UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

PS-GRADUAO E PESQUISA
PROGRAMA DE MESTRADO EM HOSPITALIDADE

GESTO DE RESTAURANTES: UMA PRTICA DE HOSPITALIDADE

MARIO DA SILVA OLIVEIRA

SO PAULO 2006

UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI

PS-GRADUAO E PESQUISA
PROGRAMA DE MESTRADO EM HOSPITALIDADE

GESTO DE RESTAURANTES: UMA PRTICA DE HOSPITALIDADE

MARIO DA SILVA OLIVEIRA

Dissertao de Mestrado apresentada Banca Examinadora, como exigncia para a obteno de ttulo de Mestre do Programa de Mestrado em Hospitalidade, rea de concentrao: Planejamento e Gesto Estratgica em Hospitalidade e linha de pesquisa em Polticas e Gesto em Hospitalidade e Turismo, da Universidade Anhembi-Morumbi, sob a orientao da Profa. Dra. Nilma Morcerf de Paula.

SO PAULO 2006

OLIVEIRA, Mario da Silva. Gesto de restaurantes: uma prtica de hospitalidade. So Paulo: UAM, 2006. 114 p. (Dissertao de Mestrado apresentada ao Programa de Mestrado em Hospitalidade, rea de concentrao: Planejamento e Gesto Estratgica em Hospitalidade e linha de pesquisa em Polticas e Gesto em Hospitalidade e Turismo, da Universidade Anhembi-Morumbi).

Resumo: Esta pesquisa busca desvendar e rever conceitos tericos relacionados com a gesto de restaurantes e sua relao com hospitalidade a partir do estudo de quatro casos de restaurantes comerciais, localizados na cidade de So Paulo.

Palavras-chaves: Gesto, Conceito, Restaurante, Hospitalidade.

BANCA EXAMINADORA

Profa. Dra. Nilma Morcerf de Paula - UAM

Prof. Dr. Helnon de Oliveira Cruzio - UNISA

Prof. Dr. Raul Amaral Rego UAM

DEDICATRIA
Bernadete, minha esposa, pela pacincia e dedicao e aos meus filhos, Christiane e Rafael, pelo incentivo.

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais, pelo legado, exemplo de luta pela vida e pela possibilidade de evoluo pessoal. Um agradecimento especial minha orientadora, Profa. Dra. Morcerf de Paula, por sua orientao, compreenso e apoio. Aos gestores: Mara Salles e Ivo de Araujo, Paulo Barossi, Reynaldo Zani e Walter Mancini, que hospitaleiramente me receberam e, com sua participao, pude realizar este trabalho. Aos demais professores do Programa de Mestrado por sua colaborao na abertura de novos horizontes. Aos professores Dr. Raul Amaral Rego e Dr. Vladimir Amncio de Abreu pela participao e ateno ao trabalho desenvolvido. Aos colegas do mestrado pela amizade e apoio e, em especial, Claudia Ricciuti Barbosa e Rick Anson. Nilza pelos esforos na reviso de meu trabalho. E a todos aqueles que, de alguma forma, participaram, direta ou indiretamente, desta etapa de minha vida gerando incentivo para a consecuo deste trabalho. Sobretudo, ao Supremo Arquiteto do Universo, por minha existncia! Nilma

RESUMO

A dinmica indstria de restaurantes uma das maiores empregadoras e geradoras de renda no Brasil. Sua importncia para a economia nacional, somada aos novos paradigmas de administrao de empresas criados pela globalizao, tem favorecido o surgimento de novos modelos de gesto em restaurantes. Este trabalho uma pesquisa qualitativa realizada junto a quatro restaurantes estabelecidos na cidade de So Paulo, cujos empreendimentos so reconhecidos por seu sucesso e tm funcionado, ininterruptamente, h mais de cinco anos. Seus proprietrios, embora no tenham formao acadmica na rea de gesto de restaurantes, atestam a importncia da hospitalidade na gesto do negcio. Esta pesquisa busca rever conceitos tericos relacionados entre a gesto de restaurantes e sua relao com hospitalidade a partir do estudo dos quatro casos. A gesto dos estabelecimentos gastronmicos, que a princpio parece simples, apresenta-se como uma operao dinmica e complexa. O mercado, sob clima de extrema concorrncia e sob o jugo das expectativas do consumidor, impe aos gestores o cuidado com detalhes fundamentais para o sucesso do negcio. So diversas as aes administrativas que geram eficcia em um empreendimento. Nesta pesquisa apresenta-se o estudo do conceito de restaurante, a identidade do estabelecimento, que possibilita o desenvolvimento dos processos operacionais; emerge aspectos de hospitalidade que contribuem com o bem receber e o diferencial conceitual representado pelo conjunto das idias concebidas, por meio das quais possvel perceber que a razo do restaurante existir o cliente, que se conquista com hospitalidade, e o empreendedor, que edifica o empreendimento.

PALAVRAS-CHAVE: Gesto; Conceito; Restaurante; Hospitalidade.

ABSTRACT

The dynamic industry of restaurants is one of the biggest employers and generating of income in Brazil. Its importance for the national economy, added to the new paradigms of business administration created by the globalization, has favored the sprouting of new models of management in restaurants. This is a carried through qualitative research next to four restaurants established in the city of So Paulo, whose enterprises are recognized for its success and have functioned, uninterruptedly, has five years more than. Its proprietors, even so do not have academic formation in the area of management of restaurants, certify the importance of the hospitality in the management of the business. This research searchs to review theoretical concepts related between the management of restaurants and its relation with hospitality from the study of the four cases. The management of the gastronomy establishments, that the principle seems simple, is presented as a dynamic and complex operation. The market, under climate of extreme competition and the yoke of the expectations of the consumer, imposes to the managers the care with basic details for the success of the business. The administrative cases are diverse that generate effectiveness in an enterprise. In this research the study of the restaurant concept, the identity of the establishment is presented, that makes possible the development of the operational processes; it emerges hospitality aspects that contribute with the good to receive and the conceptual differential represented by the set of the conceived ideas, by means of which it is possible to perceive that the reason of the restaurant to exist is the customer, who if conquest with hospitality, and the entrepreneur, that builds the enterprise. Key Words: Management; Concept; Restaurant; Hospitality.

SUMRIO

INTRODUO.

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CAPTULO 1 BREVE HISTRICO DE CRIAO E EVOLUO DO RESTAURANTE . . . . . . 1.1 A Origem dos restaurantes 1.2 A indstria alimentar . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . .

19 19 21 23 25 28

1.3 A relao do turismo com os restaurantes . 1.4 A evoluo dos restaurantes no sculo XX . 1.5 Os servios da indstria de alimentao .

CAPITULO 2 - COMPETNCIAS NECESSRIAS PARA A GESTO DE RESTAURANTES . . . . . . 2.1 As diferenas entre os gestores e os empreendedores . 2.2 Estratgia e vantagem competitiva . 2.3 As questes de Marketing . . . . . . . . . . .

38 40 44 48 50 54 58 58 62 64 68 68 75 82 87

2.3.1 A implementao do plano de marketing em restaurantes 2.4 Fatores que determinam o sucesso e o fracasso de um restaurante CAPITULO 3 - A HOSPITALIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.1 A percepo da hospitalidade.

3.2 A tecnologia como fator de hospitalidade

3.3 A segurana alimentar como fator de hospitalidade. CAPITULO 4 ESTUDO DE CASOS MLTIPLOS 4.1 Metodologia . . . . . . . . . . . . .

4.2 Caso 1: IRB International Restaurantes do Brasil Ltda - Pizza Hut 4.3 Caso 2: Restaurante Tordesilhas 4.4 Caso 3 - Restaurante Nakombi

4.5 Caso 4: Tratoria Famglia Mancini CONSIDERAES FINAIS . . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

. . . .

93 97 103 110

REFERNCIA BIBLIOGRFICA . BIBLIOGRAFIA . . .

LISTA DE GRFICOS

Grfico 1: lista dos 400 maiores restaurantes em vendas nos EUA .

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Viso atual do setor de turismo e restaurao

. . . . . . . .

25 33 35 35 36 36 47 74

Tabela 2: Segmentao da Indstria de Servios de Alimentao . Tabela 3: Restaurante Econmico/Fast Food (Quick service) Tabela 4: Restaurante Familiar/Nvel Mdio (Midle Scale) Tabela 5: Restaurante Moderado (Moderate UP scale) Tabela 6: Restaurante de Luxo (Upscale) . . . . . . . . . . . . . . .

Tabela 7: As cinco foras competitivas de Porter Tabela 8: Resultados da pesquisa . .

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INTRODUO

O mercado dos servios de alimentao mudou significativamente nas ltimas trs dcadas. At os anos 1970, as propostas dos restaurantes, mesmo aqueles instalados em grandes capitais como So Paulo, eram muito parecidas entre si: os cardpios la carte tinham pouca variao, em alguns estabelecimentos se destacavam pratos da culinria regional e em outros eram servidas receitas estrangeiras. Atualmente, a quantidade de ofertas nos cardpios bastante significativa e representa uma mostra da culinria mundial; o negcio que era familiar e administrado de forma prtica pelos donos, passou a ser encarado e administrado como uma empresa. Ao mesmo tempo, fruto da globalizao e da abertura de mercado, a oferta de ingredientes nas prateleiras dos supermercados cresceu substancialmente; a indstria de alimentos tem incrementado a oferta de produtos que agilizam e facilitam a culinria. No Brasil, j existem pequenos e mdios produtores de insumos que atendem a padres de qualidade exigidos pela gastronomia atualmente praticada. A hospitalidade, antes sinnimo de simples cordialidade, hoje colabora de maneira fundamental na qualidade e gesto estratgia de negcios. Segundo a Associao Brasileira de Bares e Restaurantes (ABRASEL)1 itens como decorao, cardpio e infra-estrutura do estabelecimento influenciam diretamente na escolha pelo consumidor do local onde vai fazer suas refeies. O consumidor mudou, quando comparado com o freqentador de restaurantes de trinta anos atrs. mais exigente, mais sofisticado, como o em qualquer outro setor de consumo. A qualidade da matria prima usada na elaborao dos pratos alvo freqente da fiscalizao dos servios pblicos de Vigilncia Sanitria. A qualidade dos produtos, servios e do atendimento, tambm, como em qualquer outro setor de consumo regulamentada por lei, o Cdigo de Defesa do Consumidor e, no caso
1

Disponvel em http:// www.abrasel.com.br. e http://www.abraselsp.com.br/. Acesso em 06 jan, 2006.

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dos estabelecimentos de alimentao, pelo Regulamento Tcnico de Boas Prticas para Servios de Alimentao editado pela Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA)2. Ainda segundo a ABRASEL o setor de bares e restaurantes a nica atividade comercial que existe em todas as cidades do Brasil, desde as vilas at as metrpoles. Informa que anualmente, s na cidade de So Paulo, comeam a funcionar cerca de 150 novos bares e restaurantes, contudo, mais de 100 (cerca de 66%) deles fecham suas portas antes de completar um ano de vida. O mercado atual amplo e inconstante, exige constante adaptao s novidades. Essas condies fazem a gesto de um restaurante moderno ser muito mais complexa do que o era em meados do sculo passado. At a dcada de 50, os estabelecimentos gastronmicos, em sua maioria, sobretudo no Brasil, eram empresas de carter quase que estritamente familiar e administrao amadora. Foi a partir da dcada de 60, que o Sebrae passou a oferecer cursos breves de profissionalizao para o pessoal da rea operacional. O ingresso de grandes redes de fast food no mercado brasileiro, como as lanchonetes Bobs e McDonalds, nos anos 70 e 80, impeliu uma reformulao de conceitos operacionais, a busca por informaes tcnicas mais apuradas e a implantao de sistemas de qualidade. A profissionalizao da gesto no Brasil se deu depois dos anos 80, quando estudiosos de administrao de empresas comeam a enveredar pela gesto de restaurantes, mesmo sem conhecimentos especficos. A evoluo do mercado tem exigido cada vez mais conhecimento e competncia dos empreendedores de restaurantes e gestores de negcios em alimentao, de forma a garantir que esses profissionais sejam capazes de criar, desenvolver e controlar todas as atividades e processos operacionais. O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE)3, na Pesquisa Anual de Servios (PAS) de 2002 a mais atualizada das realizadas pelo rgo estima no
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(Nascimento Neto, 2005, p.11). Disponvel em: http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/comercioeservico/pas/pas2002/pas2002. Acesso em 10 jan, 2006.

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segmento de servios prestados s famlias, cerca de, 363 mil empresas que ocupam 1,755 mil pessoas e registram um faturamento lquido de R$ 28,7 bilhes. Nesse grupo, a atividade de maior destaque a de servios de alimentao4, que representa 79,8% do nmero de empresas, 72,1% dos postos de trabalho existentes e 67,5% do total da receita operacional lquida. O IBGE explica a maior participao dos servios de alimentao nesse segmento pelo fato dessa atividade ter como principal caracterstica a disperso geogrfica, pois tende a acompanhar o crescimento e a distribuio espacial da populao. Os restaurantes e estabelecimentos de bebidas com servio completo so 110.439, segundo a Pesquisa Anual de Servios (PAS), do IBGE 2002. O Estado de So Paulo responde por, cerca de, 34% do pessoal ocupado e 42% da receita lquida dos servios de alojamento e alimentao no Brasil, segundo a mesma pesquisa. Os dados do IBGE conflitam com dados das Associaes e Sindicatos ligados ao setor. Segundo dados da ABRASEL existem no Brasil cerca de 780 mil bares e restaurantes, que movimentam mais de 12 bilhes de reais ao ano. A associao divulga que o setor responsvel pela gerao de 8% dos empregos diretos (seis milhes de empregos) e que no Brasil, 25% das refeies so feitas fora de casa. Esse nmero cresce 1,5% ao ano. Em um perodo de cinco anos, segundo a ABRASEL, o setor de alimentao fora do lar avanou quase meio ponto em sua participao no PIB brasileiro, saltando de 2,09% em 2000, para 2,4% em 2005. Ainda segundo a associao, no Estado de So Paulo funcionam cerca de 140.000 bares e restaurantes. O setor de bares, restaurantes e similares o maior gerador de empregos na capital paulista, com cerca de 780 mil pessoas. Na cidade de So Paulo tambm funcionam 2.000 casas noturnas, que servem refeies. Os bares e restaurantes da capital paulista so responsveis por 58,5% do total de pontos de vendas de bebidas, sendo que 54% desse total so representados por
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Segundo a pesquisa, a classificao dos servios de alimentao agrupados entre os servios prestados s famlias a seguinte: a) restaurantes e estabelecimentos de bebidas com servio completo; b) lanchonetes e similares; c) servios de alimentao privativos; d) fornecimento de comida preparada; e) outros servios de alimentao (quiosques, traillers, etc).

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bares em geral e 4,5% por restaurantes puros 5. Dos 65% de restaurantes puros, 10% so considerados pela ABRASEL restaurantes classe A (com despesa mdia por pessoa de cerca de R$ 60,00) e 5% de restaurantes classe AA (com despesa mdia, por pessoa, de cerca de R$ 150,00). Com base nessas observaes, este trabalho apresenta estudo sobre a gesto de restaurantes. Na vida atual das organizaes do setor de servios de alimentao, uma nova lgica perceptvel: instabilidade, volatilidade e incerteza desconcertam qualquer observador em busca de regularidades e tendncias. Nessas condies, importa funo gerencial assenhorear-se dos avanos do conhecimento em vrias reas cientficas que investigam as causalidades e determinaes de tais processos, desde a base tcnica e dos mercados, at as relaes sociais baseadas na hospitalidade. Este trabalho busca contribuir para o desenvolvimento cientfico e tecnolgico do setor de servios em alimentao, pretende ligar a hospitalidade cientfica gesto de restaurantes, de modo a contribuir para: a concepo desses estabelecimentos; a formao de profissionais capazes de lidar com as contnuas mudanas de cenrios no ambiente dos negcios do setor e consolidar a aproximao entre a Universidade e o meio empresarial para promover um intercmbio permanente de experincias. O objetivo desde trabalho contribuir com a formao de estudos sobre gesto de restaurantes, sob a tica da hospitalidade, a partir da perspectiva dos gestores (diretores, proprietrios e gerentes), no que se refere aos aspectos operacionais e estratgicos. A opo pelo estudo sob a perspectiva da gesto de restaurantes reside no fato de que so os entrevistados, aqueles que efetivamente garantem a qualidade dos servios prestados por suas empresas. So diversas as definies sobre tipologia de restaurantes e hospitalidade. Trabalhou-se nesta pesquisa com conceitos de hospitalidade utilizados por Paula (2004). A idia americana de hospitalidade baseada na troca comercial se mostrou

Os restaurantes puros, segundo a Abrasel, so os que tm como principal atividade o fornecimento de refeies e servio completo, o que inclui cozinha prpria, cardpio especialmente elaborado para a tipificao da casa e atendimento por garons.

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adequada, sobretudo porque os restaurantes estudados so empreendimentos comerciais que tm como meta o lucro. Para este estudo tambm foram adotados conceitos de hospitalidade Chon & Sparrowe (2003). Esses autores foram indispensveis para uma melhor compreenso da indstria dos servios de alimentao e dos tipos de estabelecimento existentes, de forma a escolher os entrevistados. Procurou-se, ao longo deste trabalho, verificar se a hospitalidade contribui com a estratgia de gesto de um estabelecimento de gastronomia. Para isso, levanta-se a seguinte questo: a concepo um de restaurante pode contribuir para a gerao de um ambiente hospitaleiro? Para responder a esta pergunta o trabalho encontra-se estruturado da seguinte forma, O Captulo 1 traz um breve histrico dos restaurantes comerciais que, efetivamente, passam a ser reconhecidos como restaurante a partir de mudanas implementadas por Boulanger (1765) em seu estabelecimento de restaurao. Paralelamente evoluo dos restaurantes apresenta-se um breve histrico da indstria alimentar, hoje conhecida como food service, que a partir de produtos pr-elaborados, vem contribuindo com mudanas nos processos operacionais dos restaurantes. O turismo tambm mereceu consideraes, pois o desenvolvimento do turismo acompanhado pela expanso dos restaurantes, e outros tipos de estabelecimentos, voltados para o atendimento de viajantes, diferentes das antigas tabernas do passado. A expanso do mercado gastronmico, associada a forte concorrncia, influencia a necessidade de satisfazer expectativas de consumidores, nesse primeiro captulo, estuda-se item importante de um plano de negcios para o setor de restaurantes, qual seja, a concepo e conceituao de um restaurante. O Captulo 2 discorre sobre a gesto de restaurantes e competncias necessrias para tal; sobre o papel a ser desempenhado por gestores e empreendedores e sobre a necessidade de se elaborar estratgias que conduzam ao sucesso dos empreendimentos. Pois, de forma geral, as empresas tm sido

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fortemente marcadas pela necessidade de busca e aplicao de tcnicas e ferramentas de gesto de seus recursos. Sobre a gesto estratgica, nesse segundo captulo discute-se a importncia da utilizao de planejamento e plano de marketing adequado realidade ao tipo de negcio. Contribui ainda com este estudo, a transcrio de pesquisa cientfica americana que aborda os fatores que determinam o sucesso e o fracasso de um restaurante, ao considerar em suas concluses, que muitos dos fracassos, entre outros, so devidos falta de conceito pr-estabelecido. O Captulo 3 discorre sobre hospitalidade (conceitos e contextualizao) nos empreendimentos gastronmicos, pois o consumidor, como j visto, se mostra cada vez mais exigente e o atendimento de suas expectativas vai alm do simples ato da venda de um produto ou da prestao de um servio, havendo a necessidade de se estabelecer processos operacionais, cada vez mais qualificados. A utilizao de recursos tecnolgicos para aumentar a eficincia do atendimento ao cliente, bem como, a observao de condies higinicas na manipulao dos alimentos, tambm so fatores de hospitalidade considerados neste trabalho. O Captulo 4 apresenta a metodologia, a anlise das entrevistas realizadas e a estrutura adotada no trabalho de pesquisa para este estudo de caso. Justifica-se neste captulo a adoo da metodologia como estratgia de pesquisa por incluir estudos qualitativos de quatro restaurantes abertos a mais de cinco anos na cidade de So Paulo. A proposta de investigar a gesto de restaurantes na cidade de So Paulo se deve ao fato que esta se destaca por seu pluralismo gastronmico, de certa forma, expresso nas diferentes especialidades dos estabelecimentos estudados. Mediante o universo de dez solicitaes de entrevista, os profissionais entrevistados, gestores dos estabelecimentos pesquisados, foram aqueles que atenderam ao pedido formulado pelo pesquisador.

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As questes formuladas aos gestores fazem parte de um protocolo adotado como instrumento definidor dos procedimentos desenvolvidos ao longo da pesquisa. Contemplam variveis, tais como: especialidade e tipo de estabelecimento, perfil da gesto empreendida, entendimento e aplicao de conceitos de hospitalidade, segmentao de clientela, planejamento estratgico etc. As entrevistas so apresentadas de forma discursiva, mantendo fidelidade em relao s respostas obtidas e procurando responder s questes propostas com o objetivo de revelar: a existncia de planos de negcios na concepo dos restaurantes, as estratgias de gesto adotadas nos processos operacionais e a existncia de relacionamento hospitaleiro com os clientes. Nas consideraes finais do estudo faz-se uma anlise e adequao das variveis relativas concepo dos restaurantes pesquisados. Busca-se comprovar, ou no, a hiptese de que uma gesto de restaurante, para ser eficaz, exige um valor diferencial passvel de ser percebido como hospitalidade. Em virtude da amostra diferenciada, baseada nas diferentes especialidades dos estabelecimentos presentes nesse estudo, bem como, o prprio tamanho e diversidade da cidade de So Paulo, pode-se inferir a necessidade de se desenvolver, pesquisas quantitativas que comprovem fatores de sucesso e insucesso de restaurantes, por: tipologia, tamanho, regio e, outros, o que no foi objeto desta pesquisa.

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CAPTULO 1 - BREVE HISTRICO DE CRIAO E EVOLUO DO RESTAURANTE

1.1 A Origem dos restaurantes

A definio que o senso comum atribui para um restaurante, atualmente, a de um lugar aonde se vai para comer. Mas antes do sculo XIX, a palavra restaurant (termo francs que se traduz para a lngua portuguesa como restaurante6) remetia para um caldo regenerativo. O hbito de restaurar as foras com algo que podia ser um consome (temperado com pedras preciosas se o mdico recomendasse) perdurou at o incio do sculo XIX, quando o restaurant apareceu como sendo um espao social urbano. (Spang, 2003). O inventor do restaurante, segundo a autora, foi Mathurin Roze de Chantoiseau, no sculo XVIII. Roze de Chantoiseau era conhecido como Boulanger. Em meados de 1765, em Paris, abriu seu restaurant com a seguinte frase na porta: vinde a mim, vs que trabalhais, e restaurarei vosso estmago. Seu caldo, um ragot7 tinha o poder de restaurar as foras das pessoas debilitadas e essa receita diferia das dos demais restaurateurs8. At o sculo XIX eram poucos os estabelecimentos comerciais aonde viajantes se serviam de algum tipo de alimento. A maior parte dos estabelecimentos que serviam refeies era chamado de taberna. As tabernas eram freqentadas por pessoas de nvel social simples. Eram locais que atraiam, sobretudo, pessoas do sexo masculino, que ali comiam e bebiam o que houvesse. As tabernas no eram aprazveis para as famlias, porque tambm eram freqentadas por mulheres de baixa reputao.
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Restaurante: Estabelecimento comercial onde se preparam e servem refeies. (Ferreira, 1999, p.1227). 7 Ragot (rag): um preparado composto de vrios ingredientes diferentes ensopados a base de algum tipo de carne. (SPANG. 2003, p.20). 8 Restaurateur: proprietrio de restaurante (restaurant). Larousse Bordas. Dicionrio de iniciao Francs-Portugus. France. 1997 (p.397).

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Alm das tabernas, entre os estabelecimentos que precederam os restaurantes, havia pequenos hotis, onde se comia na "table dhte", expresso que pode ser traduzida como mesa do anfitrio. Na "table dhte" o anfitrio e visitantes comiam juntos, quase sempre numa nica e grande mesa, de acordo com as normas, horrio e cardpio impostos pelo dono da casa. O interesse pela comida, alm da reconhecida culinria praticada nas casas da nobreza, j era uma maneira das pessoas se envolverem com a vida social, cultural e poltica da Frana. Os primeiros restaurateurs de Paris eram beneficirios do sistema de privilgios e status do antigo regime, e no suas vtimas, assegura Spang (2003), ao contestar o senso comum sobre o surgimento de restaurantes a de que eles teriam aparecido em funo do desemprego dos chefes de cozinha da aristocracia francesa, depois da queda da Bastilha, chefes esses que teriam precisado se estabelecer por conta prpria, e assim teriam democratizado o acesso dos plebeus aos pratos que eram nessa poca exclusivos dos nobres. A segunda verso histrica que Spang (2003) rebate sobre a origem dos restaurantes a de que, com a abolio das guildas9 e a instituio do livre comrcio, qualquer um passou a ter direito de montar seu estabelecimento e vender sua comida, sem restries. Ela afirma que os primeiros restaurantes surgiram de uma rivalidade entre a medicina e a culinria, observando, tambm, as similaridades entre os instrumentos que ambas ainda hoje utilizam10. O perodo posterior Revoluo Francesa, marcado por rituais de banquetes coletivizados, foi segundo Spang (2003) desfavorvel para tipos de estabelecimentos como os restaurantes, que privilegiam o recolhimento (no lugar da coletividade) e o caro refinamento (no lugar da distribuio eqitativa dos bens).

Guilda: associao de auxlio mtuo constituda na Idade Mdia entre as corporaes de operrios, artesos, negociantes ou artistas. 10 Garfos e pinas, facas e bisturis, a necessidade de um ambiente higienizado etc.

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1.2 A indstria alimentar Um dos grandes problemas enfrentados pelo homem no decorrer da histria foi aprender a conservar seus alimentos. A defumao, a secagem, a adio de sal, as cavernas frias, a neve e o clima de inverno ajudaram a atingir esse objetivo. A antropologia no tem registros precisos de quando ou como foram descobertos esses meios. Mas at hoje esses mtodos so utilizados em algumas regies do planeta. Atualmente, a maior parte dos restaurantes utiliza produtos semi ou, prelaborados pela indstria, chamados de food service. Segundo o balano da Associao Brasileira da Indstria de Alimentao (ABIA)11, a indstria de alimentos no Brasil vendeu em 2005 para restaurantes comerciais, padarias, bares, fast food, lanchonetes, refeies industriais, hotis/motis, catering e outros cerca de R$ 38,1 bilhes em produtos, enquanto comercializou no varejo R$ 100,8 bilhes. Esses nmeros de acordo com essa associao refletem investimentos cada vez maiores na tecnologia de embalagens individualizadas ou que permitam o uso porcionado, facilitando assim as operaes das cozinhas dos restaurantes. Mas para se chegar a esse estgio da indstria, foi necessria uma longa trajetria histrica. A esterilizao trmica dos alimentos foi inventada no comeo do sculo XIX, ensina Pedrocco (in Flandrin e Montanari, 1998). Nessa poca, foram feitas experincias que levaram ao surgimento da indstria de conservas. A inveno das conservas de um confeiteiro francs, Nicolas Appert, que em 1804 instalou em Massy, Frana, uma fbrica capaz de garantir a conservao de carne cozida em latas de folhas-de-flandres. Foram apenas algumas dcadas depois de Appert, que Pasteur formulou a teoria dos germes e, definiu suas leis que atualmente aplicadas pela indstria alimentcia so conhecidas como pasteurizao12.

11 12

Disponvel em http://www.abia.org.br. Acesso em 20 jan, 2006. Pasteurizao 1. Ato ou efeito de pasteurizar. 2. Processo de esterilizar determinado material (o leite etc.) por aquecimento de gradao varivel, que pode chegar a 70C, esfriando-o rapidamente depois. Dicionrio de portugus Michaelis. Verso em CD. So Paulo: Melhoramentos, 2002.

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Pedrocco (1998) conta que a tecnologia da refrigerao a vapor tambm do sculo XIX: O primeiro refrigerador movido a vapor foi patenteado nos Estados Unidos em 1851, e servia para refrigerar corredores de hospitais. Por volta de 1870, o engenheiro americano Charles Tellier, construtor de mquinas frigorficas para conservar carnes, conseguiu instal-las num cargueiro. Em 1876, esse cargueiro levou 105 dias para transportar carne de Buenos Aires para a Frana. Pedrocco (1998) diz ainda que nos Estados Unidos, em 1865, os peixes j eram congelados em bandejas recobertas por gelo e sal. O congelamento dos ovos teve incio por volta de 1890. J o das frutas iniciou-se por volta de 1905, na regio leste dos Estados Unidos. O congelamento das verduras mais recente somente em 1937 passou a ter importncia comercial. De qualquer forma, o abastecimento de restaurantes de vrios lugares do mundo, no incio do sculo XX, foi garantido pela evoluo da indstria de conservao alimentar. Por ocasio da Primeira Guerra Mundial, as indstrias de alimento atingiram seu apogeu, graas aos objetivos estratgicos dos exrcitos. Nessa poca, o alimento desidratado faz parte do panorama do consumo urbano: o abastecimento nacional permite experiment-lo numa vasta escala, apresenta Capatti (in Flandrin e Montanari, 1998, p.789). Hoje, a indstria de alimentao investe significativamente na oferta de produtos, que tanto atendem culinria domstica como culinria profissional. So produtos elaborados de forma a facilitar a vida das pessoas, pois o tempo recurso escasso. Produtos pr-elaborados, ou semi-prontos, destinados exclusivamente s cozinhas profissionais, so matria prima que contribuem com a racionalizao dos processos operacionais, diminuindo: o tempo de preparo de alguns pratos, a necessidade de espao para o pr-preparo e a brigada (equipe) de cozinha.

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1.3 A relao do turismo com os restaurantes

Segundo Leal (1998) foi na consolidao do primeiro imprio de Napoleo Bonaparte, a partir de 1799, que os restaurantes comearam a viver um pleno florescimento. O Estado, para distrair a ateno do povo dos problemas econmicos e militares, incentivou a discusso das artes e a gastronomia foi encarada como uma questo no de sade, mas de paladar, de prazer e de esttica. Anthelme BrillatSavarin (1755-1826), com frases do tipo Os animais pastam, os homens comem, mas apenas o homem de esprito sabe comer, em livros que se tornaram clssicos, como A Fisiologia do Gosto, foi um grande difusor dos prazeres da gastronomia. Esclarece que foi na poca de Napoleo que os restaurantes ultrapassaram os limites de Paris para ganhar o mundo. Leal (1998) diz ainda que Nova Iorque, nos EUA, se tornou, antes da virada do sculo XX, o segundo maior centro gastronmico do mundo, perdendo apenas para a cidade de Paris, na Frana, onde a alta gastronomia nasceu. Grandes restaurantes e hotis de luxo espalhados pela Europa multiplicaram a cozinha internacional13. Enquanto essa cozinha crescia, tambm passou a crescer a preocupao com a culinria regional14. Surgiram nesse mesmo perodo, incio do sculo XX, os restaurantes especializados, poca que coincidiu com o primeiro grande ciclo de desenvolvimento do Turismo. Em 1900, o francs Andr Michelin, fabricante de pneus, lanou como instrumento de propaganda de seus produtos um catlogo de endereos de hotis, restaurantes, postos de gasolina e oficinas mecnicas.
As viagens de automvel e os guias tursticos favoreceram a descoberta de cozinhas regionais, a descentralizao dos modelos culinrios e a associao do turismo gastronomia, diz Franco (2001, p.220).

13

Uma cozinha que facilita a alimentao dos viajantes, turistas ou no, porque sabem que nela podero encontrar pratos de sabor que eles conhecem bem, mas que considerada pouco criativa pelos especialistas em gastronomia. (nota do pesquisador). 14 Atualmente a culinria regional valorizada (nota do pesquisador).

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Mathiot (apud Andrade, 1995, p.37) conceituou o Turismo no s na esfera do o que , mas enfocou a questo do receptivo, dos servios a serem prestados. Para ele,
turismo o conjunto de princpios que regulam as viagens de prazer ou de utilidade, tanto no que diz respeito ao pessoal dos viajantes ou turistas, como no que se refere ao daqueles que se ocupam em receb-los e facilitam seus deslocamentos. (Mathiot, apud ANDRADE, 1995, p.37).

Pode-se dizer, portanto, que turismo uma atividade num local distante da residncia, local onde se d uma relao social, cultural e econmica. Por intermdio dessa atividade, existe a possibilidade de adquirir e trocar conhecimentos e assim formar opinies; preservar ou resgatar uma cultura ou um lugar. O mesmo acontece com a gastronomia, que um dos instrumentos do turismo. Pitte, in Flandrin e Montanari (1998, p.760), destacam uma declarao de um dos mais renomados chefs15 franceses do incio do sculo XX, Escoffier: - A arte da cozinha , talvez, uma das formas mais teis da diplomacia, para mostrar a relao entre restaurantes e turismo. O turismo automotivo16 estimulou a multiplicao dos restaurantes de cozinha regional (Csergo, in Flandrin e Montanari, 1998). As especialidades culinrias ganharam o mesmo status de outras importantes atraes de turismo, em regies naturais ou histricas.
(...) o nacionalismo ambiente abre um campo fecundo para a ao de redes gastronmicas (...) surgiram os guias gastronmicos (...) a instaurao de um vnculo duradouro entre turismo e gastronomia. (Csergo, in Flandrin e Montanari, 1998, p.819).

15

Chef: cozinheiro-chefe; ttulo ou funo do cozinheiro-chefe de restaurantes ou denominao daquele que possui grande conhecimento gastronmico ou domina a arte da gastronomia.Op. Cit.; LAROUSSE, (p.86). 16 O Turismo automotivo nasceu com a evoluo da tecnologia automobilstica. At ento as viagens eram feitas por navios ou trens. (nota do pesquisador).

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Tabela 1: Viso atual do setor de turismo e restaurao

Servios de Transporte Navios Aeronaves nibus Trens Txis Automveis Triciclos Lojas de Varejo Mercados Shopping Centers Lojas de Rua Atividades Recreo Centros de Conveno Entretenimento Eventos: Esportivos, Culturais, Sociais Festas tnicas Festas de Estaes Jogos Estabelecimentos de A&B Restaurantes Bares Lanchonetes Banquetes Setor de Sade Hospitais Spas Clnicas

Estabelecimentos de Setor Industrial Setor de Servios Hospedagem Hotis Restaurantes de Food Service Hotis Time-Share Equipamentos e Utenslios Coletividade Hotis-Cassino Marketing em Gastronomia Catering Hotis de Convenes Fornecimento Para Governo Ensino Mquinas Dispensadoras Treinamento de Mo-DeResorts Balnerios Automticas Obra Pousadas Consultoria Locao de Equipamentos Bead & Breakfast Motis (Buffet) Parques Acampamentos Fonte: NINEMEIER, Jack D. Controles para alimentos e bebidas. Srie alimentos e bebidas. Salvador. Instituto de Hospitalidade: 2000, p. 06.

1.4 A evoluo dos restaurantes no sculo XX

industrializao

do

ps-guerra,

crescente

urbanizao,

profissionalizao das mulheres e a generalizao do uso do carro, modificou muito os modos de vida no sculo XX. Nesse perodo tambm cresceu significativamente o nmero de refeies feitas fora das casas. Desde os anos 50 na Europa apareceram diversas frmulas de self-service escreve Fischler (in Flandrin e Montanari, 1998, p.851). Foi na primeira metade desse sculo, que a entrada do Brasil no processo de industrializao transformou a vida do trabalhador e abriu caminho para a criao e desenvolvimento de outros negcios de comercializao de refeies (alm dos restaurantes), como o das refeies coletivas (Serra, 2004). A autora explica que

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com a Consolidao das Leis do Trabalho (CLT), instituda em 1943, as empresas com mais de 100 empregados ficaram obrigadas a disponibilizar um local para os trabalhadores realizarem suas refeies. Durante os anos 40 e 50, o Servio Social da Indstria (SESI) investiu em cozinhas centrais onde eram elaboradas refeies transportadas em paneles trmicos de alumnio para os operrios das indstrias conveniadas. Em 1969, aconteceu a primeira terceirizao de servios de refeies coletivas no pas. Esse fato deu incio a um novo segmento: o de terceirizao de alimentao de coletividades que se dedicava ao atendimento de indstrias. Esse fato tornou o segmento conhecido, na poca, como sendo o de refeies industriais. Algumas indstrias constituram seus prprios restaurantes nos locais de trabalho, que foram apelidados de bandejes. Administrados inicialmente pelas prprias empresas, hoje, grandes empresas esto estabelecidas terceirizando os servios e a mo-deobra no preparo das refeies e limpeza das cozinhas. Tambm nos anos 60 foi instalada pela primeira vez na Europa uma rede especializada em hambrgueres, a Wimpy. Fischler (1998) diz que o fast food de inspirao norte-americana, onde comiam jovens que viajavam sem destino, multiplicou-se com a instalao de grandes redes, em sistema de franchising, ao longo dos eixos rodovirios, na periferia das cidades e centros comerciais. Mas demorou para ser adotado pelos europeus. Nos Estados Unidos, ficaram populares os food courts, espaos de alimentao que renem todas as frmulas de comidas rpidas, muitas delas tpicas dos pases de origem dos imigrantes que se mudaram para a Amrica: pizzas e hambrgueres, tortillas ou tacos mexicanos, fast foods chineses, japoneses, falafels, croissants e outros sanduches variados. O sucesso nos EUA das novas redes de fast food, durante os anos 60, se explica ainda, segundo Fischler (1998), pela obsesso americana quanto higiene. As primeiras redes de hambrgueres, nos anos 20, chamadas White Tower e White Castle, alm de utilizarem a cor branca em suas instalaes, preocupavam-se em tranqilizar seus consumidores quanto aos perigos da carne moda. Depois de conquistar os Estados Unidos, o fast food se espalhou para o resto do mundo.

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A partir dos anos 70, segundo Fischler (1998), um nmero cada vez maior de produtos preparados pela indstria foi introduzido, tanto nas coletividades, quanto nos restaurantes. Nos anos 80 foi a vez de os molhos j prontos ou caldos bsicos de carne ganhar espao. Num perodo mais recente, os restaurantes adotaram tcnicas de vcuo com cozimento em temperatura mais ou menos baixa para conservar alimentos que, embalados em plstico, duram at 21 dias. At mesmo os grandes chefs recorrem aos produtos embalados pelo mtodo do vcuo. No mundo contemporneo, o papel criativo dos chef muito valorizado por quem freqenta restaurantes. E esse papel criativo que caracteriza os mais glamourosos restaurantes contemporneos.
(...) em cada poca histrica h uma estrutura de escolha do que se deve comer, e como comer, para se chegar ao prazer. Por isso, quando olhamos o conjunto da cozinha ocidental percebemos uma linha quase dinstica que liga todos os grandes chefs franceses linha que est na base da formao de todos os profissionais da cozinha. (Dria, 2005)17

Dria (2005) traa o fio condutor que liga Antonin Carme (1783-1833) a Auguste Escoffier (1846-1935) e este aos mais modernos chefs europeus. Escoffier foi mestre de Fernand Point (1897-1955). Este, por sua vez, teve, entre os seus discpulos, Paul Bocuse, Alain Chapel, Franois Bise, Louis Outhier e Jean e Pierre Troisgros. Neles o leque se abre, gerando todos os demais chefs contemporneos.
So homens que se colocam na fronteira entre a cultura acumulada ao longo dos sculos e o desafio prtico cotidiano, posto pela necessidade de apropriao da natureza, de modo a produzir prazeres sempre reconhecidos como superiores pelos comensais. (Dria, 2005).

O chef August Escofier, tambm criador do Le Guide Culinaire, considerado um patrono da gastronomia no mundo por sua contribuio cozinha de alta categoria. Trouxe criatividade para os pratos, preocupao com as propriedades digestivas, composio qumica e conservao dos alimentos, preparo de molhos em quantidade e a racionalizao das atividades na cozinha atravs da diviso das tarefas por setores, chamados de praas ou estaes de trabalho.

17

Disponvel em: http://pphp.uol.com.br/tropico/html/textos/1798,1.shl. Acesso em 22 set, 2005.

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Para Dria (2005), Escoffier foi essencialmente um sistematizador e grande divulgador da culinria francesa fora da Frana, porque ao se curvar s necessidades da sociedade mercantil-industrial, Escoffier se contraps ao carter impositivo da culinria de Carme18. J a culinria de Escoffier, ao no se impor, fez crescer a importncia do seduzir, do atrair. Assim, a partir dele se explicita uma nova prtica mediadora entre a cultura e a natureza nas relaes entre o chef, seus clientes e a cozinha. A nova cozinha inaugurada por Paul Bocuse sacudiu a monotonia da clssica cozinha francesa, que com o passar dos tempos se tornou montona. Bocuse apontou novas possibilidades para a culinria por meio da reviso tcnica dos procedimentos gastronmicos, alm de avanar na esttica dos pratos. A novidade atual, diz Dria (2005), deixou a Frana para estar na Catalua, terra de Ferrn Adri, que tem 20 anos de atividade profissional. Em seu restaurante, El Bulli, um dos mais modernos do mundo, Adri produz pratos capazes de quebrar qualquer conceito. O objetivo da culinria de Adri , em primeiro lugar, surpreender e, em segundo, divertir. Ele prega que a gastronomia deve fazer as pessoas felizes. Por isso, define seu restaurante no apenas como um negcio, mas como um palco de mgicas. Nesses tempos de massificao de cultura, o conceito de restaurante de Adri est se transformando em tendncia.

1.5 Os servios da indstria de alimentao

Comer fora de casa parte importante do estilo de vida contemporneo. Se nas pequenas cidades do interior do Brasil, freqentar restaurantes uma das principais atividades sociais, nas grandes cidades fazer refeies fora de casa, alm de, tambm, ser uma atividade social, quase que uma obrigatoriedade: o trnsito congestionado, a distncia entre o local de trabalho e a residncia, entre outros
18

Carme exigia a compreenso submissa dos comensais, o que nos tempos atuais poderia ser uma conduta empresarial inspita. Se portava como um prncipe num domnio especfico. (nota do pesquisador).

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aspectos, reduzem muito a possibilidade da principal refeio do dia, o almoo, ser feito em domiclio. Isso faz com que muitas pessoas vejam na gastronomia uma boa oportunidade de negcios. Mas ser proprietrio de um restaurante uma atividade complexa e dinmica. Esse fascnio deriva da idia da gastronomia ser embalada em glamour e merecer muita exposio na mdia. Segundo Walker e Lundberg (2003), em geral os restaurantes so percebidos pelo olhar e sentimento de clientes, que os foca pelas lentes do lazer e do prazer proporcionados pelo convvio social e regalo. Mas a transformao de um sonho em negcio, dizem os autores, deve passar pelo estudo da viabilidade do empreendimento. Na concepo de um estabelecimento gastronmico, a observncia de um plano de negcios pode permitir que o empresrio atinja os objetivos de operao e lucro e vai facilitar, tambm, o acompanhamento de todos os aspectos da atividade e o enfrentamento dos desafios representados nas mudanas do mercado ao longo de um tempo (Walker e Lundberg, 2003). No Brasil, a definio de restaurantes pelas Juntas Comerciais a de estabelecimento comercial destinado produo, venda e servios de alimentos e bebidas. Os restaurantes atuam como empresas comerciais e prestadoras de servios. Comercializam matria-prima transformada ou no no local e prestam atendimento a seus clientes. Montar e administrar estabelecimento gastronmico exige investimento e obedincia a princpios da economia, da administrao, da arquitetura, das cincias sociais, psicologia e da hospitalidade. Paula (2002) destaca que a gastronomia praticada em determinada regio reflete a realidade scio-cultural do povo local, a sua histria, hbitos e costumes. Integra-se ao patrimnio cultural, como um dos fatores de sua identidade, estabelecendo como cultura gastronmica aquela praticada tanto nos lares, como em estabelecimentos de hospitalidade. Segundo Paula (2002), a idia de compartilhar o alimento se associa ao princpio bsico da hospitalidade: o prazer de satisfazer as necessidades dos outros,

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prazer esse que segundo teorias psicolgicas uma recompensa acima de tudo emocional. Por outro lado, para satisfazer a necessidade de alimentao diria, cada indivduo estabelece um sistema prprio de alimentao. Segundo Kinton (1998), gostos e hbitos alimentares so influenciados por padres baseados em trs fatores: educao, comportamento do chefe do grupo e prticas sociais. Um indivduo, principalmente na infncia, adapta esses gostos e hbitos ao sabor identificado em cada alimento, individualmente ou no conjunto do prato (refeio). Kinton (1998) diz que isso vai determinar quais as preferncias individuais e o cardpio com o qual, na vida que se segue, cada indivduo tem maior identificao. Kinton (1998) diz ainda que a programao dos elementos constitutivos de uma refeio ou do conjunto de refeies formam um cardpio19, e o tornam um instrumento de informao, e conseqentemente de ligao no estabelecimento da hospitalidade entre as partes envolvidas numa relao gastronmica: o cliente (consumidor) e o restaurante; o hspede e o hospedeiro, o cliente e o proprietrio. Todos esses aspectos so importantes de se considerar quando se lista uma srie de idias num papel na hora de conceber e planejar o novo negcio.
A formulao dessas idias chama-se conceito de restaurante (...) O conceito planejado para interessar a determinado grupo de pessoas (ou grupos), o que chamamos de pblico-alvo ou nicho. (Walker e Lundberg, 2003, p.66).

No existe consenso acerca de quais so as categorias de restaurantes que existem. Elas variam de acordo com o tempo e a cultura alimentar. Um francs resiste idia de definir uma lanchonete como um restaurante. J para os pragmticos americanos, em uma definio ampla, os restaurantes comerciais podem ser divididos em fast food e outros. (Walker e Lundberg, 2003, p.38). Um estudo realizado em 1999 pela revista americana Restaurants and Institutions reuniu os 400 maiores restaurantes americanos segundo vendas, e classificou as categorias segundo os dados obtidos, conforme mostra o grfico a seguir.

19

Pauta de produtos e/ou alimentos oferecidos. (nota do pesquisador).

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Grfico 1: lista dos 400 maiores restaurantes em vendas nos EUA.

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1.lanchonete - 33,2% 2. pizza - 9,7%

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3. pousada - 7,3% 4. frango - 6,7%

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5. tradicionais - 6,6% 6. doces/salgados - 5,8%

20

7. sanduches - 5,3% 8. grelhados - 4,5%

15

9. mexicanos - 4,2% 10. frutos do mar - 2,2%

10

11. italianos - 2,2% 12. convenincias - 1,8% 13. cafeterias - 1,1%

14. multiculturais - 0,8% 15. retail - 0,6%

16. asiticos - 0,4%

Fonte: Restaurants and Institution, 1999 in, WALKER, John. e LUNDBERG, Donald E. Restaurante: conceito e operao. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003. p. 38

Iglesias (1990) ressalta que muito difcil plotar uma linha divisria entre os vrios tipos de lugares que servem bebidas e comidas e muito mais classific-los. Existem vrias diferenas bsicas em cada organizao, como layout, funes pessoais, operao, que distinguem um estabelecimento de outro.

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Em seu trabalho sobre Marketing de Hospitalidade, Iglesias (1990, p.8) remete a Dukas e Lundberg (1960), para dividir a indstria de restaurantes em duas categorias: servio de luxo e servio de fast food ou servio de mesa e self-service. Essas categorias se subdividem em: 1. Servio de mesa/luxo: restaurantes de luxo, restaurantes familiares e restaurante especial. 2. Self-service/fast food: coffee shops, cafeterias, sanduicherias e drive ins. Pode-se, ainda, segundo Iglesias (1990, p.8), classificar os restaurantes pelos mtodos de servir ou pela nfase dada a uma caracterstica particular. Pelos mtodos de servir, o autor destaca: mesa ou sof, balco, cafeteria, drive-in, para viagens, outros. Pelas caractersticas peculiares, as mais importantes entre as apontadas so as necessidades do consumidor, atmosfera, projeto, menu, localizao e propriedade ou uma combinao delas. Paula (2004) diz que a Indstria de Servios de Alimentao, tambm chamada Indstria de Restaurantes (IR) rene todos os servios de preparo e fornecimento de qualquer tipo de alimentos e bebidas, que podem ser consumidos no local do preparo ou em outro local, para onde so transportadas segundo determinao do cliente. A autora classifica a indstria de servios de alimentao em dois segmentos: o comercial e o institucional. O primeiro objetiva lucro e, por isso, sua funo satisfazer as necessidades estipuladas pelos clientes. O institucional o servio instalado em escolas, hospitais, presdios, asilos, creches, indstrias, empresas e instalaes militares. Este ltimo, segundo a autora, tem por objetivo completar o servio principal, que no caso das escolas a educao, dos hospitais garantir sade etc. Para classificar os servios de alimentao em comercial e institucional, o principal critrio de Paula (2004) consiste em identificar se o objetivo principal implica na obteno de lucro, ou no. O outro critrio consiste em verificar se existe maior ou menor nmero de opes para o cliente na seleo do local ou tipo de refeio a ser feita.

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Quanto importncia da alimentao para o core business deve-se considerar, segundo Paula (2004), a natureza jurdica do servio (se pblica ou privada, se prprio ou terceirizado); maior ou menor dependncia das demandas e competitividade; nmero fixo ou varivel de clientes; clientela fixa ou varivel; definio de como ser feito o pagamento, por quem e quando; e definio do cardpio com incluso ou no de bebidas alcolicas. O local onde est o restaurante no basta para a distino entre o institucional ou comercial. O restaurante pode ser localizado em uma empresa, escola, hospital ou presdio e ser terceirizado e o concessionrio cobrar por refeio servida, ou pela variao do cardpio. Um exemplo o das concessionrias que fornecem marmitex para os detentos das penitencirias e visam lucro com isso.

Tabela 2: Segmentao da Indstria de Servios de Alimentao

Segmentao da Indstria de Servios de Alimentao INDSTRIA DE SERVIOS DE ALIMENTAO COMERCIAL INSTITUCIONAL Hotis Clubes Restaurantes Catering de eventos Escolas Presdios Boates Concessionrias de Hospitais Asilos alimentao Lojas de Convenincia Catering de viagem Creches Indstrias Bares Delivery20 e Empresas Instalaes militares Take out21 Lanchonetes e Street food22
Fonte: PAULA, Nilma M. Introduo ao conceito de hospitalidade em servios de alimentao. In: Dias, Clia M.M. (org.). Hospitalidade: Reflexes e perspectivas. So Paulo: Manole, 2002. p.150

Powers e Barrows (2004) tambm notam que o campo dos servios de alimentao bastante variado. Segundo os autores, a comida fora de casa pode ser comprada numa grande variedade de locais. Isso diz respeito ao tamanho e ao
20

Solicitao eletrnica ou telefnica para a entrega da refeio em local determinado pelo cliente. 21 Retirada da refeio pelo cliente, para consumo em qualquer outro local, fora do restaurante. 22 Vendedores ambulantes.

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escopo dos servios de alimentao, que inclui restaurantes de funcionrios de empresas, lojas de convenincia, restaurantes tradicionais, instalaes hoteleiras, cassinos, tavernas e outros. Segundo os autores, a maioria desses segmentos est crescendo. J o servio de alimentao institucional, dizem os autores, composto por contratados e caterers (que servem refeies em locais como fbricas e prdios de escritrio, hospitais, escolas e faculdades) e composto ainda por instituies que operam seus prprios servios de alimentao. Os servios administrados (os contratados) representam 6,55% das vendas do setor do servio de alimentao nos Estados Unidos, enquanto os que fornecem seus prprios servios geram 8,75% das vendas. Powers e Barrows (2004) estabelecem, ainda, uma sub-tipologia no segmento de restaurantes comerciais. Destacam Joe Baum (ex-presidente da Restaurant Associates), para dizer que um dos principais papis de um restaurante transformar o ato de comer em algo maior e mais civilizado. Por isso, podemos afirmar que os restaurantes atendem tanto s necessidades sociais quanto s necessidades biolgicas (p.65). Com base nesse conceito, dividem os restaurantes entre aqueles que atendem predominantemente as necessidades sociais (o mercado de refeies requintadas) e os que atendem s necessidades biolgicas (o mercado de refeies triviais). Para os autores, os restaurantes requintados que oferecem servio completo so pequenos, de operaes independentes, atendem a menos de 100 clientes e so de tamanho reduzido para os padres contemporneos. Num restaurante requintado, os alimentos so preparados por um chef altamente qualificado e servidos por pessoal especializado. Os preos so altos e a excelncia em administrao indispensvel. Atualmente, os restaurantes requintados podem ser formais e informais.
Embora o preparo e consumo das refeies demorem menos tempo do que nos restaurantes mais formais e de preos elevados, os restaurantes informais bem-sucedidos prestam servio profissional e atencioso a preos significativamente menores que os primeiros. (Powers e Barrows, 2004, p. 66).

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Mller e Woods (1994) classificam os vrios tipos de estabelecimentos que se destinam produo e venda de alimentos e bebidas e que renem semelhanas nos servios prestados aos clientes, formas de produo e venda, por especialidade, por tipo de produto e por faixa de preo (gasto por cliente). Consideram o fator econmico e o tipo de produto, ou seja, qualidade, versus, preo. As tabelas abaixo, adaptadas de Mller e Woods (1994) por este pesquisador, para a realidade da cidade de So Paulo, na poca da realizao desta pesquisa, exemplificam (de forma emprica) essa forma de classificao.

Tabela 3: Restaurante Econmico/Fast Food (Quick service).

Exemplos em So Paulo: Faixa de preo: Expectativa do Cliente: Cardpio: Operao: Restaurante a Quilo, Lanchonetes, Padarias, Comida Rpida em geral at R$ 18,00 Preo baixo, servio rpido e comida saudvel (principalmente no almoo) Fixo, geralmente reduzido e simplificado, muita informao visual Simplificada, mo de obra bsica, mise en place 23simples. Em Redes: produtos pr-preparados e padronizados, controle central de compras e produo de alimentos Administrao eficiente visando custos baixos, alta rotatividade

Foco estratgico:

Fonte: adaptado pelo autor da teoria de Muller & Woods

Tabela 4 : Restaurante Familiar/Nvel Mdio (Midle Scale).

Exemplos em So Restaurantes Regionais (Cantinas Italianas), Comidas de Paulo: Especialidades (Pizzarias, Churrascarias) Faixa de preo: at R$ 35,00 Expectativa do Fidelidade ao estabelecimento Cliente: Cardpio: Fixo, menu convencional, diversificado, pratos fartos com baixo preo Operao: Salo apertado, servio inglesa (direto ou indireto), mo de obra bsica, cozinhas grandes, alta rotatividade Mise en place bsica e genrica para vrios pratos Foco estratgico:
Fonte: adaptado pelo autor da teoria de Muller & Woods

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Mise-en-place : tarefas, internacionalmente conhecidas, que precedem os cozimentos propriamente ditos. (Barreto, 2001, p.46).

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Tabela 5: Restaurante Moderado (Moderate UP scale).

Exemplos em So Paulo: Faixa de preo: Expectativa do Cliente: Cardpio: Operao: Foco estratgico: Restaurantes modernos, contemporneos e de criatividade ( Gero, Parigi, Capim Santo, Tribeca/Boo) at R$ 80,00 Prazer, certo status, cardpio exclusivo Itens exclusivos, tendncias gastronmicas da moda, mudanas sazonais Brigada bem treinada, mise-en-place sofisticado embora nem sempre caro, uso de tecnologias de ponta para aumentar a eficincia de servio. Bom chef, porm no renomado Ateno decorao e ao conceito, planejamento eficiente do cardpio, servio de qualidade, cardpios diminutos e sazonais

Fonte: adaptado pelo autor da teoria de Muller & Woods

Tabela 6 : Restaurante de Luxo (Upscale).

Exemplos em So Paulo: Faixa de preo: Expectativa do Cliente: Cardpio: Operao: Foco estratgico: Restaurantes clssicos e contemporneos, considerados de classe A (Mssimo, Laurent, L Coq Hardy, Fasano, DOM, Skye - Hotel Unique) Acima de R$ 100,00 Status, cardpio exclusivo, alta qualidade dos produtos e servios, ambiente chique. Produtos exclusivos e de alta qualidade, cardpios la carte e menu degustao. Carta de vinho e de sobremesa (podem ser) independentes, qualidade na produo do prato. Brigada grande, eficiente e discreta, tcnicas sofisticadas de servio, mise en place de qualidade, ambiente espaoso, sofs e poltronas, enxoval chique. Presena de um chef renomado e um bom sommelier24. Perfeio no atendimento e servio, independente do custo.

Fonte: adaptado pelo autor da teoria de Muller & Woods

Chon & Sparrowe (2003) citam como componentes da indstria de alimentos e bebidas o catering e banquetes, servios de alimentos e bebidas em outros negcios, restaurantes separados de outros negcios, estabelecimentos de bebidas,
24

Sommelier especialista em vinhos que em atuao na brigada de restaurante ocupa posio hierrquica similar a de maitre e se ocupa de atender clientes que tenham interesse pelo produto. (nota do pesquisador).

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instituies e clubes (p.7). Segundo os autores, os estabelecimentos de alimentos e bebidas podem ser caracterizados com relao a seu pblico alvo, conceito e cardpio. Essa segmentao pode se dar segundo a localizao geogrfica do estabelecimento, idade dos freqentadores, etnia dos freqentadores, classe social e preo. O conceito do restaurante, cujos elementos bsicos incluem: tipologia do estabelecimento, localizao ou ponto, pblico alvo, faixa de preo, padro de qualidade dos produtos e servios e ambiente (clima, tema e design), constitui instrumento importante na concepo e, para tipificar um estabelecimento gastronmico. O tipo de servio maneira como comidas e bebidas so apresentadas para os clientes so ainda, para Chon & Sparrowe (2003), outra forma de classificao: servio mesa, buf, banquete mesa, tipo cafeteria, estilo familiar, room service, fast-foods, servio de balco tradicional, servio para viagem, servio de entrega, servio de drive-in e servio de drive-thru.

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CAPITULO 2 - COMPETNCIAS NECESSRIAS PARA A GESTO DE RESTAURANTES

Os desafios que emergem dos relacionamentos interpessoais advindos da prestao dos servios de restaurantes so constantes. Como todo negcio, os restaurantes geram riscos desde a concepo, passando pelo planejamento, implantao, investimentos financeiros, at a operacionalizao ou gesto. Um restaurante pode ser gerido por um profissional especializado, como um administrador de empresas ou por seu prprio dono, o empreendedor. Segundo Dornelas (2001), o administrador objeto de estudo h mais tempo que o empreendedor, mas ainda existem dvidas sobre quais as diferenas que existem entre o papel de um e de outro. Ambos podem ser gestores. Segundo definio do Dicionrio Aurlio o sinnimo de gestor gerente. De acordo com Nbrega (2004), gesto seria a melhor definio para management, pois to amplo como o significado da palavra em ingls. O gerente a mola propulsora responsvel pela sobrevivncia e sucesso, ou no, de uma organizao. A excelncia empresarial est intimamente ligada excelncia gerencial. Para o sucesso empresarial, os principais determinantes so viso, dedicao e integridade do gerente e, as principais habilidades e ferramentas gerenciais se resumem basicamente em liderana. O indivduo nico e mpar e se destaca na equipe de trabalho por suas diferenas. Para desenvolver um bom trabalho em equipe necessrio haver uma liderana que passe segurana aos componentes da brigada. Para o processo de desenvolvimento de gestores, Rhinesmith* (1993, apud Vergara, 2000) diz que o profissional deve ter uma constante adaptao ao novo, verificando as dificuldades e transformando-as em oportunidades. O gestor deve buscar constantemente estar aberto a si prprio e s novas propostas do grupo, mudando a direo e conduta quando necessrio para melhor desempenho da instituio e do trabalho em equipe.

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Quanto s caractersticas pessoais de um gestor, elas devem ser as seguintes: Conhecimento amplo e profundo dos aspectos tcnicos e do negcio para que possa contribuir de maneira efetiva no processo competitivo. Conceituao: capacidade de lidar com o pensamento complexo e abstrato direcionando para a anlise e sntese da situao apresentada na organizao. Flexibilidade: habilidade necessria de lidar com mudanas rpidas permitindo melhor liderana com os processos. Sensibilidade: estar sensvel s diferenas individuais apresentadas no grupo. Para tanto, necessrio estar ligado ao processo no s emocionalmente equilibrado, mas tambm predisposto a receber outros pontos de vista, questionando, quando necessrio, suposies, valores e convices. Julgamento: estar apto a lidar com incertezas cada vez mais presentes nas decises gerenciais. Reflexo: estar sempre predisposto a um aprendizado contnuo que lhe permitir refletir sobre os problemas apresentados no grupo ou na organizao. Competncia: uma capacidade especfica de executar a ao em um nvel de habilidade que seja suficiente para alcanar o efeito desejado (Rhinesmith, 1993, apud Vergara, 2000, p. 38). Vergara (2000, p. 97) elenca as seguintes capacidades requeridas para o gestor: compartilhar viso, misso, objetivos, metas, estruturas, tecnologias e estratgias; perscrutar, monitorar o ambiente externo; contribuir para a formao de valores e crenas dignificantes; ter habilidade na busca de clarificao de problemas; ser criativo; fazer da informao sua ferramenta de trabalho;

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ter iniciativa, comprometimento, atitude sinrgica, ousadia; visualizar o sucesso; construir formas de auto-aprendizado; conhecer seus pontos fortes e os fracos; ouvir e ser ouvido; reconhecer que todo o mundo tem alguma coisa com que pode contribuir; viabilizar a comunicao; pensar globalmente e agir localmente; reconhecer o trabalho das pessoas; ter energia radiante; ser tico.

2.1. As diferenas entre os gestores e os empreendedores

Dornelas (2001) destaca que na abordagem clssica, o administrador aquele que se concentra nos atos de planejar, organizar, dirigir e controlar. O autor cita Rosemary Stewart (1982), do Oxford Center Management Studies, para quem o trabalho do administrador se assemelha ao do empreendedor em trs aspectos: demandas, restries e alternativas. As demandas especificam o que precisa ser feito; as restries so os fatores internos e externos da organizao que limitam o que se pode fazer; e as alternativas identificam as opes que o responsvel tem na determinao do que fazer e de como fazer. Segundo Hampton (1991), os administradores podem diferir entre si em dois aspectos: o nvel que ocupam na hierarquia e o conhecimento que detm. Em relao aos nveis hierrquicos o administrador pode ser de superviso: mdia e alta. Os de superviso tratam de uma seo ou departamento especfico e os de mais alto nvel so aqueles que tm a mais alta responsabilidade e estabelecem redes de interaes mais abrangentes. Os mdios, obviamente, so intermedirios entre esses dois nveis.

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Outro aspecto estudado por Hampton (1991) o que diferencia os gerentes em funcionais e gerais, independentemente do nvel que ocupam na organizao. Os funcionais so encarregados de partes especficas de uma organizao e os gerais so os que assumem responsabilidades multifuncionais. Segundo Kotler (1991), cabe aos gerentes gerais criar e modificar agendas, incluindo metas e planos da organizao e desenvolver redes de relacionamentos cooperativos para implement-los. Mitzemberg (1986) aproxima o papel do administrador daquele

desempenhado pelo empreendedor. Os papis dos gerentes podem ser, segundo o autor, interpessoais (representante, lder e de ligao); informacionais (monitor disseminador e interlocutor) e decisrios (empreendedor, solucionador de problemas e negociador). Esses papis podem variar, dependendo do nvel hierrquico. Filion (1997) observa que o gerente voltado para a organizao dos recursos, enquanto o empreendedor voltado para a definio de contextos. Segundo Vergara (2000), mentalidade no competncia. A competncia se estabelece a partir de uma mentalidade transformada em comportamento, assim como caracterstica no competncia. Uma pessoa pode ser sensvel para lidar com diferenas individuais, mas no usar essa sensibilidade no trabalho em equipe. Essa sensibilidade transforma-se em competncia gerencial quando o gestor a usa para conhecer a si e o que est ao seu redor, bem como para criar, desenvolver e manter as equipes de trabalho direcionadas a atingir os mesmos objetivos. Para Rhinesmith (1993, apud Vergara, 2000, p. 38), as competncias a seguir completam as mencionadas anteriormente: Gesto de competitividade: capacidade de colher informaes em uma base global e aplic-las; Gesto da complexidade: capacidade de lidar com vrios interesses concorrentes, contradies e conflitos; Gesto de adaptabilidade: estar flexvel e aberto para mudanas; Gesto de equipes: capacidade de lidar com as diversas habilidades funcionais em nveis diferenciados de experincia e diversas origens culturais;

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Gesto da incerteza: capacidade de lidar com mudanas contnuas. Para evitar que o gestor tenha uma sensao de impotncia necessrio que se prepare para a mudana, e no contra ela;

Gesto do aprendizado: capacidade do conhecimento/aprendizado prprio, bem como facilitar o conhecimento/aprendizado dos outros. Para Dornelas (2001) o empreendedor de sucesso possui caractersticas

extras alm das dos administradores. Segundo o autor so os atributos pessoais, somados s condies sociolgicas e ambientais, que permitem florescer um empreendimento.
O empreendedor a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois dotado de sensibilidade para os negcios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Chiavenato (2004, p.5).

Para Schumpeter, o empreendedor aquele que quebra a ordem corrente e inova, criando mercado com uma oportunidade identificada.
O empreendedor a pessoa que destri a ordem econmica existente graas introduo no mercado de novos produtos/servios, pela criao de novas formas de gesto ou pela explorao de novos recursos, materiais e tecnologias. Schumpeter (in Chiavenato, 2004, p.5).

Para Kao (1989), os empreendedores transformam uma idia de difcil realizao em algo concreto, transformam o que possvel em realidade. Para Kirzner (1973), o empreendedor aquele que cria um equilbrio, encontrando uma posio clara num ambiente de turbulncia, um exmio identificador de oportunidades. O que caracteriza o empreendedorismo, diz ainda Chiavenato (2004), so trs caractersticas bsicas: necessidade de realizao, disposio para assumir riscos e autoconfiana. Resumindo-se todos esses conceitos pode-se destacar trs principais aspectos que caracterizam o empreendedor: a iniciativa para criar um novo negcio; a utilizao dos recursos disponveis de forma criativa, de maneira a transformar o ambiente social e econmico original; e a aceitao dos riscos.

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Para tornar um negcio bem sucedido preciso saber evitar (ou neutralizar) as ameaas e aproveitar as oportunidades. As habilidades do empreendedor, para isso, precisam ser tcnicas, gerenciais e caractersticas pessoais. As tcnicas constituem o domnio do know-how tcnico da rea de atuao; as gerencias incluem as reas envolvidas na criao, desenvolvimento e gerenciamento de uma nova empresa como marketing, administrao, finanas, operacional, produo, tomada de deciso. As pessoais foram mencionadas anteriormente. Alm disso, o empreendedor deve considerar que o ambiente das empresas pode ser dividido em dois estratos: o macroambiente que o ambiente geral, e o microambiente, que aquele onde se d a tarefa. No macroambiente as variveis so muitas: culturais, sociais, econmicas, legais etc. O microambiente o nicho onde a empresa se situa, o ponto onde esto seus mercados imediatos. onde ocorrem as entradas de recursos e sadas de produtos/servios. Nele esto quatro setores distintos: fornecedores, clientes ou consumidores, concorrentes e as entidades que regulam as operaes da empresa, como os rgos fiscais. Os objetivos empresariais so os mesmos, qualquer que seja o porte e/ou atividade do empreendimento: produo e/ou comercializao de bens; prestao de servios; lucro, satisfao das necessidades dos clientes, responsabilidade social e comunitria. Mas para Chiavenato (2004, p.39), as pequenas e mdias empresas (onde se situam os restaurantes familiares) so as que conseguem com maior facilidade satisfazer a necessidade de especializao, integrar tecnologia, oferecer qualidade e adotar tticas de competitividade adequadas em relao aos concorrentes. Guerrier (2001) diz que restaurantes so organizaes altamente

diversificadas podendo ir desde corporaes globais (como o McDonalds) at refeitrios coletivos. Essa diversidade possibilita uma ampla gama de questes organizacionais, que vo desde as operaes de servio (recepo e atendimento) at as operaes de produo (cozinha) e a relao entre ambas. O gerenciamento, assim, exige profissionais qualificados, independente do porte da empresa. Destaque-se, como observam Walker e Lundberg (2003), que todo empreendimento comercial tem como objetivo principal alcanar o lucro e assim

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poder compensar o capital investido. Esse lucro surge atravs do bom desempenho administrativo-operacional. Drucker (1995) afirma que o nico propsito de um negcio criar um cliente, ao que Walker & Lundberg (2003), complementam: o nico propsito de um negcio e fazer com que o cliente retorne. O desenvolvimento intenso da gastronomia e a acirrada concorrncia em torno dos restaurantes tm exigido das empresas a busca por um valor diferencial, valor que pode ser traduzido por padro de qualidade, ou valor percebido pelo cliente de forma que o satisfaa em relao aos produtos recebidos, versus, custos praticados (custo/benefcio). Esse custo/benefcio construdo pelo cliente desde o momento de sua chegada ao restaurante/estabelecimento, at o momento de sua sada, passando pelo conjunto de atividades e processos que tenham acontecido. A conquista de um cliente se d no momento em que esse se sinta satisfeito com esse processo vivido durante o tempo gasto com a alimentao. Portanto, h que se cuidar do atendimento das expectativas de cada cliente e satisfaz-lo, como se tal cliente fosse nico e especial. Essa percepo precisa estar disseminada no ambiente e assimilada por todas as pessoas que prestam atendimento, desde o proprietrio at qualquer um dos funcionrios.

2.2 Estratgia e vantagem competitiva

O ambiente empresarial, dentro do contexto da economia globalizada, tem sido fortemente marcado pela necessidade eminente de busca e aplicao de novas tcnicas e ferramentas de gesto administrativa e de pessoas. Por sua vez, a competitividade o elemento propulsor de todos os esforos e estudos realizados com o objetivo de se obter solues cada vez melhores, para a liderana empresarial. Sendo assim, como em todo negcio no mundo globalizado necessrio, no caso da estruturao de um novo restaurante, desenvolver um

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planejamento estratgico e um plano de negcios para a busca de uma vantagem competitiva diante dos concorrentes. As estratgias so polticas centrais, relacionadas s principais atividades da empresa (marketing, produo, compras, pesquisa e desenvolvimento, pessoal, relaes trabalhistas) que so estabelecidas de forma a distinguir uma empresa de outras, incluindo o planejamento da dimenso, da forma e do clima organizacionais, qualquer que seja o ramo de atividade, indstria, prestao de servios ou comercializao de alimentos. Segundo Hofer e Schendel (1978) estratgias so um padro bsico do deslocamento de recursos, atual e planejado e das interaes ambientais que indicam como a organizao ir atingir seus objetivos. Estratgia um padro em uma seqncia de decises, para Mintzberg e Waters (1985). Estratgia, para Davidson (1988), um curso especfico de ao que indica precisamente como uma empresa est utilizando os seus recursos com o fim de alcanar os seus objetivos pr-estabelecidos. Montgomery e Porter (1998), dizem que no nvel de cada negcio individual, ou no setor industrial, que a maior parte das interaes competitivas tm lugar, e ali que as vantagens competitivas so, em ltima instncia, ganhas ou perdidas. Continuando, Montgomery e Porter (1998) tambm dizem que a estratgia a busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Os elementos bsicos da competio estratgica, para Montgomery e Porter (1998), so:
1) capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente; 2) capacidade de usar essa compreenso para predizer como um dado movimento estratgico vai alterar o equilbrio competitivo; 3) recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos mesmo se os benefcios conseqentes s aparecerem em longo prazo; 4) capacidade de prever riscos e lucros com exatido e certeza suficientes para justificar o investimento correspondente; 5) disposio de agir. (Montgomery e Porter 1998, p. 47).

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Uma das maiores autoridades mundiais em estratgia competitiva, Porter (1989), diz que existem somente duas maneiras de se obter vantagem competitiva: custos baixos e diferenciao. Assim a essncia da formulao estratgica lidar com a competio. A estratgia competitiva, para Porter (1989), visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia. O autor estabelece duas questes para basear a escolha da estratgia competitiva: a atratividade, avaliada com base na rentabilidade em longo prazo, e os fatores determinantes da posio competitiva relativa dentro de uma empresa. Tanto a atratividade quanto a competitividade podem ser modeladas por uma empresa. Embora a atratividade da empresa seja, em parte, um reflexo de fatores sobre os quais uma empresa tem pouca influncia, a estratgia competitiva tem poder considervel para tornar uma empresa mais ou menos atrativa. Ao mesmo tempo, uma empresa pode melhorar ou desgastar sua posio por meio da estratgia que escolher. A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao/produo/servio. O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar. O valor superior provm da oferta de preos mais baixos do que os da concorrncia por benefcios equivalentes ou provm do fornecimento de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto. Porter (1989) considera que em qualquer empresa as regras da concorrncia esto englobadas em cinco foras competitivas, conforme a ilustrao a seguir:

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Tabela 7: As cinco foras competitivas de Porter

Ameaa de Entrantes Potenciais

Poder de Negociao dos Fornecedores

Rivalidade entre os concorrentes

Poder de Negociao dos Compradores

Ameaa de Produtos Substitutos

Fonte: PORTER, 1989, p.4.

Candeloro (2005)25 destaca que muitas oportunidades so perdidas porque as empresas no reconhecem pequenos nichos nos quais poderiam ser lderes sem grandes esforos. Basta adaptar o que j tem realidade e exigncias do pblico nesses nichos. Essa adaptao e agilidade so compensadas com altos nveis de lucratividade, j que pessoas geralmente esto dispostas a pagar um pouco mais por produtos ou servios que sejam especficos para sua realidade. Drucker (1999) destaca que pouqussimas empresas atuam sozinhas e obtm resultados sozinhas. A maioria trabalha com outras pessoas e, ao lado delas, eficiente. Segundo o autor, gerenciar a si prprio requer assumir responsabilidade pelos relacionamentos. Como se pode observar, um gerenciamento eficaz corresponde essncia da vantagem competitiva. Deve-se aceitar o fato de que os outros existem, tm pontos fortes, so subjetivos ao encaminhar questes e tm seus prprios valores. Para ser

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Disponvel em: http://www.revistanegocios.com.br/ver_noticias.asp. Acesso em 23 mar, 2005.

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um gestor eficiente, portanto, preciso assumir a responsabilidade pela comunicao do que se faz, do que se quer e das metas que se pretende atingir.

2.3 As questes de Marketing

O marco histrico do Marketing se deu em 1954, quando Peter Drucker, no livro The Practice of Management, definiu e posicionou o que at hoje se chama de Marketing: uma caixa de ferramentas na qual se inserem estratgias e aes de vendas, propaganda, promoes, pesquisas de mercado, merchandising, comunicao dirigida, relacionamento, inteligncia competitiva. O marketing que est na cadeia de valores de Horngren, Foster e Datar, descrita acima hoje a ideologia dominante nas empresas de sucesso. Em 1960, Jerome McCarthy enunciou a tese dos 4 P's: P de Produto, Preo, Lugar (Place) e Promoo. O uso dos 4 ps de Jerome McCarthy na anlise do negcio ajudou a identificar estratgias de marketing e o quanto elas esto sintonizadas com o perfil de seu consumidor final. Elas resumem de forma suscinta as principais maneiras pelas quais a empresa pode influir sobre as vendas, (Kotler, 1991, I, p.77). Segundo Kotler (1991) o marketing emerge a partir do final da Segunda Guerra, no perodo de reconstruo das economias dos pases europeus. A reconstruo da Europa, liderada pelos EUA, produziu benefcios evidentes para as empresas norte-americanas. O ps-guerra conheceu no s o crescimento dessas empresas, como tambm o surgimento de um novo tipo de consumidor, mais exigente, imediatista. As empresas passaram a se preocupar em conhecer melhor esse consumidor emergente, investigando suas motivaes de compra. O ponto de partida para o estudo do marketing, assim, reside nas necessidades e desejos humanos. Marketing , para Kotler, a atividade humana dirigida para a satisfao das necessidades e desejos, atravs dos processos de troca.

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Com a globalizao o valor agregado de um produto que constitudo muitas vezes por valores intangveis como a atitude do vendedor, a postura do fornecedor, a empatia com o cliente ganhou espao na cultura empresarial. Estratgias tradicionais de marketing de massa passaram a ser direcionadas para o marketing de cliente, segundo o qual a manuteno de antigos clientes mais importante do que a conquista de novos.
A teoria dos 4Ps no tem mais qualquer utilidade (...) Devemos agora nos concentrar nos 4Cs (...) Clientes, Custos, Convenincia e Comunicao: Esses so os 4Cs de Marketing. (Lauterbom, 2005)26

Segundo Lauterbom (2005), quem faz aquilo que o cliente quer tem mais sucesso nos negcios. E no h mais um nico tipo de cliente ou consumidor-mdio. Agora existem grupos, segmentos e nichos de consumidores distintos, com hbitos e interesses diversificados. Ele destaca, ainda, que necessrio refletir sobre como os consumidores lidam com o dinheiro e refletir tambm sobre o significado mais profundo de custo.
Alguns iro ao McDonalds, comero hambrgueres e vo achar que bom e barato. Outros no iro porque vo pensar no quanto aquilo poder "custar" para o seu colesterol. Com certeza esses ltimos vo estar dispostos a pagar mais caro por uma refeio diet. Ou seja, h oportunidades incrveis para as empresas que pensam no significado do custo total para seus consumidores ao invs de encarar a concorrncia apenas como uma guerra de preos. (Lauterbom, 2005)

Lauterbom (2005) destaca, tambm, que o P de Praa perdeu importncia para o C de Convenincia para o Cliente ou Consumidor. O P de Promoo, que inclua a Propaganda e a Promoo de Vendas, tambm est dando lugar ao C de Comunicao com o Cliente ou Consumidor.
A Publicidade e as Promoes de Venda sempre "falaram" para o cliente a respeito dos produtos e de suas qualidades. (...) A empresa falava o que queria e cabia ao cliente apenas ouvir. Agora as empresas precisam de comunicao completa com seus consumidores ou clientes. (...) O que requer a criao de sistemticas de ouvir, como Servios de Ateno ao Cliente, telefones 0800, Pesquisas de Satisfao e outros mecanismos. (Lauterbom, 2005).

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Disponvel em: http://www.planetamarketing.com.br/artigos/artigo06.htm. Acesso em 14 out, 2005.

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Shapiro (2005) observa que conquistar a liderana do mercado no tarefa fcil. Primeiro existe a necessidade de uma viso estratgica, que permite construir o primeiro e principal componente em marketing. Para ele, necessrio responder quatro perguntas bsicas, cujas respostas esto listadas a seguir. 1. 2. 3. 4. Em que negcio estamos? A essncia da organizao est em sua O que nos faz importantes? O valor que a empresa capaz de criar O que nos faz diferentes? A diferenciao garante o controle sobre o Por que somos rentveis? preciso extrair algo do valor para o cliente

utilidade para o cliente. para esse cliente. destino da empresa. a fim de sustentar a organizao. Shapiro (2005) ressalta, tambm, que o planejamento deve ser integrado e levar em considerao, alm dos produtos e servios que a empresa oferece, os clientes e segmentos do mercado para os quais a empresa est voltada. Segundo ele, o investimento em gesto e controle indispensvel. A gesto a conexo entre o que a viso estratgica e as regras de mercado ditam e o que os membros da organizao efetivamente fazem. O controle fundamental para assegurar que as etapas do planejamento sejam cumpridas. A viso estratgica, o planejamento integrado, a gesto e o controle compem uma integrao circular, no hierarquizada, e as melhoras em qualquer um deles se traduzem como melhoras no conjunto.

2.3.1 A implementao do plano de marketing em restaurantes

Os gestores de restaurantes esto cada vez mais conscientes de que oferecem um produto que uma combinao de servios e bens. Tambm esto conscientes de que no existe a melhor estratgia de marketing para uma determinada situao. O que existe so vrias alternativas.

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A implementao do conceito de marketing em restaurantes, segundo Iglesias (1990), envolve trs grandes fases: planejamento (estratgico e operacional) execuo e monitoramento. Para o planejamento, necessrio delinear os objetivos de mercado que se pretende atingir em curto e longo prazos. Um plano de negcios, ou plano econmico, segundo Holanda (1968) pode ser definido como:
o processo de elaborao, execuo e controle de um plano de desenvolvimento, que envolve a fixao de objetivos gerais e metas especficas, tendentes a elevar os nveis de renda e bem-estar da comunidade, e bem assim a ordenao sistemtica do conjunto de decises e medidas necessrias para a consecuo desses objetivos, a menores custos e com maior rapidez. (Holanda,1968, p.16).

Conforme Fonseca (2000), o planejamento de um restaurante compe-se de duas etapas: planejamento conceitual e planejamento operacional. O conceitual consiste na elaborao do conceito do restaurante ou do tipo de empreendimento que se quer empreender. no momento de sua elaborao que se discute o que, porque, onde, para quem e como conceber o projeto final. Constitui-se num pressuposto bsico para o estabelecimento e para a adequao das estruturas operacionais e bastante subjetivo. J o operacional, segundo Fonseca (2000), decorre do conceitual. Cuida da checagem e estruturao de todos os pontos considerados na fase anterior. Nessa etapa so desenvolvidas as pesquisas de validao do ponto e clientela, as pesquisas de custos de implantao, e o estudo de viabilidade mercadolgica e econmica, alm de se estabelecer o cronograma de implantao e funcionamento. O planejamento operacional preocupa-se com o que e como fazer. O planejamento operacional na definio de Bateman e Snell (1998)
identifica os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis inferiores da organizao. Os administradores operacionais geralmente desenvolvem planos para perodos de tempo bastante curtos e focalizam tarefas rotineiras. Bateman e Snell (1998, p.125).

Essas tarefas podem ser requisitos de recursos humanos, roteiros de entrega e lotes de produo, sendo que os objetivos operacionais devem apoiar-se nos

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planos tticos e estratgicos. Pode-se concluir, assim, que o planejamento operacional tem um perodo de tempo mais curto que os outros tipos de planejamento, geralmente menos de um ano, podendo ser mensal, semanal ou dirio. A execuo desse planejamento tambm serve para atividades corriqueiras da empresa. A fase de planejamento (ou seja, a fase de definio do conceito de restaurante que se vai criar) envolve a anlise de diversas variveis. A partir do estudo da matriz de Walker e Lundberg (2003, p.70), identifica-se uma trade que se estabelece em torno do conceito de restaurante e d base para a determinao das demais variveis. Essa trade constituda por cardpio (composio de pratos e especialidade de produtos), tipologia do restaurante e ponto ou localizao. As demais variveis so pblico alvo, faixa de preo, padro de qualidade dos produtos e servios, nmero e horrio de funcionamento das operaes, ambincia (clima, tema e design), existncia de um chef renomado e administrao (competncia e profissionalismo dos gestores). Esses itens devem estar integrados no conjunto. Qualquer divergncia implicar num novo conceito. O planejamento exige a idia de segmentao de mercado. Para esse planejamento muito importante a concepo correta do que seja Segmentao de Mercado. No senso comum, segmentar resume-se a dizer que o pblico-alvo para uma ao mercadolgica consiste de homens, da classe A, entre 20 e 30 anos, residentes no centro de So Paulo. Tomanari (2005)27 observa que definir um pblico-alvo , somente, a conseqncia da Segmentao de Mercado que um conceito anterior e fundamental para a definio do pblico que a empresa pretende atingir com suas estratgias mercadolgicas e para a prpria configurao dessas estratgias; principalmente com relao comunicao. Segundo Kotler (1991), a segmentao de mercado comea no com a distino de possibilidades de produto, mas sim com a distino de interesses ou necessidades do cliente (Kotler ,1991, p.234).
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Disponvel em: http://www.adtevento.com.br/intercom/resumos. Acesso em 22 set, 2005.

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Ferreira (1999) define segmentao como o "ato ou efeito de segmentar"; segmentar como "dividir em segmentos"; e segmento como a "poro de um todo", uma "poro bem delimitada, destacada de um conjunto. Em Marketing, o conceito de Segmentao de Mercado significa identificar, num mercado heterogneo, grupos homogneos com caractersticas semelhantes. De acordo com Tomanari (2005), as bases mais comuns de segmentao so: Geogrficas (regio, estado, cidade, vizinhana etc.). Demogrficas e Socioeconmicas (sexo, idade, estado civil, escolaridade, renda, grupo tnico, profisso etc.). Benefcios procurados (procura de benefcios especficos no produto, satisfao de necessidades etc.). Comportamentais (comportamento de consumo, grau de uso do produto, lealdade marca etc.). Psicogrficas (valores, atitudes etc.).

Tomanari (2005) ressalta, ainda, que raramente uma Segmentao de Mercado realizada segundo um s critrio. Geralmente ela resultado da combinao de vrias caractersticas. A mais tradicional a chamada Segmentao Demogrfica que, muitas vezes, acaba incluindo critrios socioeconmicos na qual segmentos de mercado so agrupados de acordo com a idade, sexo, grau de instruo, renda (ou itens de posse) de seus componentes. Outras aliam a esses dados informaes mais subjetivas como valores e atitudes; quanto mais variveis forem utilizadas para a segmentao, mais complexa ela se torna. Alm da segmentao existe a necessidade do posicionamento. Iglesias (1990) observa que posicionamento a identificao da posio desejada a ser obtida no mercado.

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Para tal, o operador ou profissional de marketing deve analisar o mercado (tamanho, localizao, tendncia), efetuar uma anlise interna (recursos, valores e foras) e uma anlise competitiva (pontos fracos e fortes, posio atual). Com essa ao poder obter dados sobre sua concorrncia, sobre o mercado alvo, permitindo-lhe diferenciar o produto e posicion-lo de acordo com os desejos desse mercado. (Iglesias, 1990, p.93).

As aplicaes dos conceitos de marketing, diz ainda Iglesias (1990) derivam diretamente do planejamento estratgico, da anlise competitiva, da segmentao, da seleo do mercado-alvo e do posicionamento. Considerando que o composto de marketing pode ser definido como o conjunto de elementos que a empresa combina entre si para satisfazer as necessidades de seu mercado-alvo, Iglesias (1990) destaca os seguintes aspectos para o planejamento de marketing de um restaurante: composto produto/servio (comida propriamente dita e atendimento); composto de apresentao (estrutura fsica, decorao, localizao, atmosfera, marketing interno, preo); composto de comunicao (propaganda, merchandising, promoo, relaes pblicas, menu); composto de distribuio (canais de distribuio, gerenciamento e franchising).

2.4 Fatores que determinam o sucesso e o fracasso de um restaurante

PARSA H.G., SELF J. T., NJITE D. e KING T. (2005), em estudo sobre restaurantes, observam que o fracasso do empreendimento pode ser estudado por trs perspectivas: econmica, mercadolgica e administrativa. A perspectiva econmica inclui restaurantes que fracassaram por razes econmicas como decrscimo de lucros, decrscimo de receita; lucros deprimidos resultantes de mau controle; e voluntria ou involuntria falncia envolvendo execues (hipotecas), pagamentos de credores, sndico de massa falida ou congelamento de recursos pelo no pagamento de dbitos. A perspectiva mercadolgica a que analisa restaurantes que deixam de operar numa especfica localizao por razes de mercado, como a escolha

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estratgica para reposicionar-se, alm de, no caso de redes de restaurantes, o realinhamento do portflio de produtos, o que requer encerramento de unidades selecionadas. Finalmente, a perspectiva administrativa analisa fracassos resultantes de limitaes administrativas e incompetncia. Exemplos desse grupo incluem perda de motivao dos proprietrios; problemas operacionais e mudanas legais, tecnolgicas ou ambientais que demandam modificaes operacionais. Como j se destacou neste trabalho, segundo a ABRASEL de 150 novos restaurantes abertos em So Paulo por ano, 100 encerram as atividades antes de completar o primeiro aniversrio. Mesmo sem fundamentao cientfica os jornais publicam que a mdia de tempo de vida de bons restaurantes em So Paulo de trs anos. (Brgamo, 2006). Levando-se em conta as diferenas entre a realidade brasileira, onde, segundo a ABRASEL, 25% das pessoas fazem refeies fora de casa, e a americana, com um percentual de 50%, considera-se neste trabalho que:
como acontece em todas as organizaes de negcios, os restaurantes seguem certos estgios num ciclo de vida. A qualquer ponto, no decorrer dessas etapas de ciclo de vida, um negcio pode sofrer viradas catastrficas suficientes para levar ao fracasso. Atravs do ciclo vital, as primeiras etapas so as mais vulnerveis, razo pela qual a mais alta proporo de fechamento a de negcios relativamente novos. Uma razo para que os fracassos aconteam mais cedo que so limitados os recursos que lhes permitiriam ser mais flexveis ou adaptveis s mudanas e condies. (PARSA H.G., SELF J. T., NJITE D. e KING T., 2005).

Seguindo essa lgica, quanto mais tempo de vida tiver um restaurante, mais difcil ser fracassar. Pesquisa citada pelos autores mostra que a cada ano de funcionamento diminui a proporo de fracasso e aps o 7 ano de funcionamento a proporo cai acentuadamente. PARSA H.G., SELF J. T., NJITE D. e KING T. (2005) observam que a taxa de fracasso mais afetada por fatores internos que externos, embora ambos sejam aplicveis. Atributos como a densidade do pblico do restaurante, o tamanho da empresa e as caractersticas gerenciais so importantes para o sucesso. importante, em particular, que o dono/gerente tenha as habilidades requeridas para dirigir um restaurante. Enquanto que o gestor deve planejar cuidadosamente o

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crescimento do negcio, deve tambm estar pronto para, a qualquer momento, alterar os planos em resposta a fatores externos. Para os autores, o marketing formal e propaganda parecem no ser to importantes para o sucesso. Mais que isso, o gestor deve prestar ateno comunidade e relacionamento com a clientela. Segundo os autores, os principais elementos de sucesso de restaurante so: ter um conceito distinto, que tenha sido bem pesquisado; assegurar que todas as decises tenham um sentido econmico em longo prazo; adaptar tecnologias desejveis, especialmente para conservar registros e indicaes de clientes; atualizar gerentes atravs de educao continuada; comunicar efetivamente o regulamento, os valores e objetivos aos empregados; manter clareza de misso e operao estratgica, mas ser flexvel para emendar estratgias segundo mudanas de situao; criar uma cultura de conscincia de custos, que inclui estrita sustentabilidade; focar um tema concentrado e desenvolv-lo bem; criar e construir uma cultura positiva atravs de gerenciamento consistente; manter flexibilidade gerencial; escolher a localizao cuidadosamente, ainda que um bom local parece ser mais uma varivel moderadora do que causal para a viabilidade do negcio. Quanto aos elementos de fracasso, os autores detectaram o seguinte: falta de estratgia documentada; falta de cultura organizacional; inabilidade ou m vontade para estabelecer e formalizar padres operacionais; freqentes incidentes crticos - operaes apaga incndio;

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focalizar um nico aspecto em detrimento de outros; m escolha do local; falta de unidade, entre conceito de restaurante e localizao; falta de capital suficiente para comear ou para operar; falta de experincia nos negcios do restaurante. comunicao fraca com os consumidores; percepo negativa do critrio de valor do consumidor preo e produto devem se igualar; inabilidade para manter padres operacionais; perda de integridade conceitual; centralizao de decises; competio subestimada; falta de performance operacional de avaliao de sistemas; trocas freqentes de gerente com diferentes pontos de vistas acerca da misso, viso e objetivos do negcio; falta de integrao entre viso e misso do negcio; fracasso para manter flexibilidade e inovao gerencial; fatores externos incontrolveis; incompetncia empresarial e inabilidade para operar.

Os resultados da pesquisa, acima, apresentam fatores de sucesso e insucesso de restaurantes que ao serem observados, antecipadamente, em um plano de negcios podem vir a contribuir de forma qualitativa e quantitativa na diminuio das altas taxas de mortalidade apontadas na introduo deste trabalho de pesquisa.

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CAPITULO 3 - A HOSPITALIDADE

3.1 A percepo de hospitalidade

Camargo (2004) define a hospitalidade como:

Um processo de comunicao interpessoal, carregado de contedos no verbais ou de contedos verbais que constituem frmulas rituais que variam de grupo social para grupo social, mas que ao final so lidas apenas como desejo/recusa de vnculo humano. (p.31).

O autor destaca existirem duas escolas de estudo da hospitalidade: a francesa que se interessa pela hospitalidade domstica e pblica, e a americana que d para a hospitalidade um carter comercial. Chon & Sparrowe (2003) so estudiosos do modelo americano de hospitalidade, que chamam de indstria da hospitalidade. Eles destacam que essa indstria est estreitamente ligada ao turismo e, alm dos servios relacionados s viagens e recreao, seus componentes incluem os servios de alimentos e bebidas. Como o servio o produto mais importante da indstria da hospitalidade, restaurantes (e hotis) devem satisfazer fsica e psicologicamente as expectativas dos hspedes com bons servios. Para Chon & Sparrowe (2003), o principal fator que influencia a percepo de hospitalidade a interao com os funcionrios. Essa se d no momento do servio, perodo em que o cliente interage tanto com o espao fsico do ambiente em que est, como com os funcionrios. E nesse momento que os clientes comparam o que foi oferecido e o que esperavam receber. A atitude do funcionrio frente a uma falha exige uma compensao, explicao ou soluo do problema. Diante das necessidades e pedidos especiais dos clientes impe que se quebrem regras. Da mesma forma, fornecer informaes

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adicionais ou demonstrar interesse pelos desejos dos clientes tambm transmite uma boa impresso de hospitalidade. No que se refere ao turismo, a hospitalidade tem caractersticas adicionais. Grinover (2004)28 observa que quando o turista chega a uma cidade submetido a um grande nmero de informaes que lhe do a impresso de hospitalidade ou no. Ele define hospitalidade como:
uma relao especializada entre dois atores: aquele que recebe e aquele que recebido; ela refere-se relao entre um, ou mais hspedes, e uma instituio, uma organizao social, isto , uma organizao integrada em um sistema que pode ser institucional, pblico ou privado, ou familiar. Grinover (2002, p.26 ).

Segundo Paula (2002), na relao de hospitalidade que se estabelece em um restaurante deve-se valorizar o ato ou efeito de restaurar-se (um significado que vai alm do saciar a fome), de forma a induzir a percepo do cliente sobre a qualidade do atendimento. Produo e servio no sentido de encantar e conquistar o cliente so duas atividades distintas, mas que se desenvolvem ao mesmo tempo. Camargo (in Dencker e Bueno, 2003) nota que um padro gastronmico definido pela qualidade superior do alimento servido em restaurantes, quando comparado com aquele ingerido em ambiente domstico. Portanto, se do ponto de vista sociolgico comer em restaurantes um ritual de visibilidade social, ele deve incorporar cuidados especiais como o glamour (destaque do autor). Essa observao leva a uma reflexo sobre a associao da hospitalidade com profisses consideradas, tradicionalmente, servis, como o caso de maitres, garons e outros profissionais relacionados com a brigada de prestao de servios aos clientes, em ambientes de restaurantes. Guerrier e Adib (in Lashley e Morrison, 2004), observam que o papel tradicional do garom o distingue intensamente do cliente, tanto que, em algumas situaes, esse profissional tratado quase como uma no-pessoa. Na Europa, onde a mobilidade social baixa, esse quadro ainda mais acentuado que nos Estados Unidos.

28

Disponvel em http://www.adtevento.com.br/intercom/resumos. Acesso em 22 set, 2005.

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Foi a cultura norte-americana que favoreceu, segundo Guerrier e Adib (in Lashley e Morrison, 2004), o surgimento de ambientes de hospitalidade menos formais nos quais um funcionrio equivale a um amigo e as relaes so mais cordiais. Mesmo assim, os autores registram problemas decorrentes do fato de clientes que decidem no ser amigveis. Essa complexidade caracteriza a necessidade freqente de treinamento de pessoal.
Quando o relacionamento com o cliente bom, o funcionrio da indstria da hospitalidade pode sentir que ele, enquanto pessoa, que est se relacionando com o cliente (...) Por outro lado, a personalidade profissional uma mscara que o funcionrio pode ocultar, especialmente quando um encontro com um cliente no d certo. O uniforme, a definio do papel e o roteiro permitem que o funcionrio acredite que se ele estiver sob ataque, ser como representante da empresa, no como indivduo. (Guerrier e Adib, 2004, p.376).

Telfer (2004) observa que os profissionais mais parecidos com o hospedeiro privado so aqueles diretamente encarregados do bem-estar dos hspedes, isto , os proprietrios ou gerentes de hotis ou restaurantes (p.58). Para a autora, o que se considera bem-estar depende do que o cliente paga, podendo ser diferente do que torna feliz um hspede de uma residncia. Nota, ainda, que um bom anfitrio no setor comercial no o mesmo que ser um bom hoteleiro ou proprietrio de restaurante (p. 58). O proprietrio de restaurante precisa controlar todos os aspectos do empreendimento, incluindo a administrao do pessoal, a administrao financeira e o relacionamento comercial com uma comunidade mais ampla. A percepo de hospitalidade em restaurantes tambm foi estudada por Collao (2003), que retrata quais as expectativas dos clientes devem ser atendidas pelo conjunto de atividades de um estabelecimento. Essas expectativas vo de encontro percepo do cliente quando este busca por um restaurante. E podem se dividir em Bsicas ou Necessidades, Lazer e Status. O caso das expectativas bsicas ou necessidades envolve os clientes que, por falta de tempo ou falta de um padro gustativo mais apurado, buscam o estabelecimento simplesmente para saciar a fome. Nesses casos, o servio deve ser rpido, eficiente e o atendimento desembaraado. A percepo de hospitalidade,

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ento, se d pela eficincia e rapidez do servio prestado. A qualidade do alimento requisito bsico, mas no existem expectativas quanto a outros smbolos do produto. As expectativas de Lazer tm a ver com clientes com tempo para o desfrute de uma refeio, quando a passeio, ou em finais de semana, ou que buscam saciarem-se com produtos e servios de maior qualidade quando comparados com os do padro anterior. Nesses casos, a percepo de hospitalidade se d com a sensao de satisfao obtida com os produtos e servios. H uma percepo maior quanto aos produtos oferecidos. Estes devem estar acrescidos de smbolos destinados a saciar os outros sentidos: viso, olfato, tato etc. Os clientes que procuram Status no estabelecimento desejam atendimento diferenciado, com requinte e exclusividade. A freqncia ao restaurante, nesse caso, representa socialmente a oportunidade de ver e ser visto. A percepo de hospitalidade requer, assim, um atendimento e um servio especial, personalizado, aliado qualidade dos produtos. D-se, principalmente, por meio do atendimento ao cliente representado pelo servio e pelos produtos altamente qualificados e diferenciados. H percepo de igual valor para produto e servio. A administrao do funcionrio da indstria da hospitalidade, como so os restaurantes, problemtica por vrias razes. So funcionrios de baixo status social e baixa especializao, embora essa seja cada vez mais indispensvel. Tambm so funcionrios pouco fiis empresa onde trabalham, ganham salrios baixos, geralmente inferiores s gorjetas. Os autores observam que a administrao de recursos humanos no setor s ser eficaz se as empresas estiverem preparadas para investir em treinamento e desenvolvimento de pessoal.
bvio que a qualidade da hospitalidade do funcionrio desse setor influenciada pelo modo como ele percebe o tratamento de seu empregador, assim como o modo pelo qual ele tratado pelo cliente. (Guerrier e Adib, 2004, p.380).

Paula (2002) nota que a hospitalidade mais do que hospedar e alimentar. Cita Pires (2001) para destacar que o exerccio da hospitalidade envolve o espao geogrfico onde ela se d (no caso dos restaurantes as instalaes fsicas), como o planejamento e a organizao de seus recursos materiais, humanos, naturais e/ou financeiros. Implica, tambm, na preservao dos traos culturais, na manuteno

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das tradies, sem, contudo, se afastar da evoluo natural a que tudo e todos esto sujeitos (...).(p.71-72). O alimento, a autora destaca, faz o indivduo recordar emoes positivas ou negativas, de grande valor simblico e difcil de serem avaliadas. Assim, como a alimentao satisfaz aspectos emocionais, psicolgicos e motivacionais dos indivduos, se for positiva o principal fator para fidelizar a clientela. Para ser positiva, depende de um rgido controle de qualidade.

3.2 A tecnologia como fator de hospitalidade

Segundo Lisondo (2005)29 a implantao de um programa de qualidade em empresas de porte pequeno ou mdio como os restaurantes familiares, ou em grandes redes, como as americanas de fast food, tem razes mais ou menos parecidas: exigncias dos clientes, propsito de diferenciao para conseguir vantagens competitivas, argumento de propaganda para ganhar mercado e outras. Freqentemente a deciso acelerada por uma crise ocasionada por deficincias da estrutura da organizao como o crescimento rpido e descontrolado; a falta de sistemas, oramentos e diretrizes; o processo centralizado de deciso; ou um insight do empreendedor que tem apenas um conhecimento difuso dos resultados de sua empresa. Os trabalhos de implantao da qualidade devem ser conduzidos

simultaneamente por dois trilhos. O primeiro o tcnico-administrativo, no qual esto includos os sistemas, mtodos e ferramentas. O segundo o psicossocial onde esto englobadas atitudes, valores e emoes. Chon & Sparrowe (2003) dizem que no mundo moderno, o uso da tecnologia constitui um dos principais recursos para a percepo da hospitalidade. Segundo

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Disponvel em http://www.nutrinews.com.br. Acesso em 26 set, 2005.

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Blak (2005), o freqentador de bares e restaurantes j encara com naturalidade as inovaes tecnolgicas presentes em casas do gnero. Como cada vez mais comum associar tecnologia e qualidade no atendimento, a inovao de softwares, ou sistemas de apoio gesto, tornou-se uma tendncia irreversvel, principalmente no fast food. Uma das novidades a que vem sendo chamada de garom tela plana. Alm de proporcionar condies favorveis para a gesto do negcio, funciona como atrativo para novos clientes, que recorrem a telas e botes para solicitar servios antes prestados pelo garom. No Japo existem restaurantes que oferecem terminais na mesa do cliente para que ele prprio faa o pedido em um monitor com tecnologia touch screen. O garom continua tendo a funo de levar alimentos e bebidas mesa, mas a automao garante agilidade e preciso na transmisso dos dados para a cozinha e para o caixa. A tela plana faz a ponte entre cliente e restaurante. Nos Estados Unidos, grandes redes de fast food tm confiado em quiosques eletrnicos para eliminar ou reduzir filas que se formam em horrios de maior movimento. O cliente no tem qualquer contato humano na hora de fazer a compra. Por meio de uma tela semelhante s de terminais bancrios, ele consulta o cardpio, seleciona os produtos de sua preferncia e define modo de pagamento e local de entrega. Exceo feita ao preparo das refeies, todo o processo efetuado por meio de mquinas.
O que impressiona no a introduo de sistemas informatizados para a automao ou administrao de bares e restaurantes, mas sim o fato de que parte deles j vislumbra uma nova etapa, com a substituio do trabalho humano por equipamentos eletrnicos capazes de realizar quase todas as etapas do atendimento ao pblico. (Blak, 2005).

A introduo de sistemas de identificao nos restaurantes, ainda mais complexos e previstos para uma etapa posterior, vai permitir ao consumidor saber quanto est consumindo em tempo real ou personalizar seus pedidos. Ao guardar um registro das preferncias de cada cliente, os softwares possibilitaro uma avaliao dos gostos pessoais e tm condies de apresentar sugestes no cardpio, diz Blak (2005).

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A necessidade de atender mais pessoas em menor intervalo de tempo j fez algumas redes de fast food do Brasil implantarem projetos de auto-atendimento com a instalao de terminais touch screen e a utilizao de smart cards, que impedem erros no fechamento das contas. O uso de tecnologia de bips e os palm-tops, associados a telas touch-screen (como a dos caixas eletrnicos) so comuns nos Estados Unidos. O sistema baseado em bips (beepers) permite que o gerenciamento de fila de espera em restaurantes seja simplificado, atravs de um equipamento semelhante a um portacopo, enquanto o cliente aguarda sua vez no bar ou na sala de espera. Quando a mesa est disponvel, o gerente aciona o nmero correspondente no seu controle e o equipamento "bipa", chamando a ateno do cliente com som e luz. (Nutrinews, 2001)30. De forma anloga, quando o prato est pronto, a cozinha aciona o bip, avisando o garom que pode lev-lo rapidamente mesa. Com a evoluo da tecnologia, os bips esto sendo substitudos por palm-tops, que alm da possibilidade de escolher o cardpio diretamente, transmitindo o pedido para a cozinha, permitem que o cliente assista vdeo clips, acesse a internet ou brinque com jogos enquanto espera. (Nutrinews, 2001).

3.3 A segurana alimentar como fator de hospitalidade

Quanto ao Atendimento, nos Estados Unidos os restaurantes esto investindo muito no "front-of-house" ou seja, a rea que aparece para o cliente, com ateno especial loua, decorao e uniformes. (Nutrinews, 2001). Mas no h refeio que possa ser considerada boa, se no oferecer segurana a quem a consome. Num trabalho de conscientizao nacional, os
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Disponvel em: http://www.nutrinews.com.br/edies/9807/mat0798a.html. Acesso em 20 out, 2005.

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profissionais de restaurao esto empenhados na divulgao das boas prticas dentro de suas cozinhas. A segurana alimentar est sendo largamente difundida principalmente dentro dos estabelecimentos comerciais. Machado (2001) nota que um bom atendimento ao cliente em bares e restaurantes inclui cuidados severos com a higiene dos alimentos, de forma que seja possvel minimizar, ao mximo, o risco de ocorrncia de doenas transmitidas por alimentos contaminados. Segundo a autora, nos Estados Unidos, 0,1% das pessoas hospitalizadas todo ano, o so em decorrncia de doenas transmitidas por alimentos. No existem dados estatsticos confiveis sobre esse assunto no Brasil. O nmero de notificaes sobre a contaminao para os servios de vigilncia sanitria so deficitrios. O conceito de Alimento Seguro foi definido pela Codex Alimentarius Commission, rgo norte americano, em 1995, e indica os seguintes procedimentos: 1) Controle na fonte, 2) Controle do desenvolvimento e do processo, 3) boas prticas higinicas na produo, processamento, manipulao, distribuio, estocagem, venda, preparao e consumo, 4) Abordagem Preventiva. A intoxicao alimentar diferente de infeco alimentar. A infeco, em geral, resulta da ingesto de microorganismos que causam doenas, cujos sintomas podem ou no aparecer imediatamente. So as bactrias, vrus, protozorios, etc. Na intoxicao, os sintomas so agudos e aparecem imediatamente aps a ingesto. A intoxicao o resultado da ingesto de toxinas naturais presentes em plantas, cogumelos, peixes, frutos do mar, ou ainda, produzidas por bactrias e fungos. Silva (2005) observa que para uma refeio de qualidade necessrio reunir no preparo dos alimentos as tcnicas adequadas, higiene apropriada, temperatura e tempo dentro das normas de controle da proliferao de microrganismos. O HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point Sistem) metodologia contida na lei utilizada atualmente para identificar, determinar e controlar os perigos durante o processo de produo de alimentos. Essa metodologia est no Codex Alimentarius Commission. Um dos itens para sua implantao a identificao dos

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pontos crticos, nos quais medidas de controle preventivo podem eliminar, prevenir ou minimizar um perigo. Um dos pontos crticos mais pesquisados em todo o mundo o binmio tempo versus temperatura. A temperatura o fator mais importante para assegurar a qualidade sanitria dos alimentos, diz Silva (2005). A temperatura interna do alimento deve atingir 65 C por 10 minutos ou 75 C por 5 minutos e deve -se mant-lo acima de 60 C. A temperatura de refrigerao abaixo de 4 C indicada para evitar a multiplicao de microorganismos, sendo que o congelamento abaixo de 15 C negativos previne e retarda a deteriorao. Para Momesso (2002), os riscos dos alimentos oferecidos em servios de buf de restaurantes self-service de So Paulo so muitos e crescente o nmero dos casos de intoxicaes, infeces e toxinfeces nos restaurantes que utilizam balces para quentes e frios. Segundo o autor, a fiscalizao ineficiente resulta em dificuldades para planejamento de aes preventivas, j que h a dificuldade na determinao da causa dos problemas. Os resultados apontam temperaturas inadequadas e higienizao deficiente, com conseqentes ndices altos de coliformes fecais. Como ocorre com inmeras questes que envolvem o consumidor, as condies sanitrias dos restaurantes no Brasil tem merecido a ateno governamental, envolve tcnicos e especialistas em Sade Pblica. Alguns restaurantes resistem em adotar normas rgidas de higiene, mas a maior parte dos restaurantes de sucesso, como os listados nos guias gastronmicos e de turismo, tem aceitado a necessidade de melhorar as prticas sanitrias e estabelecer padres sanitrios altos. Isso no surpreende, porque de conhecimento pblico que um nico incidente de contaminao ou envenenamento por comida revelado para todo pas via mdia. Dois episdios, em 2005, marcaram o setor em relao aos cuidados sanitrios: a intoxicao e morte de uma criana de 09 (nove) anos num restaurante de um hotel cinco estrelas no litoral nordestino e a confirmao da possibilidade de transmisso de vermes a partir da ingesto de carne crua de salmo. Com ampla divulgao na mdia nacional e at internacional, esses dois casos tornaram-se

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emblemticos e levaram proprietrios de restaurantes a entender que seu empreendimento tem sempre parte de sua sobrevivncia associada s boas condies sanitrias. Essa preocupao com a sade do cliente, de forma espontnea e adicionada aos processos operacionais do restaurante, pode ser entendida como um fator de hospitalidade no conjunto da prestao dos servios.

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CAPTULO 4 ESTUDO DE CASOS MLTIPLOS

4.1 Metodologia

Este trabalho tem como principal objetivo construir um referencial terico acerca da gesto da hospitalidade em restaurantes que deve ser considerada fator indispensvel para a sobrevivncia desse tipo de estabelecimento. Para seu desenvolvimento foi considerada a perspectiva dos gestores (diretores, proprietrios e gerentes) de restaurante, no que se refere aos aspectos operacionais, estratgicos e de gesto. Segundo Yin (2002), o estudo de caso est entre as muitas maneiras de se fazer pesquisa. Ele representa uma estratgia adequada de metodologia de pesquisa quando no levantamento do problema se colocam as questes como e por que e quando o foco do trabalho est em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real. (Yin, 2002, p.19). Yin (2002) destaca que, como estratgia de pesquisa, utiliza-se o estudo de caso em muitas situaes, as quais incluem estudos dissertativos acadmicos. Ele observa, ainda, que est incorreta a antiga viso hierrquica, que transmitia a idia de que um estudo de caso era apenas uma ferramenta exploratria, que s poderia ser utilizada para descrever ou testar proposies. Com base nessas observaes esta dissertao um estudo de caso exploratrio, porque esse tipo de pesquisa tem por finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, tendo em vista a formulao de problemas mais precisos ou hipteses pesquisveis para assuntos posteriores (Gil, 1999, p.43). Este estudo de caso tambm constitui uma pesquisa qualitativa, porque foca a compreenso dos fenmenos estudados. Segundo Rampazzo (2002), a pesquisa qualitativa valoriza o humano, impossvel de ser reduzido a dimenses numricas ou a um esquema generalizado.

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Considerando que, com a globalizao, conceitos de gesto e administrao vm se renovando e o setor de alimentos e bebidas no Brasil continua merecendo investimentos significativos, com grande importncia para a economia, neste trabalho fez-se uso de instrumentos como a observao e entrevistas para colher dados acerca da gesto de restaurantes comerciais instalados na cidade de So Paulo, que se caracterizam: por serem empreendimentos de sucesso de acordo com a crtica gastronmica e guias de turismo e gastronomia; de natureza jurdica privada; utilizam-se de criatividade na elaborao dos cardpios; e possuem ambincia e decorao notveis pela mdia. As entrevistas esto formatadas de acordo com as teorias de gesto e hospitalidade apresentados nos captulos anteriores deste trabalho e foram realizadas nas sedes desses restaurantes. Antes da coleta de dados para este estudo de caso, realizada por meio das entrevistas, esta pesquisa incluiu levantamento de documentao (artigos publicados na mdia sobre os restaurantes alvo da pesquisa) e, durante as entrevistas, observao direta. O uso dessas fontes de evidncias (artigos da mdia), e adoo dos conceitos de autores referenciais como Paula (2002) e Chon & Sparrowe (2003), em contraponto com os conceitos de outros autores tambm estudados, permitiu a este pesquisador elaborar um roteiro de questes, quesito necessrio para a realizao das entrevistas, de acordo com Yin (2002). Este estudo sobre concepo e gesto de restaurantes poderia se dar em vrias cidades do Pas, conhecidas pela qualidade dos restaurantes nelas instalados. Mas a capital paulista se destaca como capital Mundial da Gastronomia desde 1997, durante a realizao do Congresso Internacional de Hospedagem, Alimentao e Turismo. Atravs da gastronomia paulistana, pode-se percorrer mais de quarenta pases dos cinco continentes e entrar em contato com suas culturas sem sair da cidade. A Associao Brasileira de Restaurantes, Hotelaria, Turismo e Similares (ABRESI), autora do projeto que concedeu o ttulo cidade, motivou a Cmara Municipal da Cidade de So Paulo a criar a Comisso Extraordinria Permanente de

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Apoio ao Desenvolvimento do Turismo de Lazer e da Gastronomia, que conta com vereadores que apiam as aes da entidade. As aes de promoo da gastronomia em So Paulo, a partir de sua importncia como um fator de reconhecimento cultural dos povos, recebe apoio ainda dos principais rgos de Turismo do Pas, incluindo a EMBRATUR, a Secretaria de Esportes e Turismo do Estado, a Anhembi Turismo e Eventos, a Federao Nacional de Turismo, o SEBRAE, entre outros. Esse cenrio propicia o acesso aos elementos bsicos deste trabalho, permitindo assim a realizao do estudo de caso. Outros aspectos como a facilidade de acesso aos restaurantes, limitaes de tempo e oramentrias do pesquisador tambm influenciaram a escolha. O estudo foi desenvolvido tendo como objeto central a identificao dos critrios concebidos para a implementao e gesto de restaurantes comerciais e a gesto em hospitalidade. A partir dessa delimitao, os restaurantes escolhidos para o desenvolvimento desta pesquisa foram o Tratoria Famiglia Mancini (tipicamente italiano, em funcionamento desde 1980), o Pizza Hut (franquia de rede internacional americana, em funcionamento no Brasil desde 1989), o Tordesilhas (restaurante que tem por identidade a cozinha brasileira, em funcionamento desde 1991) e o Nakombi (cozinha japonesa moderna, em funcionamento desde 1997). As escolhas se deram por esses restaurantes constarem em diferentes guias de restaurantes, como o Guia Quatro Rodas, da Editora Abril, o mais antigo do mercado brasileiro. Nesses guias eles so classificados como restaurantes de qualidade. O fato de todos terem mais de cinco anos de vida refora essa hiptese de sucesso. Eles so restaurantes com especialidades de cozinha diferentes e conceitos especficos. Trs deles so independentes e apenas um, Pizza Hut, franchising de uma rede de fast food sediada nos Estados Unidos, e que, exatamente por essa tipologia, gerido de maneira diferente dos demais, de acordo com conceitos e mtodos de gesto tipicamente americanos, embora adaptados para a realidade nacional.

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Os critrios adotados para a seleo dos entrevistados so os descritos a seguir: o primeiro deles foi que esses entrevistados fossem os donos (empreendedores), ou um dos principais executivos dos estabelecimentos; outro, derivado do anterior, foi o fato desses entrevistados estabelecerem grande interao com os clientes e deles se esperar, pelo tipo de atividade, uma ao hospitaleira, alm da definio da poltica de hospitalidade. Os dados foram coletados por meio de entrevistas gravadas, no perodo de outubro de 2005. As entrevistas foram estruturadas e padronizadas para se obter uma uniformidade de perguntas e quantidade de respostas s questes formuladas, de maneira que pudessem ser comparadas entre si. Permitiram ao pesquisador reunir informaes necessrias para uma melhor compreenso dos critrios que definem o conceito de um restaurante moderno, a concepo de hospitalidade, podendo auxiliar na reviso de conceitos, uma vez que os entrevistados tiveram a oportunidade de avanar nas respostas alm do esperado pelo pesquisador. As questes foram formuladas em acordo com referencial terico apontado pelos autores, como: Walker e Lundberg (p.29), Kinton (p.29), Paula (p.32) e Vergara (p.38), e so as seguintes: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) Qual a descrio da histria do restaurante? O que motivou a idealizao e concepo do restaurante? O que o entrevistado entende por hospitalidade e como essa hospitalidade gerida? Quais caractersticas de ambincia e decorao? Quais as estratgias adotadas para a gesto de pessoas? Quais as estratgias de marketing adotadas? Qual o diferencial competitivo do restaurante? Que estratgias especficas so adotadas para o atendimento ao cliente? Quais as estratgias de boas prticas mesa e controle da higiene? nmero de refeies servidas por dia)? A duas primeiras questes do roteiro (qual a descrio da histria do restaurante? - o que motivou a idealizao e concepo do restaurante?),

10) Quais as caractersticas fsicas do empreendimento (lugares, estacionamento,

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relacionadas com a histria dos restaurantes, permitiu constatar, a partir dos dados informacionais, vrios aspectos do empreendimento. Alm do tempo de vida e da origem das verbas destinadas sua fundao e montagem, pelas histrias desses restaurantes possvel avaliar, tambm, a existncia formal ou as limitaes dos planos originais destinados estruturao dos estabelecimentos, as formas de enfrentamento de problemas que se sucederam no decorrer do tempo, a capacidade de adaptao s novas exigncias do mercado e as correes de rumo. A terceira questo (o que o entrevistado entende por hospitalidade e como essa hospitalidade gerida?) traz a introduo do tema hospitalidade. Como ficou claro nos estudos de Paula (2002) e Chon & Sparrowe (2003) os bons servios so prioridade para garantir o sucesso de empreendimentos que fazem parte da indstria da hospitalidade, como o caso dos restaurantes. Mas para aprender o negcio da hospitalidade tradicionalmente os proprietrios de restaurante simplesmente trabalham na rea acreditando que assim iro adquirir as habilidades necessrias para operar o negcio. A questo permite averiguar at onde existe dicotomia entre as habilidades que acompanham as vrias estaes de trabalho das brigadas (de salo e cozinha) e as habilidades dos gestores do negcio. A quarta questo (quais as caractersticas de ambincia e decorao?) solicita informaes acerca da importncia que se d ambincia e decorao, serve para entender se os gestores tm conscincia de que em muitas circunstncias a comida nem sempre o foco da experincia do cliente: essa experincia enriquecida pelo entretenimento ofertado pela ambincia e decorao e ela, a experincia, o centro do conceito. A quinta questo (quais as estratgias adotadas para a gesto de pessoas?), referente gesto de pessoas, tem estreito vnculo com a questo anterior e revela se o crescimento do emprego projetado por rgos da categoria est relacionado com estratgias de treinamento de cada um dos restaurantes. Alm disso, revela quais os critrios utilizados pelos gestores, que tm a tarefa de encontrar pessoas para preencher as necessidades geradas pelo crescimento e adaptaes do empreendimento.

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A sexta questo (quais as estratgias de marketing adotadas?) inquire sobre as estratgias de marketing adotadas, aborda elementos que auxiliam na avaliao do que est ocorrendo em marketing nos servios de alimentao. O composto de marketing muito usado no setor de hospitalidade e constitui ferramenta fundamental para anlise das estratgias de gesto. A stima questo (qual o diferencial competitivo do restaurante?) esclarece detalhadamente se o diferencial competitivo adotado pelo restaurante reflete a habilidade do gestor do restaurante em seu relacionamento com clientes, em dirigir o trabalho e em atingir as metas que implicam em continuar a fornecer o servio e, ao mesmo tempo, garantir o lucro. A oitava questo (que estratgias especficas so adotadas para o atendimento ao cliente?), relacionada com as estratgias especficas adotadas para o atendimento ao cliente, complementa a questo anterior e mostra qual o mtodo adotado para repensar e redesenhar o atendimento, adequando-o continuamente s mudanas que ocorrem no mercado, formulando novas polticas que orientem a gesto do estabelecimento e definindo as novas prioridades desse processo evolutivo. A nona questo (quais as estratgias de boas prticas mesa e controle da higiene?), relacionada com o controle da higiene, revela os cuidados das boas prticas e os procedimentos adotados pelo estabelecimento para a obedincia s normas legais. Finalmente, a dcima questo (quais as caractersticas fsicas do

empreendimento?) revela as caractersticas fsicas do empreendimento, da estrutura fsica do imvel, sua capacitao e qualificao para a prestao dos servios, o que permite uma anlise mais adequada de acordo com o referencial terico. Os entrevistados foram aqueles que atenderam ao pedido formulado pelo pesquisador, num primeiro contato por meio de telefonemas, e em seguida com o envio de emails, pelos quais se solicitava e/ou confirmava as entrevistas. Do total de 10 solicitaes, quatro responderam afirmativamente. No foi possvel entrevistar a

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todos, em razo de problemas com a agenda de alguns, ou por outras razes desconhecidas. As questes propostas devem revelar os planos de negcios dos entrevistados, as estratgias de marketing adotadas por eles, se os gestores tem perfil empreendedor (assumem riscos, so inovadores) de construir e se em cultura seus da relacionamentos interpessoais so capazes uma

hospitalidade, tm credibilidade e esto profissionalmente aptos a exercer a funo. Temos a seguir tabela com os principais resultados levantados na pesquisa junto aos restaurantes: Tabela 8: Resultados da pesquisa
Variveis RESTAURANTES PESQUISADOS Pizza Hut expanso da rede no Brasil Nakombi Tordesilhas Famglia Mancini empreendedorismo empreendedorismo empreendedorismo a partir de um e interesse em baseado em sonho desenvolvimento experincia pessoal pessoal luxo moderado familiar moderado familiar moderado japonesa brasileira italiana criativo e amplo empreendedor o cliente pode tudo classes A e B e executivos qualidade certificada alto definido a partir de estudo urbanstico atravs da mdia a partir de criteriosa seleo de funcionrios sofisticado e em acordo com o conceito criativo e sazonal empreendedor cozinho com todo afeto classes A e B e executivos qualidade artesanal mdio resultado de dois outros pontos anteriores atravs da mdia e eventos especficos a partir de criteriosa seleo de funcionrios simples e em acordo com o conceito cardpio bsico e amplo empreendedor h uma relao de seduo classes A e B e executivos qualidade e poes fartas alto desenvolvimento junto com o crescimento do estabelecimento atravs de mala direta criativa e ao nacional em atendimento s expectativas dos clientes tpico de tratoria, em acordo com o conceito

Concepo

rede Tipologia Especialidade pizzaria em comida Criatividade padronizao no cardpio equipe Gesto profissional Experincia Hospitalidade Pizza Hut Ampla Segmentao Produto Preo Ponto qualidade mdio valorizado e de grande circulao atravs da mdia e aes sociais em acordo com o padro Pizza Hut padro

Promoo Treinamento Ambiente

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Na seguinte seqncia: Pizza Hut, Restaurante Nakombi, Restaurante Tordesilhas e Tratoria Famglia Mancini, esto dispostas as entrevistas realizadas junto aos gestores de cada um dos restaurantes pesquisados, os resultados, bem como, os pontos mais significativos apontados.

4.2 Caso 1: IRB - International Restaurantes do Brasil Ltda. (Pizza Hut)

RESTAURANTE: ENTREVISTADO: FUNO: TIPOLOGIA:

IRB - INTERNATIONAL RESTAURANTES DO BRASIL LTDA REYNALDO REY ZANI Diretor de Marketing Franquia de Rede (internacional e americana), Casual Dining31 - cardpio variado e conhecido pelas pizzas

O primeiro restaurante com a marca Pizza Hut foi aberto no Brasil em 1989 por um franqueado que escolheu como endereo a cidade de Santo Andr, na regio metropolitana de So Paulo. Em janeiro de 1999, a IRB - International Restaurantes do Brasil assumiu o negcio. A IRB responsvel, atualmente, pelas 16 lojas da marca instaladas nas cidades da Grande So Paulo. A Pizza Hut no Brasil totaliza 65 restaurantes32, operados por 13 franqueados, em diversas cidades de vrios estados. Franquia de rede internacional, com sede nos Estados Unidos. A Pizza Hut uma das marcas da YUM! Restaurants International (at 1997 uma diviso da PepsiCo), a maior empresa de restaurantes do mundo (conforme material prprio). A YUM tambm detm outras marcas como

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Casual Dining este um estilo que est se difundindo. So restaurantes com caractersticas de coffee shops (sem traduo para o portugus, so restaurantes com cardpios de fcil preparao e apresentaes simples), mesclado com fusion foods (a culinria de fuso a mescla entre vrios elementos de vrias culturas [...] como mtodos de coco, apresentao dos alimentos, molhos ou ingredientes) e grills (casas especializadas em grelhados) [...] apresenta um cardpio com preparaes leves e rpidas e que oferece opes tanto para quem queira uma refeio mais completa e substanciosa como para quem prefira somente alguns petiscos ou pequenas entradas. (Fonseca, 2000, p.23).
32

At a data das entrevistas em outubro de 2.005.

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A&W, KFC, Long John Silver's e Taco Bell que, juntas com a Pizza Hut, totalizam mais de 33.000 unidades em cerca de 100 pases. Quando a IRB assumiu o negcio com 16 restaurantes, o faturamento bruto ultrapassava R$ 14 milhes. No ano de 2005 a empresa calculava encerrar o ano vendendo cerca R$ 36 milhes, embora mantenha o mesmo nmero de pontos de venda. O principal motivo para a instalao da primeira loja da Pizza Hut no Brasil, em 1989, foi o glamour de trabalhar com uma franquia de renome internacional, uma nova possibilidade de negcio na poca. Segundo Reynaldo Rey Zani, diretor de marketing da IRB, a inexistncia de outras marcas estrangeiras no setor de rede de pizzas fazia com que o mercado tivesse uma percepo de valor supervalorizada da marca.
A viso era mais ldica do que comercial, mais sentimental do que empresarial. Havia uma oportunidade, alm do objetivo do lucro, de participar de um negcio que envaidecia. A possibilidade de dizer sou dono da Pizza Hut, eu trouxe a Pizza Hut para c era um atrativo considervel. Aquele era um momento diferente do mercado. (Zani, 2005).

Mas desde que a IRB assumiu a rede de franquias da marca na Grande So Paulo, muita coisa mudou. J em 1999, vinha sendo feito um trabalho mundial de reposicionamento da marca.
O que fizemos foi pegar esse trabalho que estava sendo feito e aplicamos de uma forma que achvamos coerente com o mercado de So Paulo, seguindo a liberdade de conceito permitida pelo franqueador dos EUA. (Zani, 2005).

O plano americano foi adaptado para o Brasil. Para essa adaptao, a IRB reviu o conceito e a estrutura de atendimento. Como o McDonalds j estava presente no Pas h dez anos, era referncia de marketing internacional e trabalhava com um forte conceito de fast food, a Pizza Hut tambm tinha passado a ser vista como fast food. O conceito de fast food j vinha sendo caracterizado, nessa poca, como o de cozinha ruim e havia a necessidade urgente de preservar o valor da marca. Assim, a primeira medida a ser adotada pelos franqueados brasileiros que foram

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escolhidos pela franqueadora como um dos implantadores-piloto do novo conceito foi mudar o cardpio para tentar mudar a impresso de cozinha sem qualidade. Para garantir uma aparncia mais prxima de um restaurante convencional, a primeira medida se consistiu em tirar a pizza da embalagem e passar a servi-la num prato, acompanhada de uma side salad; as pizzas, que antes os clientes comiam com as mos passaram a ser acompanhadas de talheres; e no cardpio foi introduzida uma linha de sobremesas. Ainda no incio do sculo XXI o cardpio cresceu e comeou a incluir vrios pratos para entrada, como batata rosti, frango, garlic bread (um tipo de brusqueta, feita com po fabricado numa das padarias mais tradicionais de So Paulo, a Famglia Franciulli do Glicrio), uma linha de saladas, uma linha de pastas e outra de risotos. A mais recente mudana a da introduo da pizza gigante no cardpio nos estabelecimentos das praas de alimentao de shopping centers. Com esse produto a Pizza Hut passa a oferecer servio nas mesas das praas. As outras empresas que esto na praa de alimentao mantm servio de refeio individual, ao contrrio da pizza gigante que serve para uma refeio coletiva e amplia o conceito de refeio como entretenimento. O hbito de consumo na praa de alimentao, conseqentemente, est mudando o perfil do pblico freqentador da Pizza Hut e tambm mudando a procura do pblico pelos restaurantes da marca, o que aumentou significativamente. Atualmente, a Pizza Hut atende 30% do movimento das praas de alimentao com as pizzas gigante. Uma bandeirinha de sinalizao colocada nas mesas dessas praas para identificar aonde se pode comer pizzas da Pizza Hut. No horrio de almoo, em shoppings como o Paulista, cuja praa tem, cerca de 130 mesas, chegam a ser vendidas em uma hora, 80 pizzas gigantes. At o final do ano (2005), a marca pretende implantar uma nova identidade visual nas praas de alimentao, um novo layout no cardpio, produtos novos e uma forma diferente de operacionalizar o atendimento das mesas.

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Hoje, temos uma freqncia em grupo, onde a Pizza Hut um entretenimento, com caractersticas de casual dining, tanto para o almoo, como a convenincia que os clientes exigem para o horrio comercial, como para o jantar, o que traduz em puro entretenimento. (Zani, 2005).

Segundo ele, os pratos de entrada do cardpio foram resultado de uma necessria adequao e conseqente mudana conceitual. A grande base dos clientes composta por jovens e adultos jovens, na faixa de 17 a 35 anos. Mas as lojas tambm so freqentadas, dependendo do dia da semana, por pessoas na terceira idade, famlias com filhos pequenos ou grandes, e por grupos de amigos.
Ao ampliarmos o cardpio, passamos a oferecer mais que um produto passamos a oferecer uma experincia. Esse o slogan da marca hoje. (Zani, 2005).

A estratgia permitiu agregar ao ato de matar a fome, o conceito de entretenimento. Os restaurantes da marca tm caractersticas de casual dining, tanto para o almoo, como para o jantar. O diretor de marketing nega que a caracterstica de casual dining do atendimento seja capaz de provocar a rejeio de algum cliente ao cardpio. A idia do consumo da experincia atrai grupos que se no estiverem interessados em comer pizza, tm como alternativa uma salada, por exemplo (Zani, 2005). Para ele, se o cliente fiel marca e essa atende a necessidade de consumo com os novos pratos, no acontece a rejeio. O diferencial atual da marca Pizza Hut esse um mix de produtos com oferta de uma experincia.
Adotamos uma frmula que permite, dentro da classe scioeconmica que trabalhamos, atender muitas pessoas. O que fazemos direcionar o trabalho de marketing de acordo com cada faixa etria: apresentamos produtos que so interessantes para cada faixa etria (Zani, 2005).

A pizza da marca Pizza Hut a base do cardpio: atualmente apenas 20% da venda representada por massas e saladas. Zani (2005) destaca que, para evitar que a percepo do consumidor remeta para a idia de que a venda das pizzas est

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caindo, e que por isso a marca est oferecendo outros produtos, preciso trabalhar com produtos coerentes com a linha original.
No adianta querer colocar feijoada ou coxinha no cardpio. Mesmo que esses pratos fossem coerentes, seria necessrio oferec-los de acordo com a experincia Pizza Hut.(Zani, 2005).

No caso das pastas, ele exemplifica:

Desenvolvemos receitas para molhos, ingredientes ou coberturas iguais aos das pizzas; receitas com peperone, ou ervas para quem no come carne (receita brasileira - assemelhada da pizza campe em vendas), molhos ao sugo e bolonhesa. Por fim, foram acrescentadas mais duas receitas: moda e chester. Todas as novas receitas evitam distorcer os sabores tradicionais das pizzas (Zani, 2005).

A qualidade dos produtos outra caracterstica importante. Alguns so vendidos com exclusividade na Pizza Hut. Os molhos de tomate so importados. Esses detalhes esto descritos no cardpio. Os risotos seguem a mesma concepo: so receitas que s podem ser degustadas na Pizza Hut. Segundo Zani (2005), conceituar uma nova operao de marca muito difcil, pois o empreendedor tem dificuldades para comunicar a mudana para os clientes, assim como para operar. Da forma como essas mudanas foram feitas pela Pizza Hut, ressalta, tornou-se mais fcil a comunicao com o cliente acerca das novidades e no houve dificuldades operacionais, pois no foi adotada nenhuma linha nova de matria-prima, os fornecedores permaneceram os mesmos, os procedimentos de segurana e higiene de alimentos j vinham sendo submetidos a rgidos controles de qualidade. No houve necessidade de aumentar a produo, nem o estoque. Ele destaca que a mudana do conceito de pizzaria e produto pizza como para experincia foi a grande chave do novo negcio.

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Hoje a Pizza Hut no vende pizza ela vende a experincia Pizza Hut. Essa experincia um composto de cinco quesitos: o produto, o alimento, o servio, as instalaes e a arte de comunicao da marca. Juntos, os cinco formam a experincia Pizza Hut, o novo conceito Pizza Hut. A marca no existe sem uma dessas variveis. A pizza sozinha no nada. Servida numa pizzaria de bairro no seria reconhecida. O ambiente isolado no representa nada. O servio de qualidade, hoje uma obrigao, no nada isoladamente. Da mesma forma, as promoes, isoladamente no servem para nada (Zani, 2005).

Para o prximo ano (2006) est em curso uma srie de aes que vo ajudar trabalhar a construo da marca. Um projeto de moda, um de msica eletrnica, um de entretenimento com o canal Fox de televiso a cabo, uma linha de objetos com a marca Pizza Hut compem o multi kit Pizza Hut, aes que, em sntese, propemse a ser um programa social e programa de vida mais saudvel. A apresentao da linha multi kit Pizza Hut, envolveu bonecos de ursos batizados de amigo urso. Foram vendidos 7.000 ursos em 10 meses, pelo preo de R$ 179,00. Isso, de acordo com Zani (2005) revela que a marca tem um valor percebido j que o brinquedo no oferecido, sua venda passiva. Zani (2005) revela, ainda, outras estratgias de marketing. H cerca de cinco anos, a rede da marca pizza Hut implantou o projeto jovem estudante que oferta benefcios para quem tem carteira de estudante. Uma pesquisa recente feita pela rede mostrou que o antigo usurio da carteira de estudante continua a ser um cliente fiel. Para atingir um pblico de maior poder aquisitivo, o franqueado tambm abriu um restaurante na Rua Amauri, uma das mais badaladas da capital paulista. Nesse restaurante, aberto a cerca de um ano, so oferecidos vinhos por at R$ 180,00 a garrafa. Agora uma carta de vinhos mais variada que a atual vem sendo desenvolvida. Para as sobremesas, o franqueado tambm est oferecendo chocolates Kopenhagen, ou seja, tem trabalhado com marcas j posicionadas. Dos 16 restaurantes da rede franqueados pela IRB, seis tm servio de mesa e dez esto em praas de alimentao. Os seis com servio de mesa detm 55% das vendas, versus 45% das vendas nas praas de alimentao. A mdia de vendas e a rentabilidade nos restaurantes so maiores, porque o gasto por cliente maior, apesar do fluxo de pessoas na praa ser maior.

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Os pratos ofertados pela Pizza Hut so preparados nos restaurantes. A massa feita no local, a partir de gua e farinha, inclusive nos shoppings. A farinha uma mistura pronta, com uma mistura exclusiva e garantia de confiabilidade, atravs de fornecedores credenciados. O fornecedor prepara a massa (farinha) a partir de uma receita Pizza Hut. Na loja adiciona-se fermento e gua ao p, devidamente porcionado. Todos os vegetais so comprados de fornecedores exclusivos, em embalagens porcionadas, higienizados e embalados em atmosfera diferenciada. Com o porcionamento, o manuseio mais simples e a organizao do estoque tambm. A logstica prev a inexistncia de espao para estoques nas lojas de mais de trs dias. As lojas so abastecidas duas vezes por semana. Os produtos so fceis de receber, controlar e manusear. As lojas dos shoppings so pequenas, com espao de 40 m2. Apesar disso so comercializadas cerca 1,5 toneladas por dia de massa nos 16 endereos. Em relao s propores do espao disponvel, nas praas de alimentao 20% destinado para atendimento e 80% para produo. No restaurante tradicional de 30% para a produo e 70% para o atendimento. Os produtos so frescos. A marca no trabalha com congelados, nem frituras. Tudo assado e/ou refrigerado. O preparo dos assados feito em um forno de esteira, eltrica e a gs. O forno funciona combinando tempo e temperatura prdefinidos. As pastas e o risoto oferecido nos restaurantes so preparados em foges tradicionais. O servio na cozinha resume-se a montagem do prato: a pasta prcozida e o molho pr-preparado. Isso conflita, segundo Zani (2005) com o conceito de restaurante que tem como conceito a excelncia dos pratos:
Esse gestor pensa que se fizer a melhor comida do mundo estar ganhando dinheiro. Ele se esquece dos processos trabalhistas; que os funcionrios precisam de treinamento, que a gesto de restaurante uma atividade multidisciplinar: tem que saber de engenharia, legislao tributria e trabalhista, defesa do consumidor, segurana, engenharia de alimentos, recrutamento, treinamento e seleo de pessoas, marketing, controle de qualidade etc.(Zani, 2005).

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Nota-se, assim, que a administrao dessa unidade franqueada se assemelha de qualquer restaurante no que se refere hospitalidade. Mas acima do nvel da unidade pesquisada, o funcionamento da organizao bastante diferente. A corporao de franquias que forma a base da organizao, ao invs do poder centralizado num proprietrio. Os sistemas de franquia tambm so meios de disseminao de idias. E mesmo que algumas delas tenham se originado no Brasil, podero ser adaptadas e aplicadas em outras localidades. Essa unio, ao final, assegura economia a cada um dos franqueados, em: pesquisa, desenvolvimento, compras e marketing. Os sistemas de hospitalidade em redes de restaurantes como o caso estudado neste item so visivelmente mais complexos do que o em restaurantes isolados (familiares, ou no pertencentes a redes). Essa complexidade no significa que ele seja perfeito, mas qualquer discusso de administrao precisa incluir o conceito do sistema original da rede. Nenhum gerente ou supervisor pode assumir o crdito pelo sistema de hospitalidade, porque este resultante de processos evolutivos no decorrer dos anos: os interesses comuns e o compartilhamento do poder constituem o cerne das organizaes baseadas em franchising. Os sistemas de controle de qualidade, assim, so mais rgidos de forma a evitar ao mximo a contaminao da marca, j que a sobrevivncia da organizao corporativa depende da aceitao do consumidor pelo produto e servio oferecidos.

4.3 Caso 2: Restaurante Tordesilhas

RESTAURANTE: ENTREVISTADA: FUNO: TIPOLOGIA:

RESTAURANTE TORDESILHAS MARA SALLES Proprietria e chef Restaurante Familiar de porte mdio, com especialidade em Cozinha Brasileira

O restaurante Tordesilhas completou 15 anos, mas nasceu de uma experincia anterior de restaurao. Sua proprietria, Mara Salles, comeou a

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trabalhar com cozinha brasileira h 19 anos, desde 1986. O primeiro restaurante de Mara Salles chamava-se Roa Nova. Era um restaurante pequeno localizado no bairro Perdizes. Funcionava apenas para o almoo. Depois de cinco anos em funcionamento, originou o Tordesilhas, uma extenso e evoluo do conceito do Roa Nova em seu primeiro endereo. O novo restaurante passou a funcionar nos Jardins, regio considerada a mais nobre de So Paulo, dentro de um flat. Atendia caf da manh, almoo e jantar. Assim ficou durante 10 anos. O Tordesilhas j funciona h seis anos fora do hotel. Seu conceito, segundo Mara Salles, se formou, se apurou e se aprimorou com a vivncia empresarial de seus donos.
Estou muito mais madura. Sou capaz de demitir um funcionrio com muito mais tranqilidade do que no incio. J no me sinto uma carrasca, ao dispensar um colaborador que no est correspondendo. E esse apenas um exemplo. Para alcanar a maturidade foi preciso vivenciar muitas coisas. (Salles, 2005).

O conceito original do Tordesilhas foi desenvolvido por Mara Salles sem nenhuma informao ou respaldo terico especfico, que no fossem detalhes superficiais de administrao de empresa de pequeno porte.
A idia nasceu com a minha paixo pelas coisas brasileiras. Sempre gostei do Brasil; estavam no meu imaginrio as comidas que as escravas carregavam em seus tabuleiros. Os quadros de Debrt, com as florestas, com os alimentos, frutos, as naturezas mortas, todo esse imaginrio brasileiro tinha muito significado para mim. (Salles, 2005).

Bancria at ento, Salles (2005) diz ter decidido mudar de ramo ao visitar um pequeno restaurante localizado em Ouro Preto, Minas Gerais, estado brasileiro reconhecido por sua cozinha regional, desenvolvida durante o ciclo do ouro, numa das fases histricas mais ricas daquela regio do pas. Sua experincia anterior com cozinha resumia-se ao atendimento domstico: sua me, do interior de So Paulo, fornecia refeies para diversas pessoas:
Minha me nunca cozinhava para menos de trinta pessoas, todos os dias. Era um batalho de gente que comia l. E em Ouro Preto, num momento nostlgico, decidi montar um restaurante. Foi puro impulso. (Salles, 2005).

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Trs meses depois o Roa Nova comeou a funcionar. O espao j estava pr-montado anteriormente havia funcionado outro restaurante e prximo da residncia de Salles. O investimento inicial exigiu quase toda a verba disponvel, resultante do fundo de garantia da ex-bancria. Sem planejamento, sem capital de giro, o negcio apresentou muitas dificuldades em seu incio. Foi muito duro: o lucro no veio, o cliente era difcil, o trabalho era rduo, o glamour inexistente. (Salles, 2005). A falta de planejamento e experincia quase impediu a continuidade dos negcios. A soluo do negcio veio do bom atendimento ao cliente, alm da segmentao e montagem do cardpio com receitas brasileiras e uma tima estratgia de marketing. A marca Tordesilhas comeou a ficar conhecida depois da realizao de alguns eventos, que tiveram como tema a Cozinha Brasileira. A Semana da Cozinha Regional Brasileira consistia em preparar cardpios de regies do pas, sendo que cada regio merecia destaque num dia de uma semana. O evento era realizado uma vez por ano e se repetiu durante onze anos. A competncia de Salles como chef passou a ser cada vez mais conhecida, graas, sobretudo, a um plano de divulgao por meio de assessoria de imprensa que foi implantado. Tendo se tornado referncia como chef de Cozinha Brasileira, Salles deu aulas em faculdades e liderou um Clube da Cozinha Brasileira. Sempre trabalhei no sentido de valorizar a cozinha brasileira que era tida como uma cozinha menor. (Salles, 2005). Com a fama de restaurante de qualidade, faltava para o Tordesilhas uma administrao e gesto profissionais. O problema foi solucionado com o ingresso do novo scio no negcio: Ivo Ribeiro de Arajo Ivo (hoje, marido de Mara). A primeira providncia da nova gesto foi a mudana e sada do flat, onde existiam limitaes de horrio de atendimento e de atendimento a pblico externo, para um novo local, com dimenso quatro vezes maior. Coube a Ivo toda a estratgia de comunicao da marca. A divulgao continuou a insistir no nome de Mara Salles como chef, ressaltando o carter familiar

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da cozinha (a me de Salles colabora na preparao de algumas receitas) e remetendo para a idia de uma cozinha com tradio histrica e romntica, um local onde seria possvel estabelecer slidas relaes de amizade e laos afetivos. Salles no admite conhecer nesse perodo, conceitos tericos de hospitalidade, mas entre esses conceitos est o fato da gastronomia ser um meio de sociabilidade. A participao contnua em eventos gastronmicos promovidos por associaes de classe gerou prmios e, com eles, mais fama.
Hoje fao algumas restries quanto ao uso do meu nome. Seleciono os convites, seleciono a participao em alguns programas de TV e no concedo entrevistas que no tenham a ver com o perfil do nosso trabalho. Tenho que ser seletiva. No um elitismo, mas o restaurante evoluiu, principalmente num sentido cultural, e no d mais para fazer programas populares que no tenham a ver com o meu pblico. (Salles, 2005).

O Tordesilhas mantm o perfil de restaurante familiar e refinado, mesmo sendo informal. gerenciado pelo irmo de Mara Salles, que administra as questes financeiras, controle de estoque e o relacionamento com os 40 funcionrios. Com cerca de 100 lugares, o Tordesilhas recebe, em mdia, de 100 a 120 pessoas por dia; nmero que oscila entre 150 a 200 pessoas em alguns dias e em outros (como as teras e quintas-feiras) cai para cerca de 80 pessoas. O preo mdio do almoo varia entre R$ 30,00 a R$ 35,00 por pessoa. No jantar, esses preos variam entre R$ 45,00 a R$ 50,00. O menu degustao de cozinha brasileira custa R$ 80,00, preo que, com uma garrafa de vinho, pode alcanar R$ 150,00. A clientela bastante variada. No almoo o pblico caracterstico o de executivos, profissionais liberais, mdicos, funcionrios do Tribunal de Justia e dirigentes de empresas. No jantar mais variado: inclui intelectuais, artistas, professores universitrios, executivos e outros profissionais liberais. A faixa etria do pblico varia entre 25 e 50 anos. A maioria de classe mdia alta. O pblico muito especfico e engajado, valoriza as coisas brasileiras. So politicamente ativos. A preferncia pela cozinha brasileira ideolgica. A decorao do ambiente, discretamente temtica, e a preparao dos pratos, correspondem s exigncias estticas de um pblico com esse perfil.

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Restaurante tem que ter um pouco de delicadeza, de glamour ao apresentar a comida e esse trabalho que fazemos aqui, dando a importncia que a cozinha brasileira merece, diz Salles, 2005.

Como restaurante de cozinha brasileira, o Tordesilhas apresenta dois grandes diferenciais: o primeiro dominar as vrias cozinhas regionais do Brasil; o segundo saber combinar os pratos das cozinhas regionais e tradicionais com pratos novos, com criaes novas, a partir dos ingredientes brasileiros. Os proprietrios no classificam essa cozinha como fusion, mas como uma cozinha de criao a partir do ingrediente. O Tordesilhas tambm privilegia as tcnicas brasileiras, inclusive sua nomenclatura, como assustar a couve. E inclui no cardpio pratos que no ganharam status de alta cozinha como o refogadinho, a farofa. Tudo em benefcio do conceito de cozinha temtica. O segredo da boa administrao em hospitalidade, segundo Salles, est no perfil do pessoal envolvido em todas as etapas do processo: no s os empregados, mas os fornecedores ou os prestadores de servio. No pode ser uma pessoa mercenria, uma pessoa que busque s o dinheiro, porque o restaurante no um restaurante puramente comercial, diz Salles (2005). Evidentemente temos um negcio que precisa ser rentvel e a gente faz de tudo para ganhar dinheiro. Mas, o propsito no exclusivamente esse. O propsito principal, segundo ela, cultural e com base na cultura que est alicerada a hospitalidade do restaurante.
Hoje somos uma das principais referncias do Pas em cozinha brasileira e ofertamos todas as informaes possveis aos nossos clientes. Em 2004, o restaurante realizou um evento sobre as pimentas brasileiras que exigiu dois meses de pesquisa sobre o tema, com leituras, viagens e visitas a plantaes. O cardpio concebido inclua desde a entrada at a sobremesa feitos com pimenta. Todos os anos o Tordesilhas realiza, no mnimo, um ou dois grandes eventos alicerados no conceito de cultura gastronmica brasileira. Os temas variam e so sempre inditos, como o que estabeleceu a relao da comida com a religiosidade. (Salles, 2005).

Para melhor atender ao cliente, o Tordesilhas tambm corrigiu aspectos do servio. Eliminou o antigo servio de buffet e hoje s oferece pratos la carte. O servio de buffet de cozinha brasileira s funciona aos domingos. Domingo um dia

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de comemorao, de refeies coletivas e o buffet muito bom para favorecer a comunicao na mesa, diz Salles(2005). Mesmo assim, o restaurante possibilita a escolha dos clientes, j que mantm os dois sales do restaurante funcionando: no andar superior fica instalado o buffet e no inferior o servio la carte.
O Tordesilhas tem identidade. Uma empresa se fortalece, adquire consistncia quando define claramente o que faz e quando faz. O pblico e a mdia entendem isso. Essa identidade criou uma diferenciao, o que fundamental num mercado to exigente como o de So Paulo em termos de gastronomia. Voc se diferenciar, ter a sua marca e gerar o seu valor diferencial quesito de sobrevivncia. (Salles, 2005).

Pode-se observar nas respostas obtidas, que os gestores do Tordesilhas souberam identificar as preferncias por sabor, que nos ltimos anos ficaram mais sofisticadas, em particular no que se refere culinria brasileira. As eficientes estratgias de comunicao adotadas para divulgar o restaurante (assessoria de imprensa e participao em concursos) atraram a mdia, garantiram credibilidade e favoreceram a conquista de um pblico que alvo nesse tipo de negcio: profissionais liberais engajados na valorizao das coisas da terra. O perfil empreendedor da criadora do Tordesilhas, sua predisposio para assumir riscos e o talento para inovao facilitaram o controle das crises que se sucederam com o passar dos anos. A correo dos erros e as estratgias de marketing, somadas com as caractersticas da personalidade naturalmente hospitaleira da proprietria, suplantaram as falhas da definio clara de um plano de negcios que se solidificou, apenas, com a maturidade da proprietria e com a adeso de um novo scio.

4.4 Caso 3 Restaurante Nakombi

RESTAURANTE: ENTREVISTADO: FUNO: TIPOLOGIA: RESTAURANTE NAKOMBI PAULO BAROSSI Proprietrio e gestor Restaurante refinado e informal, de especialidade japonesa

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Com trs estabelecimentos em So Paulo, e uma nova filial sendo construda no Rio de Janeiro, o Nakombi um dos principais representantes da culinria japonesa na capital paulista. Nasceu em 1997, segundo seu criador, o descendente de italianos Paulo Barossi, em conseqncia da forte relao com hospitalidade que marca sua personalidade. Muito ligado rea musical, Barossi imaginava, enquanto morava fora do Pas, no incio da dcada de 90, voltar para o Brasil e montar uma casa de jazz onde seria possvel aliar a msica que alimenta o esprito, com o alimento para o corpo. O projeto original no vingou. E num insight Barossi decidiu trabalhar com culinria japonesa. Nesse perodo, o boom da cozinha japonesa j resultara em muitos bons restaurantes nos Estados Unidos. E a idia se encaixava com a concepo de hospitalidade de Barossi. Nessa mesma poca, negcios informais realizados no interior de veculos estavam sendo bastante disseminados, como: chaveiros, tintureiros e servios de lanches. O conjunto desses elementos fez nascer a idia da montagem de um sushibar numa van. Conversando com amigos, que questionaram a idia, Barossi respondeu: vou vender sushi na kombi.
Nesse momento, em dez segundos, eu concebi a estria inteira. Quando os japoneses no Brasil comearam a vender produtos agrcolas utilizavam kombis para transport-los. A palavra soou muito japonesa. Perdeu o sentido, mas ganhou fora fontica. Nesse momento eu vi o restaurante e o sushibar dentro do restaurante, relata Barossi (2005).

A partir da, Barossi passou a estudar a cultura japonesa, a pesquisar a comunidade local e encontrou artesos especializados na construo de casas de ch. Um deles foi contratado para a carpintaria do restaurante que estava nascendo. A arquitetura do primeiro restaurante Nakombi, num amplo galpo, tipicamente japonesa. As vigas de um templo em miniatura so encaixadas, sem pregos, sem parafusos. O riacho que ambienta o local tem 1,30m de profundidade em um ponto e 1,50m em outro, o que garante a sade das carpas vivas que

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colorem as guas. Se a idia original veio de estalo, sua concretizao foi muito complexa e sofisticada, diz Barossi (2005).
As muitas dificuldades iniciais foram vencidas por conta de meu esprito empreendedor. Apesar de no ter experincia anterior no negcio, eu tinha muita segurana enquanto gestor de uma empresa do setor de alimentao e, principalmente, com o meio social onde eu iria transitar. Eu estava muito seguro. (Barossi, 2005).

A certeza do sucesso vinha, na anlise de Barossi, de que a gastronomia at essa poca era muito cartesiana e o seu projeto era um produto indito. No existia nenhum restaurante, menos ainda japons, que conciliasse seriedade e tradio com ironia, com a brincadeira da kombi e numa composio to inusitada. O conceito foi vendido a investidores. O projeto original previa investimentos na ordem de R$ 400 mil. O dlar estava cotado a R$ 1,00. Ao final, o restaurante tinha custado US$ 820 mil dlares.
Restaurante tem at uma piada: voc gasta o dobro do que voc prev gastar, para faturar a metade do que voc quer. No Nakombi gastamos o dobro, exatamente, mas faturamos trs vezes mais do que imaginava. Ele explodiu. (Barossi, 2005).

A mdia recebeu bem o restaurante e desde o incio o empreendimento atraiu pblico da classe mdia alta e celebridades. Mesmo assim, Barossi (2005) diz que nunca planejou focar o pblico. No Nakombi, o pblico ecltico, embora tenha alto poder aquisitivo. O restaurante sempre trabalhou a imagem de um espao moderno, mas tambm recebe muitas famlias, sobretudo nos sbado e domingos. Tem ainda uma clientela composta por estrangeiros, bastante significativa. Depois de ter construdo o primeiro restaurante na base da experimentao, Barossi admite que o planejamento do restaurante que est sendo construdo no Rio de Janeiro irretocvel. A cozinha vai ter cmara frigorfica, aougue, peixaria, um nutricionista dentro da cozinha isolado numa salinha de vidro, com amostras, rea para reciclagem e para recebimento. O novo restaurante vai ter, ainda, 50% da rea destinada produo e 50% para atendimento.

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A experimentao que resultou no primeiro restaurante propiciou, por outro lado, solues bastante criativas. Uma delas o posicionamento da geladeira embaixo do fogo. O mtodo traz vantagens para o cozinheiro, que no precisa se virar para alcanar os ingredientes porcionados acondicionados na geladeira. Em relao segurana alimentar, o Nakombi seleciona resduos desde 1998, depois de um controle de produo de lixo que permitiu constatar que o restaurante produzia 35 sacos de lixo de 100 litros, por dia. Ao examinar o lixo, o proprietrio notou a presena de muito detrito no-orgnico. A seleo dos detritos, com a separao tpica de plsticos, metais, vidros e lixo orgnico, reduziu a coleta de lixo orgnico para nove sacos, em trs meses. Atualmente, o Nakombi participa do grupo gerador de resduos orgnicos, nome que a Prefeitura adotou para um servio de coleta de lixo diria de detritos orgnicos, com um custo muito inferior ao da coleta de lixo no selecionado. A constatao de que os sacos de lixo deixavam um rastro lquido de restos de peixe por onde eram arrastados, porque os palitinhos (hashis) furavam os sacos, levou o restaurante a, tambm, selecionar os palitos de madeira usados. Esses palitos de madeira so doados para organizaes que fazem trabalhos voluntrios. A educao dos funcionrios para a assepsia corporal e higiene dos dentes responsabilidade da SOS Cozinha (empresa contratada para a assessoria sanitria). Uma nutricionista trabalhando em tempo integral supervisiona os trs estabelecimentos e responsvel pela parte de etiquetagem das embalagens, delivery, pelos procedimentos de boas prticas, e pela obedincia s normas impostas pela Prefeitura e pela Vigilncia Sanitria. O Nakombi recebeu o selo do Alimento Seguro do Sebrae, certificao de qualidade com parmetros de exigncia bastante rgidos. O programa foi concebido pela Associao Brasileira de Culinria Japonesa (ABCJ) depois do episdio do salmo contaminado com vermes, que ganhou grande repercusso na mdia. Para superar a queda nas vendas imediatamente aps a divulgao da contaminao do salmo, a Associao Brasileira de Culinria Japonesa (ABCJ) contratou uma agncia de publicidade que geriu a crise. Com a assessoria da

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agncia e de especialistas em boas prticas na mesa, foram criados conceitos de manipulao e procedimentos para evitar proliferao parasitolgica e bacteriolgica, mostrar para o pblico a preocupao com episdios do gnero e as medidas que tinham sido adotadas. Sofisticada e moderna, a administrao do Nakombi admite que o ponto fraco a preparao tcnica do pessoal do atendimento. Os garons, segundo o prprio dono, ainda no tm uma alta qualificao. O objetivo de contratar funcionrios que se envolvam emocionalmente com o servio (amor ao servio, nas palavras de Barossi, 2005), ainda no foi alcanado. A contratao atual de pessoal exige requisitos como: ter segundo grau de escolaridade, no ser fumante, no ter cries dentrias (um dentista examina a boca dos funcionrios) e no ter micose nas unhas. A prova de seleo exige uma redao sobre um tema moderno, de vinte linhas, produzidas no mximo em 25 minutos. Quem escreve mal no tem condio de ser contratado.(Barossi, 2005). Aos garons que foram contratados antes da adoo desse critrio, so oferecidos cursos de reciclagem. O servio de atendimento ao cliente especial quando comparado com outros restaurantes de primeira linha de So Paulo. No existe horrio para o encerramento do servio noturno. Enquanto h cliente no recinto, tudo continua funcionando: cozinha, bar, sushibar, msica, caixa, segurana, garom, manobrista etc.
Receber um cliente uma honra. O cliente tudo em meu estabelecimento. No importa seu humor, se tem ou no razo acerca do que reclama, porque sempre vai ter razo j que est pagando por isso. Meu restaurante o local que ele escolheu fazer um programa bacana. Eu sei que quando exagera ele vai se lembrar disso. Recebo cerca de dez mil pessoas por ms a nove anos e foram rarssimos os problemas. Esse meu conceito: aqui o cliente o dono da casa. (Barossi, 2005).

Barossi (2005) define a misso do Nakombi: ser cone de criatividade e modernidade com produtos de primeira linha. Toda estratgia de marketing est baseada nessa misso. So estratgias ousadas, embora nunca tenha permitido a presena de paparazzis, de forma a garantir a privacidade de seus hspedes.

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Entre essas estratgias, est o estabelecimento de parcerias para a realizao de eventos especiais. Em novembro, uma parceria entre o Nakombi e uma importadora de azeites, resultou em cinco receitas desenvolvidas por uma chef conceituada, com pratos elaborados com os tradicionais elementos da culinria mediterrnea e japonesa e, aromatizados com azeite. Para reforar o conceito de cozinha oriental, intrigante e irreverente, o Nakombi tambm tem criado menus especiais, como o Menu Sensaes. Tendncia na Europa, este menu vem de encontro com a tradio da culinria japonesa, sempre preocupada em estimular todos os sentidos. Ao chegar no restaurante, o cliente informado sobre a sensao do dia e tem seu paladar estimulado com uma entrada elaborada a base de ingredientes relacionados a ela. A ambincia das filiais do Nakombi varia de acordo com o local onde est instalado, embora a tipologia seja a mesma. A filial do Shopping Center Jardim Sul, por exemplo, abriga uma loja, fora da rea de alimentao. No endereo da sede, a decorao e arquitetura so as de um vilarejo japons. J no restaurante do shopping, uma ruela japonesa foi estilizada, com: calada, guia, asfalto, passarela de pedestre, tampa de bueiro etc. O cenrio completado por uma gigantografia de uma esquina de Guinza, em Tquio. Uma kombi sai de dentro dessa fotografia, como se estivesse na rua. uma kombi vermelha com uma esteira por onde passam os pratos. Barossi, como possvel notar, um gestor rpido na tomada de decises o que o permite adaptar-se a um mercado em constante mudana. Um plano bem elaborado permitiu que buscasse investidores para o estabelecimento do negcio. O gestor investiu estrategicamente no conceito do restaurante: menu, estilo de servio, ambiente e atmosfera; fundamentalmente diferente do que havia at ento, no segmento de restaurantes tnicos (japons). Essa diferenciao colaborou para a construo da marca Nakombi, atualmente um instrumento poderoso para garantir a repetio do sucesso do estabelecimento original nas filiais. Essa diferenciao proporcionada por alimentos exclusivos, servio notvel, ambiente agradvel e identidade pessoal constri

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positivamente a experincia do cliente que aceita, sem restries, as novidades e as permanentes adaptaes s tendncias e mudanas mercadolgicas.

4.5 Caso 4: Tratoria Famiglia Mancini

RESTAURANTE: ENTREVISTADO: FUNO: TIPOLOGIA:

TRATORIA FAMIGLIA MANCINI WALTER MANCINI Proprietrio e gestor Restaurante familiar de especialidade italiana

A Tratoria Famglia Mancini nasceu do esprito empreendedor de seu dono, Walter Mancini, com extensa experincia na noite paulistana (aos 17 anos ele j trabalhava com uma casa noturna). O empresrio estava falido quando comprou o ponto onde funciona a tratoria. Usou, para a compra, dinheiro emprestado de um amigo. No ponto j haviam funcionado outros tipos de restaurantes, que haviam fechado as portas por m gesto. Para promover seu nome, j que conhecia muita gente em funo das casas noturnas que administrara, Walter decidiu dar para o restaurante o nome de sua famlia. O slogan, ainda hoje, Cucina di Famglia, o que reflete o estilo (restaurante familiar) e a especialidade (cozinha italiana tradicional). Para reanimar o ponto, j na primeira noite, atraiu alguns clientes profissionalmente ligados ao teatro. Os principais teatros paulistanos desse perodo ficavam localizados no centro da cidade. Apresentavam espetculos de tera feira a domingo. Em contato com a categoria, Walter Mancini decidiu inovar e passou a adotar estratgias de marketing que, alm de promoverem a imagem, tambm possibilitavam controle de desperdcio. A primeira dessas estratgias foi oferecer refeies gratuitas para os atores, fato indito nessa poca. O charme das celebridades atraiu, tambm, o pblico que assistia aos espetculos. O cardpio era feito de papel almao e escrito mo bem de acordo com o esprito alternativo do momento. A propaganda boca-a-boca

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permitiu que a produo do placar luminoso com a marca do restaurante fosse retardada por um ano. Os pratos, desde ento so os tradicionais antepastos e massas italianas, alm de carnes, aves e pescados um extenso cardpio tpico de cantina italiana. A misso tambm j foi definida desde o incio: preservar a tradio da cozinha italiana clssica. Walter Mancini tambm pode ser considerado o inventor da comida por quilo. Ele foi um dos primeiros empresrios do setor de restaurantes a introduzir o servio de pesagem de comida a quilo, algo que foi muito criticado na poca. A idia veio da constatao de que o couvert bsico, muitas vezes no era integralmente consumido pelo cliente, o que gerava desperdcio e, alm disso, desagradava o cliente que no tinha conseguido consumir por tudo o que pagava. Ainda em ateno ao cliente, o Tratoria Famglia Mancini foi o primeiro restaurante de So Paulo a adotar, h cinco anos, o parcelamento da conta em trs vezes, sem juros. Todas essas medidas reforaram o senso dos freqentadores no sentido de que aquela era uma casa hospitaleira, que os recebia e atendia bem mesmo em situaes de crise financeira. Embora o restaurante, atualmente, seja um dos raros endereos

gastronmicos de So Paulo onde o cliente se dispe a esperar durante muito tempo em filas para conseguir uma mesa, Mancini considera que hoje em dia, abrir uma cantina um empreendimento de alto risco.
Vinte anos atrs havia cerca de cinco ttulos de revistas relacionadas com beleza nas bancas de jornais. Hoje em dia so 150 a 200. A metade delas propaga o baixo peso, sade, combate ao colesterol. No existiam academias e hoje elas so milhares. Todo mundo quer se manter magro. Por isso hoje existe uma nova cozinha italiana, que serve pores menores (Mancini, 2005).

O que Mancini diz que, com a mudana de hbitos alimentares, o conceito das velhas cantinas italianas, com cardpio farto e refeies calricas, j no existe clima propcio para o lanamento de um novo empreendimento do gnero. At mesmo as louas foram substitudas. As grandes travessas de porcelana de antigamente esto todas guardadas. Como as travessas atuais so menores e mais delicadas, at mesmo a composio dos pratos mudou.

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Mancini tambm pioneiro na introduo da caixa de sugestes em restaurantes, onde os clientes depositam formulrios que preenchem atestando ou no a qualidade dos servios. Eu precisava aprender com algum e decidi aprender com o cliente, diz Mancini (2005). O cliente o olho que trabalha para mim, o meu fiscal, ressalta. Essa estratgia de comunicao com o cliente ajudou o empresrio a estreitar laos de amizade e possibilitou a implantao de outros instrumentos de atendimento. Foi a caixa de crticas e sugestes que permitiu a montagem de uma mala direta com 125 mil nomes e endereos de clientes. De posse dessas informaes, Mancini passou a remeter cartes de natal e de aniversrio. Os aniversariantes que comemoram a data em seu restaurante recebem de presente uma garrafa de vinho.
Todos os dias h aniversariantes. Todos os dias envio cartas pelo correio. Minha relao com o cliente essa: atendimento de sugestes e parabenizao em datas festivas. Desenvolvi, ainda, cartes postais que deixo a disposio do cliente para que ele o remeta para algum. O restaurante paga o selo e faz a postagem. Com isso, divulgamos nossa marca em todos os estados do pas e no exterior. J enviamos mais de um milho de cartes. (Mancini, 2005).

A extica decorao da tratoria, com salames de gesso, garrafas vazias de chianti preenchidas com groselha e retratos de freqentadores famosos, alm de cadeiras denominadas com o nome de clientes especiais, faz a tratoria se assemelhar, esteticamente, com os tradicionais estandes do mercado Municipal de So Paulo, enquanto em outros setores se expe seus produtos. Esse hbito no existia em restaurantes.
Venho do mercado central, onde os produtos so expostos e afetam todos os sentidos do consumidor com as amostras: olfato, paladar e a viso. Aqui satisfazemos inclusive a audio, com a apresentao de msicos que se movimentam pela casa, indo de mesa em mesa. (Mancini, 2005).

A grande estratgia de marketing, segundo Mancini fazer o cliente acreditar que est levando vantagem.

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Ele tem que se sentir em casa. No pode se sentir policiado, seno reclama. Essa a grande magia do Famglia Mancini. O cliente manda no Famglia Mancini. (Mancini, 2005).

O empresrio acredita que o cliente se torna fiel por trs razes principais: o produto de alta qualidade; tem um preo competitivo e tem um servio elegante, um servio amvel. Hospitalidade assim, na concepo de Mancini, tem muito a ver com seduo. uma caracterstica inata. Segundo ele, nem mesmo o mais eficaz treinamento pode tornar um garom hospitaleiro, se ele j no tiver, intrinsecamente, a capacidade de seduzir, por exemplo, ter espontaneidade para sorrir.
Servir a coisa mais linda para mim, porque a ddiva. Quando voc serve voc est se dando, voc faz tudo para agradar a outra criatura. Servir para craque e nisso eu sou craque. da minha natureza, gosto de agradar as pessoas. Quando algum recebe um amigo, est dando amor, afeto. Isso que o receber, a ddiva. Isso hospitalidade. (Mancini, 2005).

Ainda segundo o empresrio, o lucro que ele obtm pelo trabalho se traduz em valores intangveis que ele cita como sendo a beleza do lugar onde trabalha; o respeito que tem pelos funcionrios; o respeito que tem pelos seus clientes, a marca que est se estabilizando; a msica que ouve enquanto trabalha. Constata-se que Mancini sempre est envolvido em assuntos comunitrios e tem a permanente preocupao de estabelecer fortes vnculos de amizade com muitos de seus clientes. Essa caracterstica a que marcou o empreendimento, logo no seu incio. Tratado como celebridade, o proprietrio especialmente eficaz em estabelecer diferenciais de hospitalidade junto ao pblico, na medida em que alm de todas as aes descritas, tem o hbito de postar-se na porta para saudar clientes antigos pelo nome; movimenta-se pelo salo para reconhecer amigos e atende a todas as reclamaes. Essa uma vantagem no mercado de uma grande metrpole como So Paulo, porque alm de tudo estimula a propaganda boca-a-boca para difundir sua reputao. Paralelamente, Mancini considera que a chave para sustentar o sucesso do empreendimento vai alm de sua personalidade: leva em conta que o mais importante a qualidade de seu restaurante em todos os aspectos operacionais.

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CONSIDERAES FINAIS

De acordo com as entrevistas realizadas i observou-se que trs dos entrevistados, Walter Mancini, Paulo Barossi e Mara Salles, respectivamente proprietrios do Tratoria Famglia Mancini, Nakombi e Tordesilhas, no utilizaram mtodos estruturados, ou assessoria de administradores profissionais, ou consultores no momento de concepo de seus restaurantes (fase de definio do conceito do restaurante). Assim, anlises e adequao de variveis como servio, faixa de preo, operao, ambincia/clima, qualidade e assinatura no cardpio ficaram prejudicadas naquele momento. Essas arestas foram sendo aparadas com o tempo. A adequao do conceito do empreendimento foi feita com base na experimentao: acerto, versus, erro. Esse no o perfil do Pizza Hut. O diretor de marketing da IRB, franqueada, esclareceu que o conceito tem padro internacional. Atualmente, os restaurantes da IRB tm servido para a implantao de projeto-piloto que remodela o conceito original. A faixa de preo adequada para as classes mdia e mdia alta. Essa segmentao faz com que o custo-benefcio, percebido pelo cliente, seja mais ntido. O servio representado pela forma, tipo, padro e qualidade de atendimento que se dispensa ao cliente, como proposta de encantamento e diretamente relacionado com o cardpio elaborado nos quatro casos estudados. O nvel dos funcionrios apurado por treinamentos constantes, embora trs dos entrevistados (aqui novamente a exceo a Pizza Hut) admitam continuar buscando um padro de excelncia. As operaes e os horrios de funcionamento determinam o cardpio, o padro de consumo e a clientela, com exceo do Pizza Hut. Mesmo assim, cada operao, de almoo ou jantar, permite atingir um tipo de pblico, com expectativas e disponibilidade de tempo diferentes, nos quatro casos estudados.

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Com exceo do Pizza Hut, a assinatura no cardpio ou o trabalho de um chef contribui para a tipificao do restaurante. A ambincia estabelecida pela arquitetura, decorao, enxoval e apresentao fsica da brigada. instrumento para a comunicao e percepo dos produtos e servio oferecidos. Alm da qualidade em servios, existe nos quatro casos estudados, a preocupao com a garantia da qualidade dos produtos e subprodutos ofertados, ou que constituem a matria-prima dos pratos. Os processos: de compra, estoque e produo determinam o nvel de preo de custo que se pratica nos estabelecimentos. A qualidade do produto e do servio padro A. O Nakombi tem buscado certificao de qualidade em higiene e segurana como estratgia de marketing, sobretudo em funo de uma crise recente do setor pesqueiro. Essa busca pela qualidade, segundo todos os entrevistados, parte da idia que cada um deles tem sobre hospitalidade. A identificao de fornecedores como parceiros, que se alinha com o estabelecimento na busca por seu crescimento, estratgia utilizada por todos. O valor diferencial dado, por outro lado, por um conjunto de caractersticas, dentre as quais se destaca a personalidade do dono, com exceo do Pizza Hut. Neste ltimo caso, o padro de excelncia de gesto e o prestgio da marca com a nova conceituao (experincia Pizza Hut) constituem o valor diferencial. A observao gerencial dos detalhes operacionais propicia a viso de cenrios futuros no setor. Considerando o comportamento do consumidor, os gestores planejam adequaes constantes do processo de gesto e o planejamento estratgico. Quanto localizao, a avaliao do ponto, por cada um deles, deixa bem caracterizado que a escolha foi intencional. No caso do Tratoria Famglia Mancini, o dono admite ser militante da revitalizao do centro da capital paulista. Barossi, do Nakombi, estudou as caractersticas urbanas da regio para definir a tendncia e direo do crescimento, em relao ao fluxo de pessoas de bom poder aquisitivo. O Pizza Hut destaca a importncia dos restaurantes instalados no interior de shopping centers onde criou um novo conceito de servios ao atender o cliente na

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praa de alimentao, de forma diferenciada. Tambm, neste momento de reviso conceitual, d especial ateno para novas filiais instaladas em pontos nobres da cidade como a Rua Amauri. Finalmente, Mara Salles, do Tordesilhas, deixa claro que a escolha do ponto, prxima da Avenida Paulista, se no foi definitiva para o sucesso atual do empreendimento, facilitador do acesso de clientes, sobretudo no horrio de almoo. No caso dos trs estabelecimentos dirigidos pelos seus proprietrios, parece relevante que o sucesso se deve ao empenho de acertar; dedicao ao trabalho ininterrupta; possibilidade de sustento pessoal independente do negcio (nenhum sangrou os lucros) e construo de um valor diferencial percebido pelo pblico. Mesmo com planejamento rgido e modelo de gesto importado, a IRB, que administra as lojas da marca Pizza Hut, tambm segue esse trajeto. Fatores de hospitalidade, tais como, o atendimento de suas expectativas so identificveis em todos os estabelecimentos como valores contributivos para a concepo e construo de um diferencial de servio. Mesmo antes de serem proprietrios de restaurantes, Mancini, Salles e Barossi dizem terem sido bons hospedeiros. Brillat-Savarin observa que proporcionar hospitalidade aos hspedes tornar-se responsvel por sua felicidade enquanto eles estiverem debaixo do seu teto. As declaraes sobre a idia de hospitalidade de Barossi (o servio me toca muito), de Mancini (eu chamo a coisa de seduo) e de Salles (cozinho com todo afeto, com toda dedicao, com todo meu carinho) so declaraes incontestveis de que o objetivo principal de cada um deles, alm da obteno do lucro, deixar seus clientes felizes enquanto estiverem no restaurante. A hospitalidade, segundo eles, envolve habilidades, assim como empenho. Algumas dessas habilidades necessitam ser transferidas para o pessoal do atendimento e isso s se torna possvel, atravs de um trabalho paciente, com treinamento e qualificao. Mesmo assim, todos admitem que o tratamento dispensado pelos funcionrios aos clientes no tem a mesma carga de afetividade que fica manifestada quando so eles prprios os responsveis pelo atendimento.

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O fato dos trs restaurantes (Nakombi, Mancini e Tordesilhas) serem de tipologia familiar, os aproxima do conceito de hospitalidade domstica, da arte de bem receber em casa. J a IRB (Pizza Hut), empresa com claros e rgidos objetivos operacionais traados, diferentemente das demais empresas, e que evidentemente, por ser franquia americana, entende a hospitalidade como estratgia para se obter lucro. Mas agora j busca oferecer para seus clientes ambientes mais aconchegantes, como o caso da filial instalada na Rua Amauri. Como profissionais parecidos com o hospedeiro privado, cuidam diretamente do bem-estar dos clientes no contexto comercial, ou seja, das pessoas que pagaram pelos servios. Deve-se notar que o fato de serem bons anfitries no setor comercial coincide com o fato de serem bons gestores de restaurante. Os proprietrios de restaurantes no esto em condies de escolher a freqncia ou selecionar os clientes; a no ser pelo critrio do preo da refeio. Mas pode-se questionar os motivos pelos quais escolheram a atividade e porque desempenham as vrias aes em relao aos clientes. Todos os entrevistados assumiram que ambos os conjuntos de motivos devem estar associados: escolheram entrar na indstria da hospitalidade como meio de vida, e as aes individuais que constituem a realizao do trabalho so motivadas pelo desejo de manter o negcio em funcionamento. Mancini, Barossi e Salles tambm admitiram gostar de deixar as pessoas felizes, acolhendo-as. Mesmo que o objetivo primeiro seja o lucro, procuram desempenhar bem a funo de gestores (no caso de Salles, de chef) e se aplicam mais do que o trabalho requer. Isso acontece por desejarem verdadeiramente agradar aos clientes e por ter clara noo dos valores de hospitalidade por esses clientes desejado. A maximizao do lucro no o motivo principal de Salles e Mancini, quando administram a hospitalidade em seus restaurantes. claro que se pode considerar que a hospitalidade envolve outros motivos, como a cultura familiar que no caso de Mancini italiana, comunidade que pratica a hospitalidade domstica naturalmente.

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Os dados e informaes obtidos nas entrevistas indicam que os gestores atendem bem aos clientes com um interesse autntico pelo atendimento das expectativas desses clientes, cobrando um preo adequado por aquilo que oferecem. Como destaca Paula (2002), todos os casos estudados tm clareza acerca do comportamento motivacional dos clientes. O padro dos servios est baseado na expectativa da clientela e, em todos os casos, prevalece a perspectiva do cliente e no do proprietrio. Vide Barossi, que afirma enfaticamente que o cliente tudo(...) aqui o cliente pode tudo, pode tudo mesmo. O treinamento dos funcionrios, de modo a faz-los compreender a importncia de atender s necessidades dos clientes, na sua totalidade, constante, mas os resultados nem sempre so satisfatrios. Mancini explicita: O treinamento uma coisa maante (...) existe aquilo que o garom vai fazer mecanicamente, sem um sorriso. O cliente percebe que aquilo uma regra da casa. Salles diz, por sua vez, que o critrio de seleo de pessoal adotado considera o perfil do futuro funcionrio. A hospitalidade est no perfil das pessoas: j tive funcionrios competentes que no tinham o perfil (hospitaleiro). No resta dvida, portanto, que mesmo sem definir cientificamente hospitalidade, todos os gestores planejam um ambiente hospitaleiro. No caso especfico da IRB, o conceito de hospitalidade tipicamente americano. Os gerentes so hbeis e,
bem-sucedidos em seus relacionamentos com seus funcionrios e hspedes (clientes) em dirigir o trabalho de sua operao e em atingir as metas operacionais do oramento isto , em dirigir uma operao produtiva dentro de certas restries. (Powers e Barrows, 2004, p.25).

Os gestores da IRB entendem que a Pizza Hut um entretenimento, ao oferecer mais que um produto ou, oferecer uma experincia (conceito), pois o motivo e o hbito de consumo mudaram, como diz Zani. Considera-se, finalmente, que os resultados do estudo sugerem que, embora a hospitalidade seja tema de pesquisa recente nas universidades, a gesto da hospitalidade nos restaurantes pesquisados prioritria para seus dirigentes. O

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plano de negcios de cada um dos restaurantes foi vislumbrado pelas respostas s entrevistas, mesmo que os entrevistados no tenham detalhado aspectos relacionados com metas de lucro e receitas, estratgias futuras de reposicionamento ou detalhes operacionais. Mesmo assim conclui-se que um plano inicial de ao para o sucesso de um empreendimento quesito indispensvel. A metodologia empregada neste estudo foi adequada para se obter respostas que permitiram alinhavar conceitos tericos estudados e permitiram alcanar os objetivos inicialmente tratados. Mas no esgota o assunto e, ao contrrio, abre perspectiva para a elaborao de pesquisas mais detalhadas. Finalmente, evidencia-se que os resultados deste estudo no podem ser generalizados para outras regies do Pas, dadas as caractersticas culturais do pblico consumidor e as especificidades dos restaurantes instalados na cidade de So Paulo quanto logstica, pblico-alvo e dimenses da cidade que oferece constantemente novos pontos para comrcio.

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