ESTRUTURAO DOS PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS: CASO DA MADEIREIRA BERNARDON LTDA

Danieli Gysi Juliana Diuli Pienhak Juliano Joo Folle Vanessa Rissi Resumo A Administrao de Recursos Humanos se refere s prticas e polticas empregadas por uma organizao para o gerenciamento eficaz das pessoas no ambiente de trabalho. A caracterstica atual de acirrada competitividade no mundo dos negcios, requer das empresas prticas administrativas formalizadas, em especial da rea de RH, que responde pelo gerenciamento daqueles que representam a vantagem competitiva: os colaboradores. Este estudo envolveu, portanto, a elaborao dos procedimentos de Recursos Humanos da Madeireira Bernardon Ltda., com vistas a contribuir na execuo do planejamento estratgico da empresa. Para tanto, realizou-se uma pesquisa qualitativa, de cunho exploratrio. O estudo de caso e pesquisa bibliogrfica caracterizaram o delineamento utilizado. Os procedimentos do Sistema de Recursos Humanos elaborados no estudo foram subdivididos em: proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento, e monitorao. Atravs deste trabalho, buscou-se formalizar e padronizar as aes da empresa em relao aos seus colaboradores, buscando-se assim, maior profissionalismo e produtividade. Palavras-chave: Recursos Humanos. Planejamento Estratgico. Procedimentos.

Abstract The Human Resources management refers to the actions and policies adopted by an organization to an effective management of the peolple in the workplace. The current characteristics of the exciting competition in the business world demands formalized management actions from the companies, especially from the Human Resources department which is in charge of those who represent the competitive advantage: the collaborators. Thus, this study involved the Human Resources procedures elaboration at Madeireira Bernardon Ltda. aiming to contribute in the companys strategic planning accomplishment. For such work, it was done a qualitative research with exploratory character. The study of the subject and the bibliographic research characterizes the delineation that was used. The Human Resources System procedures elaborated in this study were sub-divided in: provision, application, maintenance, development and monitoring. Through this work, it was tried to formalize and standardize the companys actions regarding the collaborators aiming a greater competence and productivity. Key words: Human Resources. Strategic Planning. Procedures.

1 INTRODUO
A necessidade de adquirir e manter vantagens competitivas em um mercado de grandes e profundas transformaes obriga as organizaes a uma constante mudana estratgica no seu modelo de gesto. O ambiente empresarial est cada vez mais exigente e rigoroso, no havendo mais espao para empresas que seguem modelos de gesto antiquados. As mesmas precisam adequar-se s necessidades humanas e ao ambiente interno e externo, pois as mudanas esto cada vez mais rpidas e significativas. A Administrao de RH ( Recursos Humanos) o ramo especializado da cincia da Administrao que envolve todas as aes que tem como objetivo a interao do trabalhador no contexto da organizao e o aumento de sua produtividade (GIL, 1999). uma rea multidisciplinar e tem como funo enfatizar a importncia dos funcionrios, dando subsdios para que estes se desenvolvam na organizao, realizando seus objetivos profissionais e ao mesmo tempo auxiliando a empresa a alcanar suas metas. Os principais objetivos da Administrao de Recursos Humanos, como aponta Chiavenato (2002), so: criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivao para realizar os objetivos da organizao; criar, manter e desenvolver condies organizacionais de aplicao, desenvolvimento e satisfao plena dos recursos humanos, alcance dos objetivos individuais e alcanar eficincia e eficcia atravs dos recursos humanos disponveis. A rea de Recursos Humanos vista como um sistema, sendo este organicamente composto por um conjunto de subsistemas que respondem individualmente por cada uma das funes do sistema de RH. uma rea que se reveste de grande importncia para o atingimento dos objetivos organizacionais. Dessa forma, as empresas que no tem esse sistema estruturado, muito provavelmente o necessitaro, como forma de estabelecer diferencial competitivo. Buscando contribuir com a execuo do planejamento estratgico da Madeireira Bernardon, o objetivo geral deste artigo apresentar os procedimentos de Recursos Humanos que foram elaborados a partir de um diagnstico preliminar junto a direo da empresa.

2 RECURSOS HUMANOS
De acordo com Chiavenato (2006) so as pessoas que ingressam, permanecem e participam da organizao, qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou sua tarefa. Os recursos humanos esto distribudos em todos os nveis da organizao.

Recursos Humanos a rea que trabalha com os aspectos relativos ao elemento humano nas organizaes. Segundo Milkovich e Boudreau (2006, p. 19), a administrao de recursos humanos entendida como uma srie de decises integradas que formam as relaes de trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organizao e de seus empregados em atingir seus objetivos.

2.1 Polticas de Recursos Humanos Em funo da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional surgem as polticas. A poltica bsica de recursos humanos de uma organizao assegurar a existncia de recursos humanos adequados motivados para as suas operaes, presentes e futuras (CHIAVENATO, 2006). As polticas so guias para a ao. Compreendem o estabelecimento de regras para governar funes e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Segundo Chiavenato (2006) as polticas estabelecem o cdigo de valores ticos da organizao. A partir das polticas de Recursos Humanos se definem os procedimentos a serem implantados na empresa. As polticas de RH, em longo prazo, a partir de reflexes de Chiavenato (2006), se bem delineadas e desenvolvidas, podem levar s conseqncias de: aprimoramento das tcnicas de administrao de RH; aplicao de princpios sadios de administrao; adequao de salrios e benefcios sociais s necessidades do pessoal; reteno de recursos humanos qualificados e altamente motivados dentro da organizao; garantia da segurana pessoal do trabalhador em relao ao emprego e s oportunidades dentro da organizao; e obteno de efetiva participao dos empregados. Dessler (2003) menciona algumas das prticas e polticas da Administrao de Recursos Humanos, entre elas: conduzir anlise de cargo; prever as necessidades de trabalho e recrutar candidatos; selecionar candidatos; orientar e treinar novos funcionrios; gerenciar recompensas e salrios; oferecer incentivos e benefcios; avaliar o desempenho; comunicarse; treinar e desenvolver; e construir o comprometimento do funcionrio. Conclumos com a afirmao de Chiavenato (2006), segundo o qual, as polticas de recursos humanos devem ter as caractersticas de estabilidade; consistncia; flexibilidade; generalidade e clareza e simplicidade.

2.2 O Sistema de Recursos Humanos e seus Subsistemas O sistema de Recursos Humanos organicamente composto por um conjunto de subsistemas, e estes correspondem individualmente por cada uma das funes do sistema de

RH. Cada empresa pode desenhar o seu sistema de acordo com o seu formato organizacional. O sistema de RH pode ser composto pelos seguintes subsistemas: recrutamento e seleo; treinamento e desenvolvimento (T&D); remunerao ou cargos e salrios; higiene e segurana do trabalho; departamento pessoal; relaes trabalhistas; e servios gerais etc. (MARRAS, 2000). J Chiavenato (2006) descreve a ARH como um sistema formado por cinco subsistemas interdependentes, sendo eles os subsistemas de: proviso; aplicao; manuteno; desenvolvimento; e monitorao de recursos humanos.

2.2.1 Subsistema de Proviso de Recursos Humanos A proviso est relacionada ao suprimento de pessoas para a organizao. De acordo com Marras (2000) este subsistema refere-se captao e triagem de profissionais no mercado e, em seguida, a seleo e encaminhamento dos mesmos para a empresa. Recrutamento o processo em que a empresa busca novos empregados. Para Marras (2000), o processo de recrutamento inicia-se a partir da necessidade de a organizao contratar novos profissionais, podendo ser interno ou externo. O recrutamento interno ocorre quando a organizao procura candidatos dentro da prpria organizao para o preenchimento de uma vaga. O recrutamento externo a busca de candidatos fora da organizao, no mercado de trabalho. Algumas das vantagens do recrutamento externo so: a possibilidade de incluso de novas personalidades e talentos; a possibilidade de inovao da composio das equipes de trabalho; a possibilidade de atualizao no estilo e nas tendncias do mercado. Na seleo, utiliza-se de metodologia especfica com a finalidade de escolher candidatos a emprego recebidos no processo de recrutamento para atender as necessidades da empresa. Frana (2007) ressalta que a seleo a escolha dos candidatos mais adequados entre os recrutados, por meio de avaliao e comparao de dados. Seu processo baseia-se na comparao entre as exigncias do cargo e as caractersticas do candidato (MARRAS, 2000). Marras (2000) finaliza afirmando que aps o trmino do processo de seleo, o novo colaborador deve ser submetido a exame mdico realizado por um clnico geral (preferencialmente um especialista em medicina do trabalho), objetivando a verificao do estado geral sobre a sade do candidato e registrar o seu histrico clnico no dossi da empresa. O ltimo passo o encaminhamento do novo colaborador, de posse de toda a sua documentao, ao departamento pessoal, responsvel por fazer o registro de admisso do novo funcionrio.

2.2.2 Subsistema de Aplicao de Recursos Humanos

A aplicao de recursos humanos envolve o posicionamento das pessoas nos cargos e a avaliao de seu desempenho nesses cargos. Aps ter-se realizado a proviso de pessoal para a empresa, deve-se fazer sua aplicao. Depois de recrutadas e selecionadas, as pessoas devero ser integradas organizao, posicionadas em seus cargos e avaliadas quanto ao seu desempenho. De acordo com Paschoal (2007), os cargos existem formalmente nas organizaes, com alcance e autoridade reconhecidos somente atravs da descrio de cargos, documento pelo qual se especificam as tarefas, responsabilidades, requisitos, condies de trabalho para o ocupante e outros detalhes sobre as ocupaes na organizao. Chiavenato (2002, p. 304) afirma que a descrio de cargos o detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando faz), os mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz). um levantamento por escrito sobre os aspectos mais significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos. Logo aps a descrio, faz-se a anlise/avaliao do cargo. A anlise do cargo gera informaes sobre os requisitos do cargo. A anlise de cargos o estudo dos cargos necessrios para que a empresa funcione (PONTES, 2005). Por fim, Chiavenato (2002) afirma que a descrio de cargos o arrolamento das tarefas ou atribuies que seu ocupante desempenha e que a anlise de cargos a verificao comparativa de quais exigncias que as tarefas ou atribuies impem ao ocupante. A avaliao de desempenho um instrumento gerencial tambm integrante do subsistema de aplicao, que, segundo Marras (2000), permite mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em determinado perodo e rea especficos. A avaliao de desempenho serve de instrumento para o diagnstico e anlise do desempenho individual e grupal dos funcionrios, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. uma forma de melhorar tanto o desempenho dos funcionrios, como o desempenho da empresa. A principal razo para uma avaliao de desempenho que o retorno sobre a qualidade e melhoria do desempenho (FRANA, 2007). Marras (2000) acrescenta que, entre as utilidades da avaliao de desempenho esto: identificar os empregados que necessitam de treinamento; definir o grau de contribuio dos empregados nos resultados da empresa; descobrir o surgimento de novos talentos; facilitar o autodesenvolvimento dos empregados; fornecer feedback aos empregados; e subsidiar programas de mrito, promoes e transferncias. Como refere Frana (2007), a avaliao de desempenho pode transmitir aos funcionrios: sensao de segurana na carreira; resposta

afetiva, sentimento de pertencer a um grupo; sentido de importncia de sua atividade na empresa.

2.2.3 Subsistema de Manuteno de Recursos Humanos Nas proposies de Chiavenato (2002), para que a organizao seja vivel, ela no apenas deve captar e aplicar seus recursos humanos adequadamente, mas tambm deve mant-los na organizao. A manuteno dar-se atravs de instrumentos como planos de benefcios sociais e ateno medicina e segurana do trabalho. Os benefcios sociais trazem vantagens tanto para a empresa quanto para os empregados. Marras (2000) considera que os benefcios podem ser de natureza compulsria ou espontnea. Os benefcios compulsrios so todos aqueles que a organizao concede aos seus funcionrios com o objetivo de atender s exigncias da lei ou de normas legais como acordos ou convenes coletivas de trabalho, ex.: complemento de auxlio-doena; 13 salrio; salrio-famlia; frias; e salrio-maternidade. Os benefcios espontneos so os oferecidos por vontade prpria da empresa, como, por exemplo: seguros de vida; assistncia mdica e odontolgica; transporte; cesta bsica; restaurante etc. Quanto a higiene e segurana do trabalho, Chiavenato (2002) coloca que so atividades interligadas que repercutem diretamente sobre a continuidade da produo e sobre o moral dos colaboradores. A segurana do trabalho o conjunto de medidas tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condies inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantao de prticas preventivas (CHIAVENATO, 2002, p. 438). A segurana do trabalho envolve a preveno de acidentes (complementado pela CIPA), roubos e incndios. A Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA) uma imposio legal da CLT (Consolidao das Leis do Trabalho).

2.2.4 Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos Segundo Chiavenato (2002) o desenvolvimento de Recursos Humanos envolve as atividades de treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional. Alm destes, tambm consideramos o gerenciamento de clima organizacional como integrante do subsistema.

Dessler (2003) conceitua o treinamento como um conjunto de mtodos utilizados para transmitir aos funcionrios as habilidades necessrias para o desempenho do trabalho. O treinamento busca mudanas de comportamento, atravs da transmisso de informaes, desenvolvimento de habilidades, de atitudes e de conceitos. Na percepo de Marras (2000, p. 145) o treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho. Os treinamentos podem ser tanto internos quanto externos. O treinamento no trabalho um treinamento interno. Desse modo , segundo Marras (2000), um treinamento realizado dentro da empresa. De acordo com o autor, o treinamento externo aquele aplicado fora da empresa, geralmente por empresas de consultoria ou especialistas renomados. O desenvolvimento organizacional um esforo planejado em todos os nveis da organizao, dirigido verticalmente de forma descendente, buscando aumentar a sade e a eficcia da organizao, atravs de intervenes nos processos organizacionais nos quais se utilizam conhecimentos das cincias do comportamento. Os funcionrios so os elementos principais no fornecimento de dados, obtendo feedback sobre os problemas e planejando solues em equipe. Existem vrios mtodos de desenvolvimento organizacional como treinamento da sensibilidade, formao de equipes e levantamento de feedback. O desenvolvimento organizacional um processo de longo prazo, que objetiva aperfeioar as capacidades e motivaes dos colaboradores. O desenvolvimento inclui, alm do treinamento, a carreira e outras experincias. Podem ser considerados objetivos intermedirios do desenvolvimento: a melhoria da eficincia organizacional; melhoria da qualidade de vida no trabalho; melhoria da direo e na gesto de mudanas; melhoria na integrao das metas das pessoas com as da organizao (GASALLA, 1996). O clima organizacional a qualidade do ambiente da empresa, percebida pelos seus colaboradores e que influencia o seu comportamento. um conjunto de valores, atitudes e padres de comportamento, formais e informais que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a organizao. O clima organizacional influencia o estado motivacional dos indivduos e por eles influenciado (CHIAVENATO, 2004). A pesquisa de clima organizacional uma avaliao que busca identificar at que ponto as expectativas das pessoas esto sendo atendidas dentro da organizao. Trata-se de uma ferramenta que serve para identificar o clima organizacional e as condies de relacionamento entre os colaboradores e a empresa. Para Coda apud Bergamini (1997), a pesquisa de clima revela a realidade organizacional, retratando as opinies dos colaboradores.

A pesquisa de clima organizacional serve de base para a formulao de estratgias organizacionais. A anlise, o diagnstico e as sugestes so usados para a avaliao e melhoria de polticas e procedimentos internos. Entre os objetivos da pesquisa de clima organizacional esto: levantar o grau de satisfao, entendimento, envolvimento e opinies dos colaboradores sobre a cultura, polticas, normas, procedimentos e costumes praticados na empresa; analisar e interpretar tais resultados, informando-os direo da empresa e aos prprios participantes; sugerir melhorias nos aspectos considerados como fracos pelos participantes; sugerir reforo nos aspectos considerados fortes pelos participantes.

2.2.5 Subsistema de Monitorao de Recursos Humanos O subsistema de monitorao de Recursos Humanos compreende o controle. Segundo Chiavenato (2002) este subsistema envolve bancos de dados e sistemas de informao e auditoria de Recursos Humanos. O autor afirma que o controle baseado em informaes obtidas por meio de processamento de dados, exigindo que os dados sejam armazenados e acumulados em registros ou arquivos, formando o banco de dados. A partir do banco de dados pode-se planejar um sistema de informaes como base para o processo de tomada de decises. A auditoria de Recursos Humanos uma anlise sistemtica das polticas e prticas/procedimentos de RH e a respectiva avaliao de seu funcionamento, objetivando tanto a correo de possveis desvios, como a melhoria de quantidade, qualidade, tempo e custo, permitindo avaliar e controlar atravs da comparao do desempenho com os resultados daquilo que se pretende controlar. As fontes de informao para a auditoria de RH encontramse nos prprios sistemas ou processos de ARH. A auditoria de RH pode ser aplicada a todos os nveis de abordagem, como filosofias, misses, polticas, programas e resultados (CHIAVENATO, 2002).

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
Quanto aos fins, realizou-se pesquisa exploratria e quanto aos meios, um estudo de caso somado a pesquisa bibliogrfica. Essa classificao metodolgica baseou-se na taxonomia proposta por Vergara (2007). Primeiramente, optou-se pela realizao de um estudo bibliogrfico sobre o sistema de Recursos Humanos e seus respectivos subsistemas. Num segundo momento, realizou-se uma entrevista diagnstica com a direo da empresa. Os dados da entrevista foram sintetizados e

analisados, servindo como um orientador em relao a quais procedimentos de Recursos Humanos deveriam ser estruturados. O campo de estudo foi a Madeireira Bernardon Ltda, empresa localizada na cidade de Getlio Vargas, interior do estado do Rio Grande do Sul, fundada em 1963. Funcionalmente, a empresa divide-se em dois setores: vendas e logstica e o setor de produo, ambos assessorados pela rea de Recursos Humanos (ainda em desenvolvimento), como uma funo de staff.

4 PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS DA MADEIREIRA BERNARDON LTDA

O sistema de Recursos Humanos da Madeireira Bernardon Ltda foi estruturado com cinco subsistemas interdependentes, sendo eles: proviso; aplicao; manuteno; desenvolvimento e monitorao de recursos humanos. Cada um destes subsistemas de RH engloba procedimentos especficos que devero ser observados e seguidos por todas as pessoas que dirigem e colaboram com a empresa, conforme descrito em seguida.

4.1 Procedimentos do Subsistema de Proviso de Recursos Humanos

4.1.1 Recrutamento realizado o recrutamento de novos colaboradores quando: a) houver necessidade de preencher cargos e funes; b) quando ocorrer aumento de quadro funcional; c) substituio de pessoal. As fontes de recrutamento para nveis operacionais so as seguintes, mantidas em sua ordem: a) Banco de dados; b) Indicao pelos colaboradores; c) Agncias de emprego. Em caso de recrutamento interno, as chefias analisam o desempenho de seus funcionrios e indicam algum para ocupar a vaga.

4.1.2 Seleo Aps o recrutamento dos candidatos, devem-se definir as tcnicas que sero utilizadas no processo seletivo com base no perfil exigido pela vaga. As tcnicas que podem ser usadas so: a) entrevista coletiva; b) dinmica coletiva; c) entrevista individual com o gestor da rea e o gestor de RH. Aps agendamento por telefone com os candidatos, realiza-se processo seletivo atravs da ferramenta escolhida conforme especificado.

O gestor e/ou selecionador analisam e avaliam os dados coletados sobre cada candidato e definem o resultado da seleo: aprovado ou reprovado. Aps a escolha do candidato, entra-se em contato com ele, solicitando que comparea na empresa para que lhe seja entregue a lista de documentos necessrios para sua efetivao e que se faa o encaminhamento para os exames de admisso, horrios de trabalho, alm de definio da data de incio das atividades. No dia marcado para o incio das atividades o novo funcionrio dever se apresentar ao RH que recolher e analisar os documentos necessrios e o encaminhar para o processo de integrao.

4.2 Procedimentos do Subsistema de Aplicao de Recursos Humanos

4.2.1 Descrio e Anlise de Cargos A descrio de cargos ser utilizada no momento de novas contrataes e avaliaes de necessidades de treinamento. O documento apresentar: ttulo do cargo, atividades desenvolvidas, competncias (educao, experincia, habilidades e atitudes e treinamentos e/ou conhecimentos tcnicos), responsvel pela avaliao, aptido comprovada no perodo de experincia e data da admisso. Ser feita, se necessrio, a manuteno da descrio de cargos, no ms de dezembro de cada ano. Quanto s aptides necessrias para exercer a funo, de responsabilidade do superior imediato, verificar, durante o perodo de experincia, o atendimento ou no das exigncias. A aptido confirmada atravs da avaliao do perodo de experincia. Todos os colaboradores podero ser direcionados a outros setores e funes, aps o devido treinamento.

4.2.2 Avaliao do Perodo de Experincia No mximo vinte e cinco dias aps a contratao, dever ser entregue ao gestor o questionrio para avaliao do perodo de experincia dos primeiros trinta dias. Neste momento deve-se verificar o preenchimento do formulrio e ao retorno do mesmo. Haver tambm a avaliao dos prximos sessenta dias, realizada atravs do mesmo formulrio com a presena do gestor da rea e do gestor de Recursos Humanos. Esta avaliao, aps os noventa dias de contrato de experincia, vai definir o futuro do empregado na empresa, se ele ser demitido ou se o seu contrato de trabalho passar a ser por tempo indeterminado. Esse formulrio deve ser arquivado junto ao dossi do funcionrio.

4.2.3 Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho deve ser realizada anualmente, de preferncia na primeira quinzena de outubro, pelo gestor de RH. Deve ser realizada individualmente com o funcionrio, atravs do preenchimento do formulrio de avaliao de desempenho.

4.3 Procedimentos do Subsistema de Manuteno de Recursos Humanos So considerados benefcios da empresa: a) Adiantamento Salarial: Todos os funcionrios recebem o adiantamento de cada ms, no valor correspondente a 20% do valor de seu salrio base; b) Cesta Bsica de Alimentos: Os funcionrios que no tiverem faltas durante o perodo de trs meses, ganham uma cesta bsica fornecida pela empresa; c) Unimed: Os funcionrios podem utilizar tambm o convnio com a Unimed. Todos os funcionrios, exceto os que estiverem em perodo de experincia, podero usufruir deste convnio, desde que realizem o preenchimento do cadastro de incluso no setor de RH. O valor do convnio o mesmo para todos e ser fixado conforme acordo com a Unimed, sendo o valor descontado do funcionrio mensalmente. Sero observados a taxa de incluso, o perodo de carncia e quaisquer outros pontos necessrios. O percentual que a empresa subsidiar ser definido posteriormente pela direo; d) Seguro de Vida: A empresa possui seguro de vida para todos os funcionrios, exceto para os que esto em perodo de experincia. O seguro de vida feito atravs de empresa conveniada, tendo cobertura total para: morte e invalidez permanente total ou parcial por acidente. O percentual que a empresa subsidiar ser definido posteriormente pela direo.

4.4 Procedimentos do Subsistema de Desenvolvimento de Recursos Humanos

4.4.1 Treinamentos Os encarregados dos setores so os responsveis pela observao e indicao, ao RH, dos colaboradores que necessitam de treinamentos. Os treinamentos internos so aqueles realizados por colaboradores da empresa. realizada a solicitao de treinamento pelo supervisor da rea, aps so iniciadas as etapas de realizao do treinamento: o gestor de RH faz o agendamento e reserva de sala e equipamentos necessrios, em seguida deve-se montar o contedo com o material didtico e

de apoio, aps informa-se os participantes de como ir acontecer o treinamento (logstica, e cronograma) e em seguida faz-se a aplicao do treinamento pelo instrutor/facilitador. Os treinamentos externos so ministrados por profissionais contratados/terceirizados. Estes podem ser patrocinados total ou parcialmente pela instituio. Quando o curso for ministrado externamente o treinando deve providenciar documentos que comprovem o treinamento. Se o curso fornecer certificado, os mesmos sero xerocados e arquivados na pasta do colaborador, sendo o original devolvido ao participante. Sempre que um colaborador participar de qualquer tipo de treinamento, seja ele interno ou externo, o gestor de RH deve chamar o funcionrio e realizar a avaliao do treinamento juntamente com o mesmo. A avaliao dos treinamentos realizados pelos colaboradores efetuada atravs do formulrio de avaliao de treinamento. As sugestes e reclamaes sero analisadas e consideradas quando pertinentes. desqualificado um instrutor e/ou treinamento quando trinta por cento dos itens de avaliao do instrutor e do treinamento apresentarem avaliaes regulares.

4.4.2 Pesquisa de Clima Organizacional A pesquisa de clima organizacional realizada anualmente, no ms de dezembro, podendo ser mudado o perodo a critrio da diretoria da empresa. As pesquisas abrangem todos os funcionrios da empresa, podendo deixar de participar somente aqueles que estiverem ausentes por motivo de frias, em casos de atestado mdico ou por outro motivo que justifique a ausncia do funcionrio na empresa. As pesquisas de clima organizacional so aplicadas pelo gestor de RH, atravs de entrevista individual com os empregados, com o auxlio de formulrio especfico. A pesquisa validada quando noventa e cinco por cento dos funcionrios participarem da pesquisa. A partir de indicadores de ntida insatisfao so estabelecidas as prioridades para minimizar/neutralizar os pontos negativos atravs do plano de ao. No plano de ao tambm so contempladas aes de aprimoramento dos pontos fortes apontados na pesquisa. Cada nova ao derivada da pesquisa de clima organizacional deve ser divulgada, informando a origem dos dados para a tomada de deciso. Aps trmino das anlises, so feitos registros e grficos referentes ao desempenho de cada ndice avaliado e exposto a todos os empregados e diretoria da empresa, informando as aes a serem tomadas e as datas previstas de implementao.

4.5 Procedimentos do Subsistema de Monitorao de Recursos Humanos Fica a critrio da direo a elaborao de um banco de dados para que se possam fazer os devidos registros e controles para anlise quantitativa e qualitativa dos recursos humanos disponveis na empresa. A implantao de um sistema de informao de RH tambm sugerida em um futuro prximo, ficando a critrio da direo da empresa tal deciso. A auditoria de RH pode ser realizada em qualquer momento, a critrio da direo da empresa, por profissional especializado na rea de Recursos Humanos, contratado pela empresa, utilizando-se de critrios de avaliao e adequao permanentes das polticas e procedimentos de recursos humanos da Madeireira Bernardon Ltda.

5 CONSIDERAES FINAIS
A elaborao dos procedimentos de RH na Madeireira Bernardon baseou-se na entrevista diagnstica realizada com a direo da empresa e na reviso da literatura. Analisando o contexto no qual a empresa est inserida, primou-se por abordar a rea de Recursos Humanos como um sistema que foi dividido em cinco subsistemas: proviso; aplicao; manuteno; desenvolvimento e monitorao de recursos humanos. Em relao a estes subsistemas foram elaborados procedimentos especficos, objetivando o estabelecimento e formalizao das aes da empresa para com seus empregados, orientando as pessoas na execuo de suas tarefas dentro da organizao, tratando todos os empregados de maneira uniforme para todas as situaes. Para a sua elaborao, considerou-se como critrio importante, entre outros, a linguagem simples e objetiva ao escreverem-se os procedimentos. Pode-se considerar ainda que a elaborao dos procedimentos de Recursos Humanos servir de auxlio para a gesto da empresa, uma vez que poder agregar mais conhecimento nos servios e produtos da mesma. Acredita-se, contudo, que para a empresa obter xito na aplicao dos procedimentos elaborados, necessria a contratao de um profissional, ou uma equipe, com conhecimentos na rea de Recursos Humanos. Fica a critrio da direo da Madeireira Bernardon, a aplicao de todos os procedimentos elaborados ou parte deles. Sugere-se a aplicao e observao de todos os procedimentos, visando dar nfase nas pessoas que compem a organizao, contemplando-as como diferenciais estratgicos para o alcance dos objetivos que venham a ser traados pela administrao da empresa.

Sugere-se que sejam colocadas em prtica, em primeiro lugar, a descrio e a anlise de cargos. Isto porque a descrio e anlise de cargos oferece subsdios para qualquer trabalho de Administrao de Recursos Humanos, como bem nos lembra Chiavenato (2002).

REFERNCIAS
CHIAVENATO, I. Administrao de Recursos Humanos: fundamentos Bsicos. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2006. _____. Gesto de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. _____. Comportamento Organizacional. So Paulo: Thomson, 2004. _____. Recursos Humanos. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2002. CODA, R. Pesquisa de Clima Organizacional e Gesto estratgica de Recursos Humanos. In: BERGAMINI, C. W. et. al. Psicodinmica da Vida Organizacional. So Paulo: Atlas, 1997. DESSLER, G. Administrao de Recursos Humanos. 2. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003. FRANA, A. C. L. Prticas de Recursos Humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. So Paulo: Atlas, 2007. GASALLA, J. M. Fbrica de talentos: tcnicas para dirigir e desenvolver pessoas. So Paulo: Editora Gente, 1996. GIL, A. C. Administrao de recursos humanos. Um toque profissional. So Paulo: Atlas, 1999. MARRAS, J. P. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 3. ed. So Paulo: Futura, 2000. MILKOVICH, G. T.; BOUDREAU, J. W. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2006. _____. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Atlas, 2000. PASCHOAL, Luiz. Administrao de cargos e salrios: manual prtico e novas metodologias. 3. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. PONTES, B. R. Avaliao de desempenho: nova abordagem. 9. ed. So Paulo: LTr, 2005. VERGARA, S. C. Projetos e relatrios de pesquisa em Administrao. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2007.