Coaching Personal - Coaching Ejecutivo - Coaching Organizacional

N 14 - 8,00

Coaching
INTERNATIONAL

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Dossier

Los principales errores en coaching

Todos los seres humanos cometemos errores. Pero dichos errores puedes verlos como un fracaso o como una posibilidad de aprendizaje...
Entrevista

Lidia Muradep El trabajo del coach es despertar el alma del cliente. Para eso es necesario trabajar primero con nosotros mismos.

Perspectiva
El modelo de las 6 Cs No es mucho lo que a mi juicio requerimos como especie; de hecho, son solamente seis cambios conductuales que adoptados por cada uno de nosotros, daran como resultado un ser humano nuevo.

Perspectiva Coaching de equipo

Las 11 competencias clave de la ICF aplicadas al trabajo de equipos El rol del coach de equipos es observar comportamientos, dar feedback y hacer preguntas para ayudar al equipo a maximizar su potencial y producir resultados. Trabajar para vivir o vivir para trabjar? El sndrome del workaholismo La adiccin desmedida al trabajo es preocupante porque conduce a comportamientos perjudiciales que generan insatisfaccin personal, ansiedad y hasta auto-destruccin.

w w w. c o a c h i n g m a g a z i n e i n t e r n a t i o n a l . c o m

EDITORIAL

Co a c h i n g
DIRECTOR Jos Da Cunha jdc@grupotsp.com REDACTOR JEFE Leonardo Ravier COLABORADORES Claudia Castellanos (Argentina), Ral Pacheco (Chile), Mara Mercedes de la Fuente, PCC (Costa Rica), Mara Fernanda Corral, ACC (Ecuador), Patricio Herrera, PCC (Espaa), Damian Goldvarg, Ph. D., PCC, (USA), Mercedes Jahn, MCC y Oriana Tickell, PCC (Mexico), Javier Barbero (Paraguay), Carla Villacorta Torres, PCC (Per), Dra. Aury Beltrn, PCC (Puerto Rico), Sylvain Daudel (Repblica Dominicana), Edgardo Zimarioff (Uruguay), Alexis Gonzlez (Panam). PUBLICIDAD Marketing y Publicidad: E-mail: artacho@grupotsp.com + 34 91 188 07 23 MAQUETACION Studio TSP PREPRESS Grupo TSP / AG

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Nuevas distinciones

Si

hay algo que el coaching est consiguiendo, personal y socialmente, es el hecho de reconsiderar y reflexionar sobre antiguos conceptos anquilosados en un paradigma que envejece a pasos agigantados.

Algunas de estas reconsideraciones, sobre las que reflexionaremos a lo largo de toda esta nueva entrega, versarn sobre la comunicacin humana, lo relativo al ser y hacer del liderazgo, la idea de si los empresarios se hacen o nacen, el concepto de trabajar para vivir o vivir para trabajar, la relacin entre el error y el aprendizaje, o la diferencia entre intentar y conseguir. Adems, hemos realizado una entrevista a Lidia Muradep, una de las pioneras del coaching ontolgico en Argentina, y a Foo See Luan, pionero del coaching en Asia-Pacfico, y fundador de la ICF en Singapur. Resulta alentador ver cmo en distintas regiones del globo, los pioneros siguen creyendo en la profesin del coaching y en su futuro desarrollo. Por todo esto es importante reflexionar, no slo sobre el futuro de la profesin, sino tambin sobre su actual desarrollo y prctica. Y en este sentido, Alberto Rodrguez Fernndez, nos ayudar a comprender cules son los principales errores que comenten los coaches al inicio de su andadura hacia la experiencia profesional. Una entrega ms, que aporta nuevas distinciones para considerar en nuestras vidas, trabajos y proyectos.

COACHING MAGAZINE es editado por: Tele Satlite Publicaciones Espaa, S.L. C/ Juan Bravo, 3A 28006 MADRID. Tel.: 902 906 498. E-mail: admin@coachingmagazineinternational.com Deposito Legal M-42004-2005 La Direccin no se hace responsable de los textos, ilustraciones, dibujos y fotos publicadas cuya nica responsabilidad ser de sus autores. Derechos de reproduccin (textos y fotos) reservados para todos los pases.

Leonardo Ravier Redactor Jefe

Coaching [ 3 ]

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SUMARIO

Conte
SUMARIO
Dossier

Los principales errores en Coaching

20
Todos los seres humanos cometemos errores. Pero dichos errores puedes verlos como un fracaso o como una posibilidad de aprendizaje. El autor nos describe cules son los Rodrguez principales errores que los coaches rePor Alberto Fernndez alizan en sus procesos, y nos invita a reflexionar sobre ellos para ofrecer a nustros clientes el mejor proceso de coaching posible.

N14
Entrevista

34

Lidia Muradep

El trabajo del coach es despertar el alma del cliente. Para eso es necesario trabajar primero con nosotros mismos.

Por Claudia Castellanos

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SUMARIO

nidoS
9 10
La comunicacin humana.
Jos Astorga
La mayora de los dilogos que tenemos son con nosotros mismos.

Tratar, en la vida que slo se vive una vez

Carla Villacorta Torres
Entonces nos queda la pregunta, en una vida que slo se vive una vez, queremos seguir tratando?

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El modelo de las 6 Cs
Alberto Beuchot Gonzlez de la Vega
No es mucho lo que a mi juicio requerimos como especie; de hecho, son solamente seis cambios conductuales que adoptados por cada uno de nosotros, daran como resultado un ser humano nuevo.

11

Coaching para el desarrollo ejecutivo basado en competencias

Roberto Bernal
Los procesos de coaching ejecutivo basados en competencias ayudan a los ejecutivos a hacer mejor uso de su experiencia.

33 38 41

Construir lo invisible
Carolina Bestard
Construir confianza en una empresa no es difcil cuando se entiende el beneficio que trae

Entrevista a See Luan

Mara Fernanda Corral
A nivel mundial, me mantengo optimista respecto al futuro del coaching.

13 15

Lierazgo es ms una cuestin de Ser que de Hacer

Patricia Husni Falcn
Recuerde que el cambio se origina primero en nuestra mente y luego se refleja en el mundo.

Coaching organizacional: la experiencia nutica

Teresa Benedetti
Una tripulacin es en s misma una organizacin alineada tras visin y misin en el marco de una travesa, donde conviven tanto la incertidumbre y la aventura como el cambio y el desafo dentro de un clima de comunidad.

Las 11 competencias clave de la ICF aplicadas al trabajo de equipos

Damin Goldvarg
El rol del coach de equipos es observar comportamientos, dar feedback y hacer preguntas para ayudar al equipo a maximizar su potencial y producir resultados. .

18

El arte de hacer coaching en las organizaciones

Minerva Gebran
No tiene que ver con venderle un modelo o lo que s hacer, tiene que ver con escuchar bien profundamente lo que te piden.

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Coaching y manejo personal de la salud

Claudia Castellanos
El coaching de salud se basa en una perspectiva de medicina integrativa y en la creencia de que lo que se necesita para la curacin est en cada persona.

29

Trabajar para vivir o vivir para trabjar? El sndrome del workaholismo

Aury Beltrn
La adiccin desmedida al trabajo es preocupante porque conduce a comportamientos perjudiciales que generan insatisfaccin personal, ansiedad y hasta autodestruccin.

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Se nace empresario o se hace empresario (una historia real)?

Elena Espinal
Si tuvieras que homenajear a alguien con lo mejor que sabes hacer, Qu haras?. Se le iluminaron los ojos, y me contest: Brownies!.

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COLABORADORES

Colaboradores Jefes
internacionales
Coaching Magazine International cuenta con un equipo humano de Colaboradores Jefes, en los principales pases hispanos, altamente compromemtidos con la profesin del coaching. El conjunto de sus estudios, profesionalidad, trayectoria y experiencia de referencia nacional permite cumplir el objetivo principal de Coaching Magazine de ser una verdadera plataforma de divulgacin y consolidacin internacional de la profesin del coaching en todo el mundo hispano.
CLAUDIA CASTELLANOS

Lic. en Psicopedagoga y Master en Administracin de Empresas y Recursos Humanos. Es Coaching Trainer certificada por The Richardson Co. (USA), y Coach Transformacional Ontolgica certificada por la EPNL & Coaching (Argentina), con estudios en el rea de salud, coaching corporal, organizacional y neurociencias. Cuenta con varias certificaciones como trainer en temas organizacionales y especializaciones aprendizaje y desarrollo humano. Se desempe en cargos ejecutivos de empresas, en reas de Servicio al Cliente, Capacitacin y RRHH. Es autora de Coaching para el Camino. CD de autodesarrollo y de numerosas publicaciones e investigaciones sobre coaching, aprendizaje y desarrollo. Actualmente es Directora de Latincoaching, Coach Ejecutiva, Personal y Facilitadora de entrenamientos en management y competencias genricas en numerosas organizaciones. Ms informacin.

RAUL PACHECO

Consultor y Coach Organizacional; Experto en Comunicacin y Asuntos Corporativos; ExGerente General de Wunderman (Y&R Group) en Colombia y Chile. Consultor en Aprendizaje Organizacional. Coach Ontolgico certificado por The Newfield Network. Arquitecto de la Universidad Javeriana en Colombia. Su experiencia acadmica incluye la participacin como profesor en la Universidad Catlica de Chile, Universidad del Pacfico en Chile, en la Universidad Javeriana en Colombia. Actualmente se desempea como Coach-Consultor en programas de aprendizaje organizacional y personal, para diversos clientes en Chile y otros pases de Amrica Latina. Es propietario de SER CONSULTORES, Director de la ICF, International Coach Federation, Captulo Chile y Profesor de Coaching de la Pontificia Universidad Catlica de Chile. Miembro de Coaching Group.

MARIA MERCEDES DE LA FUENTE, ACC

Mara Mercedes es Coach certificada por el International Coach Federation. Junto con otros catorce colegas fund y es Presidenta de la Asociacin Costarricense de Coaching Profesional. Despus de diecisiete aos de trabajar como directora y consultora interna de recursos humanos para Latinoamrica en empresas multinacionales, estableci su propia empresa de consultora de nombre ALLEANZA Consultores (www.alleanza.cr), dedicada a consultora en gestin humana, evaluacin de potencial de liderazgo, y Coaching. Mara Mercedes es Coach de altos ejecutivos de empresas grandes y multinacionales. Actualmente, junto con otras cinco colegas certificadas por la ICF, est creando la primera empresa en Costa Rica dedicada cien por ciento a soluciones de Coaching para empresas.

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COLABORADORES
MARIA FERNANDA CORRAL, ACC
Maria Fernanda tiene ms de diez y ocho aos de experiencia en el rea de Recursos Humanos y Desarrollo Organizacional trabajando para empresas nacionales e internacionales en Ecuador y Estados Unidos. Actualmente es la licenciara y gerente general de FranklinCovey Ecuador. Su experiencia abarca Desarrollo de Liderazgo, Coaching de Ejecutivos, Ejecucin y Efectividad Organizacional, Desarrollo y Coaching de Equipos de Trabajo de Alto Impacto, Identificacin y Desarrollo de Pools de Alto Potencial, Gerenciamiento del Desempeo, Construccin de Culturas de Alto Desempeo y Cambio Organizacional. Como coach de ejecutivos se form en la Academia Advantara de Estados Unidos y es coach certificada por ICF (ACC). Adicionalmente se certific como coach en el programa de coaching de ejecutivos de FranklinCovey y la Universidad de Columbia en USA. Como coach ha trabajado con lderes de Norte Amrica, Latino Amrica y Europa en el desarrollo de liderazgo, estrategias de negocios y otros asuntos complejos organizacionales y profesionales.

PATRICIO HERRERA, PCC

Patricio Herrera Venegas. Professional Certified Coach (PCC). Gerente de Coaching Corporation y de Hernn Cerna Training respectivamente. Master en Coaching Personal, Ejecutivo y Organizacional acreditado por la Asociacin Espaola de Coaching (ASESCO). Master Certified Professional & Corporate Coach, acreditado por la ICF. Coach Internacional certificado por The International Coaching Community (ICC), Miembro de ICF international Coach Federation. Licensed Trainer of NLP. Director y Productor de Televisin, Licenciado en Comunicacin Audiovisual. Traductor.

DAMIAN GOLDVARG, Ph.D., PCC

Ha trabajado durante 15 aos en el desarrollo de ejecutivos como coach, facilitador y entrenador. Tiene experiencia con lderes de ms de 30 pases de America Latina, Europa, Asia y frica. Obtuvo su Doctorado y Maestra en Psicologa Organizacional en la Universidad Internacional Alliant, en Alhambra, California; y su Maestra en Counseling en la Universidad de California en Northridge. Se certific como Coach en Newfiled, y actualmente es el Director de Programas del Comit Ejecutivo del Captulo de ICF de Los Angeles. Es miembro del Comit Organizador de la Conferencia del ICF que se llevar a cabo en Orlando en Diciembre, y asesor de la ICF.

MERCEDES JAHN, MCC &

Son socias fundadoras de CorpXcoach, empresa de coaching, formacin de coaches ejecutivos, consultoria, capacitacin y conferencias para corporaciones, la cul ORIANA TICKELL, PCC acumula ms de 20 aos de trayectoria al servicio de sus clientes. Coaches, escritoras, empresarias, y conferencistas internacionales cuentan con un equipo de trabajo alrededor del mundo para apoyar a sus clientes localmente en Europa, Asia, Latinoamrica, USA y Canad. Visionarias y realistas, Oriana y Mercedes a travs de CorpXcoach y su extraordinario equipo buscan cambiar viejas percepciones del mundo y paradigmas obsoletos con el fin de evolucionar hacia el desarrollo sustentable de las empresas con las que trabajan. Son autoras del libro Los pies en la tierra y la cabeza en el cielo, Liderazgo Sustentable.

ALEXIS GONZALEZ

Alexis Gonzlez es Coach certificado por la International Coaching Community (ICC). Pertenece a la Asociacin de Coaching de Panam. Se ha desempeado en el rea de la Tecnologa de la Informacin por 20 aos, laborando en varias de las empresas ms reconocidas en el campo Tecnolgico en Panam. Cuenta con gran experiencia como Analista Programador y en la administracin de proyectos tecnolgicos, fundamentando su trabajo en las mejores prcticas definidas por el Project Management Institute (PMI). Ha coordinado importantes proyectos tanto en el sector industrial como en el sector financiero, teniendo que trabajar muy de cerca con el desarrollo de las habilidades interpersonales de los miembros de los equipos de trabajo que ha coordinado, para que en adicin a las habilidades tcnicas puedan cumplir con los objetivos establecidos de tiempo, costos y calidad de los diferentes proyectos. Actualmente ocupa el cargo de Vicepresidente Adjunto de Tecnologa de uno de los principales bancos de la plaza panamea.

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COLABORADORES
JAVIER BARBERO

Coach Ontolgico miembro de la ICF (ID 1039285). Cuenta con una Licenciatura en Ciencias de la Comunicacin con especialidad en Psicologa egresado de la Universidad de Ro Cuarto (Argentina). Posee un Master en Gestin de Recursos Humanos y en PNL egresado del Advanced Communication Training Inc, USA. Tambin cuenta con un Postgrado en Liderazgo certificado por el People International Institute Histadrut (Israel) y un Curso de formacin en Liderazgo Interior en la Universidad Brahma Kumaris (India). ). Se ha formado en Psicologa General en la Universidad Politcnica y Artstica del Paraguay. Ha realizado una formacin de postgrado en Estrategias Teraputicas no Convencionales a travs del Arte, en la Universidad Nacional de Crdoba (Argentina).

CARLA VILLACORTA TORRES, PCC

Psicloga de la UNIFE. Executive & Corporate Coach. Professional Certified Coach por la International Coach Federation USA. Coach Ontolgico certificado por The Newfield Network Chile. Psicoterapeuta Racional Emotiva por el Instituto Albert Ellis New York. Estados Unidos. Diplomado Internacional en Recursos Humanos. CENTRUM y Escuela de Negocios Les Heures de la Universidad de Barcelona Espaa. Fundadora y Gerente General de Coaching People Per SAC. Miembro de la Asociacin Peruana de Biotica. Actual Vicepresidente de la Asociacin Peruana de Coaching APCO.

DRA. AURY BELTRN, PCC

M.A. en Comunicaciones, B.A en Ciencias Polticas. Consultora en Mercadeo, Publicidad e Investigaciones de Mercado, Coach Personal y Empresarial Certificado (PCC-ICF), Fundadora y Directora de Coaching Global School & Training Center (COGLOS), de la Academia Empresarial del Centro Unido de Detallistas de Puerto Rico, y de YogaLatina - Sistemas de Bienestar Personal y Organizacional. Certificada en Inteligencia Emocional por GENOS-Australia y en el Sistema Psych-K de re-programacin mental por Advanced Healing Institute-Colorado USA. Profesora de Yoga certificada por Kundalini Research Institute-California y por International Yoga Teachers Association - Captulo de Australia. Profesora de Pilates Certificada por Polestar Institute-Miami. Posee Doctorado Honoris Causa en Yogaterapia y Ciencias de la Salud otorgado por la Organizacin Mundial de la Salud Pblica (Buenos Aires-Argentina 2006) y Doctorado Honoris Causa en Educacin y Premio a la Excelencia Educativa otorgado por el Consejo Iberoamericano de Educacin (Lima, Per 2009). Ha sido Catedrtica de la Universidad del Sagrado Corazn-Puerto Rico y conferenciante y facilitadora en congresos y convenciones a nivel nacional e internacional.

SYLVAIN DAUDEL

Hiz sus estudios en Francia obteniendo el MBA Master of Business Administration - de INSEAD, la prestigiosa escuela internacional de negocio con sede en Fontainebleau. Ms recientemente, empez su carrera de Coach con el Diploma cum laude de Clinical Psychology of Organisation en la misma INSEAD. Tiene el titulo de Profesor PQ (Professionnally Qualified) otorgado por el AACSB (Accreditation Association of Collegiate Business Schools). Es miembro de la Fereracin Internacional de Coaching y adems de su prctica de Consultora y Coaching, anima talleres de Negociacin y Estrategia en ingls, espaol y francs.

EDGARDO ZIMARIOFF

Es Postgraduado en Coaching, Graduado en Ciencias de la Comunicacin y Psicodiagnosticador, con orientacin tcnica en el campo empresarial. Es Director de CIECC Programa Universidad Abierta, de Uruguay, y de sus Programas de Formacin en Coaching. Es Director asociado de la Consultora Coaching Punta del Este y del Grupo Turismo de Salud Punta del Este. Es autor de mltiples publicaciones. Sus campos de especializacin son las comunicaciones y la gestin de los procesos sociales en las empresas.

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COACHING PERSONAL

La Comunicacin

Humana
La mayora de los dilogos que tenemos son con nosotros mismos.

egularmente cuando escuchamos hablar de la comunicacin, viene a nuestra mente el viejo diagrama que nos ensearon en la escuela, donde se coloca al emisor, al receptor, un espacio donde viaja el mensaje y las barreras de la comunicacin. Este modelo realmente funciona a nivel de las mquinas, donde un ejemplo claro es el aparato televisor, que funciona como un receptor de la seal de comunicacin generada por el emisor, y si existen las barreras de la comunicacin entonces interrumpirn la nitidez de la seal en el receptor y hasta se podr perder la misma. Del ejemplo anterior, solo tomaremos la parte abstracta del intento de comunicarse. Antes que nada diremos que el propsito de la comunicacin es comunicar, es decir la comunicacin sirve para comunicar. Puede parecer demasiado simplista este concepto, sin embargo es necesario resaltarlo debido a que en muchas ocasiones se pretende usar para otras cosas, como la simple transmisin de mensajes, o un rea en un corporativo, o como el simple y obsoleto diagrama del cual hablamos. El propsito real de la comunicacin, que es comunicar, solo se cumple cuando establecemos un dilogo fructfero, ya sea con otras personas o con nosotros

mismos. De aqu tenemos un segundo elemento diferenciador del modelo tradicional. Es decir para establecer la comunicacin no son necesarias dos personas, se puede establecer con uno mismo. Que es bastante frecuente, y lo hacemos desde que nos levantamos por la maana, al preguntarnos que nos vamos a poner en este da, si nos baamos con agua fra o caliente, si usamos un par de calcetines u otro, etc. Y as nos vamos desarrollando durante todo el da. La mayora de los dilogos que tenemos son con nosotros mismos. Con esta base muchas veces ensayamos los dilogos que sostendremos con otras personas y de acuerdo a la calidad de nuestros dilogos, ser la calidad de la comunicacin y por ende la calidad de nuestras relaciones interpersonales. Con lo que hemos dicho se puede vislumbrar que existe un modelo complejo de la comunicacin, y se menciona complicado porque el ser humano en realidad es complejo, debido a que interviene un sin nmero de factores en la comunicacin. Se ha dicho por ejemplo que la comunicacin es 93% no verbal y solo 7% verbal. Respetando lo anterior tambin es digno de contemplar que dentro de ese 93% estn elementos de nuestra voz, como la entonacin, el volumen, la intencin, la claridad y la fuerza de la misma. Ciertamente todo nues-

Por Jos Astorga

Licenciado y master en Administracin. Diplomado en Recursos Humanos y Coach Sistmico Certificado. Ha trabajado con empresas de primer nivel como Citibank; Bancomer, Genesis y Librerias Gandhi.

tro cuerpo habla, y para explicar esto deberamos enfocarnos en el tema de corporalidad que no trataremos en este momento. Cuando estamos conscientes del nivel o calidad de comunicacin que estamos estableciendo tambin estaremos conscientes del nivel o calidad de las relaciones interpersonales que estaremos estableciendo dentro de nuestro sistema social. Vale la pena pensar cmo nos estamos comunicando, qu tipo de palabras usamos, qu tipo de pensamientos usamos mientras nos comunicamos, qu intenciones existen dentro de nosotros, y en realidad la buena pregunta aqu sera: Para qu nos comunicamos.

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COACHING PERSONAL

en una vida que slo se vive una vez

Muchas veces usamos el trmino tratar para referirnos a un objetivo que queremos lograr, y muchas veces tambin nos quedamos en el intento, tratando, tratando y volviendo a tratar.

Tratar,

Por Carla Villacorta Torres, PCC

Psicloga de la UNIFE. Executive & Corporate Coach. Professional Certified Coach por la International Coach Federation USA. Coach Ontolgico certificado por The Newfield Network Chile. Psicoterapeuta Racional Emotiva por el Instituto Albert Ellis, New York, Estados Unidos.

stoy tratando de adelgazar", "Estoy tratando de mudarme", "Estoy tratando de hacer mi maestra", "Estoy tratando de cambiar de trabajo" y as sucesivamente nos vamos diciendo a nosotros mismos que s, estamos tratando de hacerlo, pero al final del camino, vemos que ese objetivo est en proceso por un largo perodo de tiempo, un tiempo a veces interminable. Y mientras, seguimos tratando y no consiguiendo lo que buscamos. Qu importante es decirnos las cosas claras a nosotros mismos! Llamar a las cosas por su nombre, escucharnos del modo ms directo, enunciar las ideas tal como son, sin envoltorios especia-

les que las hacen sonar "ms suaves", pero tambin menos poderosas. Tal como escuchamos lo que nos decimos tiene un peso importante para nosotros, se trata de cmo nos decimos las cosas, cmo nos las proponemos, cmo las ponemos en frente de nuestros ojos. Esto tiene mucho que ver con la mirada que le damos al mundo, cmo nos paramos frente al mundo y en el mundo. Podemos sabotearnos? S, podemos impulsarnos? Tambin. La cuestin es qu es lo que queremos hacer, cmo queremos vivir. Disfrutando de nuestros logros? Armando nuestro archivo de xitos a lo largo de nuestra vi-

da? O queremos engaarnos a nosotros mismos dicindonos "por lo menos trat" o "lo importante es tratar"? S, tiene mucho mrito, pero tambin merecemos hacer un esfuerzo - que a veces no es muy grande ni muy duro - para conseguir lo que nos proponemos. Y esto proviene de la voluntad que cada uno de nosotros ponga, la voluntad a su vez va de la mano con la decisin: Yo quiero, yo puedo. No es el clsico "T puedes", es mucho ms, es un poder con compromiso hacia nosotros mismos. Entonces nos queda la pregunta, en una vida que slo se vive una vez, queremos seguir, simplemente, tratando?

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COACHING EJECUTIVO

Coaching para el desarrollo ejecutivo basado en competencias

Los procesos de coaching ejecutivo basados en competencias ayudan a los ejecutivos a hacer mejor uso de su experiencia

as circunstancias actuales obligan a las empresas a gestionar de forma estratgica el talento ejecutivo con el fin de lograr los objetivos organizacionales. Mediante el coaching, los lderes pueden mejorar su efectividad y superar los cada vez ms difciles retos que se les presentan a nivel personal y profesional. Los procesos de desarrollo ejecutivo basados en competencias representan un medio eficaz para lograrlo. Las organizaciones definen su visin y misin con el fin de dirigir sus esfuerzos hacia un propsito determinado y obtener resultados. Una vez definido el rumbo, se establecen los objetivos que se pretenden lograr y se define un plan estratgico para alcanzarlos. En vista que los altos ejecutivos son los principales protagonistas del diseo de la estrategia organizacional, se hace cada vez ms necesario potenciarlos para que estn en mejor capacidad de cumplir con los resultados que requiere la organizacin. Entendiendo que el talento ejecutivo influye directamente en los procesos

que impactan el desempeo organizacional, es sumamente importante tomar en cuenta que a menudo existe una discrepancia considerable entre las competencias requeridas para cumplir con xito las exigencias de una posicin ejecutiva y la situacin existente. Por esta razn, se vuelve ms y ms importante trabajar junto a los ejecutivos y asistirlos para que estn en condicin de cumplir las exigencias de su puesto de trabajo. Con este propsito, las organizaciones definen el modelo de competencias de xito que necesitan exhibir los ejecutivos regularmente para ser eficaces en su posicin actual o las competencias que necesitan desarrollar para una posicin futura. Las competencias son grupos de conductas que se utilizan para entregar y producir los resultados esperados en un puesto de trabajo. Son las capacidades que permiten poner en operacin los conocimientos, habilidades, actitudes y valores de forma integral para llevar a cabo, de manera eficaz, una actividad.

Por Roberto Bernal

Coach y Trainer de la International Coaching Community (ICC). Ha formado a ms de 200 coaches en Mxico, Centro Amrica, Panam y el Caribe. Fundador y presidente de la Asociacin de Coaching Panam y autor del libro Taxi para el xito.

Cmo podemos mejorar o desarrollar las competencias de un ejecutivo? El primer paso es comprender qu competencias requiere la posicin ejecutiva para alcanzar el xito. Esto se conoce como relevamiento del perfil de competencias del puesto. Para qu se usa el perfil de competencias del puesto? Para traducir el xito organizacional en un modelo de competencias. Para seleccionar y contratar el mejor talento en funcin del modelo definido. Para identificar a los miembros con alto potencial dentro de la organizacin que son susceptibles de cambio. Para el establecimiento de planes

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COACHING EJECUTIVO

de desarrollo que permitan cerrar las brechas que se identifiquen entre el perfil del puesto y los resultados de la medicin de cada ejecutivo en particular. Es aqu donde entra en juego el segundo paso, el desarrollo de las competencias mediante procesos de coaching. La funcin de un coach ejecutivo es liberar el potencial de los lderes con los que trabaja, para que estos puedan incrementar al mximo su desempeo. Los procesos de coaching ejecutivo basado en competencias ayudan a los ejecutivos a hacer mejor uso de su experiencia. Se apalancan en las fortalezas detectadas mediante el uso de pruebas psicomtricas y en el desarrollo de las competencias clave. Las pruebas psicomtricas nacen del mbito clnico, con el fin de hacer diagnsticos, en el mbito organizacional. Estas pruebas nos permiten medir aspectos crticos de la persona que inciden en su desempeo. Existen diferentes pruebas, entre las que podemos mencionar DiSC, ASSESS y WAVE de Saville Consulting, las cuales ofrecen instrumentos de medicin validados y desarrollados por compaas de reconocimiento mundial que se ocupan de fomentar el desarrollo ejecutivo y permiten encarar los retos del mundo laboral y personal. El uso de herramientas de diagnstico y valoracin en procesos de coaching, representan un insumo para el coach y el ejecutivo que facilitan el autoconocimiento y la construccin de planes de accin relevantes y focalizados en el logro de los resultados esperados del proceso. Por otro lado, tambin nos permiten ver tanto el desempeo del empleado como su potencial en la organizacin. Estos procesos de coaching se llevan adelante mediante un reporte y retroalimentacin individual, con el propsito de aumentar el autoconocimiento y la autoconciencia.

El desarrollo ejecutivo comienza con la autoconciencia; es decir, el conocimiento de cules y dnde radican las fortalezas y talentos, y cules son las reas de crecimiento y puntos ciegos. Los lderes exitosos son capaces de sacar el mayor provecho de sus fortalezas y sus talentos, y a la vez encuentran tcnicas y estrategias para administrar, manejar y desarrollar sus reas dbiles. La informacin que contiene el reporte tiene la intencin de ayudar al ejecutivo a comprenderse mejor a si mismo y su conducta profesional. Tambin provee algunos descubrimientos que puede usar para desempearse mejor en su trabajo y en los roles de liderazgo entre sus compaeros y colaboradores. Esto se logra mediante indicadores de conducta especficos fciles de poner en prctica que permiten desarrollar la competencia. Por otro lado, el propsito de la autoconciencia es ayudar al ejecutivo para que las competencias esenciales del puesto sean ms evidentes, de manera tal que pueda hacer un mejor trabajo diario en administrarlas y desarrollarlas da a da. Junto a lo que aprende el ejecutivo de si mismo con el reporte y el conocimiento sobre lo que quiere lograr en su trabajo, ste puede trabajar en conjunto con su coach para crear un plan de desarrollo que lo lleve a mejorar su conducta y sus resultados de manera concreta. El plan puede enfocarse en desarrollar alguna rea dbil que lentifica sus resultados o se puede enfocar en redefinir alguna fortaleza que le pueda impulsar hacia delante con ms fuerza. Veamos un ejemplo. Una de las pruebas que utilizo retrata cuatro grandes

reas del trabajo humano en las organizaciones modernas. Cada rea se denomina conjunto y tiene que ver con: pensamiento, influencia, adaptabilidad y ejecucin. Cada conjunto a su vez tiene tres dimensiones y cada dimensin tiene tres facetas. En el trabajo de relevamiento del puesto del ejecutivo, se determin que dentro del conjunto de pensamiento, la competencia esencial era promoviendo la innovacin. Cuando aplicamos la medicin al ejecutivo, nos percatamos que la tena en un 6. Siendo crtica para su puesto, era necesario desarrollarla por lo menos a un puntaje 7, el cual representa que el ejecutivo punta ms arriba que el 75% del grupo de comparacin. Dentro de promover la innovacin, la dimensin que queramos desarrollar era el desarrollo de estrategias, la cual tena un puntaje de 6. Sin embargo, nos apalancamos en la seccin evaluando problemas, especficamente en la dimensin de probar hechos, cuyo puntaje era solo de 3. Tal y como nos dijo el ejecutivo: cuando presento estrategias a la junta directiva me cuesta que las acepten porque no las sustento con hechos. Nuestro trabajo consisti en implementar un plan de desarrollo basado en las facetas relacionadas a su capacidad para probar con hechos sus estrategias. El coaching ejecutivo basado en modelos de competencias est orientado a fortalecer y desarrollar los comportamientos crticos que los ejecutivos requieren para ser exitosos en el logro de resultados. Son procesos diseados a la medida de cada cliente sin dejar de lado la parte estratgica y gerencial de la organizacin.

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COACHING EJECUTIVO

Liderazgo es ms una cuestin de S e r que de H a c e r

Recuerde que el cambio se origina primero en nuestra mente y luego se refleja en el mundo

Por Patricia Husni Falcn

ace unos das, mientras diseaba un curso, le que el liderazgo es ms una cuestin de SER que de HACER. Y que el primer paso para liderar a los dems es conocernos y liderarnos a nosotros mismos. Maravillosa oportunidad para animarnos a indagar acerca de para qu hacemos lo que hacemos o buscamos lo que buscamos. A veces nos confundimos creyendo que una vez que tengamos muchos bienes, un gran puesto de trabajo, al amor de nuestra vida o cierto reconocimiento llegaremos a ser alguien y viviremos felices para siempre como en los cuentos de hadas. Desde esta perspectiva qu pasara con nosotros si en algn momento perdemos estos bienes, amor o fama? Pues nos deprimiremos, sintiendo que se nos termina el mundo. Quin lograr una mayor realizacin personal: aquel que obtiene cosas y a partir de ello siente que es alguien, o aquel que primero tiene claro hacia dnde va, quin es y qu quiere en la vida, y a partir de ah constru-

ye? Probablemente el segundo. Este ltimo, si llegase a perder lo que obtuvo, rpidamente movindose por la energa proactiva que le da su motivacin interna y la claridad de la meta, generara alternativas para seguir su camino. Abundan testimonios de personas que, habiendo atravesado situaciones adversas, lograron concretar sus sueos, incluso con todo en su contra. La explicacin de su xito est en gran parte, en que lograron cambiar sus creencias acerca de lo que podan conseguir. Dejaron de centrar su atencin en aquello que estaba fuera de su control, enfocndose en donde s podan influir. Su actitud cambi: en lugar de percibirse como vctimas de las circunstancias, fueron protagonistas e hicieron que las cosas pasen. Las creencias son uno de los pilares del coaching, junto con los objetivos y los valores. Tenemos creencias sobre nosotros mismos y sobre el mundo. Algunas, potenciadoras, nos ayudan a crecer y a ser cada vez mejores personas, mientras que otras, limi-

Life& Executive Coach colaboradora de Coaching People Per SAC. Coach con PNL certificada por The International School of Coaching-ICC, UK, y Coach Personal y Ejecutiva certificada por TISOC, Espaa.

tantes, nos impiden alcanzar nuestras metas y objetivos. Cmo cambiar una creencia limitante? Teniendo un claro sentido de propsito. Sabiendo cul es nuestro norte ampliamos nuestra mirada logrando ver el todo, rescatando aquello que nos permita seguir avanzando. Nuestro foco se aleja de lo negativo (inaccin) y aprendemos a interpretar positivamente cargndonos de una energa que nos mueve. Cuando tenemos miedo nos ponemos fsicamente tensos, nuestra mente se cierra y nos volvemos parcialmente ciegos. Alrededor todo aparece limitado y mediocre. Inicia un flujo de pensamientos negativos que generan emociones negativas en un crculo sin

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COACHING EJECUTIVO

fin dentro del cual se torna imposible vislumbrar una salida. Aprendiendo a ampliar nuestra mente, y para ello el coaching es una herramienta muy poderosa, nos preparamos para leer entre lneas, detectando posibilidades y caminos que nos permitirn salir de la situacin. Escuchando y atendiendo a nuestras emociones, disearemos estrategias para gobernarlas y hacerlas funcionales con nuestros objetivos. Voluntad y actitud nos ayudan a superar la incertidumbre que todo cambio implica. No es fcil, nos incomoda salir de la zona de confort. Sin embargo, la satisfaccin que se logra cuando cumplimos una meta es enorme, y compensa con creces la ansie-

dad, el miedo y la duda que hubo en un inicio. El coaching es un proceso de toma de conciencia y de asuncin de responsabilidad. Cuando conseguimos cuestionar primero y cambiar despus ciertas creencias es cuando nos abrimos a un escenario distinto. Hacemos en la vida en funcin de lo que creemos que somos capaces. Sin el convencimiento interior de que algo distinto y mejor es posible para nosotros, nos condenaremos a seguir repitiendo los mismos resultados. A qu nos decimos que no sin siquiera intentarlo? Si usted pertenece al grupo de personas que cree que no existe salida

para la situacin en la que se encuentra, tome conciencia de que: Est preso de sus propias creencias que lo condicionan a seguir perpetuando su situacin. El cambio iniciar cuando cuestione la creencia de que es imposible una realidad distinta. Salir de la zona de comodidad requiere empeo, valenta, perseverancia y constancia de su parte. Los hbitos no se cambian en un da. Sea proactivo. La pasin, la motivacin y el sentido de propsito iluminarn su camino. Recuerde que el cambio se origina primero en nuestra mente y luego se refleja en el mundo.

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COACHING DE EQUIPOS

Competencias Clave de la ICF aplicadas al trabajo de equipos

El rol del coach de equipos es observar comportamientos, dar feedback y hacer preguntas para ayudar al equipo a maximizar su potencial y producir resultados
Por Dr. Damian Goldvarg, PCC
Coach certificado por Newfiled. Director de Programas del Comit Ejecutivo del Captulo de ICF, Los Angeles. Miembro del Comit Directivo y asesor de la ICF

Las 11
situaciones relacionadas con la prctica de coaching de equipos. Dentro de esta competencia se incluye el comunicar con claridad las diferencias entre coaching, consultora, psicoterapia y otras profesiones de apoyo. Es importante poder clarificar el rol del coach para el sponsor o equipo, ya que muchas veces lo que las organizaciones esperan del coach es que actu como consultor, experto, o facilitador en vez de coach propiamente dicho. Defino al rol del coach de equipos de una manera muy especfica alineada con la definicin de coaching de la ICF. El rol del coach de equipos es observar comportamientos, dar feedback y hacer preguntas para ayudar al equipo a maximizar su potencial y producir resultados. El coach de equipos debe saber cmo manejar la confidencialidad y ser muy

as competencias clave de la ICF han sido diseadas para el trabajo del coach a nivel individual. El rol del coach individual es diferente al rol del coach de equipos, pero hay varias similitudes. Este artculo se enfocar en la aplicacin de las competencias clave de la ICF en el trabajo de equipo. Explorar competencia por competencia y cmo el coach se debe adaptar al equipo con el que trabaja y a sus desafos nicos. Las competencias clave de la ICF se agrupan en cuatro apartados lgicos que no representan ningn tipo de prioridad.

A. SENTAR LAS BASES

cuidadoso con lo que comparte fuera de la reunin del equipo tanto con personas externas como con sus miembros fuera del equipo. Cada vez que tenga conversaciones personales con miembros del equipo es necesario que clarifique el objetivo de la conversacin y cmo se llevar lo conversado al equipo. Otro tema tico es el derivar al cliente a otro profesional. Cuando el coach no se siente preparado para trabajar con el equipo debido a falta de experiencia, por tener un vnculo afectivo con alguno de los miembros del equipo, o tener una relacin profesional que pueda ser un obstculo para el desarrollo de la confianza con otros miembros del equipo, es necesario referir al equipo a otros profesionales.

Respetar las normas ticas. Implica comprender y aplicar los cdigos de tica de coaching a todas las

Establecer el acuerdo de coaching. Es la capacidad de clarificar y explicar el proceso de coaching. Impli-

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COACHING DE EQUIPOS

ca definir los objetivos del proceso de coaching y cmo se medirn los resultados, es decir cmo sabrn que se ha alcanzado las metas fijadas. Tambin incluye definir asuntos de logstica como ser tarifas, calendario, horarios, participacin de terceros y expectativas. Es importante tener un contrato por escrito que explique todos estos detalles, qu es y que no es apropiado en la relacin con el coach y cules son las responsabilidades de cada parte. En esta etapa es clave el tener una conversacin en la cual el coach pueda articular su comprensin de las expectativas del equipo como as tambin corroborar la comprensin del proceso de coaching de equipos y qu se puede esperar del coach. Al establecer el acuerdo es importante clarificar quin es el cliente. Hay casos en los que hay ms de un cliente envuelto como es el caso del equipo por un lado y el lder por otro. Otro caso podra ser un ejecutivo que contrata al coach para trabajar con un equipo liderado por un subalterno. El sponsor es el que paga por los servicios en la organizacin pero no necesariamente el que participa en el proceso. El acuerdo de coaching en el trabajo de equipos muchas veces es iniciado por el lder del equipo y es necesario que todos los miembros acuerden su participacin. Si hay miembros que no quieren participar y son forzados a hacerlo, la intervencin puede encontrar desafos que no van a poder ser resueltos y las metas de la intervencin pueden no ser alcanzadas.

Quines lo eligen? De acuerdo a las caractersticas y a la historia del equipo, la decisin de recibir coaching y la eleccin del coach van a jugar un papel determinante en el establecimiento de la confianza. Se sugiere involucrar a todo el equipo en el proceso de decisin de contratar al coach y en el proceso de seleccin. Es necesario clarificar qu se espera del coach y del proceso de coaching. Cuanto ms claro sea para el equipo, ms fcil va a ser la seleccin de un coach apropiado para el mismo. Para establecer confianza, el coach de equipos debe mostrar un inters sincero por el bienestar y el futuro de la organizacin, del equipo y de cada miembro del mismo. Este inters va a permitir que los participantes del equipo se puedan abrir a compartir sus desafos. Cuando hay confianza, el equipo se siente cmodo hablando de cualquier tema, no solo entre ellos sino tambin con el coach. Otras maneras de establecer la confianza es demostrando integridad personal, honestidad y sinceridad, estableciendo acuerdos claros y cumpliendo lo pactado. Tambin se espera que el coach demuestre respeto por las ideas de los miembros del equipo y pida permiso para entrar en reas nuevas y delicadas.

observaciones sobre lo que est sucediendo entre los miembros. Todo esto puede ser un obstculo para desarrollar el potencial del equipo. Se espera que el coach de equipos est presente y demuestra una actitud flexible durante el proceso de coaching adaptndose a cada momento y bailando con el equipo a la par. El coach de equipos usa su propia intuicin y confa en su conocimiento. Siguiendo su instinto, asume riesgos. Considera muchas formas de trabajar con el cliente, y decide en cada momento la ms adecuada. Tambin es apropiado usar el humor eficazmente para desdramatizar y generar energa.

C. COMUNICAR CON EFICACIA

B. CREAR CONJUNTAMENTE LA RELACIN

Establecer confianza e intimidad con el cliente. Es la capacidad de crear un entorno seguro y de apoyo que genere confianza y respeto mutuos durante todo el proceso. Un factor determinante para crear confianza es cmo el coach entra en la organizacin. Quin lo convoca?

Presencia del coaching. El coach debe demostrar la capacidad de estar plenamente consciente y de crear una relacin espontnea con el cliente utilizando un estilo abierto, flexible y seguro. El coach de equipos encuentra el desafo de prestar atencin no solo a cada individuo del equipo sino tambin, a las dinmicas entre cada uno de sus miembros, lo cual implica un mayor grado de desafo. Cuando el coach de equipos no presta atencin a cada comentario de los miembros, se puede perder oportunidades importantes de entender dinmicas interpersonales y de compartir

Escucha activa. Es la capacidad de centrarse completamente en lo que se dice y lo que no se dice durante el trabajo de equipo. El coach de equipo deber prestar atencin al lenguaje verbal y corporal de los miembros y a las dinmicas no explcitas que pueden tener muchos significados y facilitar u obstaculizar los resultados. El coach de equipos observa tanto a los miembros que participan como a los que no participan durante las sesiones, y presta atencin a cmo se comunican los miembros del equipo. Se parafrasea para demostrar entendimiento? Las comunicaciones ocurren en forma de red o se dirigen principalmente al lder? El coach de equipos atiende a las preocupaciones, objetivos, valores y creencias de los miembros del equipo con relacin a lo que es y no es posible. Distingue entre las palabras, el tono de voz y el lenguaje corporal. Resume, ampla, reitera y refleja lo que el cliente ha dicho para asegurar la claridad y la comprensin. Estimula, acepta, explora y refuerza la expresin de los sentimientos, percepciones, preocupaciones, creencias, sugerencias, etc. del equipo.

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COACHING DE EQUIPOS

Preguntar poderosamente. Es la capacidad de hacer preguntas que revelan la informacin necesaria para obtener el mximo beneficio para la relacin de coaching y para el equipo. Las preguntas poderosas son las herramientas que le permiten al coach de equipos explorar las temticas y reflexionar sobre nuevas perspectivas y posibilidades de accin. Por lo general, las preguntas poderosas son abiertas y empiezan con: cmo, para qu o qu. El coach de equipos hace preguntas que reflejan la escucha activa y la comprensin del punto de vista de los miembros del equipo y preguntas que evocan descubrimientos, nuevas perspectivas, compromisos o accin. Preguntar poderosamente es la llave para que el equipo tome conciencia para descubrir nuevas posibilidades de accin que no estaban accesibles antes de la sesin de coaching.

le abra al equipo espacios de reflexin, clarificacin y accin. El coach de equipos utiliza un lenguaje apropiado y respetuoso con el equipo, metforas y analogas para ayudar a ilustrar un argumento o crear una imagen visual que sea de utilidad para el equipo.

Disear acciones. Es la capacidad de crear oportunidades de aprendizaje continuo con el equipo durante el proceso de coaching y de emprender nuevas acciones que conduzcan de la forma ms eficaz a los resultados pactados. El coach estimula y ayuda al equipo a definir acciones que le permitan demostrar, poner en prctica y profundizar lo que ha aprendido e incita al equipo a explorar ideas y soluciones alternativas, evaluar opciones y tomar las decisiones correspondientes. Tambin celebra el xito y las posibilidades de crecimiento futuro del equipo.

D. FACILITAR EL APRENDIZAJE Y LOS RESULTADOS

Crear conciencia o insight. Es la capacidad de integrar y evaluar con precisin varias fuentes de informacin y de hacer interpretaciones que ayuden a los miembros del equipo a ser nuevos observadores de la situacin para obtener los resultados pactados. El coach de equipos colabora para identificar las fortalezas y reas de de aprendizaje y crecimiento para el equipo. El coach de equipos trabaja en crear conciencia a nivel individual para que el grupo pueda funcionar efectivamente y maximizar su potencial. El coach de equipos va ms all de lo que se dicen los miembros al evaluar las preocupaciones de los miembros

y definir los objetivos. 10 Planificar Es la capacidad de desarrollar y mantener un plan eficaz de coaching con el cliente. El coach consolida la informacin recopilada y establece con el equipo un plan de coaching y objetivos enfocados en el aprendizaje y el desarrollo. Se crea un plan con resultados alcanzables, medibles, concretos y con objetivos temporales. Tambin realiza ajustes en el plan si as lo exigen el proceso de coaching y los cambios de situacin. el progreso y la res11 Gestionar ponsabilidad. Es la capacidad de mantener la atencin en lo que es importante para el equipo y de trasladar la responsabilidad de la accin. El coach explora junto al equipo acciones que le hagan avanzar hacia sus objetivos declarados, pregunta a los miembros del equipo a qu estn dispuesto a hacer para alcanzarlos y qu obstculos podra encontrar en su implementacin. El coach promueve la autodisciplina de los miembros del equipo y los invita a que sean responsables de lo que dicen que van a hacer, de los resultados de una accin intencional y de un plan especfico con plazos de tiempo.
Para mayor informacin sobre las competencias Clave de la ICF puede buscar la definicin en la pgina web www.coachfederation.org.

Comunicacin directa. Es la capacidad de comunicarse eficazmente durante las sesiones de coaching y de utilizar el lenguaje que tenga el mayor efecto positivo en el cliente. Es la capacidad de ser claro, ir al punto, ser directo y utilizar el vo-

cabulario del cliente. Implica poder sentirse cmodo con los silencios y utilizarlos como oportunidades de reflexin. El coach experimentado que trabaja con equipos no siente la necesidad de tener que decir algo para lucirse. Espera al momento apropiado para hacer una intervencin que

del equipo, y no se ve atrapado por las descripciones que se hacen. Tambin ayuda a descubrir nuevos pensamientos, creencias, percepciones, emociones, estados de nimo, etc. que refuerzan la capacidad de actuar de los miembros y de conseguir lo que es crtico para el equipo.

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COACHING EMPRESARIAL

organizaciones
Cuando nos graduamos como coaches, generalmente la experiencia que tenemos ms cercana es la de hacerle coaching a alguien que trabaja en una organizacin, una persona aislada que nos trae su quiebre en el dominio laboral. Tambin es posible que alguna vez hayamos sido consultores, mentores, asesores o profesores en una organizacin. En ambos casos, no es lo mismo que hacer un proceso de coaching organizacional, donde requiere de nosotros como coaches, habilidades especficas y adicionales a las que hemos aprendido en la preparacin de competencias bsicas de esta disciplina.
Por Minerva Gebran
Abogado y coach ontolgico. Fue directora internacional de Newfield Network por cinco aos. Se dedica hace 11 aos a la formacin de coaches y es Directora de ICF-Chile.

El Arte de hacer coaching en las

uando decido ofrecer un proceso de coaching organizacional, tengo que hacerme la pregunta: Qu requiere o necesita de mi esta organizacin como coach? Y si esta pregunta la mantengo como un eje en todo el acompaamiento, seguramente me permitir servir a esa organizacin de una manera efectiva. No tiene que ver con venderle un modelo o lo que s hacer, tiene que ver con escuchar bien profundamente lo que te piden, la cultura que tie-

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COACHING EMPRESARIAL

nen, si el pedido les sirve para lo que necesitan resolver o transformar; o por el contrario, perpeta el quiebre por el cual has sido llamado. Ni puedes llevar un modelo al cual ellos se tengan que adherir sin ms, ni tampoco ser un tomador exacto de pedidos de lo que ellos quieren si eso no es lo que necesitan. Para ello, requiere de ti una habilidad artstica de ir coconstruyendo con ellos, proponindolos, escuchndolos, a su vez que necesitas ir leyendo la cultura, las facciones, las relaciones de poder, lo que se juega cada uno, los riesgos que implican algunos espacios de coaching (por ejemplo, un coaching grupal donde pueda haber riesgo de que algn colaborador qued muy expuesto, entre otras). La organizacin necesita de ti como coach la suficiente irreverencia como para decir aquellos hechos que pueden ser ciegos a su cultura y que necesitan transformar; y la suficiente gentileza como para saber cuando y cmo decirlo. El riesgo de cada extremo es que te constituyas en un coach complaciente, por lo tanto, no colabores con la transformacin, sino ms bien, perpetas el sistema; o por el contrario, que termines siendo el temerario y por lo tanto, un chivo expiatorio del sistema. Cualquiera de los dos extremos hace que t labor como coach se extinga en esa organizacin, tarde o temprano. Cuando me refiero a la suficiente irreverencia tiene que ver con la habilidad de decir, manifestar o mostrar de manera contundente aquello que la organizacin necesita ver y hacerse cargo. Hacerlo de una manera fundada, con hechos, con escenarios reales, mostrando las posibles consecuencias que puede tener seguir hacindolo como lo estn haciendo, mostrndole tambin que si se atrevieran a hacerlo distinto tendran tales beneficios. Lo contundente tiene que ver con lo que puedan ver y palpar. Lo ms probable es que no sea lo que quieran escuchar, por lo tan-

to, all entra la suficiente gentiliza para que puedan resistirlo escucharlo, digerirlo. Parte de nuestra labor es decirles que esa manera que lo estn haciendo no es efectiva y a veces hasta es daina en los sistemas organizacionales. En esto que he esbozado queda clara la necesidad de tu parte como coach de construir una relacin autnoma, poco dependiente o interdependiente, de ti hacia la organizacin y de ellos hacia ti. De esto depende gran parte del xito del proceso. El proceso de transformacin organizacional es de ellos y no tuyo, t acompaas, por lo tanto, necesitas disear tu inicio, tu intervencin, tu acompaamiento y tu salida, de manera que ellos puedan constituirse en una organizacin autnoma aprendiente. Hay varias distinciones que me gustara resaltar sobre esto; me refiero a una relacin autnoma en cuanto a la capacidad de ambas partes de ser libres y en especfica la tuya como coach para acompaarlos desde afuera, que dicho sea de paso es el tremendo aporte nuestro, y saber de antemano que saldremos, que no perdemos nuestro cargo o nuestra identidad. La trampa fatal que podemos hacer es creer que ellos nos necesitan por mucho tiempo o siempre y desde all constituir nuestras relaciones y disear el proceso. La otra trampa es creer que nosotros los necesitamos por mucho tiempo o por siempre, all quedamos sin libertad, creyendo que si hago algo indebido podr perder todo. Creo que este tipo de intervencin, al que llamamos coaching, requiere que sepamos que ya estamos afuera, es decir, que en nuestro diseo de intervencin a travs del coaching ya necesitamos incorporar que la posibilidad de salir en cualquier momento es una realidad. Si lo hacemos as, nos va a permitir movernos libremente como profesionales que aportan a la organizacin, sin la sensacin constante de prdida.

Estas habilidades y ms se nos exige a nosotros, como coaches organizacionales, de estas organizaciones; en donde hoy en da lo nico que tienen seguro son escenarios de constantes cambios y desafos; donde las formas de hacerlo de una manera exitosa y efectiva es an ms compleja, donde lo sistmico prevalece ante lo individual causal y adems donde como sociedad estamos teniendo una crisis de sentido brutal y dolorosa. Si nosotros nos quedamos pasivos ante esto, no podremos convertirnos en socios estratgicos de la posibilidad que las organizaciones puedan aprender y transformarse, con el peligro que esto implica a nivel social y familiar, ni hablar del aporte de nivel pas y latinoamericano en el caso que nos convoca. Hacernos esta pregunta constantemente (Qu requiere o necesita de mi esta organizacin como coach?); mientras hacemos nuestra labor de coach; en mi experiencia, nos ayuda a mantenernos despiertos y alertas ante nuestra responsabilidad profesional y adems a mantenernos vigentes como coaches creando valor agregado en las organizaciones. Quiero destacar que cuando impactamos el mundo de las organizaciones, estamos impactando a los nios que viven con esos ejecutivos, estamos impactando a la gente que aprende en todos los dominios de ese ejecutivo, estamos tocando y transformando a su vez la posibilidad que vivamos de una manera ms conectada con lo que somos. No es necesario conversar sobre todos estos impactos a ese ejecutivo o a la organizacin, pero s necesitamos nosotros como coaches estar conscientes que estamos haciendo este tipo de impactos. Nos hace responsables, con habilidad para responder ante esto y hace que nuestra labor tenga un sentido mayor al que inicialmente fuimos convocados o contratados en trminos ms organizacionales.

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DOSSIER

Los principales errores en

Coaching
Todos los seres humanos cometemos errores. Pero dichos errores puedes verlos como un fracaso o como una posibilidad de aprendizaje. El autor nos describe cules son los principales errores que los coaches realizan en sus procesos, y nos invita a reflexionar sobre ellos para ofrecer a nuestros clientes el mejor proceso de coaching posible.

Por Alberto Rodrguez Fernndez

Lic. en Psicologa Social y del Trabajo. Master en Direccin de RRHH. Coach Ejecutivo Escola Galega de Coaching.

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l final del 2006, el banco BC nombr a un nuevo CEO. Marcos tena el apoyo y la buena voluntad del Consejo de Administracin, si bien todava no la confianza de los ejecutivos de alto rango. Al poco tiempo, los mejores directores dejaron el banco y Marcos estaba desilusionado y confundido. Creo que un buen coach le hubiese ayudado a conocerse mejor a s mismo, y entender como lo perciban los otros. Le hubiera ayudado tambin a aclarar su plan de batalla y entender los clsicos problemas de los 100 primeros das, as como la idea errada de mantener a algunos veteranos en ciertas posiciones. Para llegar a ser un buen coach tenemos que destacar dos aspectos por encima de todos los dems. El primero de ellos es el poseer una buena formacin y, el segundo, acumular una experiencia que slo se logra con la prctica. Dentro de la formacin, sealar que, como ocurre en la mayora de los mbitos profesionales, existen su cara y cruz (es decir, existen escuelas y programas formativos de magnfica reputacin y calidad pero, desgraciadamente, tambin existen escuelas y programas de muy dudosa reputacin y calidad). Sin embargo, la finalidad de este artculo est centrada en el segundo aspecto, la experiencia que se logra slo con la prctica y, dentro de la misma, los principales errores que se dan al principio del camino hacia la experiencia. En otras palabras, este artculo describir cules son los principales errores que comenten los coaches cuando realizan sus primeros procesos de coaching. Lo primero que me gustara dejar claro, y que quiero que el lector tenga presente, es que cometer errores no significa ser mal coach. El error es algo natural que se da en todos los campos de nuestra vida. El problema est en cmo vemos el error. As, existen dos maneras de ver el error, el error como fracaso vs. el error como aprendizaje. La manera correcta de entender el error es la segunda. Cuntas veces hemos aprendido gracias a nuestros errores? Me atrevera a decir que siempre. Es ms, muchos de los mayores descubrimientos de la humanidad fueron consecuencia directa de diferentes tipos y clases de errores. Por lo cual se ha sistematizado en lo que se conoce como prueba-error. Incluso, las lecciones ms valiosas de nuestra vida se deben, en muchos casos, a nuestros mayores errores. Se cuenta que mientras Thomas Edison imparta una conferencia, un asistente le pregunt: Seor Edison, usted no se haba cansado de tanto fracasar? (Edison haba errado 1000 veces antes de conseguir una bombilla eficiente. La pregunta del asistente estaba dentro del paradigma del error como fracaso), a lo que Thomas Edison respondi No, pues no he fracasado, sino

que he descubierto 1000 formas en las cuales no se hace una bombilla (paradigma del error como aprendizaje) Una vez aclarado el paradigma que entiendo correcto respecto a nuestras percepciones del error, nos podemos sumergir en la temtica de los principales errores en el mundo del coaching. Dentro de los mismo, conviene dividir los errores en dos categoras. La primera, errores generales en coaching, y la segunda, errores dentro de las sesiones de coaching (errores que cometen los coaches al principio del camino hacia la experiencia). Entre los principales errores generales en coaching destacan los siguientes: El coaching es un proceso, no una herramienta: el coaching no es una disciplina que est supeditada a otras disciplinas o herramientas para conseguir resultados extraordinarios. Ejemplos de herramientas pueden ser los test de personalidad o los test de inteligencia para los procesos de seleccin, pero el coaching es un proceso no directivo y eminentemente creativo a travs del cual se pueden conseguir resultados extraordinarios y no una herramienta al servicio de otra disciplina. Confundir coaching con consultora: el coach no es un consultor. El coach no est ah para dar consejos al cliente, basados en sus conocimientos o experiencia. Una de los principios fundamentales del coaching, es que el coach no debe dar consejos al cliente o coachee. En la consultora se produce, necesariamente, una transferencia de conocimientos del consultor al cliente; mientras que en coaching no existe transferencia consciente ninguna, porque el coaching parte de la premisa de confiar que cada persona tiene todos los recursos necesarios para afrontar los retos y objetivos que pretende alcanzar. El papel del coach es el de facilitar o acompaar a que el cliente o coachee aprenda de si mismo. A modo grfico, la relacin en consultora sera: Consultor

Cliente Confundir coaching con mentoring: el mentoring se basa en la experiencia y conocimientos del mentor (ya sea sobre un rea concreta, una disciplina, una organizacin, un puesto de trabajo, etc.). El mentor sabe mucho de un determinado tema o una determinada organizacin debido a la experiencia y conocimientos acumulados durante muchos aos en ese puesto de trabajo y/u organizacin, gracias a lo cual est capacitado para ser un gua y actuar como modelo del mentorizado.

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Normalmente, mentor y mentorizado pertenecen a la misma organizacin. Un ejemplo claro de mentoring se da mucho en el sector de la abogaca, donde el abogado senior acta de mentor y modelo del abogado junior. Quizs las dos mayores diferencias entre coaching y mentoring sean que, por un lado, el coach no da consejos al coachee mientras que el mentor s lo hace con el mentorizado y, por otro lado, que, en coaching, el coach pregunta y el coachee responde mientras que en mentoring es el mentorizado el que pregunta y el mentor el que responde (transmisin de conocimientos de mentor a mentorizado). A modo grfico, la relacin en mentoring sera igual que en consultora: Mentor

Mentorizado Para hacer ms fcil al lector la compresin de las principales diferencias entre coaching, mentoring, consultora y formacin y, por tanto, cundo debe recurrir a cada una de ellas, usar un grfico creado por D. Leonardo Ravier (autor de famoso libro Arte y Ciencia del Coaching. Su historia, filosofa y esencia).

le resulta ms efectivo y eficiente contratar cursos de tcnicas de ventas que ya existen en el mercado y producen buenos resultados). y la urgencia es baja (no existe una necesidad inmediata de hallar la solucin) debera recurrir a la formacin tradicional; cuando el cliente considere que necesitar una creatividad baja y la urgencia, para encontrar esa solucin, es alta debera recurrir a la consultora; cuando el cliente consider que necesitar una creatividad alta y, tambin, la urgencia es alta debera recurrir al mentoring debido a que el mentor, por sus muchos aos en esa organizacin y/o puesto, poseer una alta experiencia y conocimientos lo cual har que formule soluciones creativas y de forma rpida; y, por ltimo, cuando el cliente consider que necesitar de una creatividad alta y la urgencia es baja debera recurrir al coaching. Podemos concluir, por tanto y en funcin de dicha matriz, que el coaching es una procedimiento magnfico cuando, para encontrar la solucin o hallar el camino para alcanzar el objetivo se necesite de una alta creatividad (en muchos casos debido a que ese objetivo es nuevo y, por tanto, no podemos usar antiguas soluciones o las soluciones que aplica no estn dando el resultado deseado y, por tanto, necesita de otras nuevas soluciones ms novedosas) y la urgencia sea baja. Como diremos ms adelante, el coaching es un procedimiento donde no caben las prisas, es decir, el cliente necesita tiempo para aprender y aplicar sus propias soluciones en un proceso eminentemente creativo. Mala eleccin entre coaching interno vs. coaching externo: muchas organizaciones a la hora de aplicar un proceso de coaching dentro de si mismas, tienen la duda, o les surge la siguiente pregunta, Apllicamos coaching interno o coaching externo? El coaching interno ocurre cuando el coach pertenece a la organizacin, es decir, es un empleado de la misma debido a que, muchas organizaciones con el fin de reducir costes de contratacin externa, deciden formar a alguno de sus trabajadores como coach para que sean ellos mismos los que realicen, cuando sean necesarios, los procesos de coaching dentro de la organizacin. El coaching externo ocurre cuando el coach es una persona totalmente ajena a la organizacin. En la mayora de las ocasiones, las organizaciones deciden recurrir al coaching externo porque no son partidarios o no les gusta la idea de que

Como se puede observar, la tabla gira en torno a dos variables que estn en funcin del objetivo a alcanzar por el cliente: creatividad necesaria para encontrar la solucin y urgencia, en trminos de tiempo, para encontrar dicha solucin. Por tanto, cuando el cliente considera que, para encontrar la solucin o para hallar el camino hacia ese objetivo, necesitar una baja creatividad (debido, muchas veces, a que esa solucin ya existe o est disponible en el mercado. Por ejemplo, cuando un cliente tiene como objetivo aumentar las ventas, y para ello en lugar de realizar un proceso de coaching

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uno de sus empleados tenga informacin de otros que pertenecen a la misma organizacin. Esta pregunta, que se hacen muchas organizaciones, entre coaching interno o coaching externo no existira, debido a que sera indiferente, siempre que se aplicaran todos los principios de la Alianza Tripartita que ms adelante explicaremos (confidencialidad entre coach-coachee, aceptacin del objetivo por organizacin y coachee...) Pero existen casos, bajo mi punto de vista, donde el llevar a cabo coaching por parte de un miembro de la propia organizacin (coaching interno) no es adecuado porque, debido precisamente a esto, no se respetan principios como confidencialidad, motivacin... y, uno de estos de excepcin, ocurre cuando el coach es el propio jefe del coachee. Entre los principales errores que cometen los coaches al principio del camino hacia la experiencia, es decir, durante sus primeras sesiones como coach, destacan los siguientes: El coach no tiene claro las diferencias entre coaching, psicologa, consultora, formacin y mentoring: esto le lleva a realizar coaching con clientes que realmente no necesitan de coaching sino de cualquiera de los otros procedimientos con lo que el proceso no solo no dar buenos resultados sino que incluso puede llevar a un empeoramiento de la situacin del cliente. El coach no deja claramente especificadas a todos las partes (empresa u organizacin y coachee) cuando se firma la Alianza Tripartita cules son las reglas del juego y a que se comprometen cada una de las partes: la Alianza Tripartita ocurre cuando una empresa u organizacin contrata al coach para realizar un proceso de coaching a uno de los miembros de la misma. El coach tiene que dejar claro a todas las partes las reglas de confidencialidad y el objetivo a trabajar para comprobar que son aceptadas por ambas partes (organizacin y coachee). Con respecto a la confidencialidad, a la hora de firmar el Acuerdo de Alianza Tripartita debe quedar claro para la organizacin o empresa y el coachee que las conversaciones entre coach y coachee son privadas pero el resultado del proceso es pblico. Con respecto al objetivo, el coach debe comprobar que el objetivo a trabajar es aceptado por organizacin y coachee para que no se encuentre con que la organizacin pretenda trabajar con el coachee el alcanzar un objetivo X pero el coachee quiera alcanzar un objetivo Y. Si ocurre esto, debe hacerse una reunin, con la presencia del coach, donde organizacin y coachee se pongan de acuerdo en el objetivo a trabajar No dejar claro a las partes involucradas en un proceso de coaching a qu se compromete el coach: tanto cuando el proceso es encargado por una organizacin u empresa, como cuando el que lo contrata es una per-

sona a modo particular, el coach debe dejar claro a qu se compromete y a qu se debe comprometer el coachee. El coach se compromete a llevar a cabo un proceso de coaching pero, en ningn momento, se puede comprometer a que, si contratan sus servicios, el coachee conseguir s o s el objetivo final que pretende, pues el lograr dicha consecucin del mismo es el compromiso que tiene que aceptar el coachee, es decir, el coachee tiene que comprometerse a que har todo lo que est de su mano para lograr alcanzar ese objetivo Asumir el compromiso del coachee con el objetivo final del proceso de coaching sin antes comprobarlo: el coach nunca puede dar por supuesto el compromiso del coachee sin haberlo comprobado antes, es decir, el coach tiene que comprobar que el coachee est comprometido y motivado para poner todo de su parte en la consecucin del objetivo final Trabajar un tema con el coachee que de alguna manera afectan al coach: en caso de que el coach no sea capaz de separa ambos casos (el del coachee y el suyo) no deber trabajar con el coachee, pues tendr lo que se denomina escucha previa. Puede ocurrir que, a veces, el coachee traiga al proceso de coaching un tema por el que el coach ha pasado o est pasando (por ejemplo, el coachee est pasando por un divorcio y el objetivo final est basado en el mismo, y el coach ha pasado o est pasando tambin por un divorcio). El coach debe ser totalmente consciente de que ser capaz de separar ambas situaciones pues, en caso de no ser as, debe ponrselo encima de la mesa al coachee y derivarlo a otro coach. La razn es que, si no es capaz de separarlo, puede provocarle una ceguera al cliente, lo cual puede hacer que inconscientemente, ayude u oriente al mismo de la manera en la que l actu o est actuando con respecto a esa situacin similar. Aunque la solucin que haya tomado el coach le haya servido a l, eso no implica que al coachee le sirva, debido a que lo que puede ser bueno para uno, puede ser, incluso, malo para otro. No comprobar que el cliente realmente quiere someterse voluntariamente al proceso de coaching: el coach debe asegurarse, cuando el cliente es enviado por la empresa a un proceso de coaching, que el coachee acepta tanto someterse al proceso de coaching como a su metodologa establecida por el coach. Es un grave error cuando no son tenidas en cuenta, o literalmente no son escuchadas, las resistencias de la persona que va a someterse al proceso de coaching. Si no se tienen en cuenta el proceso no producir ningn beneficio, pues, como ya hemos comentado, no contamos el compromiso del cliente (aspecto fundamental). Aceptar a un cliente sobre el cual el coach no tiene confianza: el coach debe creer en su coachee. Debe creer que su coachee tiene todos los recursos necesarios para lograr el objetivo que pretende (principio bsico

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en coaching) pues, una de las misiones del coach, es empoderar al coachee, es decir, hacerle ver al coachee que tiene todo lo necesario para lograr su objetivo. Para conseguirlo, el primero que tiene que creerlo es el coach. El coach que no cree en su coachee, no debe aceptarlo como tal, y no debe comenzar un proceso de coaching con l. Creer que para hacer un buen coaching es necesario usar otras herramientas durante el proceso: entre estas herramientas se encuentran la Programacin Neurolingstica (PNL) o la Neurosemntica. Esto es un error, pues el coaching ha demostrado desde hace mucho tiempo, que es una disciplina totalmente eficaz, con identidad propia para alcanzar resultados extraordinarios sin necesidad de tener que recurrir a otras disciplinas o a otras herramientas como las mencionadas anteriormente. Las nicas herramientas que se necesitan para hacer buen coaching son un papel y un bolgrafo. El uso de preguntas basadas en el Por qu...? y no en el Para qu...?: el coach no debe usar preguntas basadas en el Por qu...? (por ejemplo, Por qu haces...? Por qu piensas...?), sino que debe usar preguntas basadas en el Para qu...? (por ejemplo, Para qu haces...? o Para qu te sirve pensar...?). Cuando usa preguntas basadas en el Por qu...? se est orientado al pasado, al motivo que origin esa conducta o esa creencia al tiempo que le est dando ocasin al

coachee a que formule excusas que expliquen ese comportamiento o esa creencia provocando un reforzamiento de la misma. Sin embargo, cuando usa preguntas basadas en el Para qu...? se est orientando al futuro, el coachee hace lo que hace o piensa lo que pien-

sa porque le proporciona algn beneficio, y hay que averiguar cul es. El coaching es una conversacin orientada al futuro, no al pasado. Ocultar un consejo en forma de pregunta: el coach nunca debe dar consejos u opiniones al coachee pero a veces, sea conciente o inconscientemente, lo hace a travs de la conversin dentro de sus preguntas (por ejemplo, el coachee no encuentra ninguna opcin y el coach le pregunta hablar con tu jefe sera una posible solucin?). Ir directos a la fase de definicin del objetivo: todo proceso de coaching en su inicio necesita que el coach genere un contexto con el objetivo de que coach-coachee logren empatizar, es decir, estar en la misma longitud de onda pues en ese momento es cuando lograremos que el coachee se abra. Dicho contexto implica diversos aspectos como son el ambiente donde tendrn lugar las sesiones, breve presentacin de coach y coachee, y generar un sentimiento de confidencialidad. Este ltimo aspecto es de primordial importancia en todo proceso de coaching, y consiste en lograr que el coachee comprenda y tenga la confianza de que todo lo que cuente quedar nica y exclusivamente entre el coach y l. Descuidar la comunicacin no verbal: el coach debe tener presente que su tono de voz, su entonacin, su vocabulario, su postura corporal, su expresin facial y dems elementos de la comunicacin no verbal tienen un gran impacto en el coachee, y si no son las adecuadas pueden llevar a una nefasta sesin de coaching e, incluso, a la decisin, por parte del coachee, de dar por terminado el proceso. Definicin incorrecta del objetivo general: el coach debe hacer que el coachee defina claramente el objetivo general del proceso de coaching para que ambos, coach y coachee, lo tengan claro. Una mala definicin del objetivo general har que el proceso de coaching no sirva para nada, pues en funcin de la correcta definicin del objetivo girar el resto del proceso de coaching (las preguntas del coach, las posibles opciones, las acciones a realizar...). De ah, su enorme importancia. Otro error que suele cometer el coach en la definicin del objetivo es el de presuponer que ha entendido lo que quiere decir el coachee con respecto a ese objetivo (por ejemplo, el coachee dice que su objetivo es ser feliz

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DOSSIER

y el coach asume que ha entendido lo que significa ser feliz para el coachee pues rellena ese espacio con lo que significa ser feliz para l. Este es un grave error dado que el significado de ser feliz para el coachee puede ser tener un buen coche, ser director de una empresa y vivir en la ciudad mientras que el coach entiende como ser feliz casarse, tener dos hijos y una bonita casa. Esto ha ocurrido porque el coach no ha profundizado en el objetivo general del coachee para entenderlo completamente. Permitir que el objetivo se formule en negativo: todo objetivo en coaching debe estar formulado en positivo. Cuando el coachee formula el objetivo en negativo, el coach sabe lo que no quiere, pero lo que necesita el coach es saber lo que s quiere el coachee. Dejar pasar demasiado o poco tiempo entre una sesin y la siguiente: no debe pasar ni mucho, ni poco tiempo entre una sesin y otra, pues el coachee necesita de un tiempo prudencial para poder realizar las acciones a las que se compromete entre una sesin y otra. Permitir que el coachee asuma el papel de vctima: para lograr llevar a cabo un proceso de coaching efectivo, el coach tiene que lograr que el coachee deje a un lado tanto su actitud como su lenguaje victimista (por ejemplo: todo me sale mal, la vida es injusta conmigo, no sirvo para nada...) y pase a asumir el papel de responsable de su situacin, de su vida. En coaching, la responsabilidad es tener poder de respuesta y, por tanto, la persona responsable tiene poder de respuesta ante esa situacin, ante esas circunstancias, ante su vida. Utilizar preguntas cerradas (s/no): el coach debe evitar, en la medida de lo posible, este tipo de preguntas. Las preguntas que debe usar son siempre preguntas abiertas. Asumir el rol de amigo o de confesor: el coach no es un hombro donde llorar, ni un amigo que te acompaar en las buenas y en las malas sin ms. El coach est ah para escuchar a su cliente con el objetivo de utilizar esa informacin para hacer las preguntas necesarias para lograr que ste reflexione y avance en la consecucin de su objetivo. Asumir el papel protagonista en la sesin de coaching: el protagonista en toda sesin de coaching es el coachee. Es decir, la persona que debe llevar el peso de la conversacin es el coachee. La persona que debe hablar durante la mayor parte de la sesin es el coachee. El coach debe permanecer en un segundo plano y, en momentos puntuales, aclarar las cosas que considere necesarias, y/o realizar las preguntas que considere oportunas al coachee. Asumir la agenda a tratar: esto enlaza con el punto anterior, el coach no debe asumir el papel protagonista en el proceso de coaching sino que debe ser el coachee y, como tal, ser el coachee el que decida de qu

asuntos o temas quiere hablar en cada momento (siempre en relacin con el objetivo que ste persiga). Incapacidad para controlar el Egoless: el Egoless ocurre cuando el coach, durante la sesin de coaching, mantiene una conversacin paralela consigo mismo (por ejemplo, se pregunta a si mismo lo estar haciendo bien?, qu estar pensando el coachee de m? qu pregunto ahora?...) lo cual provoca que no mantenga una escucha emptica y atencin total con su coachee. Y, aunque crea que esto es imperceptible para su coachee, el coachee percibir que no le est prestado atencin llegando a provocar una ruptura, incluso, de su confianza hacia el coach. Usar en coaching el trmino problemas: en coaching no se habla de problemas sino de oportunidades, de retos. Es decir, el coach debe hacer que el coachee asuma un papel de responsable no de vctima y, por tanto, debe hacerle ver las dificultades con las que se enfrenta no como problemas sino como retos de superacin para l. Lo primero que debe existir para comenzar un proceso de coaching es que el coachee tenga un reto u objetivo a alcanzar, de ah que la palabra problema no exista como tal. El coach trabaja con retos u objetivos del coachee, no con problemas. Ir directos al plan de accin: el coaching es un procedimiento que debe hacerse sin prisa. El coach no debe intentar que el coachee encuentre la solucin en la primera o en la segunda sesin. En el proceso de coaching, el coach debe acompaar sin prisa al coachee hasta que sea l el que vaya encontrando el camino hacia su objetivo. El camino ir apareciendo delante de los ojos del coachee cuando sea el momento adecuado, no debe apresurarse. Utilizar preguntas orientativas: todos sabemos que el coach no debe dar consejos, ni opiniones. Sin embargo, cuando el coach tiene una idea de una posible solucin o accin que cree le puede ayudar a su cliente a consguir su objetivo, realiza preguntas (concientes o inconscientemente) encaminadas para hacer creer al coachee que es l quien ha llegado a esa solucin o accin. Esto es claramente un error independientemente de la conciencia o falta de ella por parte del coach. Por ltimo me gustara dirigirme a los que estis en el inicio del camino como coaches, a los que estis empezando a realizar vuestros primeros procesos de coaching. Vuestros clientes tienen derecho a recibir el mejor proceso de coaching, ese es vuestro compromiso para con ellos. Ellos necesitan de que seis profesionales eficientes. Procurad evitar los errores mencionados, y si cometis alguno no lo veis como un fracaso, sino ms bien aprovechadlo y aprended de ellos para no volver a cometerlos, para ser mejores coaches en la siguiente sesin. En un acto de autoreflexin buscad siempre !el mejor proceso de coaching posible!

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PERSPECTIVAS

Trabajar para vivir, vivir para trabajar?

workaholismo
Generacin tras generacin se ha reconocido el hecho de que el trabajo enaltece y dignifica. Sin embargo, cun saludable es llegar al extremo de basar la vida misma y la identidad propia en aquello que hacemos para nuestro sustento: el trabajo?
Por Dra. Aury Beltrn, PCC
Es Coach personal y empresarial PCCICF, experta en inteligencia emocional, consultora en comunicaciones, especialista en yoga y tecnologa educativa de la salud, presidente de Conscious Marketing & Coaching, fundadora de Coaching Global School & Learning Center, Inc. y conferenciante internacional.

El Sndrome del

l Siglo XXI presenta dos fenmenos que pueden afectar la calidad de vida del planeta: el workaholism (inclinacin desmedida al trabajo) y la desesperacin tecnolgica (el desgaste que genera la esclavitud habitual hacia el trabajo y los aparatos electrnicos). De acuerdo a la Dra. Barbara Killinger en su libro Workaholic-La Adiccin Respetable, un workaholic es una persona que gradualmente se torna emocionalmente arrastrado y adicto al control y al poder, motivado compulsivamente por obtener aprobacin y xito. Es una persona cuya identidad personal se define y est basada en su trabajo y es mentalmente dependiente de l. Un coach profesional independiente puede ser un gran apoyo para clientes que presenten esta condicin. Sin embargo, es necesario estar muy alerta, porque tambin el coach podra

resultar una presa fcil de este sndrome: no estamos exentos. Por ejemplo, cuando un workaholic se retira del glamour del mundo corporativo o empresarial, se le hace difcil sobrevivir sin su tarjeta de presentacin comercial y continuamente le habla a la gente de lo que sola hacer en vez que lo que hace actualmente. As, su identidad est edificada en la posicin que ocupaba en la empresa, ya que la mayora de sus necesidades emocionales se llenaban all. Igual sucede cuando an est insertado en el mundo del trabajo: su autoestima y propsito de vida emanan y responden a ste. En otras palabras, se afronta una adiccin al trabajo cuando se define la identidad real de la persona por su ttulo, posicin, y responsabilidades de trabajo. La Revista Time (20 de diciembre de 1999) public un artculo titulado

World-class Workaholics donde informa que Estados Unidos haba sobrepasado a Japn en convertirse en la nacin ms trabajadora en el mundo industrialmente avanzado. El americano promedio ahora trabaja ocho semanas ms al ao que el europeo occidental. Ello a raz de las fusiones corporativas, reducciones de personal y presiones para aumentar la productividad y las ganancias. Investigaciones demuestran que la clase trabajadora depende cada vez ms de su empleo para satisfacer sus necesidades financieras y emocionales. Esta presin ascendente conlleva graves consecuencias para el individuo poder alcanzar un equilibrio entre el trabajo y su vida personal (familia): se trata de un desbalance de vida. La adiccin puede manifestarse mnima o severamente. Y es desconcertante porque la persona puede mostrarse confiada o perturbada, calmada

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PERSPECTIVAS

o estresada, en control o amenazada. En muchos casos est secretamente guiada por sentimientos de soledad, baja auto-estima e insuficiencia que se manifiestan en comportamientos como control, rabia, perfeccin, necesidad de siempre estar correctos, autocondena, crtica excesiva, complacer a todos y jugar a la vctima o al hroe. La adiccin desmedida al trabajo es preocupante porque conduce a comportamientos perjudiciales que generan insatisfaccin personal, ansiedad y hasta auto-destruccin. Con frecuencia rebota en un impacto negativo en las relaciones con la familia, quienes prcticamente se convierten en espejismos ante la realidad artificial del afectado. Adems se crean barreras con los compaeros de trabajo, a quienes se les hace muy retante conseguir el apoyo, la informacin y la colaboracin necesaria. La persona workaholic va perdiendo la oportunidad de desarrollarse, desarrollar a otros, y delegar en los equipos de trabajo. Se afectan tanto la empresa como los empleados, compaeros y clientes, y hasta la comunidad y los grupos donde se mueve la persona. Margaret Chuong-Kim en la Revista Natural Health Care (10 de noviembre, 2007) menciona que esta adiccin afecta por igual a hombres y mujeres de cualquier edad o estrata

socioeconmica, y que puede ocurrir tanto en empleos como en otras actividades no remuneradas. Siempre y cuando una actividad de trabajo se realice en extremo, puede ser considerada workaholism. Suena paradjico, pero la persona en cuestin [mientras sea funcional] puede sentirse feliz dentro de la vorgine de responsabilidades y trabajo excesivo y ni darse cuenta que le afecta negativamente: es una mscara o forma de escape de su mbito personal. Las personas que trabajan por su cuenta tienen negocio propio o familiar son extremadamente vulnerables a este hbito, ya que se mezcla el tiempo de trabajo con el tiempo personal. A pesar de que se escucha bastante sobre este desorden, la adiccin no posee un diagnstico oficial en el Manual de Diagnsticos y Estadsticas (DSM-IV-TR), la biblia diagnstica para psiquiatras y psiclogos en Norte Amrica. En la actualidad el workaholism se considera un sntoma del desorden de la personalidad obsesivo/compulsiva que se caracteriza por perfeccionismo, inflexibilidad, y preocupacin excesiva hacia el trabajo. Dado el caso de que muchos workaholics niegan o no quieren reconocer que tienen una adiccin, cmo saber si usted o alguno de sus clientes de coaching cualifica? Para comenzar, pregntese si puede disfrutar de la vida y sentirse realizado cuando no est trabajando. Si la respuesta es NO, la alarma est sonando. Coteje si exhibe alguna de las siguientes caractersticas: 1. Siempre est preocupado y pensando en el trabajo 2. No se siente cmodo al delegar (siente que debe controlar cada detalle) 3. Se niega otros aspectos de la vida (familia, amistades, necesidades personales) 4. Otras reas de la vida se convierten en trabajo (pasatiempos o deportes, familiares trabajando para usted) 5. Mentir acerca de que va a hacer otra

actividad cuando en realidad va a trabajar 6. Quiere escapar de las emociones de soledad, ansiedad, depresin 7. Un matrimonio o pareja que no le satisface 8. Necesidad de controlar 9. Ha perdido la sensacin de placer y diversin y casi no duerme 10. Lleva a sus equipos de trabajo a dondequiera, hasta en sus vacaciones 11. No puede desprenderse del celular ni de la computadora en su tiempo libre 12. Se ha aislado socialmente

Qu hacer?
1. Separe una hora diariamente para conectarse en tiempo de calidad con los seres queridos. Djeles notitas, e-mails, mensajes de voz, y planifique salidas los fines de semana. Que los sbados y domingos sean slo para compartir con sus seres queridos. No lleve trabajo a la casa. 2. Ubique espacios de tiempo en el calendario para amistades especiales que aporten diversin a su vida 3. Ocpese de su cuerpo. Exmenes de rutina, comer adecuadamente, dormir (8 horas), hacer las necesidades fsicas cuando el cuerpo lo ordene y ejercitarse. Tome recesos breves en su escritorio, cierre los ojos, respire rtmicamente, estire su cuerpo. Sonra. Disminuya la velocidad. 4. Planifique su da. Trabaje slo una o dos cosas a la vez. Asigne prioridades. Separe lo urgente de lo importante. 5. Re-evale sus metas a largo plazo. Est haciendo con su vida lo que realmente desea hacer? 6. Re-evale sus metas a corto plazo. Mantenga el presente en perspectiva. Celebre lo que ya ha logrado. 7. Puede buscar un coach que le apoye durante un mes a re-tomar las riendas de su vida en balance. (Hasta el coach necesita coaching.) 8. Recuerde que usted trabaja para vivir, y que no es una mquina de trabajo.

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PERSPECTIVAS

El modelo de las 6 Cs
No es mucho lo que a mi juicio requerimos como especie; de hecho, son solamente seis cambios conductuales que adoptados por cada uno de nosotros, daran como resultado un ser humano nuevo
Por Dr. Alberto Beuchot Gonzlez de la Vega
Fundador y director del Centro de Coaching Empresarial del Tec de Monterrey Campus Irapuato. Miembro de la ICF y de la WABC. Licenciado en Arquitectura, Doctor en Innovacin y Tecnologa Educativas (DITE) por el Tec de Monterrey, Coach Empresarial por Newfield Consulting.

hora que entramos de lleno y sin remedio a este nuevo siglo, considero indispensable hacer una reflexin acerca de algunas actitudes que si el ser humano adoptara, serviran para lograr la armona con su entorno y con sus semejantes. No es mucho lo que a mi juicio requerimos como especie; de hecho, son solamente seis cambios conductuales que adoptados por cada uno de nosotros, daran como resultado un ser humano nuevo: conciliacin, colaboracin, contencin, compasin, comprensin, compromiso. La adopcin de estos cambios por la humanidad tendra como origen la vida en familia. Es en el seno familiar donde surgen, se cultivan y crecen para despus ser esparcidos al resto de la sociedad. Las relaciones familiares, basadas en el amor mutuo, son las que posibilitan la gestacin de estas seis prcticas. Planteadas a manera de modelo de intervencin, han servido para encuadrar las acciones diarias de una persona y detectar sus reas de oportunidad. La aplicacin del modelo ha probado tambin ser muy til en los procesos de coaching orientados a la construccin de equipos de alto desempeo.

Si bien no necesariamente se presentan en orden, estos cambios generalmente comienzan por un proceso de comprensin, en donde el coaching juega un papel central. Dice Baltasar Gracin en su obra El Discreto, escrita hacia 1646, que la sabia eleccin implica una comprensin adecuada de todas las circunstancias necesarias para el acierto. La comprensin implica una valoracin de las cosas en su conjunto, no en sus componentes aislados. El mundo actual es tan complejo que esta compresin no se logra de manera individual, sino a travs del concurso colectivo. Comprender no es entender. Lo segundo es un plido reflejo de lo primero; se entiende superficialmente, pero se comprende siempre en lo ms profundo. El desarrollo de una comprensin clara combina la pasin y la razn, las emociones y el intelecto. Porque se comprende con el cerebro y el corazn, con la aptitud y la actitud. En otras palabras, en necesario desarrollar la inteligencia racional y la emocional. La comprensin del mundo externo pasa por un trabajo de comprensin interna, personal.

La compasin es la emocin suprema, la nica que permite un sentimiento de intimidad hacia todos los seres vivos y no nicamente hacia aquellos hacia los que nos sentimos cercanos. Apunta el Dalai Lama que mientras ms desarrollemos nuestra compasin, ms genuinamente tica ser nuestra conducta. Ser compasivo implica el abandono del egosmo y la vuelta hacia el prjimo. Significa modificar al observador que mira hacia dentro para que mire hacia fuera, abandonar el enfoque nico para adoptar el mltiple, compartir la pasin ajena, fundamentalmente el sufrimiento, y tomar acciones para hacerlo nuestro slo as nos haremos cargo de l. Ser compasivo es actuar movidos por la preocupacin (y ocupacin) por los dems y su bienestar, para alcanzar el nuestro. El compromiso se establece a travs de la formulacin de promesas y su impecable cumplimiento. No hay compromiso en partes o por momentos, el compromiso requiere un convencimiento propio, ya que sustituye al modo de mando y control externo para alcanzar objetivos.

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PERSPECTIVAS Comprensin Colaboracin PERSONA Conciliacin Contencin Compromiso Compasin

La cotidianidad del ser humano es posible gracias a una serie de compromisos mutuos, tcitos o explcitos. Por ello, la confianza es al mismo tiempo la precondicin y el resultado del compromiso. Y la confianza reduce la incertidumbre, disuelve la complejidad y aumenta las posibilidades de accin humana. No hay forma de construir confianza en ausencia de compromiso. Mantenernos dentro de ciertos lmites, moderar las pasiones e impulsos, ejercer la templanza son componentes de la contencin. Sus atributos son la paciencia, la tolerancia y la fortaleza espiritual. Contencin es la disciplina interior no se refiere slo a la vigilancia de los impulsos fsico/biolgicos, sino fundamentalmente a refrenar y canalizar la sensacin de gratificacin inmediata y constante, tan presente en nuestra civilizacin occidental. La contencin es, pues, lo opuesto al hedonismo, al placer por el placer, a la llamada vida light. Debemos tener presente que el vaco interior no puede ser llenado con objetos y experiencias exteriores que con frecuencia slo llevan a una sensacin de vaco posterior an mayor. Contener es poseer el control sobre nuestras pasiones y emociones y no dejar que ellas nos posean. Esto fortalece

nuestra naturaleza espiritual y nos mantiene alerta y en pie. Conciliacin, trmino definido por el diccionario como el acto de poner de acuerdo a aquellos que estaban opuestos entre s, implica un encuentro una unin- entre agentes personas, conceptos o visiones de mundo antagnicas y excluyentes. Es totalmente lo opuesto a confrontacin. Es necesario conciliar a la ciencia, a la religin y al arte, a la globalizacin con la localizacin, a la tecnologa con el trabajo manual, a las profesiones con los oficios, al ser humano con la naturaleza. Significa entablar un dilogo en un terreno comn que si no existe habr que crear, e implica inventar un lenguaje comn si hay dos formas diferentes de comunicarse. En pocas palabras, se trata de generar una nueva cultura humana de sntesis a partir de diferentes componentes, una cultura que permita trascender los sectarismos y las divisiones artificiales generadas entre nosotros y que son el resultado de un pensamiento limitado. Un platillo gastronmico no es la suma de sus ingredientes y materias primas, cada ingrediente abandona su esencia para contribuir a crear un producto diferente, al formar

parte del platillo el sabor y las propiedades de cada componente son abandonadas (y trascendidas) por un fin muy distinto. El todo es superior a la suma de las partes. Finalmente, ningn ser humano es una isla. La colaboracin es la forma de relacionarse de la naturaleza, el modo en que todos los seres vivos encuentran su razn de ser. Dependemos, en ltima instancia, de las relaciones de colaboracin que establecemos con los dems y la colaboracin favorece el desarrollo mutuo. No hay evolucin posible a nivel de especies que no descanse en la colaboracin. No slo implica un deseo de hacer algo con otros, sino que constituye una necesidad biolgica y social: es un acto de creacin compartida. Colaborar es estar dispuesto a abandonar puntos de vista para adoptar nuevos, ya que lo que importa en la colaboracin es el logro de resultados que implican el bien comn, ms all de lo individual. Lo importante es que la colaboracin se de entre diversas perspectivas y puntos de vista. Segn el diccionario, colaborar es trabajar junto con otro para la consecucin de una obra comn y qu mejor obra que la construccin de un mundo diferente?

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PERSPECTIVAS

Construir lo invisible
En este mundo tan cambiante, donde todo transcurre muy rpido, con una tecnologa avanzada que nos lleva a replantear nuestros paradigmas constantemente, es difcil darnos cuenta de que hay cosas que no deben cambiar, sino mantenerse como el centro alrededor del cual debe girar toda la vorgine.
Por Carolina Bestard
Licenciada en Psicologa Laboral con especializacin en Desarrollo Organizacional. Coach Ontolgico profesional. Su trayectoria laboral la realiz en el rea de Recursos humanos en empresas nacionales y multinacionales.

n nuestras empresas no siempre este centro es tan visible. A veces lo confundimos con los productos, con la marca, la estrategia, la visin, los objetivos. Pero el centro al que me refiero es esa parte invisible, que muchas no tiene lugar en el organigrama o en los balances, pero que es el responsable en definitiva del xito o fracaso de cualquier empresa. Son los valores, los principios de la organizacin, no los que estn escritos y colgados en las paredes, sino aquellos que realmente forman parte de la vida y el comportamiento de las personas que trabajan en la empresa, y en especial de los que la dirigen. Quiero reflexionar sobre uno de ellos que me parece esencial y que es uno de los pilares deontolgicos del Coaching: la confianza. La confianza, como resultado de un vnculo interpersonal, produce en las personas el siguiente mensaje: Si alguien cree en mi me esfuerzo, busco corresponder con mis acciones lo que se me entrega, intento no defraudar, porque me gusta sentir eso. Todos experimentamos alguna vez lo bueno que es trabajar sintindonos tranquilos, confiados y seguros. Es quizs el sentimiento ms lindo, porque protege nuestra vulnerabilidad. Aumenta nuestra autoestima, nos da poder para actuar, nos anima a vencer ese sentimiento de inseguridad que tenemos todos ante si-

tuaciones difciles o nuevas. Que importante es que nos convirtamos en lideres empresariales que infundan confianza!! Que intentemos de verdad creer en nuestra gente, en lo positivo que tienen, en sus capacidades, y en sus buenas intenciones!! Construir confianza en una empresa no es difcil cuando se entiende el beneficio que trae. Es un trabajo al que hay que dedicarle no solo tiempo, sino compromiso con uno mismo. Yo primero tengo que convertirme en una persona creble, confiable. Y esto requiere sinceridad, honestidad, e integridad. Sinceridad para decir lo que pensamos, y hacer lo que decimos, aunque esto traiga enojos o disgustos siempre es mejor decir, que ocultar o fingir. La nica condicin para ser sinceros es hacerlo con mucho respeto al otro, con la apertura y humildad suficiente para no creer que nuestra opinin es la nica y la ms importante. Lo segundo es la honestidad que implica no apropiarme nunca de lo que no me pertenece, ni de las ideas, ni del trabajo, ni de los clientes, ni del esfuerzo del otro. Y por ultimo la integridad: Que lo que creo, digo y hago coincidan. No vivir aparentando lo que no somos ni tenemos, ni hacer cosas para caer mejor al jefe o a los que tienen ms poder o jerarqua. Si bien

esta es una prctica comn en muchas de nuestras empresas, a la larga no se sostiene, porque implica un desgaste inmenso estar permanentemente en guardia para conservar la imagen que hemos creado para otros. Creo que un buen paso para comenzar a construir confianza es conversar sobre ella en nuestras empresas, afrontando aquellos temas que nos cuestan encarar, y sobre todo empezando a ver a las personas con las que trabajamos como dignos de este valor intangible aunque esencial. Hay cuatro conductas que nos permiten tener un centrado actitudinal primero en relacin a nosotros mismos y luego en relacin a los coachees: Conductas honestas: Mirarse al espejo para saber la verdad. Somos lo que somos, y que pasa? Conductas congruentes: Coherencia entre lo que se piensa y lo que se hace. Hago lo que digo que voy a hacer? Conductas humildes: La razn puede ser que yo no la tenga. Lo que yo pienso puede no tener razn? Conductas con valores: Lo correcto es independiente de lo que yo he hecho. Lo que yo hago puede ser incorrecto? Abordar nuestros vnculos desde esta congruencia puede ser al menos una simple aunque poderosa base para ser personas ontolgicas crebles y por ende confiables.

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El trabajo del coach es despertar el alma del cliente. Para eso es necesario trabajar primero con nosotros mismos
Por Lic. Claudia Castellanos
Lic. en Psicopedagoga, Master en Admn. de Empresas y RR.HH. Coach certificada por The Richardson Co. (USA) y EPNL & Coaching (Argentina). Autora del CD "Coaching para el Camino" y directora de Latincoaching.

Entrevista a Lidia Muradep

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laudia Castellanos: Lidia, como siempre me llena de satisfaccin conversar contigo, y hoy estoy agradecida por esta nueva oportunidad. Por favor comentanos cmo fue tu acercamiento al coaching? Lidia Muradep: En 1997, hice mi primera aproximacin, completando los Programas Leading Learning Communi-

ties y Coaching, dictados por Fred Kofman y avalados por el Instituto Tecnolgico de Buenos Aires. Luego, me lleg la informacin de que el Dr. Rafael Echeverra y Alicia Pizarro daban un taller de Competencias Conversacionales, claves para la construccin de organizaciones de alto desempeo en Caracas, Venezuela. Decid tomarlo y qued totalmente impactada por la vivencia y la calidad del entrenamiento. All convers con ellos, invitndolos a la Argentina para que organizramos un programa de coaching en

nuestro pas. En ese momento, ellos no tenan la posibilidad de viajar a Buenos Aires, cosa que ocurri aos ms tarde. Mientras tanto, en 1998 segu mi formacin en Buenos Aires, con Jim Selman y Elena Espinal, recibiendo la certificacin de Tcnica en Liderazgo y Diseo Ontolgico en el Instituto de Capacitacin Profesional, en 1999. A la vez, hice el Programa de Coach Ontolgico Empresarial, con Rafael y Alicia en Estados Unidos, Mxico y Espaa, recibiendo la certificacin "The Art of Bussines Coaching", avalada por el

ENTREVISTA

Instituto Tecnolgico de Monterrey. En el 2000, me asoci con el Dr. Echeverra, abriendo Newfield Consulting en Argentina, dirigindola hasta el 2002. Paralelamente, trabaj como Coach Supervisora de sus programas en EE.UU. En el 2003, volv a Weston - EEUU, para hacer el Seminario avanzado de Coaching, certificado por Newfield Consulting. A partir de esta certificacin, decid abrir mis propios programas de formacin Coaching para la Transformacin Personal, en Buenos Aires, cuyas horas

de entrenamiento hoy estn reconocidas por la International Coach Federation - ICF. CC: Cmo percibes el alcance del coaching actualmente en Argentina? LM: Estamos viviendo una transicin cultural en el planeta, estamos viajando hacia una nueva humanidad y se est jugando un nuevo partido. Nuestro mundo actual se encuentra bombardeado por el cambio y todava no logramos aceptarlo y mucho menos darnos cuen-

ta de lo que significa. Hay un nuevo nivel de conciencia en las personas, que las impulsa a crecer y desarrollarse personal y profesionalmente. El coaching es una manera de reinventarse a cada momento, de generar futuro, tanto a nivel personal como organizacional; es una oportunidad de trascender, de ir ms all. Es por esto que en el mercado argentino hay un gran inters, que va en aumento, por los resultados que es posible alcanzar a travs del coaching y es cada vez mayor el n-

Coaching [ 35 ]

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ENTREVISTA
la base de una profunda transformacin, tanto personal como organizacional. Ya que la PNL se dedica al estudio de la experiencia subjetiva y de los procesos de aprendizaje, nos provee habilidades y herramientas para el desarrollo de estados ptimos en comunicacin y cambio. En los programas de formacin en coaching que dictamos en mi institucin, nos dimos cuenta de que los alumnos que estaban formados en PNL, cuando llegaban a la prctica del Coaching, contaban con habilidades y competencias comunicacionales muy efectivas para desarrollar el rapport en la relacin entre el cliente y el coach para sentar las bases y establecer el acuerdo de Coaching y crear conjuntamente una relacin de confianza y credibilidad. Ello me motiv a integrar algunas herramientas de PNL adaptndolas a la prctica del Coaching, complementando la formacin. Por ejemplo, el lenguaje verbal y no verbal, la posibilidad de reconocer cmo se construyen los mapas mentales de las personas y cmo hacer preguntas poderosas, indagando para comunicar con eficacia a partir del Metamodelo del Lenguaje y as poder intervenir directamente en las interpretaciones, historias y pensamientos, logrando resultados extraordinarios. CC: Qu percibes que ocurre en trminos de resultados para el cliente de coaching, al incluir recursos de la PNL en el proceso? LM: Su facilidad de aplicacin a medida para diferentes situaciones personales, grupales y organizacionales sumada a su gran efectividad la convirtieron en uno de los modelos de interaccin humana ms efectivos desarrollados en los ltimos tiempos. Richard Bandler, co-creador de la PNL, dice Bsicamente, desarrollamos maneras de ensearle a la gente a usar su propia cabeza. John Grinder, el otro co-creador, nos dice que es la prctica de comprender cmo las personas organizan sus pensamientos, sentimientos, lenguaje y comportamiento para producir resultados. Provee a las personas una metodologa para modelar el funcionamiento excepcional conseguido por los genios

mero de personas y organizaciones que lo demandan. En las organizaciones, es una clara muestra del compromiso de la empresa con el desarrollo de su gente. Ofrece una inversin a largo plazo con un mejor resultado en el desempeo y contribuye a la creacin de una cultura colectiva basada en el apoyo. Permite conservar a los empleados clave, evita la prdida de informacin y el costo de volver a capacitar a otro. CC: Cunto de especial observas al modelo ontolgico de coaching en relacin a otros modelos? LM: El concepto bsico de esta disciplina es considerar a la personas como seres principalmente lingsticos, lo que abre una nueva interpretacin de qu es ser humano. Con el lenguaje, describimos y transmitimos lo que observamos. En palabras de Rafael Echeverra, los seres humanos tambin actuamos a travs del lenguaje y al hacerlo transformamos nuestras identidades y el mundo en que vivimos, transformamos lo que es posible y construimos futuros diferentes.

Para Heidegger, Ontologa es la respuesta que damos a la pregunta sobre aquel ser que se pregunta sobre el ser. La pregunta por nuestro ser da inicio a la bsqueda del sentido de la vida, de lo que vemos, omos y sentimos y lo hacemos contando historias. Las conversaciones son la clave para comprende cmo somos los seres humanos. Somos nuestras conversaciones. La manera como conversamos con nosotros mismos y con los dems determina nuestro particular modo de ser y qu tipo de vida vamos a generar. CC: Sabemos que cuentas con una trayectoria muy notoria en PNL y desde ah nos interesa saber de qu manera logras integrar ambas disciplinas. LM: Integrar ambas disciplinas me permiti organizar de una manera diferente y poderosa los procesos de aprendizaje y transformacin que ofrecemos en la escuela. La PNL Programacin Neurolingstica y la Ontologa del Lenguaje son dos potentes modelos que, combinados, se refuerzan mutuamente y se constituyen en

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ENTREVISTA
y lderes en su campo. Robert Dilts dice que la PNL se ocupa de la influencia que el lenguaje tiene sobre nuestra programacin mental y dems funciones de nuestro sistema nervioso. Trata asimismo del modo en que nuestra programacin mental y nuestro sistema nervioso se reflejan tanto en nuestro lenguaje como en los patrones lingsticos que empleamos. En lo personal, comprend que los seres humanos creamos nuestra realidad, armando representaciones acerca de nosotros mismos y del mundo y que cambiando esas representaciones es posible cambiar nuestra manera de ser y hacer y, por lo tanto, nuestra realidad. CC: Y cmo es que el coaching puede agregar valor en el ejercicio de la PNL? LM: Una de las habilidades ms valiosas que tiene el coach es la capacidad de acompaar al cliente en el proceso de salir de sus posiciones habituales, generar espacios nuevos y sorprendentes que lo conduzcan a percibirse a s mismo y a su entorno de un modo diferente del que lo estaba haciendo hasta ese momento, de manera que abre un mundo nuevo de posibilidades. Es importante sealar el carcter lingstico de la persona: tanto ella como su mundo son construcciones lingsticas. Uno de los fundamentos de la Ontologa del Lenguaje es que el lenguaje genera ser. De la misma manera, las empresas generan su identidad a partir del lenguaje. Los humanos nos diferenciamos del resto de los seres vivos en que podemos reflexionar en el lenguaje acerca de lo que decimos y hacemos. Tambin, otra manera de comprender el lenguaje, que agrega valor a la PNL es observar el habla como accin. Cuando conversamos, hablamos y escuchamos. Al hablar, ejecutamos actos lingsticos: hacemos afirmaciones y declaraciones, emitimos juicios, hacemos pedidos y ofertas. Al pedir, establecemos promesas y compromisos. Mediante las declaraciones, el lenguaje es generativo y hace que las cosas sucedan, hay un antes y un despus de la palabra. Cuando escuchamos, hay una brecha entre lo que percibimos y lo que interpretamos. La escucha efectiva permite hacer un aporte importante. Desde mi punto de vista, en general, la Ontologa del Lenguaje pone el foco en qu decimos y la PNL en cmo lo decimos. CC: Cules son a tu criterio las competencias crticas de un coach? LM: La capacidad de hacer rapport con el cliente, establecer confianza y credibilidad, basarse en el amor y respeto por el otro, ser honesto, manejarse con tica, estar presente en la interaccin y al servicio del cliente que es quien nos confiere la autoridad para facilitar el proceso de aprendizaje, aplicar la escucha efectiva, comunicar con eficacia, hacer preguntas poderosas (indagar, indagar, indagar), desafiar juicios y creencias limitantes y gestionar el progreso y la responsabilidad. CC: Cules son las reas en las que observas que los coaches en general necesitamos aprender ms, profundizar o especializarnos? LM: Creo que los coaches necesitamos profundizar en la coherencia y en la prctica del coaching. Muchos coaches dejan de practicar y de perfeccionarse en las competencias bsicas. Un aspecto importante es saber hacer preguntas poderosas que permitan el cambio de observador, abriendo nuevos mundos de posibilidades. Adems, es fundamental desarrollar la capacidad de tener una comunicacin directa, clara y efectiva, y la habilidad de escuchar. CC: De qu depende, en tu opinin, la vigencia del coaching? LM: El coaching se mantiene vivo en el mercado por los resultados extraordinarios que se generan: optimizar el rendimiento de las personas y de las organizaciones, mejorar la calidad de vida, potenciar la toma de decisiones, clarificar objetivos y estrategias, gestionar el cambio, recuperar recursos y crear un futuro de nuevas posibilidades. CC: Lo que quieras agregar LM: El trabajo del coach es despertar el alma del cliente. Para eso es necesario trabajar primero con nosotros mismos. A partir de la conexin con el propsito de nuestra vida, ya no trabajamos solamente para el logro de objetivos profesionales o laborales, sino que lo hacemos para satisfacer ese sentido ms profundo que tiene nuestra existencia. CC: Lidia, estoy muy agradecida por tu tiempo y espacio para conversar, por tu apertura generosa para compartir estas palabras, de la cual afortunadamente he sido testigo ms de una vez. Gracias!

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ENTREVISTA

A nivel mundial, me mantengo optimista respecto al futuro del coaching

Entrevista a Foo See Luan

Foo See Luan es PCC, Fundador y ex Presidente de ICF captulo de Singapur, Fundador y presidente saliente de la Alianza de Coaches de Asia-Pacifico.

Foo See Luan tiene ms de 35 aos de experiencia en el mundo de los negocios. En su trayectoria profesional descubri que la gente en todas partes est buscando significado, un propsito, auto-realizacin y sentirse integralmente bien. Esto le llevo a incursionar en el mundo del coaching donde lleva ms de 11 aos ejerciendo como coach de ejecutivos, y fue uno de los primeros en acreditarse con la ICF en

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Singapur. See Luan, convencido del poder del coaching para liberar el potencial de las personas y sociedades, lider la formacin del Captulo de ICF en Singapur y posteriormente la construccin de la alianza de Coaches para Asia Pacifico. See Luan en su capacidad de coach ha trabajado con clientes de 22 diferentes nacionalidades que trabajan en varias de las empresas del Fortune 500. Conversamos con See Luan para tener un mejor conocimiento de la evolucin del coaching en la regin de Asia-Pacifico y poder transferir algunos aprendizajes a

Por Maria Fernanda Corral

Licenciara y Gerente General de FranklinCovey en Ecuador; y ACC (Associate Certified Coach) por la ICF.

nuestras realidades en los pases de Amrica Latina. Maria Fernanda Corral: Cul ha sido la evolucin del coaching en la Regin de Asia Pacifico? Foo See Luan: El Coaching en nuestra regin ha crecido incesantemente. Esto lo

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ENTREVISTA
podemos evidenciar, por ejemplo, cuando vemos el crecimiento de organizaciones como la Alianza de Coaches de Asa Pacifico (APAC), una organizacin que representa a coaches desde el Japn hasta la India. Cuando fue fundada en el 2007 contaba con 20 miembros en su formacin, actualmente cuenta con 102 miembros. APAC en asociacin con ICF Singapur, est organizando la primera conferencia de Coaches de Asia Pacifico este Septiembre en Singapur. MFC: Cules dira usted son las principales causas de este crecimiento en la regin? FSL: Una economa dinmica que crece y cambia rpidamente. Adicionalmente la regin de Asia-Pacifico hospeda a muchas organizaciones multinacionales. Esto ha generado una demanda permanente de coaches para atender a lderes de los sectores privados, pblicos, del sector educativo, y de las organizaciones sin fines de lucro. MFC: Considera Usted que organizaciones como ICF y APAC juegan un rol clave en el desarrollo y expansin del coaching en el mundo? FSL: Si, definitivamente. Ellos proveen de estructura, procesos, competencias profesionales, entrenamiento y certificaciones de coaches. Adicionalmente proveen de lineamientos ticos y cdigos de conducta, que son crticos en el ejercicio profesional del coaching. MFC: Siendo que Singapur es un hub para las empresas multinacionales, cmo se ha posicionado el coaching de ejecutivos globales? FSL: En forma muy positiva y estratgica. Esto ha influido mucho en el crecimiento del nmero de coaches en Singapur. Estimo que debe haber alrededor de 300 coaches en Singapur, y ms de la mitad son coaches de ejecutivos. Los coaches ms cotizados pueden facturar de $ 400 a $ 700 dlares la hora. MFC: Usted tiene una amplia experiencia trabajando con clientes de diferentes partes del mundo, podra compartir cules son algunas de las diferencias culturales ms relevantes que impactan la practica del coaching? ministerios y agencias gubernamentales han visto el poder y beneficios del coaching de ejecutivos y han empezado a contratar coaches en los ltimos aos. El coaching de negocios tambin est en demanda por los emprendedores y dueos de pequeos y medianos negocios. El coaching de carrera y coaching de vida igualmente estn empezando a atraer algunos clientes, no as el coaching espiritual. MFC: Cmo ve el futuro del coaching en su regin y el mundo? FSL: En la regin de Asia-Pacifico lo veo muy positivo y alentador. Somos el hogar de economas en franco crecimiento y expansin como la de China, India, Asia del Este, y Asia del Sur-este A nivel mundial, me mantengo optimista respecto al futuro del coaching. Es un mbito profesional de rpido crecimiento. Especialmente considerando que se anticipa una recuperacin en el crecimiento de la economa. Otro indicador es el crecimiento de ICF a nivel mundial. Cuando yo me afilie hace unos 10 aos, tenan menos de 4.000 miembros. Actualmente cuentan con 16.000 miembros, y tienen presencia en ms pases del mundo. MFC: Cules son algunas de sus recomendaciones para posicionar y expandir el coaching en otras partes del mundo, como por ejemplo Latinoamrica? FSL: En primer lugar debe haber un grupo -pilar de gente que sea apasionadoy est dedicado y comprometido con el coaching. Se convierten en los pioneros y semilleros de coaching en cada uno de los pases de Latinoamrica. Estn siempre abiertos a compartir su experiencia, reflexiones, conocimiento, sabidura e ideas con otros en una fraternidad de coaches. Luego pueden construir redes, fomentar el crecimiento profesional, perseguir la acreditacin y certificacin, y vincularse con proyectos comunitarios que beneficien al pas en general. Posteriormente establecen conexin con otras redes de coaches alrededor del mundo. Me congratula saber que en Julio se llevar a cabo la primera conferencia de ICF para Latinoamrica en el Per. Mis mejores deseos y que sea todo un xito.

FSL: He trabajado con Ejecutivos Senior y gerentes de 24 pases. A pesar de que encuentro que en general coinciden en su bsqueda de carreras, vidas y relaciones exitosas que cumplen con un propsito y significado; de todas formas operan bajo paraguas culturales diferentes. En el Oeste, los accionistas son lo ms importante, seguido por los clientes y los empleados. En el Este, el orden es diferente, primero vienen los empleados, luego los clientes y finalmente los accionistas. Los Americanos, por ejemplo, tienden a poner ms nfasis en lo contractual y legal, los chinos se enfocan en las relaciones y guanxi- lazos personales y de reciprocidad. MFC: Hay cierta confusin respecto a lo que es el coaching de ejecutivos y el coaching de ejecutivos globales, podra usted definir las diferencias entre estas prcticas? FSL: El coaching de Ejecutivos se enfoca en el contexto local. El coaching de ejecutivos globales en el contexto global, internacional y regional. Yo trabajo en ambos mbitos, pero con la mayora de mis clientes por el alcance de sus funciones me enfoco en el coaching global. He sido bendecido y tengo la fortuna de trabajar con clientes de algunas de las multinacionales ms grandes del mundo. MFC: Cules son algunas del las tendencias de coaching en su regin? FSL: El sector pblico, especialmente los

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PERSPECTIVAS

Coaching Organizacional:
la experiencia nutica
Una tripulacin es en s misma una organizacin alineada tras visin y misin en el marco de una travesa, donde conviven tanto la incertidumbre y la aventura como el cambio y el desafo dentro de un clima de comunidad
Por Lic. Teresa Benedetti
Master en Coaching Organizacional Directora de Nutica Coaching.

l escenario nutico resulta una herramienta propicia para potenciar las competencias utilizadas en el da a da empresarial. El impacto de este entrenamiento se fundamenta tanto en el involucramiento corporal y emocional que suscita, como en su diseo estratgico alineado con las competencias de aprendizaje organizacional a desarrollar. Es desde esta ptica que resulta un aprendizaje en la accin. El entrenamiento consiste en el armado de tripulaciones (son los participantes del entrenamiento) que a bordo de veleros deben responder a programas de aprendizaje diseados por profesionales del coaching organizacional en base a los requerimientos de los responsables del desarrollo organizacional de las empresas (RRHH). Los participantes - realizando trabajo en equipo - pueden desempearse no solo corriendo regatas, sino tambin a travs de otros formatos de navegacin donde la comunicacin dentro de cada velero y entre veleros toma un papel protagnico. Como se deca anteriormente, cada entrenamiento incluye una estrategia alineada con los aspectos organizacionales que se hayan elegido trabajar. La ltima etapa consiste en trans-

ferir lo aprendido a bordo, al da a da organizacional. El trabajo en equipo matriz fundamental de cualquier organizacin requiere de colaboracin mutua, coordinacin de acciones, tolerancia a la incertidumbre y compromiso autntico con la visin y misin de la organizacin. Es aqu que la navegacin a vela presta un contexto paralelo a la empresa. Una tripulacin es en s misma una organizacin alineada tras visin y misin en el marco de una travesa, donde conviven tanto la incertidumbre y la aventura como el cambio y el desafo dentro de un clima de comunidad. Ya al subir al velero se cuenta mentalmente con el otro. El compaero se torna imprescindible. Esta idea constituye la base de integracin primaria para el trabajo en equipo. Por otro lado, la navegacin es un medio natural al hombre. Ha sido y es una herramienta imprescindible al servicio de sus objetivos. Ser la memoria ancestral? Estar en su ADN circulando desde el fondo de los tiempos? No olvidemos que el hombre conquist territorios gracias a la navegacin y as fue creando nuevas civilizaciones y culturas. Es la historia la que nos muestra equipos de excelencia; basta recordar a los

vikingos en sus conquistas. Ellos son considerados por muchos estudiosos los mejores navegantes de todos los tiempos. Es indudable que la navegacin a vela tiene sabor de aventura. El contacto con la naturaleza, el movimiento del velero y el acicate del viento logran un escenario que tiene el poder de imponer un estado de nimo estimulante. Bajo el cielo inmenso y con vista a una costa dibujada y ajena slo hay lugar para el entusiasmo y el vnculo con los compaeros. A bordo de un velero, sin duda se aprende sobre el trabajo en equipo, pero tambin se disfruta enormemente y la visin compartida irrumpe como experiencia, ya no como un mero concepto terico. Ms tarde, concluida la navegacin, el rescate del entrenamiento de coaching nutico contar con el compromiso tanto de los facilitadores como de los participantes, teniendo por misin compartida la siguiente articulacin. el da a da organizacional la experiencia nutica los conceptos de management elegidos El objetivo es claro: el traslado del aprendizaje organizacional adquirido en la experiencia de navegacin a la empresa usando una herramienta innovadora.

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PERSPECTIVAS

Coaching y manejo personal

de la salud
Segn el Informe de la OMS sobre la salud en el mundo (2003), en los ltimos 50 aos, la esperanza media de vida al nacer se ha incrementado en trminos mundiales en cerca de 20 aos, pasando entre 1950-1955 y 2002 de 46,5 a 65,2 aos.
Por Lic. Claudia Castellanos
Lic. en Psicopedagoga, Master en Admn. de Empresas y RR.HH. Coach certificada por The Richardson Co. (USA) y EPNL & Coaching (Argentina). Autora del CD "Coaching para el Camino" y directora de Latincoaching.

omo media, la esperanza de vida aument en 9 aos en los pases desarrollados (por ejemplo, en Australia, los pases europeos, Japn, Nueva Zelandia y Amrica del Norte), en 17 aos en los pases en desarrollo con elevados niveles de mortalidad de nios y de adultos (la mayora de los pases africanos y los pases ms pobres de Asia, la Regin del Mediterrneo Oriental y Amrica Latina) y en 26 aos en los pases en desarrollo con baja mortalidad. Como se muestra en la figura 1.1, la gran diferencia de los aos cincuenta entre las esperanzas de vida de los pases desarrollados y los pases en desarrollo se ha transformado hoy en una gran diferencia entre los pases en desarrollo con alta mortalidad y los otros pases (ver tabla). Si bien la esperanza de vida ha mejorado en los ltimos 50 aos en prcticamente todas las regiones del mundo (con la importante excepcin de frica y de los pases de Europa oriental antes pertenecientes a la Unin Sovitica), los aumentos registrados en la primera mitad del siglo XX en los pases desarrollados fueron el resultado de un rpido descenso de las tasas de mortalidad, en particular de la

materno-infantil y de la atribuible a enfermedades infecciosas en la infancia y en la primera etapa de la edad adulta. Se sabe que factores como el acceso a una vivienda, servicios de saneamiento la tendencia a formar familias ms reducidas, el incremento de los ingresos y la adopcin de medidas de salud pblica, contribuyeron sobremanera a esa transicin, tanto como una educacin de mejor calidad, que es el factor clave sobre el cual los coaches podemos colaborar en gran medida. En las personas: A nivel individual, las caractersticas del estilo de vida actual que se observan en numerosas poblaciones en diversas regiones del mundo-, se traduce en riesgos de padecer enfermedades relevantes desde el punto de vista de cantidad y calidad de vida.

La capacidad de tomar en forma proactiva el manejo personal de la salud, puede hacer una gran diferencia en la disminucin de la presencia de factores determinantes, como el consumo de tabaco, el aumento de la obesidad (implicada en enfermedades como diabetes mellitus, dislipidemias, hipertensin arterial, arteriosclerosis), las conductas sexuales inseguras, los ambientes y condiciones de vida (incluso laborales) poco saludables. La mayora de las enfermedades crnicas degenerativas siguen en aumento de igual modo que el estrs y las intervenciones actuales tienen como objetivo aliviar el dolor y el sufrimiento, pero an tienen poco que ofrecer pa-

Fuente: OMS-Informe sobre la salud en el mundo 2003.

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PERSPECTIVAS

ra tratar las causas subyacentes. Mientras tanto, cada vez ms estudios confirman que nuestra alimentacin, las habilidades de gestin del estrs y el estilo de vida son a menudo el origen de estas condiciones. Si bien el financiamiento gubernamental e institucional sigue centrndose en gran medida en las intervenciones quirrgicas y en base al tratamiento de las afecciones con drogas, los coaches de salud nos orientamos a ofrecer herramientas y emplear metodologas para facilitar a las personas el desarrollo de una conciencia saludable, la comprensin de las consecuencias de las conductas y hbitos personales sobre la salud y suministrar opciones para la aplicacin de soluciones autnticas para el propio manejo de la salud. Con la gua de un coach, las personas asumen el protagonismo de sus propios cuidados y cuentan con innumerables recursos para lograr y mantener los cambios de hbitos que los llevan a tener una vida ms saludable. El desarrollo de una mayor conciencia de la salud, es el eje sobre el cual el coach y el cliente centran sus compromisos y acciones y comprende una concepcin amplia e integrativa de la salud, que abarca competencias para administrar hbitos de: - Nutricin. - Movimiento, actividad fsica y ejercicios. - Entornos saludables. - Relaciones en general. - Desarrollo personal y espiritual. - Estrategias de conexin mente cuerpo y su aprovechamiento. Aunque el desarrollo de la plena conciencia en torno a la salud y el bienestar de las personas es el propsito principal del coaching de salud, por las posibilidades que tal conciencia puede generar para la vida del cliente, esto no implica dejar de lado la atencin mdica de la salud, las terapias complementarias y/o el empleo de medicaciones. El coach de salud no reemplaza en ningn caso al profesional mdico, simplemente facilita a las personas los

caminos por los cuales conseguir los objetivos o resultados que el mdico propone para la recuperacin de su salud o el desarrollo del nivel ptimo de salud y bienestar. Un coach de salud se nutre de informacin relativa a la evaluacin de los pacientes, como: la predisposicin familiar, condiciones diagnosticados en la actualidad, medicaciones, los parmetros funcionales de salud (biomarcadores), el trabajo, el estrs, el sueo, la actividad fsica, relacin con el entorno, los hbitos dietticos, la calidad de sus relaciones y estilo de vida, entre otros aspectos. Acompaa a que sus clientes puedan lograr su estado deseado a travs de las competencias de coaching puestas al servicio de esa relacin de coaching. En sntesis, el coaching de salud: Tiene el propsito de acompaar a las personas a utilizar las propias capacidades curativas naturales para lograr y mantener la salud y el bienestar. Ofrece un conjunto de experiencias diseadas para promover la relajacin, vitalidad, hbitos saludables y bienestar, sobre un plan de accin basado en metas y compromisos.

Es un proceso profundamente transformador, orientado a la plenitud. Es un acercamiento integral a la persona que permite desarrollar su potencial mximo en todas las reas de salud, logrando resultados extraordinarios. Facilita a las personas clarificar sus objetivos en materia de salud, y aplicar y mantener comportamientos, estilos de vida y actitudes que conduzcan a una salud ptima. Gua a ser protagonistas del cuidado personal y ayuda en la reduccin del impacto negativo sobre la vida, de enfermedades principalmente crnicas. El coaching de salud es una disciplina que crece sostenidamente alrededor del mundo. La necesidad de entrenadores de salud crece cada da. El coaching de salud se basa en una perspectiva de medicina integrativa y en la creencia de que lo que se necesita para la curacin est en cada persona. En el buscar, encontrar y en el practicar los nuevos hbitos, est la solucin hacia un acercamiento hacia la plena salud.

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La actualidad del mundo del coaching

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TESTIMONIO

Se nace empresario o se hace empresario?

(Una historia real)
Hace muchos aos que me dedico al Liderazgo. Ser un Lder significa crear una realidad nueva, algo que antes no exista, y que no hubiera existido si esa persona no lo hubiera hecho. Esto incluye, que esa persona est haciendo algo que no sabe, que nunca hizo antes y que no tiene experiencia en ello.
Por Elena Espinal
Pionera en el uso y la creacin de la cultura del Coaching Ontolgico en Argentina y otros pases latinoamericanos como Panam y Mxico. PCC por la International Coach Federation. Socia Honoraria de la Asociacin Argentina de Profesionales del Coaching.

or lo tanto, el Lder es alguien que est constantemente aprendiendo. Alguien que al hacer lo que nunca hizo, siente algo que algunos llaman miedo, o inseguridad, o miedo a equivocarme o miedo a que no me salga. No se dan cuenta que el miedo acompaa siempre a aqul que est entrando en riesgo. Hacer lo que nunca se hizo es un riesgo. Al mismo tiempo, la nica manera de avanzar. Algunas personas logran cambiar esta relacin con el miedo, con equivocarse, y deciden que van a hacer algo di-

ferente a lo que siempre hicieron. Otras se quedan mejorando o cambiando lo que ya est. Esto no est mal, pero no es Liderar. En las empresas hay Gerentes Administradores, aqullos que administran y mejoran lo que ya est y otros, son llamados Administradores del Caos o Lderes y son los que hacen que aparezcan cosas, que van contra el sentido comn, porque si no se quedaran dentro del ms de lo mismo. Estos ltimos cuidan menos su imagen, no les importa equivocarse, por el contrario no se justifican, aceptan el error y cam-

bian lo ms rpidamente posible, creando nuevas acciones que los acerquen a lo que buscan. Declaro que personalmente creo que no hay ser humano que no sea un lder. Que no tenga estas caractersticas. Todos hemos generado en algn momento y a partir de la pasin, experiencias nuevas que nos cambiaron la vida. El problema es que muchos de nosotros necesitamos de grandes dosis de sufrimiento y dolor para atrevernos a ello, a salir de donde estbamos, y nos lanzamos cuando parece que hay un riesgo vital si nos seguimos quedando

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TESTIMONIO

all. Otras veces, nos sucede desde la alegra, como cuando decidimos casarnos, o elegimos una carrera, o salimos a buscar nuestro primer trabajo, o cambiamos de casa, a una que an no tenemos claro cmo vamos a hacer para pagarla. Sin embargo, hay formas estudiadas y analizadas que permiten que a propsito y por decisin consciente, hagamos hechos de liderazgo. Para ello, existe un tipo de profesin que es el coaching (sobre todo el de tipo ontolgico), que asiste en este tipo de logros. El coach ontolgico es una persona especializada en asistir a a gente en el logro de resultados extraordinarios (fuera de lo ordinario), con una metodologa que no es el consejo, sino una manera de conversar que lleva a la accin, a cambiar la relacin con el miedo lleva al hacer.

c a la casa, a criar a sus hijos. Fueron mudndose varias veces a medida que crecan las posibilidades, lleg el primer auto, luego un segundo para ella. En la casa haba personal de servicio que la asista a ella en los quehaceres. El lleg en diez aos a Gerente General y hubo un salto familiar importante. Compraron una casa bellsima de 4 dormitorios y jardn. No haba limitaciones econmicas, comenzaron los viajes. Los chicos llegaron al colegio secundario. Su pap fue ascendido a Vice-Presidente de la Compaa. El trabajo de l aumentaba en responsabilidad y en horas, cada vez llegaba ms tarde, cada vez tena ms compromisos sociales y menos tiempo familiar. Ella crea que l estaba ms silencioso porque estaba con muchas preocupaciones. Que tena poco tiempo porque sus tareas eran muy importantes. Que no haba conversaciones de intimidad, porque su cabeza estaba ocupada en las cosas que l haca. Que los viajes eran siempre de negocios, aunque a veces se complicaba y estaba afuera en los fines de semana. Que su secretaria le explicaba que no la poda atender con frecuencia por telfono, por las reuniones en las que estaba. Ella se dedicaba a atender a los nios, al mundo de su casa, el jardinero, la comida en horario, el traje planchado, la camisa en condiciones perfectas,y a esperar que l llegara. Un da, l lleg a cenar y ella pregunt lo que nunca haba preguntado antes: Un cmo ests desde una apertura diferente, un Te pasa algo? . All apareci una mirada diferente , un contacto visual que haca tiempo que no exista y de golpe el dijo algo as como: Estoy bien. Te quiero mucho. Pero no estoy enamorado de vos. Me enamor de otra mujer. S que es difcil de entender, pero creo que los aos mataron la pasin entre nosotros, y que

los dos somos an jvenes, y que nos merecemos que nos amen. Desde este planteo, y entre lgrimas ella comenz con los argumentos de los hijos, de un matrimonio que no haba tenido ni un si ni un no, que ella haba dedicado su vida a l, que l haba podido hacer su carrera porque ella se haba quedado en casa pero l deca que se marchaba. Ella lo comenz a tener cada vez ms claro. Poda llorar el amor perdido, poda estar triste, pero por sobre todo, tena miedo. Ella no saba defenderse en la vida. Siempre haba dependido de l. Estaba vieja. Tena 43 aos. Las promesas de l era que nunca le hara falta nada. Tuvieron un divorcio tranquilo. Ella se qued en la casa, con un auto y una mensualidad que pareca y sonaba excelente. Al correr de los meses, no haba forma de hacer una diferencia con ese dinero. Me vino a ver, y me cont esta historia. Me habl de su miedo, me dijo que se senta terminada en la vida. Que se daba cuenta de que tena que trabajar, que ya haba suspendido al jardinero, que ahora reduca el horario de la persona que trabajaba en su casa a algunas horas diarias, que nunca podra cambiar su auto. Le pregunt qu estudios tena, me respondi que slo el secundario, nunca haba trabajado. Le pregunt qu saba hacer, me contest atender mi casa, cuidar de mis hijos. Ni siquiera me acuerdo bien de cmo se limpia, porque he tenido auxiliares desde hace muchos aos. No saba atender un telfono ni tena edad para telefonista, no tena ninguna habilidad secretarial ni para vender. A la hora de hablar con ella, me aferraba a que en ella haba una posibilidad. Que no poda ser que hubiera un ser humano que no supiera hacer nada . All vino la pregunta mgica: Si tuvieras que homenajear a alguien con lo mejor que sabes hacer, Qu har-

Una historia pequea, de una mujer pequea, que descubri su Gigante

Hace unos aos atrs, una mujer muy simple, una de esas que llamaramos tpica ama de casa, me vino a ver contndome una historia tambin frecuente. A los pocos das de haber terminado su colegio secundario, se cas con su novio de siempre. Crecieron juntos, en un barrio de la provincia de Buenos Aires. Ninguno de los dos era de familia poderosa, ms bien, de familia de lucha. El trabajaba y estudiaba. Les era difcil verse por horarios, universidad en horarios nocturnos de parte de l y un da decidieron casarse, como una forma de compartir al menos la noche juntos. Se quedaron viviendo en el barrio, en un departamento alquilado, hasta que l se recibi de Contador Pblico Nacional. All les comenz a cambiar la vida. Aument su ingreso y llegaron en cuatro aos, dos hermosos hijos. El se dedic a crecer dentro de la empresa, siendo un magnfico empleado, ella se dedi-

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Potenciamos personas, impulsamos empresas, transformamos la sociedad

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TESTIMONIO

as?. Se le iluminaron los ojos, y me contest: Brownies!. Mis galletitas de chocolate, son un manjar. Entramos a analizar acciones. Frente a cada posibilidad, apareca un Si, pero. Cuando se dio cuenta de ello, confes que tena miedo. Decidimos el juego: Preparara varias bandejitas de brownies. Sus hijos las llevaran en la bicicleta a las diferentes canchas de tenis que haba cerca de su casa como prueba, y nos veramos para evaluar resultados a la semana siguiente. No me llam esa semana, ni la seguiente, ni la otra. Cre que haba fracasado en el coaching. Cinco semanas despus, recibo un hermoso ramos de rosas con una tarjeta que deca: Ir a verte. No tengo tiempo. Los brownies estn funcionando. Realmente me vino a ver otra mujer. Se paraba diferente, haba otro brillo en sus ojos. Un gesto de orgullo, una manera de plantarse en el piso diferente. Dice que al irse, crey que habia perdido el tiempo conmigo. Que cmo ella iba a hacer eso. Que a quin le gustaran sus brownies para comprarlos. Qu cmo hara una diferencia con ello, y todas esas conversaciones que se producen en automtico en la cabeza y que tienen que ver con ese Qudate en donde ests aunque sufras, porque es un lugar seguro. No corras riesgos. No poda sacarse la conversacin de la cabeza y hasta me comenz a odiar. En algn momento, la conversacin era tan fuerte que ni dorma. Se enojaba y segua peleando conmigo porque adems, yo le haba dado vuelta una conversacin: No haba comprendido que ella no poda, que era una vctima de la vida, que estaba abandonada y tena miedo y la mandaba a hacer brownies!. Una maana a las 5 de la maana, se dio cuenta que debido a esa conversacin, ya estaba en esa realidad y la resista. Que era como si estuviera haciendo los brownies, porque los brownies la acompaaban todo el da

en su cabeza. Salt de la cama, fue a la cocina y los prepar. Prepar algunas bandejitas, creo que seis, y cuando los chicos se levantaron, les pidi si podan llevarlos a las canchas de tenis de la zona y regalarlos, a prueba. Los chicos la miraron sin comprender mucho, pero lo hicieron. A los dos das, no se animaba a buscar los resultados. Junt el coraje queriendo ahorrar el sufrimiento de los das anteriores y recordando que una conversacin interna es una manera de crear realidad y que si cambiaba esa conversacin y se permita un espacio de pregunta, tal vez podra pasar otra cosa. Les pidi a los chicos que fueran a los lugares y preguntaran si les haban gustado y si queran ms y les puso un precio. De los seis lugares, cinco le encargaron brownies. No lo poda creer. La excitacin y la alegra la llevaron a la cocina. Se puso a hacer. Se dio cuenta

de que estaba liderando, que haba roto un patrn del pasado y que cuando se acciona diferente, aparecen resultados diferentes, y que hacer ese salto es romper la deriva, lo que nos ata al ms de lo mismo. Cuando me vino a ver se estaba comprando un horno comercial, porque con el suyo slo no poda. Haba decidido agregar torta de limn. Una semana despus contrat a su mucama para que se quedara ms horas y le fue enseando las frmulas para que hiciera con ella. Hoy es una de las empresarias ms exitosas del mercado repostero de la Argentina. Una mujer simple, una mujer que slo se atrevi a declarar una posibilidad y accionar dentro de ella, a dejar de lado sus conversaciones. Eso es Liderazgo!