Anda di halaman 1dari 19

Chapter 1 THE NATURE OF MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS Sistem pengendalian manajemen adalah sistem yang digunakan oleh manajemen

untuk mengendalikan aktivitas organisasi agar sesuai dengan tujuan organisasi. Elemen Sistem Pengendalian Manajemen Perencanaan strategis Penganggaran Alokasi sumber daya Pengukuran kinerja Penetapan pusat pertanggungjawaban Transfer pricing Elemen-elemen Sistem Pengendalian 1. Detector perangkat yang mengukur apa yang sebenarnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan 2. Assessor perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan cara membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi 3. Effector perangkat mengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut 4. Jaringan komunikasi perangkat yang meneruskan informasi antara detector dengan assessor dan antara assessor dengan effector Manajemen Proses pengendalian manajemen adalah proses mempengaruhi anggota organisasi untuk mengimplementasikan strategi perusahaan. Sistem Suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu aktivitas (rutin, terkoordinasi, dan berulang) Hubungan antara Fungsi Perencanaan dan Pengendalian Aktivitas Perumusan Strategi Sifat Produk Akhir

Tujuan, strategi, kebijakan

Pengendalian Manajemen

Implementasi strategi

Pengendalian Tugas

Kinerja individual yang efektif dan efisien

Pengendalian manajemen Aspek pengendalian manajemen : kegiatan pengendalian manajemen, keselarasan tujuan, perangkat penerapan strategi, tekanan finansial dan nonfinansial, bantuan dalam mengembangkan strategi baru. Kegiatan pengendalian manajemen, meliputi : Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan (Planning)

Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi (Coordinating) Mengkomunikasikan informasi (Communicating) Mengevaluasi informasi (Evaluating) Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada (Deciding) Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka (Influencing) Perumusan strategi adalah proses menetapkan tujuan perusahaan dan strategi-strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Pengendalian tugas adalah proses memastikan bahwa tugas yang spesifik telah dilaksanakan secara efektif dan efisien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi dan sebagian besar bersifat ilmiah. Perbedaan Perumusan Strategi dengan Pengendalian Manajemen Perumusan Strategi Proses untuk menetapkan strategi baru Tidak sistematis, dapat terjadi kapanpun Mengandung banyak judgment Pengendalian Manajemen Proses pengimplementasian strategi Sistematis, tetapi tidak mekanis Terdiri dari rangkaian tahap-tahap yang terjadi pada waktu yang dapat diprediksi dan dengan estimasi yang andal. Melibatkan relatif sedikit orang Melibatkan para manajer dan stafnya di seluruh tingkatan organisasi

Perbedaan Pengendalian Tugas dengan Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas Bersifat ilmiah Pengendalian Manajemen Tidak hanya ilmiah karena melibatkan perilaku manajemen yang tidak akan dapat dinyatakan dengan persamaan Interaksi tidak melibatkan orang-orang seluruhnya Interaksi antarmanajer

(beberapa proses produksi dilakukan secara otomatis dengan mesin) Fokus pada tugas spesifik yang dilaksanakan unit organisasi Fokus pada unit organisasi

Contoh Keputusan Fungsi Perencanaan dan Pengendalian Perumusan Strategi Akuisisi bisnis yang tidak berkaitan Memasuki bisnis baru Mengubah debt to equity ratio Pengendalian Manajemen Memperkenalkan produk baru Memperluas pabrik Menerbitkan utang baru Pengendalian Tugas Mengkordinasikan pesanan Menjadwalkan produksi Mengelola arus kas Pemesanan ulang atas barang

Merencanakan kebijakan spekulasi Memutuskan tingkat persediaan persediaan

Chapter 2 UNDERSTANDING STRATEGIES Tujuan (Goals) Tujuan perusahaan ditetapkan oleh CEO perusahaan, dengan masukan dari anggota manajemen senior dan biasanya disahkan oleh dewan direksi. Profitabilitas Biasanya menjadi tujuan paling penting dan menggambarkan profit jangka panjang. Maksimalisasi nilai pemegang saham Meraih profit yang memuaskan merupakan cara terbaik menyatakan tujuan perusahaan, karena dua alasan. Pertama, memaksimalkan mengindikasikan bahwa ada cara untuk meraih jumlah maksimal yang dapat perusahaan hasilkan. Kedua, meskipun mengoptimalkan nilai pemegang saham menjadi tujuan utama, namun bukanlah satu-satunya tujuan sebagian besar perusahaan. Risiko Pencarian profitabilitas perusahaan dipengaruhi oleh keinginan manajemen untuk mengambil risiko. Tingkat risiko yang berani diambil tergantung pada individual manajer tersebut. Pendekatan stakeholder (pemegang saham, pelanggan, karyawan, pemasok, dan masyarakat) Perusahaan harus bertanggungjawab kepada seluruh stakeholder-nya. Sistem pengendalian manajemen harus mengidentifikasi tujuan dari tiap kelompok stakeholder dan mengembangkan scorecard untuk menilai kinerja. Konsep Strategi Strategi adalah pengarahan umum terhadap rencana organisasi untuk bergerak meraih tujuannya. Strategi dapat dibagi menjadi dua tingkatan, yaitu strategi untuk organisasi secara keseluruhan dan strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Formulasi Strategi Analisis Lingkungan Pesaing, pelanggan, pemasok, pemerintah, sosial/politik Peluang dan Ancaman Identifikasi peluang Analisis Internal Teknologi, manufaktur, pemasaran, distribusi, logistik

Kekuatan dan Kelemahan Identifikasi kompetensi inti

Memperbaiki/melengkapi kompetensi inti dengan peluang eksternal

Strategi Perusahaan

Level Strategi Level Strategi Isu Strategis Kunci Opsi Strategi Generik Level Organisasi Level Perusahaan Apakah kita berada dalam campuran industri yang benar? Dalam industri/subindustri apa seharusnya kita berada? Single industry Related diversified industry Unrelated diversified industry Level Unit Bisnis Apa yang seharusnya menjadi misi unit bisnis? Build Hold Harvest Divest Bagaimana cara unit bisnis bersaing untuk merealisasikan misinya? Low cost Diferensiasi Kantor perusahaan dan manajer umum (GM) unit bisnis Manajer umum (GM) unit bisnis Kantor perusahaan

Strategi Tingkat Perusahaan (Corporate Level Strategy) Pilihan Strategis Single industry perusahaan beroperasi pada satu jenis industri contoh : McDonalds Related diversified industry perusahaan beroperasi di beberapa jenis industri dan unit bisnis memperoleh manfaat dari kompetensi inti contoh : P&G Unrelated diversified industry perusahaan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain, hubungan antarunit bisnis murni hubungan finansial Textron Kompetensi inti dan Diversifikasi Usaha Kompetensi inti (core conpetence) adalah apa yang menjadi keunggulan perusahaan dan apa yang dapat menjadi nilai tambah signifikan kepada pelanggan. Related diversification Single industry Unrelated diversification Strategi Tingkat Unit Bisnis Strategi unit bisnis terkait dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam tiap industri yang dipilih. Aspek strategi unit bisnis yaitu misi unit bisnis dan keunggulan kompetitifnya. Misi Unit Bisnis BCG Model Build meningkatkan pangsa pasar Hold melindungi pangsa pasar dan posisi kompetitif unit bisnis Harvest memaksimalkan arus kas dan laba jangka pendek Kinerja

Divest keputusan untuk keluar dari bisnis (likuidasi) Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis Hal-hal yang dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis : a) Struktur industri dimana unit bisnis berada b) Bagaimana unit bisnis memanfaatkan struktur industri c) Apa yang menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis Pendekatan analitis untuk mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis (Porter) 1) Analisis Industri five force model persaingan dalam industri, kekuatan tawar-menawar pelanggan, kekuatan tawar-menawar pemasok, ancaman substitusi, dan ancaman pesaing baru 2) Analisis Rantai Nilai Rantai nilai merupakan seperangkat aktivitas pencipta nilai untuk memproduksi produk, dari bahan mentah sampai produk berada di tangan konsumen. Tiap unit bisnis harus memahami konteks keseluruhan aktivitas rantai nilai. Analisis rantai nilai berguna dalam mengembangkan keunggulan kompetitif berdasarkan pada low cost, differentiation, atau cost-cum differentiation.

Chapter 3 BEHAVIOR IN ORGANIZATION Keselarasan Tujuan Dalam proses penyelarasan tujuan, tindakan seseorang dipastikan untuk berada dalam kesesuaian dengan kepentingan pribadi mereka dan juga dalam kepentingan terbaik perusahaan. Faktor Informal yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan Faktor Eksternal sikap dan etos kerja. Faktor Internal Kebudayaan kepercayaan umum, nilai-nilai, norma perilaku, dan asumsi yang secara implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan dalam organisasi. Gaya manajemen sikap bawahan merefleksikan apa yang mereka serap dari sikap atasan Organisasi informal Persepsi dan komunikasi Sistem Pengendalian Formal Peraturan pengendalian fisik; manual; perlindungan sistem; sistem pengendalian tugas Proses Pengendalian Formal Perencanaan strategis mengimplementasikan tujuan dan strategi perusahaan. Seluruh informasi yang tersedia digunakan dalam perencanaan. Perencanaan strategis dikonversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada rencana pendapatan dan beban untuk tiap pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban juga dipandu oleh aturan dan informasi formal lainnya. Mereka melaksanakan tugas dan hasilnya diukur dan dilaporkan. Hasil aktual dibandingkan dengan anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya memuaskan. Apabila memuaskan, maka pusat pertanggungjawaban menerima umpan balik berupa reward. Sedangkan apabila tidak memuaskan, maka umpan baliknya berupa tindakan koreksi dan revisi rencana bila memungkinkan.
Tujuan dan Strategi Peraturan Informasi Lainnya Penghargaan&umpan balik Perencanaan Strategi Penganggaran Kinerja Pusat Pertanggung jawaban Tindakan koreksi Laporan Aktual vs Rencana Apakah kinerja memuaskan?

Yes

Revisi

Revisi

Pengukuran Umpan Balik Komunikasi

No

Tipe Organisasi

Struktur fungsional tiap manajer bertanggung jawab atas suatu fungsi spesifik. Kelebihan : efisien Kelemahan : tidak ada cara yang tepat untuk mengukur efektivitas manajer fungsional yang terpisah; kurangnya koordinasi antarfungsi; tidak cocok untuk perusahaan yang memiliki diversifikasi produk dan pasar; konflik hanya dapat diselesaikan di tingkat atas

Struktur unit bisnis manajer unit bisnis bertanggung jawab atas seluruh aktivitas unit tertentu perusahaan, dan fungsi unit bisnis sebagai suatu bagian independen dari perusahaan. Kelebihan : menyediakan pelatihan dasar bagi general management; unit secara keseluruhan dapat beraksi terhadap peluang dan ancaman dengan lebih cepat Kelemahan membutuhkan lebih banyak biaya; dapat menciptakan konflik antarunit bisnis

Struktur matriks unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda Fungsi Pengendali (Controller)

Controller (CFO) orang yang bertanggungjawab menetapkan dan mengoperasikan SPM. Mendesain dan mengoperasikan sistem pengendalian dan informasi Menyiapkan laporan keuangan kepada pemegang saham dan pihak eksternal lainnya Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan tersebut untuk manajer, menganalisis dan mengkonsolidasikan proposal anggaran dan program. Mengawasi prosedur pengendalian akuntansi dan audit internal, menetapkan perlindungan yang cukup dari pencurian dan kecurangan, dan melaksanakan audit operasional. Mengembangkan personil dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam edukasi personil

Chapter 4 RESPONSIBILITY CENTERS : REVENUE AND EXPENSE CENTERS Jenis Pusat Pertanggungjawaban Engineered Expense Center
Optimal relationship can be established

Input Work ($)

Output Manufacturing function (physical)

Discretionary Expense Center


Optimal relationship cant be established Input Work ($) (physical) Output R&D function

Revenue Center
Input not related to output

Input Work
($ for cost directly incurred)

Output Marketing function ($ revenue)

Profit Center
Input are related to ouput

Input Work ($ cost)

Output Business Unit ($ profit)

Investment Center
Profit are related to capital employed

Input Work ($ cost)

Ouput Business Unit ($ profit)

Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin seorang manajer yang bertanggung jawab atas aktivitas unit organisasinya. Sifat pusat pertanggungjawaban Pusat pertanggungjawaban ada untuk memenuhi tujuan perusahaan, karena membantu mengimplementasikan strategi perusahaan. Hubungan antara input dan ouput Contoh pengendalian di departemen produksi berfokus pada penggunaan input yang minimal untuk memproduksi output yang dibutuhkan sesuai spesifikasi yang tepat dan kualitas standar, pada saat diminta dan dalam jumlah yang diinginkan. Pengukuran input dan ouput Efisiensi dan efektivitas Efisiensi terkait jumlah ouput per unit input. Sedangkan efektivitas merupakan hubungan antara ouput dengan tujuannya (outcome). Revenue Center Ouput diukur dalam istilah moneter, tetapi tidak ada usaha formal yang dibuat untuk menghubungkan input ke output. Contoh pusat pendapatan departemen penjualan/pemasaran. Expense Center Input diukur dalam istilah moneter, sedangkan ouputnya tidak demikian. Contoh : departemen produksi. Engineering Expense Center cost dapat diestimasi secara layak dan reliabel Discretionary Expense Center estimasi cost berdasar judgment manajemen

Administrative and Support Center Administrative Center Manajemen senior perusahaan dan manajemen unit perusahaan, sejalan dengan manajer unit staf pendukung. Support Center unit yang menyediakan jasa untuk pusat pertanggungjawaban lain.

Research and Development Center Masalah Pengendalian Rangkaian R&D Program R&D Anggaran Tahunan Pengukuran Kinerja

Marketing Center Aktivitas logistik mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengiriman, penagihan piutang Aktivitas pemasaran Mencakup uji pemasaran; perekrutan, pelatihan, dan pengawasan tenaga penjualan; periklanan; promosi penjualan.

Chapter 5 PROFIT CENTERS Pertimbangan Umum Kondisi untuk Mendelegasikan Pertanggungjawaban Laba Manajer harus memiliki akses atas informasi relevan yang dibutuhkan dalam pembuatan keputusan. Terdapat beberapa cara untuk mengukur efektivitas trade-off yang dibuat manajer

Keunggulan Pusat Laba Peningkatan kualitas keputusan Pembuatan keputusan lebih cepat Manajemen puncak dapat lebih fokus pada isu-isu yang lebih luas Manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif mereka Menyediakan pelatihan dasar yang baik kepada manajemen umum Peningkatan kesadaran akan laba oleh manajer yang bertanggung jawab atas laba Menyediakan informasi lengkap kepada manajemen tentang komponen profitabilitas perusahaan Peningkatan kompetisi kinerja

Kesulitan dalam Pusat Laba Risiko hilangnya pengendalian Kemungkinan berkurangnya kualitas pembuatan keputusan pada tingkat unit Kemungkinan perselisihan di organisasi Kompetisi antarunit yang tidak sehat Divisionalisasi mungkin membebankan kos tambahan Penekanan ke profitabilitas jangka pendek Tidak adanya kesempatan bagi manajemen umum untuk mengembangkan kompetensi Tidak ada sistem yang baik yang dapat meyakinkan bahwa optimalisasi laba di tiap pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan. Unit Bisnis sebagai Pusat Laba Kendala-kendala dalam Wewenang Unit Bisnis Kendala dari unit bisnis lain Kendala dari manajemen perusahaan pertimbangan strategis; kebutuhan akan kesereagaman; sentralisasi yang lebih ekonomis Pusat Laba Lainnya Unit Fungsional Manufaktur

Pemasaran Aktivitas pemasaran dapat dikategorikan sebagai profit center jika dibebani oleh harga pokok barang yang terjual. Unit jasa (service) dan pendukung Pengukuran Profitabilitas Kinerja manajemen seberapa baik pekerjaan manajer Kinerja ekonomi seberapa baik pusat laba bekerja sebagai suatu entitas ekonomi Jenis Ukuran Profitabilitas Margin kontribusi selisih pendapatan dengan beban Laba langsung kontribusi pusat laba atas overhead umum dan laba perusahaan Laba yang terkendali biaya yang mempengaruhi laba dapat dikendalikan Laba sebelum pajak seluruh overhead perusahaan dialokasikan ke pusat laba berdasarkan pada jumlah beban relatif yang terjadi di tiap pusat laba Laba bersih laba bersih setelah PPh

Pertimbangan pengukuran pendapatan dan kos tidak hanya dari pertimbangan teknik akuntansi, tetapi juga pertimbangan perilaku. Manajer harus dinilai atas item yang dapat mereka pengaruhi, bahkan ketika mereka tidak memiliki pengendalian total terhadap item tersebut.

Chapter 6 TRANSFER PRICING Transfer pricing merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan yang dihasilkan dari penjualan suatu produk jika dua atau lebih pusat laba bertanggung jawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan pemasaran produk tersebut. Mekanisme harga transfer ini harus dirancang dengan sedemikian rupa guna memenuhi sejumlah tujuan: Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menenentukan feed back yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan. Menghasilkan keputusan yang selaras dengan tujuan perusahaan (goal congruence). Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha individual. Menghasilkan suatu sistem yang mudah dimengerti dan dikelola. Metode Penetapan Harga Transfer Harga transfer dalam bahasan ini diartikan sebagai suatu nilai yang diberikan atas suatu transfer barang/ jasa dalam suatu transaksi di mana setidaknya salah satu dari kedua pihak yang terlibat adalah pusat laba. Prinsip Dasar Prinsip dasar harga transfer adalah bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga yang akan dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Ketika suatu pusat laba di suatu perusahaan membeli produk dan menjual ke satu sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah: 1. Keputusan sourcing apakah perusahaan harus memproduksi atau membeli dari pemasok luar. 2. Keputusan harga transfer jika diputuskan untuk diproduksi internal, pada tingkat harga berapakah produk tersebut akan ditransfer antarpusat laba. Situasi Ideal Orang-orang yang kompeten, Atmosfer yang baik, Harga pasar, Kebebasan memperoleh sumber daya, Informasi penuh, dan Negosiasi Kendala dalam Perolehan Sumber Daya 1) Pasar terbatas (Limited markets) Dalam pasar terbatas, harga transfer yang paling memenuhi persyaratan pusat laba adalah harga kompetitif yang mengukur kontribusi tiap pusat laba terhadap laba perusahaan secara keseluruhan. 2) Kelebihan atau kekurangan kapasitas industri (Excess or Shortage of Industry Capacity) Harga Pasar Berdasarkan Cost Dasar biaya biaya standar

Mark-up laba Dasar mark-up biasanya persentase dari biaya atau persentase dari investasi. Tingkat laba penyisihan laba berdasarkan investasi yang dibutuhkan. Nilai investasi dihitung pada tingkat standar dengan aktiva tetap dan persediaan pada tingkat replacement cost. Upstream Fixed Costs and Profits Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk ke pihak luar mungkin tidak menyadari jumlah biaya tetap dan laba bagian hulu (upstream fixed cost and profit) yang terkandung di dalam harga pembelian internal. Metode-metode yang digunakan oleh perusahaan untuk mengatasi masalah ini, antara lain : Kesepakatan diantara unit bisnis Penetapan harga transfer dua tahap (two step pricing) Pembagian laba (profit sharing) Penetapan dua harga Penetapan Harga untuk Bagian Jasa Perusahaan Pada bagian ini akan digambarkan beberapa masalah yang berkaitan dengan pembebanan unit usaha atas jasa-jasa yang disediakan oleh unit staf perusahaan. Terdapat dua jenis transfer, yaitu: 1. Untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima dimana unit penerima dapat mengendalikan jumlah yang digunakan paling tidak secara parsial. 2. Untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakah akan digunakannya atau tidak. Kesederhanaan mekanisme harga Harga yang dibebankan untuk jasa perusahaan tidak akan mencapai tujuan yang diinginkan, kecuali jika metode perhitungannya dapat dipahami dengan mudah oleh manajer. Administrasi Harga Transfer Negosiasi Di sebagian besar perusahaan, unit-unit bisnisnya menegosiasikan harga transfer dengan unit yang lain. Unit bisnis harus mengetahui aturan dasar pelaksanaan negosiasi harga transfer. Arbitrase dan Penyelesaian Konfllik Jika unit bisnis tidak mampu menyetujui suatu tingkat harga, maka prosedur penyelesaian konflik dalam penentuan harga transfer seharusnya diterapkan. Misalnya, tanggung jawab penyelesaian konflik diserahkan kepada seorang eksekutif tunggal yang berbicara kepada manajer unit bisnis yang terlibat dan kemudian mengumumkan (memutuskan) harga transfer. Contoh lainnya yaitu dengan menyusun suatu komite. Komite ini memiliki tiga tanggung jawab, yaitu : 1. Menyelesaikan konflik harga transfer 2. Meninjau sumber perubahan 3. Mengubah aturan harga transfer jika dibutuhkan

Jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan juga akan mempengaruhi efektivitas sistem harga transfer. Cara untuk menyelesaikan konflik, antara lain : 1. Forcing (memaksa) 2. Smoothing (membujuk) 3. Bargaining (menawarkan) 4. Problem solving (menyelesaikan masalah) Jangkauan mekanisme penyelesaian konflik mulai dari penghindaran konflik melalui forcing dan smoothing sampai dengan penyelesaian konflik melalui bargaining dan problem solving. Klasifikasi Produk Class I semua produk yang diharapkan manajemen senior untuk mengendalikan sourcing. Produk ini normalnya diproduksi dalam jumlah besar; produk yang tidak ada sumber dari luar perusahaan; produk yang diharapkan manajemen senior untuk memelihara pengendalian dengan alasan kualitas atau kerahasiaan. Class II semua produk lainnya (selain Class I). Umumnya, produk ini dapat diproduksi oleh perusahaan lain tanpa gangguan signifikan dalam operasinya, dan diproduksi dalam jumlah yang relatif sedikit, serta diproduksi untuk tujuan umum (general purpose equipment). Produk Class II ini ditransfer berdasarkan harga pasar. Sourcing produk Class I dapat diganti hanya dengan seizin manajemen pusat. Sourcing produk Class II ditentukan oleh unit bisnis yang terlibat.

Chapter 7 PENGUKURAN DAN PENGENDALIAN ASET YANG DIGUNAKAN Struktur Analisis Tujuan pengukuran aset : (1) menyediakan informasi yang berguna dalam pengambilan keputusan (2) mengukur kinerja unit bisnis sebagai suatu entitas ekonomi. Cara untuk menghubungkan laba dengan aset yang digunakan : (1) Return on Investment (ROI); (2) Economic Value Added (EVA) Pengukuran Aset yang Digunakan Kas Piutang Persediaan Modal Kerja (working capital) Properti, Bangunan, dan Peralatan Aset Sewa Guna Usaha (Leased Asset) Idle Asset Aset Tak Berwujud Kewajiban Tak Lancar Biaya Modal (Capital Charge)

EVA versus ROI Return on Investment (ROI) adalah suatu rasio. Pembilangnya adalah laba (laporan R/L), sedangkan penyebutnya adalah aset yang digunakan (ekuitas perusahaan dalam unit bisnis). Kelebihan ROI : Ukuran yang komprehensif dimana seluruh hal yang mempengaruhi laporan keuangan direfleksikan dalam rasio ini. Perhitungan ROI sederhana, mudah untuk dipahami, dan berarti. ROI merupakan denominator biasa yang dapat diaplikasikan untuk seluruh unit organisasi yang bertanggung jawab atas profitabilitas. Economic Value Added (EVA) adalah suatu jumlah $/Rp. EVA dihitung dengan mengurangkan biaya modal (capital charge) dari laba operasi bersih. Kelebihan EVA : Dengan EVA, seluruh unit bisnis memiliki sasaran laba yang sama untuk investasi yang dapat dibandingkan. Keputusan bahwa jika ROI pusat meningkat, maka akan menurunkan laba perusahaan secara keseluruhan. Tingkat suku bunga yang berbeda digunakan untuk jenis aset yang berbeda. EVA memiliki hubungan positif yang kuat terhadap perubahan nilai pasar perusahaan. EVA = Net Profit Capital Charge Pertimbangan Tambahan dalam Mengevaluasi Manajer Ketika menyusun target laba tahunan, beberapa perusahaan membuat biaya bunga eksplisit hanya untuk aset yang dapat dikendalikan (controllable assets controllable working capital items), dan mengendalikan aset tetap melalui cara yang berbeda. Mengevaluasi Kinerja Ekonomi Entitas Pelaporan kinerja ekonomi (economic performance report) dari pusat investasi berbeda dengan pelaporan kinerja manajer (management report). Perbedaannya yaitu economic report fokus pada profitabilitas masa depan daripada profitabilitas sekarang atau masa lalu. Management report cenderung menggunakan informasi historis atas kos aktual yang terjadi (historical cost).

Chapter 8 STRATEGIC PLANNING Karakteristik Perencanaan Stategis Perencanaan strategis adalah proses penetapan program-program yang akan dijalankan oleh perusahaan dan memperkirakan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk tiap program untuk beberapa tahun ke depan. Perumusan Strategi Proses untuk menetapkan strategi-strategi baru Tidak sistematis respon terhadap ancaman dan peluang Manfaat Perencanaan Strategis Framework pengembangan anggaran Alat pengembangan manajemen Mekanisme memaksa manajemen agar berpikir jangka panjang Alat untuk menyelaraskan manajer dengan strategi perusahaan Proses Perencanaan Strategis untuk menetapkan bagaimana

mengimplementasikan strategi Sistematis proses perencanaan strategi tahunan

Keterbatasan Perencanaan Strategis Perencanaan dapat berakhir menjadi form-filling, semata-mata karena tuntutan birokrasi, dan ketiadaan pemikiran strategis. Perusahaan mungkin menciptakan departemen perencanaan strategi, sehingga akan mengorbankan input manajemen lini. Mahal dan memakan waktu.

Stuktur dan Isi Program Hubungan Organisasional

Menganalisis Program Baru yang Diajukan

Proposal program, baik reaktif maupun proaktif, timbul sebagai reaksi terhadap ancaman yang dirasakan atau sebagai inisiatif untuk memanfaatkan peluang. Analisis Investasi Modal Peraturan publikasi aturan dan prosedur untuk persetujuan proposal pengeluaran modal. Mencegah manipulasi Model analisis risiko, analisis sensitivitas, simulasi, perencanaan skenario, game theory, penetapan harga opsi, analisis klaim kontinjen, dan analisis pohon keputusan. Menganalisis Program Lama (Berlanjut) Value Chain Analysis analisis seperangkat aktivitas penciptaan nilai yang berhubungan dimana aktivitas tersebut merupakan bagiannya, mulai dari pembelian bahan baku dari pemasok hingga membuat produk akhir dan mengantarkannya ke konsumen. Activity-Based Costing

Proses Perencanaan Strategis 1) Menelaah dan memperbaharui rencana strategis tahun lalu 2) Memutuskan asumsi dan petunjuk 3) 1st iteration atas rencana strategis baru 4) Analisis 5) 2nd iteration atas rencana strategis baru 6) Review akhir dan persetujuan