incio vamos pegar o sub-processo que desencadeia tudo, que ai agente comeou a mapear um sub-processo que agente d o nome de GENESE DOCUMENTAL, que seria como os documentos surgem na Instituio, a Genese Documental que o subprocesso que divido em 2, que produzir documento de arquivos e receber documentos de arquivos, agente comeou por esse, e a os outros processos esto sendo desencadeado a partir desse, so vrios outros processos, nos j mapeamos a Genese Documental.
Conforme referencial terico o terno Business Process Management - BPM tem sido utilizado nos mais variados contextos, sua abordagem se pauta na modelagem dos processos fornecendo uma plataforma tecnolgica para realizao dos mesmos. No caso de nossa anlise a Universidade optou por um modelo de construo coletiva que no fosse to agressivo do
32
ponto de vista do envolvimento das pessoas e do investimento econmico necessrio em uma empreitada deste nvel. Na fala do primeiro respondente identifica-se o domnio terico sobre o Business Process Management BPM, quando este define as diferentes etapas do desenvolvimento deste planejamento. Ele enumera o plano de operaes, levantamento de normas, levantamento de processos, identificao de elementos, desenho do diagrama, discurso para melhorias, at a elaborao do MIDTOWN. De forma mais suave, mas no menos fundamentada percebemos que o respondente 3 tambm identifica os diversos momentos e etapas da estruturao do processo de mapeamento. Sua fala remete a uma prtica operacional que identifica as etapas listadas pelo respondente 1 na prtica realizada em seu setor de trabalho. Assim, ele define macro-processos, subprocessos e gnese documental. Na fala do respondente 2, embora no aparea a fundamentao terica da tcnica utilizada, identificamos a percepo do processo por meio da aplicao das etapas do desenvolvimento. Por isso ele frisa que esto aprendendo a fazer fazendo ou seja, esto mapeando os processos e identificando as melhores formas e tcnicas desta elaborao na construo de uma metodologia prpria para a instituio.
4.4 Ferramentas Utilizadas
Entende-se por ferramenta de modelagem um instrumental especfico que auxilie no desenho na documentao e no detalhamento nos processos de negcio, no caso da UnB, a ferramenta escolhida foi o BiZagi, que adota a Tcnica BPM de mapeamento de processo, e pode ser baixada pela internet sem custos. Conforme citamos no referencial terico uma das ferramentas utilizadas no mapeamento de processos o software Bisagi que modela apenas com a notao BPMN. Possui separadamente o mdulo de modelagem, que livre, e o mdulo servidor, que executa o processo e pago. No caso da UnB est sendo utilizado apenas o mdulo de modelagem.
33
Quadro 4 - Ferramentas utilizadas. Entrevistado 1

Os desenhos dos processos foram produzidos na ferramenta BIZAGI, a escolha da ferramenta se baseou nas seguintes qualificaes: ser uma ferramenta freeware na camada de desenho que comporta o uso do BPMN padro de modelagem e de notao definido ele faz parte da arquitetura IPING que de interoperabilidade do Governo Federal.
Entrevistado 2
A gente esta usando a ferramenta BIZAGI, ferramenta adotada pela DPR e os benefcios que ela apresenta so de identificar os gargalos das dificuldades da identificao dos processos.
Entrevistado 3
A ferramenta escolhida pela DPR foi o BIZAGI, entre as aspas no houve um treinamento a DPR no d um treinamento, ela uma parceira, agente mapeia o processo sempre com algum da DPR, ento entre aspas os desenhos mesmo utilizando a ferramenta feita com a pessoa da DPR, ento quem desenha e quem estabelece as regas e o caminho, a DPR, agente entra com o conhecimento da rea, do setor e das atividades, e ai agente faz uma tarefa em parceria entre o CEDOC e a DPR. . . .eles decidiram pela ferramenta BIZAGI, por diversos motivos que so motivos deles, agente acredita que se eles so a rea adequada para fazer essa escolha nos somos a rea mais executora nesse processo, nos entendemos que o BIZAGI uma boa ferramenta pra fazer essa atividade, ele tem algumas facilidades para mexer, boa parte dele livre, voc no precisa comprar, voc pode ter boa parte do BIZAGI gratuitamente e tambm por ele trabalhar com LENES, voc pode colocar uma LENE ao lado da outra, estabelecer al quais so as unidades que mexem com aquele processo, ele facilita a visualizao do processo com um todo, acho que essa uma das maiores vantagens do BIGAZI.
Conforme identificamos no quadro, os trs respondentes atribuem ao BiZagi a ferramenta utilizada no mapeamento de processos. Mas identificamos pontos de vistas distintos acerca de sua escolha. O respondente 1, atribui a escolha do BiZagi a questo financeira e ao no amadurecimento da equipe para investir em um software proprietrio. Os outros dois respondentes identificam essa escolha como uma opo da DPR sem aprofundar os motivos pelos quais a opo foi realizada. Os trs respondentes atribuem caractersticas positivas ao uso do BiZagi como uma ferramenta que identifica os diferentes momento do processo aproximando a viso sobre os gargalos e a dificuldades no gerenciamento das
34
atividades. O respondente nmero 3 , identifica-se como executor das aes, salienta que no houve treinamento especfico para o uso do BiZagi, mas que isso no tem impedido a execuo e o cumprimento das metas estabelecidas no mapeamento dos processos.
4.5 Desafios
Conforme referencial terico os diversos autores que trabalham com a metodologia de gesto de processos, elencam uma diversidade de desafios a serem enfrentados pelas instituies que se submetem a esta metodologia. No caso particular das Instituies Pblicas, a vontade poltica, a legislao e a participao efetiva dos servidores precisam estar alinhadas para que esse processos obtenham sucesso. Nas entrevistas constatamos que so muitos os desafios para implementao da metodologia de mapeamento de processos, principalmente pela mudana de cultura organizacional que esta metodologia requer.
Quadro 5 Desafios. Entrevistado 1

Eu acho que existe um contexto importante da Universidade no um gargalo um contexto que o de reestruturao, tem muita coisa se definindo na universidade a criao de 2 decanatos que foram criados no ltimo ano, eu acho que as mudanas que esto acontecendo desde a flexibilizao, as greves, a mudana agora da gesto que a diretoria por ser nova e embrionria agente gera expectativas dos rumos que ser dado ao trabalho gera expectativa de toda ordem, eu penso que o grande desafio buscar mais envolvimento. . . . o trabalho com processo busca integrar vrios instrumentos de gesto, gesto por competncia pode estar integrado ao trabalho de gesto, a gente tem como medir os esforos que essa proposta dessa metodologia. Os principais resultados que voc pode obter so os resultados em eficincia, onde voc vai reduzir todos os custos de transao, tem uma viso de sustentabilidade, de trazer
Entrevistado 2
a dificuldade da linguagem, acho que esse o principal que agente tenta falar em uma linguagem tcnica mais voltada para arquivologia e as pessoas do Decanato de Planejamento no entendem bem, no tem o domnio da terminologia e as vezes agente t dizendo uma coisa e eles esto entendendo outra, e ento a nossa maior dificuldade a comunicao mesmo.
Entrevistado 3
. . .acaba que quase todas as pessoas esto envolvidas no processo de mapeamento, mas claro que ela coloca algum mais responsvel para ter esse contato direto nas reunies que no so poucas com a DPR, que so vrias reunies, que acontecem, para voc discutir um ponto do mapeamento voc pode levar 10 reunies, 5 reunies no feito de uma hora pra outro leva-se tempo, so vrias reunies e discurses de um processo e a ela acaba colocando uma pessoa da equipe que tem afinidade e conhecimento diretamente com aquele processo que est sendo mapeado.
O CEDOC ele tem diversos problemas, comea pela cultura organizacional, entre aspas o CEDOC ele comeou a desempenhar esse papel de Gesto de Documentos de arquivo, h uns quatro anos de fato, quatro anos muito recente para uma Instituio que tem 50 anos, mas percebemos
35
elementos de economicidade para o seu processo, a questo da eficcia que voc realmente conseguiu chegar ao seu objetivo, ento existem formas de voc mensurar isso, ento o trabalho de processos ele voltada pra voc ter como mensurar, por isso que voc precisa construir os indicadores.
que a maioria dos setores nota a dificuldade que tem com a questo documental arquivistico, voc um servidor trabalha em uma das unidades de UnB, voc deve sentir a dificuldade que voc tem diariamente com a questo de documentos de arquivo, ento, mas pra voc mexer com documentos de arquivo agente precisa mexer com a cultura organizacional esse um dos primeiros problemas, segundo problema o CEDOC como um Centro de Documentao no tem uma estrutura adequada para atender as demandas de gesto de documentos, esse o segundo gargalo, dai agente propor pra Reitoria, Vice-Reitoria e Conselhos Superiores da UnB, a mudana de CEDOC para Arquivo Geral que ai pode corrigir as falhas de estrutura. Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 3.
O respondente 1, apresenta o contexto de reestruturao da Universidade como um desafio na continuidade do mapeamento de processos, a mudana de gesto pode influenciar na viso da gesto por competncias identificando nos termos eficincia e eficcia outra forma de trabalho que no esteja na linha do mapeamento de processos. Outro fator a ser ressaltado na fala deste respondente so as greves dos servidores tcnicos-administrativos que provocam srias interrupes na continuidade do gerenciamento dos processos interferindo diretamente nos resultados esperados. O respondente 2, ressalta a questo da comunicao entre os setores como o maior desafio para o andamento do mapeamento de processos enquanto que o respondente 3, complementando a questo da comunicao ressalta que o excesso de reunies para resolver uma pequena etapa da metodologia interfere diretamente na eficcia e nos resultados do processo. Coloca ainda que o maior desafio a mudana da cultura organizacional, identificando que a reestruturao do CEDOC poderia mudar qualitativamente o mapeamento dos processos contidos neste setor. Os principais desafios enfrentados pela DPR, mudanas constantes com absoro de atribuies de fundaes, descontinuidade, dificuldade de envolvimento de gestores, interrupes de atividades por conta de greves.
36
4.6 Resultados Obtidos
Conforme ENOKI (2006), citado em nossos referenciais tericos, a implementao do BPM pode proporcionar os seguintes benefcios:
Integrao dos inmeros fatores envolvidos em um processo (pessoas, tecnologia, equipamento, facilidades) de modo a assegurar compatibilidade; Reagir rapidamente s mudanas do mercado; Permitir desenvolver novos negcios mais rapidamente; Acomoda mais facilmente processos de terceirizao ou mesmo de gerenciamento da cadeia de suprimentos; Refora patres, polticas e procedimentos atravs da organizao; Criar pontos de contato simplificados para um determinado processo e ser capaz de rastrear responsabilidades atravs do processo; Aumentar a capacidade de monitoramento do desempenho, eliminar gargalos, e assegurar que as tarefas esto sendo realizadas; Monitorar o status de todos os processos, incluindo que atividades esto aderentes aos padres, polticas e procedimentos; Integrar funcionrios de diferentes unidades e locais; Encontrar oportunidades para automatizados e fazer mudanas quando necessrio; Identificar atividades que no agregam valor; Aumentar a produtividade examinando tempos e custos gastos nos processos; Mudar a mentalidade da organizao para os clientes; Alcanar os objetivos organizacionais estratgicos com transparncia. (ENOKI, 2006. p. 34)
Em virtude do tempo em que esta metodologia esta sendo implantada na Universidade de Braslia, os resultados no so efetivos visto que este processo demanda maior tempo de concretizao para apresentar resultados substanciais. Mesmo assim identificamos nas entrevistas possibilidades de avaliao dos resultados obtidos at o momento de nossa pesquisa.
Quadro 6 - Resultados obtidos. Entrevistado 1

- Padronizao das etapas de um processo de trabalho; - Integrao entre as reas dentro da Universidade; - Reduo de rotatividade dentro da unidade; - Qualidade na prestao de servios. . . . a ideia no agente fazer sozinho a ideia de construir juntos porque esse assunto precisa ser conversado com o sujeito que executa o processo se no, no faz sentido, no nesse nvel
Entrevistado 2
Na verdade agente t mapeando ainda, agente no est implantando melhorias, acho que ser na segunda fase, nesse mapeamento nos estamos identificando as dificuldades ou os fluxos mesmo, a gente da identificando como o processo executa e nisso j estamos pensando possibilidades de melhoria, mas ainda no foi implantada nenhuma melhoria, mas a metodologia muito importante pra isso, para identificar essas dificuldades no andamento dos processos.
Entrevistado 3
Nesse momento apesar de agente t ai, acredito que completando um ano de mapeamento de processos ainda no percebemos muita melhoria, porque o mapeamento de processos ele dividido em 2 etapas, a primeira etapa de como o processo est e a segunda etapa o desenho de como ele deveria ser, e a agente t no processo que agente chama o macro-processo de Gesto de Documentos e dentro do macro-processo gesto de documentos vai ter outros subprocessos ali dentro e cada sub-
37
operacional at porque se essa a abordagem eu no estou pensando em um portflio de governana no desenho um nvel que um nvel mais agregado estou falando de um desenho operacional.
A maior vantagem a identificao dos gargalos, das dificuldades, das facilidades, da clareza, na melhoria da comunicao, a melhoria do entendimento do que deve ser feito, a padronizao dos procedimentos, o registro desses procedimentos so muito importantes, hoje o conhecimento t muito na cabea das pessoas, ento acho que so as principais vantagens. Como agente no t implantado em todos os setores de trabalho, agente t fazendo um trabalho em equipe com 3 processos especficos, no estamos tendo resistncias, talvez tenhamos quando tiver que ampliar para o grupo todo, ou talvez no. Esse trabalho pra gente est sendo muito importante, porque ele est fazendo agente pensar sobre os fluxos de trabalho, agente t usando uma ferramenta que no meu entendimento muito boa, mesmo na verso mais bsica ela t atendendo a nossa demanda e os benefcios em termos de planejamento das atividades esto sendo muito importantes, agente t conseguindo identificar problemas estruturais na organizao de documentos bem considerveis, agente vai conseguir reduzir o retrabalho no CEDOC.
processo com a sua complexidade, leva-se um tempo para mapear.
A minha chefia imediata que tambm uma arquivista, nesse mapeamento de processos o ganho que agente t pretendendo ter a prpria melhoria do trabalho, agente trabalha entre aspas um pouco menos e produzir um pouco mais, eu acho que esse o incentivo que est sendo dado explicar que mapear processos melhorar tambm a qualidade de vida no trabalho.
. . . a Instituio muda ao longo do tempo, algumas coisas que foram eficientes passam a ser no eficientes, e o mapeamento do processo, vem pra corrigir essa deficincia, que por ventura o tempo responsvel por cri-las, ento nos acreditamos que uma Instituio que sempre trabalhou desse jeito a Instituio ideal, mas acreditamos que a Instituio ideal aquela que est sempre procurando formas de melhorias, e o mapeamento de processo e o desenho desses processos fazem com que o histrico da organizao seja preservado e tambm que as perspectivas futuras sejam atendidas tambm, ento o mapeamento de processos no meu ponto de vista, apesar do tempo que ele exige que voc desenhe, ele s traz benefcios para a Instituio, e a o mapeamento contnuo, no um mapeamento vamos mapear hoje e deixar, acho que a Diretoria de Processos tem que ser uma Unidade da UnB preservada continuamente.
Acredito sem dvida que muito bom para a Universidade, mas a Universidade est sofrendo mudana de gesto e tudo no sei sinceramente como vai ficar essa questo de mapeamento de processos, acredito que est muito incipiente essa atividade de mapeamento de processos, mas acredito que seja de fundamental importncia que a Universidade de
38
Braslia esteja empenhada em fazer o mapeamento de seus processos, mas o futuro dessa diretoria de processos t bem em jogo, com essa mudana de gesto, ento todos esses trabalhos que foram feitos at agora podem ser simplesmente deixados de lado. Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 3.
Conforme respondente 1, a padronizao, a integrao, a reduo de rotatividade e a qualidade de servios so resultados almejados na implementao do mapeamento de processos, mas esse desenho operacional deve ser construdo ao longo de um processo que est apenas sendo iniciado. O sucesso nessa construo esta em envolver todos os executores de forma que se sintam sujeitos dessa nova metodologia. O respondente 2, identifica este momento do processo como uma pequena melhoria que ainda no visvel em todos os setores. Percebe dificuldades e possibilidade de melhoria quando os gargalos so identificados. Acredita que este incio proporcionar no futuro uma padronizao de procedimentos que fortalecer o registro oficial dos conhecimentos e o trabalho em equipe que independer dos indivduos envolvidos no processo. Acrescenta ainda a importncia desta metodologia para identificao de problemas estruturais e a reduo do acmulo de trabalho no CEDOC. O respondente 3, assim como o respondente 2, percebe que esta primeira etapa apenas o inicio do processo, identifica tambm uma melhoria na qualidade do trabalho e um aumento no rendimento e produo dos servidores. Mas coloca em dvida a possibilidade de continuidade do projeto, cita que a mudana de gesto da universidade coloca em risco a continuidade desta metodologia. Apresentando-se assim discrente da continuidade do trabalho iniciado. Devido ao tamanho da rea e as dificuldade citadas, os resultado obtidos at agora so pequenos em relao ao que seria desejado. So poucas as reas envolvidas e o trabalho realizado moroso. Hoje os esforos so de mapeamento de processos no se percebem ainda iniciativas em outras reas como definio de indicadores, melhorias, controle de processos.
39
CONSIDERAES FINAIS
De acordo com o referencial terico deste nosso estudo o gerenciamento de processos, apresenta-se com diferentes caractersticas de acordo com os contextos nos quais utilizado. Quando pensamos a gesto pblica em particular no Brasil, esta metodologia ainda muito nova e por isso carente de experincias e fundamentao sobre sua prtica efetiva. O Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao se apresenta como um esforo do Governo Federal em implementar polticas pblicas que valorizem a gesto dos processos de governo. Nosso objeto de estudo, no caso a Universidade de Braslia em particular o Centro de Documentao da UnB CEDOC configura-se como uma incubadora de projeto na metodologia de mapeamento de processos. uma experincia recente, coordenada por uma diretoria criada especialmente para execuo dos processos organizacionais na instituio, mas com uma experincia muito recente na efetivao desta nova metodologia. Diante da anlise dos dados levantados identificamos situaes que nos ajudam a compreender as dificuldades na implementao de uma proposta desta grandeza. Dentre as dificuldades vale ressaltar as diferentes concepes dos entrevistados em relao a fundamentao terica e forma de se posicionarem frente a proposta metodolgica. Percebese um distanciamento entre os membros da diretoria e os servidores tcnicos-administrativos que executam as funes do processo. Estes ltimos no se sentem autores nem sujeitos da proposta implementada. Sua fala configura-se como algum que cumpre o que a diretoria determinou a ser feito. De acordo com as entrevistas identifica-se que nos diferentes nveis de implementao do processo, os servidores percebem a necessidade de organizao e enxergam nesta metodologia e nas ferramentas utilizadas uma boa oportunidade de mudana de cultura organizacional, assim como, uma forma de agilizar os processos administrativos de maneira que os servidores se sintam mais teis e, ao mesmo tempo, obtenham qualidade de vida no trabalho, oferecendo a comunidade um trabalho de qualidade superior ao que oferecido na atualidade. Em virtude do tempo e do alcance desse novo estudo, as entrevistas se restringiram a apenas 3 servidores nos diferentes nveis de implementao do projeto. Temos conscincia da limitao de nossas inferncias uma vez que este quadro pode configura-se como tendencioso.
40
Mesmo assim, percebemos que este estudo pode instigar nossas pesquisas proporcionando a ampliao das concluses e beneficiando novos direcionamentos para este tema.
41
REFERNCIAS
A UNIVERSIDADE DE BRASLIA. Sobre http://www.unb.br/sobre. Acesso em: 20/10/2012.
instituio.
Disponvel
em:
__________________. Centro de Documentao http://www.cedoc.unb.br/. Acesso em 25/10/2012.
CEDOC.
Disponvel
em:
__________________. Gesto de Processos. Disponvel em: http://infounb.blogspot.com.br/2011/10/infounb-gestao-de-processos-unb.html. Acesso em 25/10/2012. BARBAR, S.. Gesto por processos: fundamentos, tcnicas e modelos de implementao : foco no sistema de gesto de qualidade com base na ISSO 9000:2000. 2 ed. Rio de Janeiro : Qualitymark, 2008. BARNES, R. M.. Estudos de Movimentos e Tempos, So Paulo, editora Edgard Blucher, 1982. BI, H. H.. Graphical and Logical Formalism for Business Process Modeling and Verification. Thesis submitted to the University of Arizona, 2004. CORREIA, K. S. A., LEAL, D. A.. Mapeamento de Processo: Uma abordagem para Anlise de processo de Negcio. Enegep 2002. DE MELO, A. E. N. S.. Aplicao do Mapeamento de Processo e da simulao no desenvolvimento de projetos de processos produtivos. Itajub: UNIFEI, 2011. ROTHER, M; SHOOK, J.. Learning to See, The Lean Enterprise Institute, MA, USA, 2000. ENOKI, C.. Gesto de processos de negcio: uma Contribuio para a Avaliao de Solues de Business Process Management (BPM) sob a tica da Estratgia de Operaes. So Paulo: 2006. FERNANDES, M. M.. Anlise de processo de seleo de projetos seis sigma em empresas de manufatura no Brasil. Dissertao Mestrado em Engenharia de Produo, Programa de Ps-Graduao em Engenharia de produo, Itajub, MG, UNIFEI, 2006. FITZSIMMONS, J.; FITZSIMMONS , M.. Service management: operations, strategy, and infromation technology. 2. Ed. USA: Irwin/McGraw-Hill, 1998. HARRINGTON, H. J.. Aperfeioando Processos Empresariais. Makron Books, S. Paulo, 1996. KONDAREDDY, S. From Business Process Reengineering to Integrated Process Management: An Exploratory of Issues. Thesis submitted to the Faculty of Purdue University, 1998. KRAFZIG, D., BANKE, K., SLAMA, D.. Enterprise SOA. Prentice Hall PTR, NJ, USA, 2005.
42
LEE, R., DALE, B. Policy deployment: an examination of the theory. International journal of Quality. Vol. 15. N 5., 1998. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. GesPblica Guia d Simplificao. 2009. Disponvel em: http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-0426.1767784009/apresentacao.pdf . (Acessado em 25/10/2012). _____________________. Guia de Gesto de Processos de Governo. 2011. Disponvel em: http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-04-26.1767784009/apresentacao.pdf . Acesso em 25/10/2012. _____________________. Gesto de Processos no Departamento de Programas de Gesto (Ministrio de Planejamento / Secretaria de Gesto). 2011. OLIVEIRA, F. X.. Manual de Gesto de Processos Organizacionais da SEFIN. 1 ed. Pinhais, PR, 2011. PRESIDNCIA DA REPLICA, BRASIL. Decreto 5.383 de 05 de maro de 2005. SANTOS, L. C.; VARVAKIS, G.. SERVPRO: uma tcnica para a gesto de operaes de servios, Revista Gesto de Produo, v. 12, n. 1, 2002. SCHAELLER, R. V.. Software Engineering Methods, Models, and Tolls to Suport Business Process Reengineering. Thesis submitted to the University of Houston Clear Lake, 1997. SIMOIN, K.. ARTIGO SIPOC DIAGRAM, 2001. Disponvel em: http://www.isixsigma.com/library / content/c010429a.asp. Acesso em: 03/12/2006. SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R.. Administrao da Produo. So Paulo: Editora Atlas, 1997. VERNADAT, F. B.. Enterprise Modeling and Integration: Principles and Applications, Chapman&Hall, London, 1996. VIEIRA, F. G.. Gesto da Qualidade total: uma abordagem prtica. 3 Edio. Campinas, SP: Editora Alnea, 2010.
43
APNDICES
Apndice A Roteiro da Entrevistas
TRANSCRIO DAS ENTREVISTAS ROTEIRO ELABORADO PARA O ENTREVISTADO N 1
1 - O que motivou a criao de uma diretora especfica para a implantao e gesto do Mapeamento de Processos na UnB?
2 - Quais so as funes dessa diretoria nas diferentes etapas da implantao desse processo?
3 Como essa diretoria justifica a necessidade de adoo do Mapeamento de Processos no Servio Pblico em especial a UnB?
4 - Como a DPR entende o Mapeamento de Processos? Existe um autor especfico no qual se fundamenta?
5 Como est sendo o processo de implantao dessa metodologia?
6 - Existem etapas nesse processo de implantao?
7 - Quais so as unidades que esto envolvidas dentro da UnB envolvidas nesse processo?
8 - E quais os critrios?
9 Houve algum trabalho de sensibilizao dentro da Universidade para implantao? Como se deu esse processo?
44
10 Foi adotada alguma ferramenta especfica para o gerenciamento do Mapeamento de Processos? Qual? Que critrios foram utilizados para essa escolha?
11 - Quais as vantagens que o Mapeamento de Processos poder trazer no gerenciamento do fluxo de trabalho dentro da UnB?
12 Como se percebe o envolvimento dos servidores na implantao do Mapeamento de Processos? Existe interesse por parte das unidades? Quais as principais resistncias encontradas?
13 Quais os principais gargalos enfrentados por essa diretoria na implantao desse processo?
14 Quais sero os benefcios dessa implantao e quem sero os beneficiados?
15 Como voc avalia o desempenho da Diretoria desde quando foi implantada at o dia de hoje?
45
1 - Como o Centro de Documentao da UnB CEDOC entende o Mapeamento de Processos? Existe um autor especfico no qual se fundamenta?
2 - A ferramenta est sendo utilizada nesse processo? Quais os benefcios que ela apresenta?
3- Houve treinamento para a utilizao da ferramenta adotada para este processo?
4 Como os servidores foram sensibilizados para utilizao dessa ferramenta sem treinamento?
5 Percebe-se uma melhoria na gesto dos processos a partir da utilizao dessa metodologia? Quais as principais melhorias percebidas?
6 Como est sendo o processo de implantao na Unidade? Est dividido por etapas? Quais so? Existem critrios de organizao?
7 Quais as vantagens que o Mapeamento de Processos pode trazer no gerenciamento do fluxo de trabalho dentro da UnB?
8 Como se percebe o envolvimento dos servidores do CEDOC na implantao dessa metodologia? Existem resistncias?
9 Quais os principais gargalos enfrentados por este Centro na implantao dessa metodologia?
11 Como voc avalia o uso dessa metodologia e a ferramenta adotada nesse processo?
46
1 - Como o Centro de Documentao da UnB CEDOC entende o Mapeamento de Processos? Existe um autor especfico no qual se fundamenta?
2- Houve treinamento para a utilizao da ferramenta adotada para este processo?
3 Como os servidores foram sensibilizados para este treinamento?
4 A ferramenta est sendo utilizada nesse processo? Quais os benefcios que ela apresenta?
5 Percebe-se uma melhoria na gesto dos processos a partir da utilizao dessa metodologia? Quais as principais melhorias percebidas?
6 Que tipos de incentivos ou apoio so oferecidos pelos supervisores e ou chefes imediatos na execuo dessa metodologia?
7 Como est sendo o processo de implantao na Unidade? Est dividido por etapas? Quais so? Existem critrios de organizao?
8 Quais as vantagens que o Mapeamento de Processos pode trazer no gerenciamento do fluxo de trabalho dentro da UnB?
9 Quais so as pessoas envolvidas nesse processo?
10 - Onde o CEDOC entra na estrutura da UnB?
11 Quais os principais gargalos enfrentados por este Centro na implantao dessa metodologia?
47
13 Como voc avalia essa iniciativa da Universidade com a implantao dessa metodologia?
48
Apndice B Transcrio das Entrevistas
1 - O que motivou a criao de uma diretora especfica para a implantao e gesto do Mapeamento de Processos na UnB? Existe uma tendncia no s no Brasil e tambm no mundo de busca pela melhoria dos servios oferecidos pelo poder pblico. A UnB reconhece o contexto da necessidade da melhoria da sua administrao como tem algumas questes bem prprias da UnB. Ela vive uma realidade com a descentralizao de muitas das atividades dela sendo executadas pelas fundaes e ampliaes da Universidade por meio das aes do REUNI. Essa expanso da Universidade e a absoro das atividades que eram desenvolvidas pelas fundaes que depois tiveram que repassar essas atribuies para a UnB porque cabia a ela mesma segundo as observaes que o TCU fez na poca, ento houve uma absoro muito grande de atividades que a UnB em razo inclusive com a sua expanso teve dificuldade em absolver com os seus processos na forma que eram desenhados, de forma geral existia uma necessidade reconhecida desde 2005 e 2006 de uma necessidade de reestruturao da Universidade de seus rgos assim como tambm de um olhar da execuo de seus processos, uma padronizao, uma organicidade para dar contar de alcanar os resultados que precisa.
2 - Quais so as funes dessa diretoria nas diferentes etapas da implantao desse processo? A Diretoria foi criada em maro de 2011, ela tem muitas funes que ela j desenvolve hoje e outras que fazem parte das competncias, mas ainda no so realizadas, mas as funes que se pretendem so funes prprias de um escritrio de processos. A Diretoria atende atualmente ainda que de forma incipiente e sem escala as seguintes funes que so tpicas de um escritrio de processos: a administrao, suporte e fomento de gerenciamento de processos das unidades da UnB; a pesquisa, a experimentao e avaliao de metodologias de mapeamento e uso de ferramentas; treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores prticas de gesto de processos e ser guardi da metodologia de gesto de processos com padres, regras medidas de desempenho, etc. consolidao dos registros documentao avaliao das melhores prticas e difuso de aprendizagens. J existem trabalhos conduzidos nesta direo, no entanto ainda sero necessrios muitos esforos para
49
adquirir maturidade no que realiza atualmente e tambm para desenvolver as outras funes tpicas de um escritrio, quais sejam: - apoiar o gestor de processo no acompanhamento e avalio do processo (precisa apontar papis dentro da universidade, quem o gestor de processos, quais so os processos que carecem ter um gestor); - avaliao e gesto do portflio de processo da sua governana (precisa estabelecer comisses para que sejam definidos os processos estratgicos para serem acompanhados que apoiaro pra governana com indicadores, com mtricas que podero indicar que precisam ser feitos alguma correo, ou ser dado alguma ateno, alocao de recurso especial, um projeto em cima pra que se consigam os resultados desejados nesses processos. Voc define um portflio, mas se precisa de um acompanhamento, mensurao, precisa ter aes definidas do que vai ser feito e tudo isso depende muitas vezes de definio de novos papeis que hoje no esto definidos dentro da Universidade. - realizao da interlocuo entre os gerentes de processos e alta administrao, que tambm vai depender tambm dessa questo dos papeis; - Integrao dos mltiplos processos e gestores de processos consolidando suas informaes (a integrao tambm requer algumas estruturas que hoje agente no tem, agente trabalha por exemplo com um ferramenta BIZAGI, que uma ferramenta usada em uma camada free que livre, de uso livre e gratuita ou seja agente ainda precisa de mais maturidade pra fazer investimento numa ferramenta que voc possa integrar mais os processos, mas hoje agente trabalha de uma forma mais rudimentar, procurando integr-los.
3 Como essa diretoria justifica a necessidade de adoo do Mapeamento de Processos no Servio Pblico em especial a UnB? A forma como a Administrao Pblica se organiza as suas estruturas so muito hierarquizadas ento voc tem as funes departamentalizadas e quando voc aprofunda na organicidade do trabalho dentro de cada Departamento e ai voc falando de lugares onde vocs alcanam nvel de organizao grande nos processos internos, percebe-se que um processo que agente pode dizer interfuncional, que passa por diversas reas, o objeto do que a matria do que chamada de gerenciamento de processos so os processos ponta-a-ponta, ou seja: voc cuida dele desde a origem passando por cada um dos departamentos onde agregado valor para que algum produto seja gerado dentro da organizao e ai o que se percebia que existia dificuldades exatamente onde existem os GAPS ou seja nos HANDOFFS no momento em que se passa de um departamento para outro, quer dize ali onde no existe nenhum departamento que a viso por processos vai agregar
50
valor, ou seja buscar simplificar o processo, melhorar a forma de passar de um departamento para outro, integrar os produtos que uma oferece para que o outro recebe de uma forma que ele possa desenvolver da melhor forma depois, ento pro servio pblico com um todo e para organizaes no pblica e na UnB, percebe-se que trabalhando com processos, muitos processos de apoio por exemplo dificultam a execuo de processos finalsticos, ento uma atuao da Diretoria tem sido muito nos processos de apoio. Os processos finalsticos que envolvem o ensino, pesquisa e extenso dependem da contratao de pessoas, contratao de servios, compra de bens e se no se tem esses processos de uma forma funcionando a atender no tempo que necessrio muitas vezes o processo finalstico fica dificultado, ento ele se justifica e muito para que a universidade consiga alcanar a misso da Universidade.
4 - Como a DPR entende o Mapeamento de Processos? Existe um autor especfico no qual se fundamenta? A Diretoria trabalhou com 3 metodologias deste sua fundao, a ideia inicial por ser uma diretoria nova cabia ter uma experimentao cabia estar vendo quais so essas prticas, ento de incio teve incio em uma metodologia mult experimental da diretoria com contribuies de consultores de um grupo que estava trabalhando com desenvolvimento de FRAMEWORK para desenvolvimento de um sistema integrado e nos estamos tentando que o mapeamento servio ao domnio operacional para o levantamento de requisitos alm de servir para o operacional de execuo do prprio trabalho, ento tinha vrias ideias que
fundamentaram essa primeira metodologia e depois foi-se percebendo que precisaria de muita maturidade do grupo para conseguir implementar uma metodologia inovadora e nos no tnhamos experincias com outros trabalhos de mapeamento mesmo porque uma disciplina nova e todo mundo que est trabalhando com isso tem dificuldades de estar realizando e entramos para executar uma metodologia baseada no CBOK (Corpo Comum de
Conhecimento) da BMT que a Associao dos analistas de Processos e depois disso fomos conhecer metodologias que estavam sendo trabalhadas no Ministrio do Planejamento a SEGEP (Secretaria de Gesto Pblica) e conhecer a prpria empresa incubada do CDT que desenvolveu ferramenta e metodologia que o CDT estava trabalhando, e da desse conhecimento adquirido nos decidimos no investir em uma metodologia ou ferramenta privada porque envolveria investimentos, em uma metodologia privada voc no tem acesso ao detalhamento dessa metodologia, pagar consultores que executariam o trabalho, a vontade da Diretoria nos mesmos fossemos os executores e que a UnB tivesse a experincia de ser a realizado de seu corpo tcnico. Depois de andar muito, estamos trabalhando com uma metodologia voltada para a Administrao Pblica e estamos trabalhando com referncia na
51
GesPblica com o Guia de Simplificao e o Guia de Gesto de Processos e reconhece nesse material aderncia nas melhores prticas que esto previstas no CBOK e com coisas mais conhecidas que agente tem interlocutores para conversar a respeito e com outras pessoas que possam falar de suas experincias, participando de seminrios, fruns e tudo, mas aqui podemos citar alguns trabalhos do SEGEP, trabalhos do Programa GesPblica, CBOK, livro Gesto de Processos: Pensar, Agir e Aprender dos autores Rafael Pain, Vinicius Cardoso, Heitor Caulliraux e Rafael Clemente, entre outros livros adquiridos.
5 Como est sendo o processo de implantao dessa metodologia? Na verdade ele inexistente, na verdade ele mexe com cultura, e a nossa cultura como havia dito anteriormente uma cultura departamentalizada, hierarquizada, agente tem uma cultura de trabalhar se dirigindo ao chefe da diviso, da seo e como fica a questo de voc adquirir maturidade em processos voc precisa ter novos papeis, precisa de gestor de processo, precisa de donos de processos, de um comit estratgico definindo os processos estratgicos, um grupo que vai dizer qual a mtrica ou qual o limite de um processo estar atendendo ou no, agente precisa de muita coisa, o que eu posso dizer o seguinte: a gente deu alguns passos na direo de mapeamento e modelagem, menos na modelagem algumas iniciativas para construo de indicadores dentro desses processos j em um trabalho de melhoria de processos, ainda no um trabalho de escala, mesmo porque a diretoria pequena conta com 6 colaboradores, mas no que se refere a maturidade de processos agente parte de um quadro em que a UnB est de forma geral com seus processos realizados de uma forma catica pra passando para um nvel 2, onde voc procura padronizar trazer rotinas, e at chegar a um nvel de indicadores voc tem muito a avanar, mas esse caminho no o mais complicado, o que eu acho mais desafiador o gerenciamento por processos voc ter esse portflio, voc ter uma governana, voc definir processos estratgicos, voc ter pessoas que esto gerenciando por processos e isso ainda no tem nem mesmo um mapeamento dos nveis de maturidade, no tem um acordo entre as associaes e os grupos que trabalham com isso, ainda existe inclusive uma discurso terica do que seria uma maturidade em gerenciamento de processos.
6 - Existem etapas nesse processo de implantao? Ao processo que chamamos de ciclo de vida de modelagem de processos, existe as etapas, como havia dito antes nos estamos trabalhando com uma metodologia referenciada no Guia de Simplificao e estamos procurando fazer um trabalho ao lado dos executores do processo, ou seja, a pessoa que est mapeando o processo ela trabalha junto e realiza as etapas para adquirir as habilidades para
52
alterar seu processo, seu desenho, aprender a mexer com ferramenta BIZAGI em uma camada free para desenho que gera manual de procedimentos, isso uma ferramenta que para ser tratada com WORD, EXCELL que todo mundo tem acesso, que todo mundo sabe mexer, o propsito tambm da diretoria tornar isso mais acessvel possvel, o mais simples possvel e tem as etapas vamos dizer assim no incio dos trabalhos que esse onde agente comea a fazer uma contextualizao dentro dos objetivos estratgicos da rea que a pessoa trabalha, quais so as metas daquela rea pra gente procurar ver qual o alinhamento daquele processo que vai ser desenhado com a estratgia da rea, isso mostra que agente ainda est trabalhando com processos ainda vinculados da rea mas a ideia e que ele possa ser integrados com outro e gente visualizar ponto a ponto, isso por causa da abordagem que j havia falado, ento a gente comea com essa anlise de cenrio, depois passa para a escolha de uma equipe de conduo dos trabalhos ou seja at antecede a coisa da anlise de cenrio porque agente tem que identificar com que nos vamos trabalhar, fazer um plano de trabalho porque a parte do planejamento muito importante dentro de cada um dos processos inclusive um ponto de melhoria em todos os processos quase agente planeja faz um plano operacional de trabalho e depois a gente passa para levantar normas, levantar etapas do processo, identificar todos os elementos do processo, depois passa pra desenho no diagrama do processo de como ele hoje, depois a gente passa para uma discurso de se for um processo que j vai ser trabalhado com melhoria ou se agente vai trabalhar primeiro com vrios outros quando eu falo em processo eu estou fazendo no desse processo ponto a ponto eu estou falando de um processo muitas vezes ele um processo funcional porque agente t trabalhando nesse construo para chegar ao MIDOU e a construo dos Macro-Processos da Universidade. Seguindo toda a metodologia voc tem a discurso da rvore das solues ou seja para buscar quais as melhorias possveis no processo, discutidas as melhorias tambm discutir a necessidade de ter indicador naquele processo, definir indicar, definir mtrica e depois voc parte para uma implantao do novo processo para que ele seja reconhecido institucionalmente, nos ainda no chegamos com nenhum dos processos que foram iniciados os trabalhos ao final desse ciclo.
7 - Quais so as unidades que esto envolvidas dentro da UnB envolvidas nesse processo? Na viso por processos a Diretoria procura evitar t se identificando com as unidades, porque uma forma de voc est reforando o aspecto funcional e estrutural, no na estrutura ou falar de estrutura organizacional e no d estrutura que envolve processos. A ideia no escolher a unidade e sim escolher o processo.
53
8 - E quais os critrios? O critrio foi procurar atender a processos da gesto de meios, agente no teve uma iniciativa voltada, em razo at mesmo do tamanho da diretoria, voc percebe que agente tinha que ter um foco, embora agente tenha pensado em uma abordagem de processos finalsticos chegamos a pensar junto com a professora Maria de Ftima, mas agente continua trabalhando no deixamos de atender quem nos procurou, quem nos procurou e falou olha eu gostaria de comear o processo
9 Houve algum trabalho de sensibilizao dentro da Universidade para implantao? Como se deu esse processo? Quando eu cheguei aqui na UnB eu entendi que esse trabalho j vinha sendo feito pelo professor Mamed com os cursos de Gesto de Processos que ele ofereceu aqui dentro e que muitas pessoas da administrao participaram, e tambm com a iniciativa do prprio DGP e ainda posterior a nossa chegada toda mobilizao da flexibilizao da jornada de trabalho dos servidores tcnicos-administrativos tinha todo um contexto que j trazia a universidade com essas iniciativas, um trabalho da Diretoria que nos achamos interessante foi um projeto que agente fez foi compartilhar iniciativas de gerenciamento de processos na Universidade, agente convidou aqueles que quisessem conversar a respeitos das iniciativas que agente gostaria de ouvir essas iniciativa, considerando tambm a pouca estrutura da unidade agente no poderia fazer um trabalho de muita divulgao, a iniciativa de ouvir essas iniciativas estava dentro da medida e o que cabia a diretoria.
10 Foi adotada alguma ferramenta especfica para o gerenciamento do Mapeamento de Processos? Qual? Que critrios foram utilizados para essa escolha? Agente no tem ferramenta para o gerenciamento, o gerenciamento em si so camadas e ai entra aquisio so coisas no tem free no momento. Os desenhos dos processos foram produzidos na ferramenta BIZAGI, a escolha da ferramenta se baseou nas seguintes qualificaes: ser um ferramenta freeware na camada de desenho que comporta o uso do BPMN padro de modelagem e de notao definido ele faz parte da arquitetura IPING que de interoperabilidade do governo federal, ou seja ele adotado e alm disse ele um padro aberto internacionalmente ou seja a tendncia de uso dessa linguagem, que fosse de fcil aprendizagem, de uso corrente, que oferea recurso para elaborao de manual de procedimentos, produzida por empresa estvel.
54
11 - Quais as vantagens que o Mapeamento de Processos poder trazer no gerenciamento do fluxo de trabalho dentro da UnB? - Padronizao das etapas de um processo de trabalho; - Integrao entre as reas dentro da Universidade; - Reduo de rotatividade dentro da unidade; - Qualidade na prestao de servios
12 Como se percebe o envolvimento dos servidores na implantao do Mapeamento de Processos? Existe interesse por parte das unidades? Quais as principais resistncias encontradas? As pessoas que tem trabalhado com agente, tem vrios eventos que so os eventos mais crticos quando voc tem as mudanas das direes, ou pouco envolvimento da direo, porque tem momentos que preciso esse apoio maior porque muito provvel que voc est muito cheio de trabalho, com muita coisa pra fazer voc v deixando pra mais adiante cuidar do processo e ai comea a desmarcar as reunies e a ideia no agente fazer sozinho a ideia de construir juntos porque esse assunto precisa ser conversado com o sujeito que executa o processo se no, no faz sentido, no nesse nvel operacional at porque se essa a abordagem eu no estou pensando em um portflio de governana no desenho um nvel que um nvel mais agregado estou falando de um desenho operacional. Ento das dificuldades que a gente viveu foi as greves porque cada perodo de greve h um interrupo dos trabalhos que muitas das iniciativas no so retomadas porque o pessoal volta: ah eu tenho muita coisa pra organizar agora depois agente conversa, depois agente retoma - Acho que precisa ainda de um envolvimento maior do sistema de liderana da Universidade mais especificamente do que chamamos de linha gerencial, coordenadores, diretores, atravs de uma formalizao de acordo. Existe sim o interesse por parte das unidades, na verdade existe muita dificuldade as unidades que mais precisam so as unidades de tem interesse e tem mais dificuldades de manter a rotina.
13 Quais os principais gargalos enfrentados por essa diretoria na implantao desse processo? Eu acho que existe um contexto importante da Universidade no um gargalo um contexto que o de reestruturao, tem muita coisa se definindo na universidade a criao de 2 decanatos que foram criados no ltimo ano, eu acho que as mudanas que esto acontecendo desde a flexibilizao, as greves, a mudana agora da gesto que a diretoria por nova embrionria agente gera expectativas dos rumos que ser dado ao trabalho gera expectativa de toda ordem, eu penso que o grande desafio buscar mais envolvimento.
55
Dentro do nosso planejamento estratgico j estvamos prevendo iniciativas para enfrentar algumas ameaas que agente reconhece dentro de uma anlise SWOT, a falta de estrutura, de ter poucas pessoas, mas tudo isso faz parte do contexto embrionrio, eu acho que uma das coisas o imediatismo.
14 Quais sero os benefcios dessa implantao e quem sero os beneficiados? Essa palavra benefcio ela muito interessante porque ela prpria mesma do processo, porque assim ela uma viso do processo essa questo de benefcio, porque ele fala assim qualquer atividade que no agrega valor ideia que voc no precisa daquela atividade, ento se o processo de mapeamento de modelagem no agregar valor ele tambm pode ser arrancado e jogado fora porque ele a premissa do trabalho do processo, ento o que ele fala que toda a atividade de processo importante que ele gere impacto positivo na organizao e que esse impacto gere um benefcio, e isso que agente busca, agente quer simplificar os processos pra que isso se torne um fluxo de trabalho com menos custos de todos os nveis, o trabalho com processo busca integrar vrios instrumentos de gesto, gesto por competncia pode estar integrado ao trabalho de gesto, a gente tem como medir os esforos que essa proposta dessa metodologia. Os principais resultados que voc pode obter so os resultados em eficincia, onde voc vai reduzir todos os custos de transao, tem uma viso de sustentabilidade, de trazer elementos de economicidade para o seu processo, a questo da eficcia que voc realmente conseguiu chegar ao seu objetivo, ento existem formas de voc mensurar isso, ento o trabalho de processos ele voltada pra voc ter como mensurar, por isso que voc precisa construir os indicadores, porque comum falar isso: no tem como voc propor melhorias se voc no tem como medir os impactos dessas melhorias traduzindo em benefcios. Os beneficiados sero os servidores, a comunidade interna, os professores, a comunidade em geral.
15 Como voc avalia o desempenho da Diretoria desde quando foi implantada at o dia de hoje: Fazendo uma reflexo em cima desse material a gente percebe que se voc pensar em duas dimenses voc tem a dimenso de esforos e a dimenso de resultados agente t ainda com mais expresso nos esforos que nos resultados mais tambm eu vejo que tambm uma questo de contexto a muito j disse e agente ouve dizer que pra uma organizao alcanar maturidade em gerenciamento de processos ela leva em mdia 8 anos ou mais do que isso, fazendo um trabalho persistente e consistente, ento agente tem muito cho pra caminhar, mas
56
nesse momento o que agente pode dizer que existem mais esforos para a implantao do que benefcios em resultados por um tempo.
57
1 - Como o Centro de Documentao da UnB CEDOC entende o Mapeamento de Processos? Existe um autor especfico no qual se fundamenta? Agente t executando o mapeamento de processos com ajuda da Diretoria de Processos do Decanato de Planejamento e no estamos usando nenhum autor especfico, eles usam a metodologia da GesPblica que um metodologia adotada pelo Governo Federal e eu entendo o mapeamento de processos como uma ferramenta muito importante pra definio dos processos e tambm estamos utilizando para fluxo documental pra identificar os fluxos dos documentos dentro da UnB, eu acho uma ferramenta muito importante.
2 - A ferramenta est sendo utilizada nesse processo? Quais os benefcios que ela apresenta? A gente esta usando a ferramenta BIZAGI, ferramenta adotada pela DPR e os benefcios que ela apresenta so de identificar os gargalos das dificuldades da identificao dos processos e ela isso acho que os maiores benefcios que ela apresenta so esses uma questo de voc conseguir visualizar o processo, alm de voc descrever como contexto voc visualiza o fluxo, benefcio muito bom.
3- Houve treinamento para a utilizao da ferramenta adotada para este processo? No, agente comeou fazendo e fazendo e aprendendo e fazendo.
4 Como os servidores foram sensibilizados para utilizao dessa ferramenta sem treinamento? Como ns decidimos adotar o trabalho de mapear os processos, fomos atrs de conhecer a ferramenta, como a DPR esta utilizando o BIZAGGI, agente pegou e baixou a verso que eles estavam usando e comeou a utilizar ento a gente foi sensibilizado por nos mesmos, nos motivamos e fomos atrs disso, fomos informados que essa era a ferramenta utilizada e fomos atrs de adquirir o conhecimento pra conseguir utilizar.
5 Percebe-se uma melhoria na gesto dos processos a partir da utilizao dessa metodologia? Quais as principais melhorias percebidas? Na verdade agente t mapeando ainda, agente no est implantando melhorias, acho que ser na segunda fase, nesse mapeamento nos estamos identificando as dificuldades ou os fluxos mesmo, a gente da
58
identificando como o processo executa e nisso j estamos pensando possibilidades de melhoria, mas ainda no foi implantada nenhuma melhoria, mas a metodologia muito importante pra isso, para identificar essas dificuldades no andamento dos processos.
6 Como est sendo o processo de implantao na Unidade? Est dividido por etapas? Quais so? Existem critrios de organizao? No momento nos temos 2 equipes que esta mapeando processos, um arquivista, um estagirio tcnico e eu que estou acompanhando, no momento estamos mapeando 3 processos ao mesmo tempo, basicamente so essas pessoas que esto trabalhando com isso. Nossa ideia ao final da identificao desse primeiro processo fazer o treinamento com as outras pessoas pra que elas tambm faam o mapeamento, mas ainda no chegamos nessa outra fase, nos estamos ainda no incio.
7 Quais as vantagens que o Mapeamento de Processos pode trazer no gerenciamento do fluxo de trabalho dentro da UnB? A maior vantagem a identificao dos gargalos, das dificuldades, das facilidades, da clareza, na melhoria da comunicao, a melhoria do entendimento do que deve ser feito, a padronizao dos procedimentos, o registro desses procedimentos so muito importantes, hoje o conhecimento t muito na cabea das pessoas, ento acho que so as principais vantagens.
8 Como se percebe o envolvimento dos servidores do CEDOC na implantao dessa metodologia? Existem resistncias? Como agente no t implantado em todos os setores de trabalho, agente t fazendo um trabalho em equipe com 3 processos especficos, no estamos tendo resistncias, talvez tenhamos quando tiver que ampliar para o grupo todo, ou talvez no.
9 Quais os principais gargalos enfrentados por este Centro na implantao dessa metodologia? a dificuldade da linguagem, acho que esse o principal que agente tenta falar em uma linguagem tcnica mais voltada para arquivologia e as pessoas do Decanato de Planejamento no entendem bem, no tem o domnio da terminologia e as vezes agente t dizendo uma coisa e eles esto entendendo outra, e ento a nossa maior dificuldade a comunicao mesmo, mas ao poucos agente t pacificando o entendimento, agente t conseguindo fazer glossrio, fazendo uma linguagem padro para a comunicao.
10 Quais sero os benefcios dessa implantao e quem sero os beneficiados? Os benefcios so os que eu j disse antes, a questo da padronizao, do registro dos processos
59
para facilitar a substituio e do registro do conhecimento e os beneficiados vo ser os prprios servidores e a Universidade em si, porque esse conhecimento tem que ficar na Instituio, ento o conhecimento gerado no dia-a-dia do trabalho hoje est muito na cabea das pessoas ele no est registrado, ento quem entra novato tem que aprender com algum e se a pessoa no esta l tem que aprender sozinha ento esta falta de padronizao ou de uma regra j escrita faz com que as pessoas criem novos procedimentos, a dificuldade da comunicao na Universidade muito grande, eu acho que esse o maior benefcio.
11 Como voc avalia o uso dessa metodologia e a ferramenta adotada nesse processo? Esse trabalho pra gente est sendo muito importante, porque ele est fazendo agente pensar sobre os fluxos de trabalho, agente t usando uma ferramenta que no meu entendimento muito boa, mesmo na verso mais bsica ela t atendendo a nossa demanda e os benefcios em termos de planejamento das atividades esto sendo muito importantes, agente t conseguindo identificar problemas estruturais na organizao de documentos bem considerveis, agente vai conseguir reduzir o retrabalho no CEDOC, agente t conseguindo fazer proposta de interferncia no fluxo documental de uma maneira bem significativa, agente t conseguindo agrupar os documentos que esto dispersos, agente conseguir tambm padronizar a linguagem e fazer as interferncias necessrias a na gesto de documentos, pra gente bem importante.
60
1 - Como o Centro de Documentao da UnB CEDOC entende o Mapeamento de Processos? Existe um autor especfico no qual se fundamenta? O entendimento geral de mapeamento de processos de estabelecer rotinas e padres para as atividades, mapear quais so as atividades, os macro-processos, os sub-processos e entender quais so as responsabilidades do Centro de Documentao, ento focaliza mais nessa dinmica. Agente deixou essa metodologia do mapeamento a cargo da Diretoria de Processos da UnB, eles se baseiam o seu desenvolvimento seu staff completo, ento essa parte da metodologia do mapeamento de processos, agente deixou a cargo deles, para que eles desenvolvessem e trouxesse essas ferramentas, agente entrou como parceiro na execuo disso, mas nos aqui no CEDOC no nos fundamentamos em nenhum autor, agente acredita que essas aes, ela tem que ser aes institucionais da Universidade e no cada setor com uma metodologia, ento nos deixamos a metodologia a cargo da diretoria de processos que ligada ao Decanato de Planejamento e Oramento.
2- Houve treinamento para a utilizao da ferramenta adotada para este processo? A ferramenta escolhida pela DPR foi o BIZAGI, entre as aspas no houve um treinamento a DPR no d um treinamento, ela uma parceira, agente mapeia o processo sempre com algum da DPR, ento entre aspas os desenhos mesmo utilizando a ferramenta feita com a pessoa da DPR, ento quem desenha e quem estabelece as regas e o caminho, a DPR, agente entra com o conhecimento da rea, do setor e das atividades, e ai agente faz uma tarefa em parceria entre o CEDOC e a DPR, agente trabalha junto e faz o desenho junto uma construo coletiva, eu acho que mapeamento de processos no pode ser algo individual, de uma pessoa ou de 2 pessoas.
3 Como os servidores foram sensibilizados para este treinamento? O CEDOC que est sofrendo vrias mudanas, agente t mudando o foco, antes agente era um Centro de Documentao e hoje estamos trabalhando para ser o arquivo geral da UnB, agente quer trabalhar com os documentos arquivsticos. O CEDOC v que essa questo do documento arquivstico da Universidade de Braslia ela muito deixada a quem da necessidade da prpria universidade, ento ficou mais fcil sensibilizar os servidores que esto envolvidos nessa atividade, porque eles sabem que o mapeamento faz com que o trabalho seja metrifica e
61
agente possa ganhar uma qualidade na execuo das tarefas que ficou a cargo do Centro de Documentao.
4 A ferramenta est sendo utilizada nesse processo? Quais os benefcios que ela apresenta? A ferramenta escolhida entre aspas agente no teve esse poder de escolher uma ferramenta baseada naquilo que te respondi na pergunta nmero 1 que agente acredita que a Diretoria de Processos tem todo o conhecimento e staff necessrio de qual ferramenta ela utiliza, eles decidiram pela ferramenta BIZAGI, por diversos motivos que so motivos deles, agente acredita que se eles so a rea adequada para fazer essa escolha nos somos a rea mais executora nesse processo, nos entendemos que o BIZAGI uma boa ferramenta pra fazer essa atividade, ele tem algumas facilidades para mexer, boa parte dele livre, voc no comprar, voc pode boa parte do BIZAGI gratuitamente e tambm por ele trabalhar com LENES, voc pode colocar uma LEME ao lado da outra, estabelecer al quais so as unidades que mexem com aquele processo, ele facilita a visualizao do processo com um todo, acho que essa uma das maiores vantagens do BIGAZI.
5 Percebe-se uma melhoria na gesto dos processos a partir da utilizao dessa metodologia? Quais as principais melhorias percebidas? Nesse momento apesar de agente t ai acredito que completando um ano de mapeamento de processos ainda no percebemos muita melhoria, porque o mapeamento de processos ele dividido em 2 etapas, a primeira etapa de como o processo est e a segunda etapa o desenho de como ele deveria ser, e a agente t no processo que agente chama o macro-processo de Gesto de Documentos e dentro do macro-processo gesto de documentos vai ter outros sub-processos ali dentro e cada sub-processo com a sua complexidade, leva-se um tempo para mapear, ento apesar da gente t trabalhando h mais de um ano no mapeamento ainda no visualizamos as vantagens disso, e provavelmente no conseguimos aplicar na maioria dos processos o desenho TWOBI, que o desenho das melhorias, ento ainda temos uma etapa para ser vencida.
6 Que tipos de incentivos ou apoio so oferecidos pelos supervisores e ou chefes imediatos na execuo dessa metodologia? A minha chefia imediata que tambm uma arquivista, nesse mapeamento de processos o ganho que agente t pretendendo ter a prpria melhoria do trabalho, agente trabalhar entre aspas um pouco menos e produzir um pouco mais, eu acho que esse o incentivo que est sendo dado explicar que mapear processos melhorar tambm a qualidade de vida no trabalho, acho que essa explicao que fundamental e esse
62
o ganho que agente tem no agora no momento do mapeamento mas agente vai ter no momento posteriormente na execuo de um mapeamento melhorado.
7 Como est sendo o processo de implantao na Unidade? Est dividido por etapas? Quais so? Existem critrios de organizao? Entre aspas o mapeamento por si ele dividido em duas etapas em qualquer lugar, mas aqui no CEDOC nos estamos cuidando do mapeamento do Gesto de Documentos no macro-processo Gesto de Documentos, dentro desse macro-processo agente tem vrios outros sub-processos, e a agente comeou pelo incio vamos pegar o sub-processo que desencadeia tudo, que ai agente comeou a mapear um subprocesso que agente d o nome de GENESE DOCUMENTAL, que seria como os documentos surgem na Instituio, a Genese Documental que o sub-processo que divido em 2, que produzir documento de arquivos e receber documentos de arquivos, agente comeou por esse, e a os outros processos esto sendo desencadeado a partir desse, so vrios outros processos, nos j mapeamos a Genese Documental, foi o nosso primeiro trabalho e o primeiro que tambm foi aprovado que agente consolidou e a agente t partindo pro segundo que chamado de MOVIMENTAR DOCUMENTOS, que a vai entrar todas as questes de movimento de documentos dentro da Instituio , envolve protocolo, envolve as unidades, envolve expedio que a j envolve os sistema de Correios do Brasil e a envolve toda essa questo de trmite, de distribuio, a agente colocou o nome desse processo como MOVIMENTAR DOCUMENTOS DE ARQUIVO e paralelo a esse estamos com outro processo paralelo a esse que CLASSIFICAR DOCUMENTO DE ARQUIVO, e a o classifica envolve duas fases, classificar o documento quanto a tabela do CONARQ que a utilizao da Resoluo 14, classificar para determinar temporalidade dos documentos de arquivo, quanto tempo eles devem ficar nas 3 fases documentais que so corrente, intermediria e permanente e tambm a classificao quanto ao grau de sigilo que estabelecido na lei 12.527 de 2011, que estabelece o acesso da informao pblica, ento no momento agente comeou do incio e esse incio foi desencadeando outros processos, ento t divido em etapas, acaba sendo etapas, no tem como voc mapear tudo de uma vez.
8 Quais as vantagens que o Mapeamento de Processos pode trazer no gerenciamento do fluxo de trabalho dentro da UnB? Falar da UnB como um todo sempre complexo, ela desenvolveu ao longo tempo uma estrutura muito PANK de Administrao, mas acredito que o mapeamento de processos ele pode trazer benefcios gigantesco para a Universidade de Braslia, agente pode ter benefcios por exemplos nas definies de cargo, o que percebe hoje
63
que tem alguns cargos que fazem a mesma coisa dentro da estrutura organizacional da Universidade de Braslia, se voc for verificar o Tcnico em Assuntos Educacionais, o Secretrio Executivo, o Administrador dentro da Universidade de Braslia eles no tem um boa definio do que eles que fazer, quais as tarefas, quais so as demandas, e isso voc pode estar colocando certos profissionais para desempenhar atividades que no so as que eles esto mais preparados para desempenhar, ento j temos esse ganho, o ganho com a definio prpria das atividades da UnB sem falar quando agente comea a metrificar no mapeamento do processo, agente comea a verificar gargalos dentro desse processo, e a agente pode ter atividade corrigir porque agente sabe que as empresas mudam ao longo do tempo, a Instituio muda ao longo do tempo, algumas coisas que foram eficientes passam a ser no eficientes, e o mapeamento do processo, vem pra corrigir essa deficincia, que por ventura o tempo responsvel por cri-las, ento nos acreditamos que uma Instituio que sempre trabalhou desse jeito a Instituio ideal, mas acreditamos que a Instituio ideal aquela que est sempre procurando formas de melhorias, e o mapeamento de processo e o desenho desses processos fazem com que o histrico da organizao seja preservado e tambm que as perspectivas futuras sejam atendidas tambm, ento o mapeamento de processos no meu ponto de vista, apesar do tempo que ele exige que voc desenhe, ele s traz benefcios para a Instituio, e a o mapeamento contnuo, no um mapeamento vamos mapear hoje e deixar, acho que a Diretoria de Processos tem que ser uma Unidade da UnB preservada continuamente.
9 Quais so as pessoas envolvidas nesse processo? Por meio da Diretora do CEDOC ela tenta integrar todas as pessoas do Centro nas atividades do CEDOC, acaba que quase todas as pessoas esto envolvidas no processo de mapeamento, mas claro que ela coloca algum mais responsvel para ter esse contato direto nas reunies que no so poucas com a DPR, que so vrias reunies, que acontecem, para voc discutir um ponto do mapeamento voc pode levar 10 reunies, 5 reunies no feito de uma hora pra outro leva-se tempo, so vrias reunies e discurses de um processo e a ela acaba colocando uma pessoa da equipe que tem afinidade e conhecimento diretamente com aquele processo que est sendo mapeado, essa pessoa no exclusiva para fazer as atividades, no momento em que ela sentir necessidade que precisa de outros servidores do CEDOC para dar esclarecimentos sobre aquele ponto, essa pessoa responsvel por fazer esse convite para essa outra pessoa que mais adequada para decidir sobre aquele ponto pra fazer parte do mapeamento, mas o mapeamento ele algo que toma tempo, que envolve vrias reunies, vrios debates, vrios estudos, voc tem que
64
estudar tanto a legislao que envolve o processo, voc que estudar qual o caminho daquele processo, as unidades responsveis pelo aquele processo, ento no uma discurso to simples ainda mais a UnB que tem 50anos de no mapeamento de seus processos, ento se torna um pouco mais complexo.
10 - Onde o CEDOC entra na estrutura da UnB? No organograma da UnB o CEDOC um Centro, a Unidade divida em Reitoria, Decanato, Secretarias, rgos Complementares e Centros, o CEDOC mais um Centro assim como o Centro em Excelncia em Turismo CET, o CESPE que um Centro de Excelncia, o CEDOC mais um Centro, s que o CEDOC ele vinculado diretamente na Vice-Reitoria, acredito que todos os Centros sejam vinculados a Reitoria, s que essa viso de Centro de Documentao mais um trabalho que CEDOC vem trabalhando para mudar essa viso, deixar de ser Centro de Documentao e passar a ser o Arquivo Geral da Universidade que assim como tem a Biblioteca Central, deveria tambm ter o Arquivo Central ou o Arquivo Geral, se voc for verificar na UnB existem vrios Centros de Memria, para preservar a Memria da UnB, estes Centros esto pulverizados em vrios lugares, ento acreditamos que o que falta na UnB no Centro de Memria falta uma Unidade que cuide da Gesto dos Documentos Arquivsticos e essa Unidade nada mais adequada que o nome dela seja Arquivo Geral ou Arquivo Central. Acreditamos que nome tem tudo haver a com a identidade e a atividade que voc executa diariamente.
11 Quais os principais gargalos enfrentados por este Centro na implantao dessa metodologia? O CEDOC ele tem diversos problemas, comea pela cultura organizacional, entre aspas o CEDOC ele comeou a desempenhar esse papel de Gesto de Documentos de arquivo, h uns quatro anos de fato, quatro anos muito recente para uma Instituio que tem 50 anos, mas percebemos que a maioria dos setores nota a dificuldade que tem com a questo documental arquivistico, voc um servidor trabalha em uma das unidades de UnB, voc deve sentir a dificuldade que voc tem diariamente com a questo de documentos de arquivo, ento, mas pra voc mexer com documentos de arquivo agente precisa mexer com a cultura organizacional esse um dos primeiros problemas, segundo problema o CEDOC como um Centro de Documentao no tem uma estrutura adequada para atender as demandas de gesto de documentos, esse o segundo gargalo, dai agente propor pra Reitoria, Vice-Reitoria e Conselhos Superiores da UnB, a mudana de CEDOC para Arquivo Geral que ai pode corrigir as falhas de estrutura e com as falhas de estruturas nos tambm temos falhas no
65
planejamento oramentrio acreditando que boa parte do nosso oramento inadequado para as despesas e pras funes que nos temos que desempenhar, o oramento do CEDOC de R$ 89.000,00 (oitenta e nove mil reais) bem a quem das necessidades, nos tambm outra dificuldade que questo de espao fsico, pra cuidar de arquivo se precisa de espao para guardar arquivo, por incrvel que parea as pessoas acham que os documentos vo se tornar eletrnico e documento eletrnico na concepo geral no ocupa espao, mas mesmo os documentos eletrnicos para o profissional que trabalha com isso acredita-se que ocupa espao gigabytes em algum lugar vai ter que guardar isso, e os documentos de papel t a a todo vapor, a sua unidade mesmo deve ter muito documento em papel que voc no sabe o que fazer, e hoje o CEDOC no tem espao para receber a transferncia de todas as unidades a uma outra dificuldade, alm de vrias outras dificuldades como falta de pessoal, pra voc na UnB efetivamente para desempenhar as atividades de arquivistas s temos 5 arquivistas apenas para atender toda a UnB que vem ampliando a longo desses ltimos anos vem ampliando sua capacidade, temos o Campus do Gama, Ceilndia, Planaltina pra voc verificar que em nenhum desses Campis tem arquivista, todos os 5 arquivistas esto no Darcy Ribeiro, imagina se agente fosse dividir esses 5 arquivistas e colocasse um em cada Campi, nos teramos vamos dizer 2 no Darcy Riberio, 1 em Planaltina, 1 na Ceilndia e 1 no Gama, que seria pra o trabalho enorme de 50 anos de gesto no adequada da informao, seria um trabalho desumano para essas 5 pessoas, ento envolve vrios aspectos que agente acredita que corrigindo a estrutura talvez os outros defeitos sejam contidos mais facilmente.
12 Quais sero os benefcios dessa implantao e quem sero os beneficiados? Quando se servidor pblico agente tem que pensar em 2 benefcios, o benefcio da prpria Instituio, acho que a UnB se desempenhar bem essa atividade de mapeamento de processos ela ser a maior beneficiada, mas se a UnB beneficiada e ela comea a gerir melhor as suas questes o pblico que no servio pblico agente no pode chamar de cliente mas diria que o cliente o nosso pblico direto que so os nossos alunos, a comunidade fora da UnB seria beneficiada com esse salto de qualidade que Universidade teria se mapeasse seus processos adequadamente, nos temos um ganho de 2 espcies, nos temos um ganho da prpria Instituio que vai conseguir entender melhor os seus processos e gerir melhor a sua organizao e com a organizao melhor a Instituio vai ser mais eficiente, agente consegue atender melhor o nosso pblico.
66
13 Como voc avalia essa iniciativa da Universidade com a implantao dessa metodologia? Acredito sem dvida que muito bom para a Universidade, mas a Universidade est sofrendo mudana de gesto e tudo no sei sinceramente como vai ficar essa questo de mapeamento de processos, acredito que est muito incipiente essa atividade de mapeamento de processos, mas acredito que seja de fundamental importncia que a Universidade de Braslia esteja empenhada em fazer o mapeamento de seus processos, mas o futuro dessa diretoria de processos t bem em jogo, com essa mudana de gesto, ento todos esses trabalhos que foram feitos at agora podem ser simplesmente deixados de lado.

Mapeamento de Processos

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Mapeamento de Processos

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Universidade de Braslia

Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

ALEX UILAMAR DO NASCIMENTO CUNHA

MAPEAMENTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS NA UnB: Caso Centro de Documentao da UnB - CEDOC

ALEX UILAMAR DO NASCIMENTO CUNHA

MAPEAMENTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS NA UnB: Caso Centro de Documentao da UnB - CEDOC

Monografia apresentada ao Departamento de Administrao como requisito parcial

obteno do ttulo de Especialista em Gesto Universitria.

Professor Orientador: Doutor Jorge Cordeiro Duarte.

1. Mapeamento de Processos. 2. Tcnicas de Mapeamento. 3. Ferramentas. I. Ttulo.

MAPEAMENTO DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS NA UnB: Caso Centro de Documentao da UnB - CEDOC

Alex Uilamar do Nascimento Cunha

Professor Doutor, Jorge Cordeiro Duarte Professor Orientador

Professor Mestre, Mamede Said Maia Filho Professor-Examinador

Braslia, 12 de novembro de 2012.

Agradeo a Deus, pela oportunidade de me permitir continuar estudando.

PALAVRAS CHAVES: 1. Mapeamento de Processos. 2. Tcnicas de Mapeamento. 3. Ferramentas.

KEY WORDS: 1. Process mapping. 2. Intention of turnover 3. Turnover.

2.2.1 2.2.2 2.3

Mapeamento de Processos .............................................................................. 11 Qualidade ................................................................................................ 12

Modelagem e Gesto de Processos .................................................................. 13 Business Process Management................................................................... 15

2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.6 2.7 3

Principais Ferramentas de Modelagem de Processos .......................................... 21 Escritrio de Processos ................................................................................... 21

3.3 3.4 3.5 4

CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 39 REFERNCIAS ................................................................................................... 41

1.1 Formulao do Problema

1.2 Objetivo Geral

1.3 Objetivos Especficos

2.1 Definio de Processos

Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques, tais como:

Um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de

2.2 Categorias e Processos

2.2.1 Processos Finalsticos

2.2.2 Processos de Apoio

Caractersticas bsicas das duas categorias de Processo: FINALSTICOS APOIO

. So ligados essncia do funcionamento da . So centrados na organizao e/ou nos Organizao; gerentes;

2.3 Mapeamento de Processos

2.4 Modelagem e Gesto de Processos

2.4.1 Business Process Management

2.5 Principais Tcnicas para Mapeamento de Processos

Dentre as diversas tcnicas de mapeamento podemos citar:

IDEF0 a IDEF9: Diagramas que representam um desenho do comportamento dos clientes.

2.6 Principais Ferramentas de Modelagem de Processos

2.7 Escritrio de Processos

MTODOS E TCNICAS DE PESQUISA

3.2 Caracterizao da organizao, setor ou rea do objeto de estudo

3.2.1 A Universidade de Braslia - UnB

3.2.2 O Centro de Documentao da UnB - CEDOC

3.2.3 A Diretoria de Processos Organizacionais - DPR

Entrevista estrutura. Conforme anexo.

3.5 Procedimentos de coleta de dados

4.1 Fundao Terica

Quadro 1 - Fundamentao terica. Entrevistado 1

Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 1.

Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 2.

4.2 Metodologia Utilizada

Quadro 2 - Metodologia utilizada. Entrevistado 1

Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 2.

Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 3.

4.3 Tcnicas Utilizadas

Quadro 3 - Tcnicas utilizadas. Entrevistado 1

Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 2.

Fonte: Dados coletados pelo autor entrevista 3.

4.4 Ferramentas Utilizadas