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2011

TELEFNICA

lvaro Gmez Cambronero Regina Gutirrez Aranda Andrea Alcina Urdiales


Anlisis estratgico de la empresa 03/11/2011

ndice:
1.) Introduccin, descripcin breve de la empresa.4 1.1) valores y cultura de telefnica...4 2.) Anlisis de situacin..5 2.1) Anlisis interno...5 2.2) Anlisis externo13 -Macroentorno..13 -Microentorno..15 3.) 4.) 5.) 6.) 7.) 8.) Estrategias competitivas.19 Estrategias corporativas..20 Internacionalizacin23 Conclusiones...26 Bibliografa.27 Resumen ejecutivo..28

En este informe vamos a explicar la situacin actual de Telefnica as como las decisiones estratgicas que se tomaron para llegar a esta situacin. Cuando elegimos esta empresa consideramos que era la mejor opcin para desarrollar los temas estudiados en la asignatura, por las caractersticas propias de Telefnica, empez como una empresa estatal de mbito nacional y en 2010 era la tercera operadora de telecomunicaciones del mundo; as como las caractersticas propias del sector en el que opera, permitindonos realizar un buena anlisis Porter as como entender el proceso de internacionalizacin de una empresa. En este trabajo por tanto vamos a ver en primer lugar cuales son las caractersticas esenciales de esta empresa, sus valores y cultura, as como sus recursos humanos. Despus realizaremos un anlisis externo de la empresa para comprender el entorno en el que se desarrolla, para luego centrarnos en su microentorno para comprende los factores que ms le afectan y sobre cuales ejerce mayor influencia. Una vez hemos visto todo esto analizaremos cuales son las estrategias competitivas que sigue Telefnica para luchar en el sector as como sus estrategias corporativas para ser una empresa flexible y competitiva. Por ltimo analizaremos su proceso de internacionalizacin en el que incluiremos las fusiones y adquisiciones como parte esencial de este proceso.

1. Introduccin:
Telefnica es una de las mayores compaas del sector de las telecomunicaciones del mundo, dado que ocupa el tercer puesto en este sector. Principalmente su actividad se centra en los negocios de telefona fija y mvil, con la banda ancha como la herramienta clave para el desarrollo de ambos negocios. Su misin es la operacin integrada de telecomunicaciones, dando soluciones de comunicacin, informacin y entretenimiento. Telefnica est presente en 23 pases de todo el mundo, en Europa y Latinoamrica. La visin de Telefnica en Espaa es "mejorar la vida de las personas, facilitar el desarrollo de los negocios y contribuir al progreso de las comunidades donde operan, proporcionndoles servicios innovadores basados en las tecnologas de la informacin y la comunicacin". Los propsitos de Telefnica son muchos, pero podemos destacar los ms importantes; entre ellos destaca el de ser reconocidos como un grupo integrado que ofrece soluciones a cada segmento de clientes, que est comprometido con sus grupos de inters por su capacidad de cumplir con los compromisos adquiridos con todos: clientes, empleados, accionistas, y a las sociedades de los pases en los que opera. Por otro lado su preocupacin en todo momento de las necesidades y satisfacciones de las personas con las que se relaciona, transformando las innovaciones tecnolgicas en soluciones de comunicacin que faciliten y mejoren la vida de los clientes y que contribuyan al desarrollo de la sociedad. De este modo, Telefnica puede construir relaciones duraderas basadas en la confianza. Telefnica pretende alcanzar su visin, por un lado, a partir de la anticipacin y compromiso con sus clientes y por otro lado, a travs de una relacin ms prxima y cercana para as entender mejor las expectativas y necesidades de los grupos de inters. Telefnica persigue ser un proveedor de confianza para todos aquellos grupos que se relacionan con la compaa, aspirando a lograr este propsito a partir de una actitud de comprensin de sus clientes; una mejora continua en aquello que hace; de la aceptacin de las responsabilidades que conlleva el liderazgo; y desde el compromiso con un comportamiento transparente, ntegro y tico.

1.1Los valores y cultura de la empresa:


Los valores son segn Telefnica uno de los puntos claves de la compaa, son las caractersticas y los compromisos que Telefnica adquiere con sus grupos de inters para ganar su confianza, ya que es, una compaa basada en los valores de la innovacin, la competitividad, la apertura, el compromiso y la confianza.
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En este momento el grupo telefnica est en un ciclo "cliente" de ah la creacin de una Direccin General de Cliente que se ha creado en todas las empresas del grupo, Se le llama el "Customer experience", esta creacin es reciente por lo que se debe notar a partir de ahora. Se dejar de incentivar la portabilidad regalando mviles a los que se vengan de otras empresas para regalrselos a sus clientes (fidelidad). Evidentemente Telefnica aporta calidad por encima del resto como elemento diferenciador, pero se paga ms, esto es as. De hecho es la empresa de Telecomunicaciones con menos reclamaciones en todas las asociaciones de consumidores y con la mejor respuesta en averas y reclamaciones, pero sin embargo han salido la peor valorada por los clientes segn la OCU La frase con la que la empresa se presenta es la siguiente: Queremos mejorar la vida de las personas, facilitar el desarrollo de los negocios y contribuir al progreso de las comunidades donde operamos, proporcionndoles servicios innovadores basados en las Tecnologas de la Informacin y las Comunicaciones.

2. Anlisis de situacin:
En este punto estudiaremos, tanto la situacin interna como externa de la empresa telefnica. El anlisis interno permite identificar una seria de factores, como son las fortalezas y las debilidades, con la finalidad de desarrollar y mantener una ventaja competitiva, una serie de factores diferenciables en telefnica, (ventas, recursos humanos, calidad percibida o satisfaccin del cliente). Pero hoy en da debido a los contantes cambios que se dan en el entorno que nos rodea, es muy importante prestar atencin no solo a los factores internos, sino tambin a los externos. ste consiste en estudiar los acontecimientos y tendencias que suceden en el entorno de una empresa y por tanto los que influyen en ella. (Factores econmicos, demogrficos, socioculturales, ambientales y tecnolgicos). 2.1Anlisis interno: se identificaran una serie de factores claves para que la empresa funcione y cumpla con sus objetivos, por tanto estudiaremos sus recursos y capacidades, como son; las vetas, los recursos humanos, las finanzas y la organizacin. Sobre las finanzas podemos destacar que Telefnica elev sus ingresos un 6,3% ms que en 2010, obteniendo unos 30.886 millones de euros en el primer semestre de 2011. El OIBDA en el primer semestre se sita en 11.304 millones de euros (+3,7% interanual) y sobre su resultado neto decir que disminuyeron a 3.162 millones de euros en comparacin con los primero 6 meses del ao pasado, que lograron unos 3.775 millones.

El grafico superior muestra las ventas de las ltimos 4 aos, como se puede comprobar nos encontramos a da de hoy ante un periodo de crisis y recesin. Las ventas; la empresa telefnica se caracteriza por realiza la venta de sus productos y servicios a empresas mediante la venta personal. Han creado 6 nuevos centros comerciales propios y abierto ms de 1000 nuevas tiendas oficiales. El 36,8% de la plantilla se dedica a funciones comerciales, pero el objetivo a largo plazo (ao 2012) es conseguir un 50% de la plantilla. Sobre la organizacin Csar Alierta, el presidente, ha tomado la decisin de llevar a cabo significativas remodelaciones tanto en la estructura como en la organizacin de la empresa (afectando de forma directa al organigrama), con el objetivo de afianzar a la operadora como una organizacin lder a nivel mundial en el mbito digital. De esta forma Telefnica confa en que los nuevos cambios organizativos y las nuevas reas transversales del grupo ayudarn a acelerar los ingresos, as como a dar ms estabilidad y visibilidad a la compaa, adems de facilitar la toma de decisiones y simplificar la organizacin.

Continuemos con un anlisis en los principales cambios de la compaa: En primer lugar, la compaa procede a la creacin de un nuevo negocio, Telefnica Digital (con sede central en Londres). Su objetivo consiste en consolidar a la empresa en el mundo digital y encontrar oportunidades de crecimiento mediante la innovacin o aprovechando sus ventajas competitivas. Telefnica Digital contar con 2500 profesionales y al frente se sita el que fuese hasta el momento responsable de negocios, Mathew Key. En segundo lugar Telefnica lleva a cabo una reduccin y una mejor proporcin en cuanto a su distribucin geogrfica de los negocios. La empresa se divide en dos grandes reas: Europa (Espaa pasa a integrarse en Europa) y Latinoamrica. Respecto a los nuevos lderes de la empresa, Santiago Fernndez Valbuena, antiguo Director General de Estrategia, Finanzas y Desarrollo Corporativo, pasa a ser el responsable de Latinoamrica, mientras que el antiguo responsable de este sector, Jos Mara lvarezPallete, coge las riendas en Europa. Todo esto implica que ngel Vil se adhiera al Comit Ejecutivo como mximo responsable de Finanzas y Desarrollo Corporativo.

Por ltimo, aparece el equipo de Recursos Globales, dirigido por Guillermo Ansaldo (antiguo responsable de las operaciones en Espaa). Esta unidad ser la encargada de vigilar la rentabilidad de las actividades de la empresa y avanzar en la transformacin hacia una organizacin completamente global. Contar con un Comit Ejecutivo y un Comit de transformacin. Los cambios que ha experimentado Telefnica han sido una sus ms profundas remodelaciones. Estos cambios, que implican una redistribucin del poder, son debidos a distintas circunstancias que la compaa est atravesando y que se han ejecutado tras un amplio debate estratgico sobre redireccionar la empresa. Como indica la noticia, la crisis es uno de los principales factores que han originado esta unificacin. Telefnica busca que los ingresos crezcan y que las proyecciones financieras mejoren. En este sentido juntar el negocio en menos regiones les puede aportar ms capacidad de reaccin y anlisis. En Espaa (una de las mayores sorpresas), su desaparicin como unidad diferenciada no tiene por que implicar que pierda importancia, sino que al trabajar unidos se apreciar mejor lo que ocurre en los mercados europeos y se gana en transversalidad. Por otra parte, su fijacin en el mercado latinoamericano es ms que razonable, pues an no es un mercado maduro como Europa y las expectativas de crecimiento en esta regin son altas. Recursos humanos: Sobre los empleados: Telefnica est presente en 25 pases y en Espaa tiene 52.576 empleados con un perfil joven y dinmico, con una gran experiencia y bajo grado de jerarquizacin, que sumados a los 51.403 empleos indirectos que genera hace un total de casi 133.000 empleos. En esta empresa se tratan a todas las personas de manera justa e imparcial, sin prejuicios asociados a la raza, color, nacionalidad, origen tnico, religin, gnero, orientacin sexual, estado civil, edad, discapacidad o responsabilidades familiares. En Telefnica se fomenta el trabajo en equipo, los empleados se agrupan en plantas, en cada planta hay unas seis filas aproximadamente y en cada una hay tres mesas y una mesa colectiva en el centro, que se utiliza para las reuniones o para tomar decisiones en grupo. En promedio, el 49,5% de la plantilla del Grupo Telefnica est compuesto por mujeres, lo que supone un incremento frente a los ltimos aos. Por lneas de negocio destaca la alta integracin de la mujer en Atento, con un 67,2% de mujeres en la Compaa, siendo el Negocio Contenidos y Telefnica Espaa con un porcentaje de mujeres del 24% y 29% respectivamente las que menores porcentajes registran. Sin considerar el efecto amplificador de Atento, el porcentaje de mujeres en la compaa es del 34,28%.

En lo que respecta a niveles directivos, hay cerca de 2.000 mujeres en puestos de direccin y de mando intermedio en nuestra compaa, cifra que representa un 22,69% sobre el total. Las empresas con mayor porcentaje de mujeres en estos niveles son el Grupo Atento y Telefnica Contenidos. En lo que respecta a los rganos de Gobierno de la empresa, no existe representacin femenina en el Consejo de Administracin de Telefnica S.A. Sobre los empleados:

Plantilla por sexos


mujeres hombres

34% 66%

Antigedad: 7 aos de media. Edad Promedio: 31.3 aos. Sexo: 17.904 mujeres el 34 % de la plantilla, 33.701 hombres el 66% Empleados con contrato indefinido: 41.706, el 97,7% de la plantilla (Sin contar a Atento por su alta temporalidad). Jerarquizacin 6,1% de directivos. Discapacidad: 440 personas.

La distribucin de la plantilla de Telefnica por funciones, sin considerar Atento, indica que el 41% est dedicado a funciones comerciales, el 45% a produccin y el 14% a servicios de apoyo. El 100% de la plantilla del negocio fijo y mvil est representada en los Comits de Seguridad y Salud.

Los nicos miembros que tienen despachos con paredes son los directores. Sobre el horario, los trabadores tienen un horario flexible, de lunes a jueves tienen que trabajar 8 horas y media y los viernes 6 horas, y los horarios de entrada son de 7 a 9 y los de salida de 4 y media a 6 y media, los empleados pueden entrar y salir a la hora que quieren siempre y cuando cumplan sus horas de trabajos diarias. Luego estn los llamados teletrabajadores, que tienen un horario muy reducido, que tienen que acudir aproximadamente unas 4 horas a la semana. La satisfaccin de los empleados: La satisfaccin de un empleado dentro de una empresa es esencial y necesaria para que ste trabaje de la mejor manera posible, est a gusto en su puesto de trabajo y mantenga buena relacin con sus compaeros, y por lo tanto cumpla con los objetivos impuestos. La ausencia de satisfaccin por parte de un empleado crea una gran variedad de conflictos, innecesarios para la empresa por lo que telefnica apuesta fuertemente por la satisfaccin de sus empleados. Su misin para el 2011 es llegar a ser el mejor lugar de trabajo.

Cmo puede conseguir dicho objetivo? Impulsando nuevas formas de trabajo, impulsando una experiencia de vida laboral ptima, creando mayor flexibilidad a la hora de trabajar, reconociendo el trabajo bien hecho, fomentando la rotacin interna y el intercambio de experiencias y cultura.
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Dentro del Grupo Telefnica se realizan numerosos estudios de clima laboral, encuestas y grficos con el objetivo de fomentar la comunicacin entre los empleados, o de los empleados con la empresa, detectar las necesidades de stos, y crear planes de accin y recompensa para mejora los aspectos que sean necesarios. Las encuestas son uno de los mtodos ms utilizados para detectar la satisfaccin, el clima y las necesidades de las personas que forman el Grupo Telefnica. Sus opiniones son importantes y se tienen en cuenta para mejorar da a da. Un ejemplo de estas medidas es una evaluacin anual de desempeo de empleados que se hace individualmente. Todos los empleados son evaluados por su inmediato superior pero no afecta a la hora de la consecucin de los objetivos pero s a la hora de ascenso y formacin. La satisfaccin general de los empleados es regular. Existe una medicin de "clima laboral" anual individual y annima (lo hace una empresa externa) en donde se evala tanto los servicios de la empresa, como a los mandos directos e indirectos, como a la Direccin, la comunicacin interna, relacin con la competencia, salarios, medio ambiente, etc. Es muy importante y se anima mucho a la gente a participar, en las ltimas encuestas realizadas el ndice de participacin fue del 70, 4 %. En este momento el Grupo Telefnica est en torno a un 60% de satisfaccin de empleados. Hace 2 aos estaban en el 53%. Por lo general el grado de compromiso con Telefnica y el orgullo de pertenencia est siempre muy alto. Tambin se valoran bien los salarios (un poco superiores a la competencia), los horarios (con 25 das laborales de vacaciones y 4 de asuntos propios) y mucho los beneficios sociales ( plan de pensiones y seguro mdico pagado por la empresa, una mutua de discapacitados por si te pasa algo a ti o a tus descendientes y un club para los empleados).Menos valorados son los servicios de la propia Telefnica (todo el mundo tiene alguien en la familia que se le queja de algo y lo plasma en esta encuesta de clima) Todo esto se hace a travs de herramientas corporativas que se cuelgan de la intranet de le empresa.

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En realidad esto hace que haya muy poca rotacin externa, o sea que se va muy poca gente de la empresa, aunque s hay mucho movimiento entre departamentos e incluso entre las empresas del Grupo. Tambin debido a la convergencia entre la unidad de negocio mvil y la unidad de negocio fija ha habido varios ERES por duplicidad de puestos, as que esto ha hecho que no exista crecimiento en nmero de empleados desde hace varios aos, sino que disminuye cada vez ms y seguir disminuyendo. Los salarios: Por ser la principal motivacin por la cual una persona decide trabajar, es uno de los aspectos al que se da mayor importancia dentro de la organizacin. Adems, el salario de los empleados deja de ser solo un coste sino tambin una inversin. Y si, en definitiva, se crean relaciones laborales donde los empleados se sientan parte de la empresa, y por propia voluntad es parte de sus objetivos, se puede retener a los mejores profesionales. El convenio agrupa las tablas salariales en "Grupos Profesionales" (del grupo 1 al grupo 5, con distintos niveles dentro de cada grupo) y "Categoras Profesionales". El salario mnimo del grupo 1 nivel 1 son 18.000 euros anuales, y el salario mximo del grupo 5 - nivel 7 son unos 53.000 mil euros al ao. Las categoras profesionales son: la "Senior", la "Media" y la de "entrada" y se juega con estos dos parmetros: grupo y categora. Hay otro grupo, el 6, que es para los fuera de convenio, y el salario se pacta con la Direccin de RRHH individualmente (por encima de estos salarios de convenio). Esto al mes se divide en doce pagas y dos ms extraordinarias.

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Tambin existe fuera de estos salarios del convenio una paga extra de incentivos por objetivos. Dentro del convenio esta paga es un porcentaje, es del 12% del salario bruto anual. Para los de fuera del convenio puede ser negociado hasta el 25% del salario bruto anual. Esta paga depende de unos objetivos fijados a principio de ao que dependen a su vez de los objetivos generales de la empresa y de objetivos individuales de cada cual. Los objetivos son auditados todos los aos es lo que en otras empresas llaman "bonos anuales" o "variable".

2.2. Anlisis externo: Dentro de anlisis externo vamos a distinguir entre el macro y el micro entorno. El macroentorno son aquellos factores que tienen influencia en la empresa, pero que no sucede de forma contraria, la empresa no tiene forma de alterar estos factores, esta es la principal diferencia con el microentorno.

2.2.1 El macroentorno: Entorno econmico:

Telefnica al ser una multinacional su entorno econmico es bastante complejo puesto que acta en mercados dispares, tanto en pases en recesin como en pases emergentes, en nuestro trabajo estamos estudiando el caso de Telefnica Espaa, simplificando y clarificando as el estudio. En Espaa se vive la mayor crisis econmica de la historia segn la gran mayora de expertos. Este entorno adverso se seala que comenz en 2008 con una crisis financiera con todo lo que envolvi a las hipotecas suprime, luego le sigui una crisis econmica que puso en jaque el sistema econmico actual, por ultimo en estos momentos se esta viviendo una crisis de deuda que impide que los gobiernos todava ms para intentar reactivar la economa con gasto pblico. Telefnica Espaa no ha sido ajena a este escenario econmico, y pese al buen rendimiento global que experimenta, aqu en Espaa en los 11 primeros meses de este ao sus ingresos han cado un 7%. En Julio de este ao el Ministerio de trabajo autoriz un ERE en el que podr despedir a 6.500 personas hasta 2013. Este Expediente de Regulacin de Empleo pese a contar con el s del Gobierno y de los sindicatos ha generado controversa puesto que Telefnica sigue presentando beneficios.

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Entorno social

Los cambios en la forma de vida de la sociedad actual son evidentes y marcaran claras diferencias en los hbitos de consumo de los ciudadanos. Ya que vivimos ante una sociedad consumista y tecnolgica, telefnica intenta aprovechar estos factores sociales para conseguir una ventaja competitiva clara. Podemos considerar las tendencias sociales: como el aumento de equipamientos de ocio e informtico en el hogar, una demanda de ms contenidos y equipamientos digitales y la necesidad de estar: siempre conectado y localizado. Entorno poltico

Telefnica al ser una gran empresa de telecomunicaciones mantiene una relacin estrecha con los gobiernos de los pases en los que opera. En Espaa de hecho fue una empresa pblica hasta 1995 que se privatizo parcialmente, completando este proceso en 1999. En Espaa establece estrechas relaciones con diferentes ministerios como el de Industria. Con ellos gestiona las licencias para ofrecer sus servicios, de un alto valor estratgico tanto para la empresa como para el propio pas. Negociar las normas del servicio mayorista para que otros operadores puedan acceder. Por lo tanto es imprescindible para una empresa de estas caractersticas mantener una relacin fluida y cordial con el Gobierno del pas en el que opera.

Entorno tecnolgico

De los factores macroeconmicos que hemos estudiado seguramente sea este el que mayor influencia tenga sobre nuestra empresa. Telefnica al ser una operadora de telecomunicaicones tiene una dependencia total de la tecnologa. Por lo tanto es muy importante para Telefnica lo avanzado o no que este un pas en tecnologa para poder ofrecer sus servicios, los avances tecnolgicos que vayan surgiendo que la hacen estar en un continuo proceso de adaptacin, as como las sinergias que puedan surgir entre la tecnologa y las grandes empresas que depende de ella. El avance tecnolgico depende de empresas como Telefnica que invierten grandes cantidades de capital en tecnologa para poder ofrecer sus servicios. Adems de invertir en tecnologa innovan para optimizar esta, como el caso d ella fibra ptica que est causando una revolucin tecnolgica. Por estos aspectos resulta evidente que una buena gestin de la tecnologa podra situar a Telefnica en una situacin ventajosa frente a sus competidores.

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2.2.2 El microentorno: Mercado:

Telefnica como todos sabemos se encuentra dentro del sector de la telecomunicacin, dicho sector est desarrollndose y evolucionando cada da con ms rapidez, sabemos que la competencia es cada vez mayor, tanto en las nuevas tecnologas, como las aplicaciones, como en nuevas compaas competidoras. Los consumidores saben de la existencia de estos nuevos competidores y por tanto se aprovechan de ello, piden ms, mayor calidad y a precios ms bajos, si no se lo dan unos, se lo dan los otros, por eso decimos que en este sector los clientes tienen una importante ventaja, pues poseen un alto poder de negociacin. Como consecuencia las compaas telefnicas intentan diversificarse y segmentarse para crear nuevas ofertas o servicios que se adapten mejor a las necesidades que demanda el consumidor, constantemente compitiendo con sus compaeros del sector, intentando conseguir la mayor cuota de mercado. En los primeros aos Telefnica intent adaptarse a otros mercados de distintos puntos geogrficos como son Latinoamrica y el resto de Europa, (Alemania, Italia, Suecia), pero no consigui los resultados deseados, lo que produjo miles de prdidas para la compaa. Sin embargo gracias a las gestiones, acuerdos y decisiones claves, consiguieron, mediante un gran esfuerzo, penetrar finalmente en estos mercados emergentes y por ello conseguir los objetivos, ingresos y resultados esperados, para seguir creciendo en el sector. Competidores:

Ya que los competidores varan segn en el pas donde ests situado, nosotros nos centraremos en competencia espaola. Los principales competidores para telefnica son ONO, Jazztel, Vodafone, orange y yoigo.

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Como podemos observar en la grafica anterior y gracias a las publicaciones de la compaa, telefnica es la lder del mercado y la competencia sigue perdiendo clientes; segn los anlisis de la comisin del mercado de las telecomunicaciones, el nmero de clientes y la cota de mercado es mayor en telefnica con respecto a las dems compaas, especficamente, actualmente con un 71,5% de la cuota de mercado pertenece a telefnica. Segn las encuestas en los ltimos tres meses del ao pasado telefnica capt casi 330.000 usuarios, el triple que todos sus rivales juntos, y aun as es de las compaas de telecomunicaciones con los precios ms altos del mercado. Cada una de las compaas mencionadas anteriormente compite con telefnica sobre un servicio u otro; lo podemos ver claramente en esta tabla:

Compaa Vodafone Yoigo ONO Yazztel Orange

Servicio con el que compite operador mvil Operador mvil tercera generacin Operador de cable Operador fijo Operador integrado fijo y mvil

Proveedores:

En cuanto a los porveedores, telefnica utiliza un modelo de gestin comn, que se caracteriza por la globalizacion de las compras, por su principio de objetividad, por la porfesionalidad de la funcin, por la transparencia en el proceso y por la igualdad de oportunidades a todos los proveedores.

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Podemos citar alguno de los proveedores mas importantes con los que la compaa se relaciona; podemos destacar: alcatel, ericsson, motorola, samsung y sony ericsson entre ellos. El proceso de comprar que podemos encontrar en su pgina web correspondiente es el siguiente:

Entre los pedidos que la compaa encarga a sus provedores ms comunes, podemos decir que los principales servicos que adquiere de ellos, un 80% de sus compras destacan los productos relacionados con los terminales fijos y mviles, y las infrastructuras de redes,servicios, y obras. Sobra la ventaja competitiva que mantiene con sus proveedores, es alta, aunque siempre dependiendo del lugar geogrfico en el que nos encontremos. Consigue as unos precios bastante buenos. La capacidad de los proveedores para fijar sus precios dependen, el tamao de los mismos, al haber un nmero relativamente grande de proveedores, stos tendrn menos poder de negociacin, pues telefnica puede elegir a otro, si no est satisfecho con las condiciones, aunque lo normal es que los pedidos siempre se pidan al mismo proveedor. Tambin dependen del volumen de compra que telefnica adquiera de los proveedores, a mayor volumen, los proveedores tendrn mayor poder y por ltimo la importancia del producto que suministra el proveedor, a mayor importancia, mayor poder de negociacin.

Consumidores:

Al ser una de las compaas de telecomunicacin y de extensin geogrfica ms grandes del mundo, el nmero de consumidores que posee la compaa es muy elevado. Telefnica mide regularmente la percepcin pblica acerca de la efectividad de su comunicacin, su marca y los niveles atencin de sus tiendas, canales online y centros de atencin al cliente. Las empresas de Telefnica realizan seguimientos peridicos de los niveles de satisfaccin de los clientes a travs de encuestas.

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Gracias a estas investigaciones, se ha llegado a la conclusin sobre que los clientes demandan un servicio cada vez ms personalizado, y por tanto es uno de los objetivos diarios que la empresa trata de llevar a cabo, puesto que nos encontramos ante un mercado muy competitivo en servicios y precios, la fidelidad del consumidores es uno de los puntos claves a tratar. Que la vida del consumidor sea ms sencilla a travs de los servicios que telefnica oferta, es uno de los objetivos que se intentan cumplir, las demandas de nuevas ofertas, precios ms bajos, nuevas aplicaciones y redes sociales son las ms populares de los clientes reclaman. La organizacin utiliza la evolucin de la satisfaccin del cliente como el principal indicador acerca de la efectividad de las iniciativas de mejora de servicio. Durante 4 aos, ha sido la empresa de telefona con mejor relacin de calidad-precio, alcanzando una nota de 8,6 segn la Unin de Consumidores de Espaa. La estrategia de marca de Telefnica permite construir el perfil institucional para trasladar a todos los grupos de inters (clientes, accionistas, sociedad, instituciones) el valor de una marca. Configurar su oferta comercial para ofrecer a los clientes todo un conjunto de soluciones de comunicacin a travs de sus marcas comerciales (Telefnica, MoviStar, O2, etc.) y de una amplia gama de productos (dos, tros, Imagenio, etc.). Para detallar el anlisis del sector tambin hay que tener en cuenta dos factores; la segmentacin y los grupos estratgicos. Sobre la segmentacin decir que telefnica persigue la satisfaccin de cada uno de sus clientes de manera personalidad y conforme a sus expectativas. Para ello telefnica ha formado cuatro grandes segmentos comerciales, para organizarse y centrarse de manera unitaria en cada uno de ellos. Los segmentos son; personas, hogares, pymes, grandes corporaciones y administraciones. Gracias a esta segmentacin, podemos llegar a conclusiones distintas, incluso par aun mismo sector. Porter (Michael E.) define grupo estratgico como el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratgicas. Una industria podra tener un solo grupo estratgico si todas las empresas siguieran esencialmente la misma estrategia. En el otro extremo, cada empresa podra ser un grupo estratgico diferente... En nuestro caso delimitamos a nuestros competidores agrupndolos segn una variable; los servicios. Telefona fija, telefona mvil, ADSL

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Anlisis de situacin, DAFO: En cuanto a sus inconvenientes, dentro de sus debilidades podemos decir que no puede satisfacer las necesidades plenas del mercado y el uso de activos fijos de otras empresas (lneas y equipamientos), por el cual deben pagar y esto repercuta en las facturas de sus clientes. Las amenazas son muchas entre ellas podemos destacar la prdida del cliente, el abandono del cliente para irse a otras compaas como Vodafone u Orange. Tambin el ingreso de nuevas empresas en la zona donde tenan servicio exclusivo, las grandes empresas de Internet, la competencia de precio de algunos prestadores como estrategia de comercializacin y los cambios econmicos en los mercados globalizados especialmente en las economas emergentes. Como ventajas, sus fortalezas se pueden resumir en que presenta un servicio a nivel mundial en el mercado de la telefona y las telecomunicaciones, que presenta un apoyo econmico externo por otras empresas del grupo, tiene buena imagen corporativa, y su clara especializacin en atencin al cliente, con una respuesta inmediata y adaptacin a las nuevas necesidades del mercado. Adems, entre las oportunidades podemos destacar el poder ser lder en mercados que an no han sido explotados, un crecimiento econmico por encima de los pases emergentes, integracin sobre una misma infraestructura de los servicios fijos y mviles, reduciendo as costes.

3. Estrategias competitivas:
La estrategia competitiva que sigue la empresa Telefnica es la de diferenciacin, ya que busca posicionar sus productos y servicios como algo nico, aunque sean los mismos servicios que ofrecen sus competidores, les intentan aadir un plus, como la calidad o el servicio post venta, de forma que los clientes estn dispuestos a pagar un sobreprecio. Telefnica aplica su diferenciacin en toda su cadena de valor, compras de materias primas de mayor calidad, una produccin ms valorada, evoluciones tecnolgicas de mayor calidad y RRHH con personas de mayor grado de cualificacin. Podemos distinguir las siguientes estrategias de diferenciacin:

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En un mercado en el que no existe diferenciacin alguna de los servicios de las operadoras telefnicas, Telefnica ha sabido diferenciarse del resto, ya que como hemos mencionado anteriormente es lder en su competencia. Ya que no es posible diferenciarse en cuanto a los producto y servicios que se ofertan, telefnica es reconocida por otros mritos, como son la calidad del servicio, o la asistencia tcnica del servicio post venta. Gracias a estos mritos, telefnica ha conseguido asignar elevados precios a sus servicios, y que los consumidores los demanden, aunque sean ms caros que los de la propia competencia. Segn los estudios y las encuestas realizadas, la calidad del servicio es una de las estrategias competitivas que hacen de la empresa una reconocida organizacin. Otra caracterstica de esta diferenciacin que observamos es la extensin geogrfica en la que se distribuye la compaa, esto supone una diversificacin del riesgo, ya que al operar en distintos continentes y pases los ingresos que obtiene sern mayores, que si operase en un solo pas. Pero existen algunos riesgos que tenemos que tener presentas en la diferenciacin, en primer lugar que la diferencias de precios sea tan elevadas que no se consiga convencer al consumidor, en segundo lugar la imitacin de los productos por parte de los competidores, crean grandes presiones para la compaa a la hora de mantener los precios.

4. Estrategias corporativas:
Segn publicaciones; Telefnica es la empresa con una estrategia corporativa ms potente, segn un estudio de Ipsos. Segn los resultados de una encuesta realizada a 98 periodistas espaoles, Telefnica es percibida como la empresa que tendr mayor xito en los prximos aos en nuestro pas, as como la compaa con una estrategia corporativa ms potente y clara adems de la empresa mejor gestionada.

Las dos principales cuestiones de la estrategia corporativa son: dnde competir? Cmo aportar valor a la corporacin en su conjunto desde el centro corporativo? Para responder a la primera pregunta, se estudian distintas opciones de crecimiento corporativo, como la integracin, la internalizacin, la globalizacin, o la diversificacin a lo largo de la cadena de valor. Tambin abre lugar a distintas formas de crecimiento como puede ser la fusin, alianzas estratgicas etc.

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Sobre la segunda pregunta, la respuesta est relacionada con asegurar valor a al conjunto de negocios de la corporacin. Este valor aadido debe generar una ventaja competitiva para la propia compaa. Dnde crecer? A pesar de que nos encontramos en el siglo 21, aun hoy, existen numerosas diferencias entre unos pases u otros, diferencias tecnolgicas, y dificultades a la hora de tener acceso a las tecnologas de informacin y de la comunicacin, cada vez son menos intensas estas diferencias, pero siguen existiendo, por eso uno de los objetivos de telefnica es facilitar a todas las personas, indistintamente del lugar donde se encuentren, los recursos econmicos que posean, el nivel educativo que tengan o las discapacidades que puedan llegar a tener, el acceso a estas tecnologas. Por eso la estrategia corporativa es la de promover y apoyar nuevas ideas que satisfagan, a la vez necesidades sociales y que creen nuevas oportunidades de negocio.

Los mbitos de actuacin: Geogrfico: Superar las barreras geogrficas con la extensin de los servicios y productos a otros puntos, como reas rurales, pases pobres, y con pocos recursos, reducir su pobreza y acelerar su desarrollo. Ya que suele ser muy costoso establecer los servicios de la telecomunicacin en puntos pobres o alejados, es un reto para telefnica conseguirlo. Econmico: Se han creado tarifas para todo tipo de rentas, o situaciones econmicas, para poder alcanzar ms cuota de mercado, y conseguir ms clientes. Educacin: Formacin y creacin de programas en lugares de renta bajara, para conseguir y fomentar la utilizacin de las tecnologas, enseando su manejo y as sern ms las personas con esta habilidad tecnolgica, tanto en mayores, nios o jvenes. Salud: llevar a este campo los servicios, para poder ayudar a los ms necesitados, discapacitados o personas mayores, que necesitan ms atenciones. Discapacidad: Adaptar nuestros servicios y productos para aquellas personas que no estn capacitados para su uso, ya sea por su discapacidad fsica o mental. Mejorar la vida de estas personas, simplificando los servicios o adaptndolos, para mejorar su calidad de vida.

Otras formas de crecimiento que la empresa telefnica ha seguido en los ltimos aos, son las de promover el uso de sus productos, incentivando su uso, facilitando recursos, creando nuevas aplicaciones, o expandiendo el producto, desarrollando nuevas funciones o modalidades, caractersticas para adaptarse ms eficientemente a las necesidades que se demandan. Extenderse a otros mercados, es otra manera de

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crecimiento que tambin tenemos en cuenta, penetrar en nuevos lugares, pases, comprando otras operadoras ya establecida, o partiendo de cero. Por ltimo la creacin de productos y servicios completamente nuevos como puede ser el imagenio o video bajo demanda por ADSL, han facilitar su crecimiento. Otra de las estrategias corporativas que desarrolla el grupo telefnica es el de la diversificacin, las razones son muchas pero entre ellas podemos destacar la principal, la oportunidad que tiene en invertir sus excedentes financieros en otras industrias, su estructura, conocimientos y sus aos de experiencia. Ejemplos de su diversificacin estn relacionados en el mbito de la seguridad, servicios financieros y eHealth. En la industria de la seguridad, la investigacin y la tecnologa estn orientadas a dos lneas distintas, la seguridad electrnica y la seguridad de la informacin. En la seguridad electrnica, dan soluciones a grandes empresas utilizando las ms novedosas tecnologas disponibles, sobre los controles de acceso, proteccin contra incendios, control del recinto, etc sobre la seguridad de la informacin, se crean servicios exclusivos, como programas antivirus, url filtering para los particulares y PYMES, y otros servicios ms avanzados y desarrollados para grandes empresas. Los servicios financieros que proporciona telefnica, se dividen en dos reas; la de innovacin en medios de pago y la innovacin en productos financieros. Telefnica impulsa nuevos medios de pago, tanto para los clientes, como el pago a travs del mvil, para bancos con nuevas infraestructuras de pagos, o para su propia organizacin. Sobre productos financieros intentan innovar en nuevos medios para realizar transferencias internacionales, nuevos seguros, o los microcrditos para los servicios de la telecomunicacin. Ehealth; Telefnica tambin est presente en la salud de la sociedad, ya que ayuda a la hospitales, clnicas, centros privados etc... Proporcionndoles nuevas tecnologas. Necesarias para mejorar servicios, tratamientos, prestaciones, en general haciendo ms fcil la labor de los profesionales mdicos, y anticipando en la medida de lo posible la curacin del paciente, o hacindole el tratamiento ms llevadero, en resumen mejorando la calidad y la seguridad de vida. Los servicios de ehealth dividen sus servicios en tres modalidades: - Los productos de ITC, infraestructura tecnolgicas y de comunicacin personalizada para el entorno sanitario, son productos y servicios necesarios para poder ofrecer la teleasistencia o la telemedicina.

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-Telemedicina: aprovechados tanto por los pacientes como los profesionales, entre ellos destacamos, servicios de motorizacin, la telereabilitacin, o una serie de servicios que ayudan a los mdicos a realizar mejor su trabajo. -Teleasistencia: destinados a los discapacitados y las personas mayores, que no se valen por s mismas y necesitan de la atencin de otros. Telefnica proporciona herramientas que hacen que sus vidas sean ms fciles y ms independientes. A este tipo de diversificacin se le considera no relacionada, ya que son sectores que no tiene relacin entre s, no generan economas de mbito y no comparten recursos ni capacidades. El riesgo que puede llegar a causar es que le perjudique en el negocio tradicional, porque puede distraer la atencin del cliente ya que se enfocan en algo que no haban hecho nunca.

5. Internacionalizacin:
Para entender el proceso de internacionalizacin de Telefnica debemos de tener en cuenta situaciones coyunturales que se produjeron para que esta se produjese. En primer lugar con la incorporacin de Espaa a la Unin Europea en 1986 se produjo un cambio radical en el mercado de las telecomunicaciones y el marco regulador del sector. El mercado se abri a la competencia internacional y Telefnica perdi la condicin monopolio que le haba permitido hasta ese momento la legislacin. En el proceso de liberalizacin del mercado de las telecomunicaciones producido en la Unin Europea desde principios de los 80, muchas empresas estatales se privatizaron como fue el caso de Telefnica en Espaa, France Telecom o Telecom Italia entre otras, culminando este proceso de liberalizacin el 1 de Enero de 1998. En segundo lugar con la incorporacin de nuevas tecnologas a la industria se modificaron algunas de las caractersticas estructurales de este sector, eliminado as algunas de las barreras de entrada que haban sustentado la hegemona de empresas como Telefnica. El desarrollo de nuevos segmentos en la industria como el caso de la telefona mvil permiti la entrada de nuevos competidores.

Telefnica buscaba con su internacionalizacin mejorar su posicin competitiva, mediante un gran crecimiento a nivel internacional, para lograr alianzas y mejorar su capacidad como operador de telecomunicaciones global. Adems es importante tener en cuenta que cunto mayor fuera su tamao y el valor de sus activos mas difcil sera la compra o toma de control por parte de sus grande competidores estadounidenses o europeos, por lo que muchos expertos afirman que el inicio de la internacionalizacin se debe a mera supervivencia.
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La gran internacionalizacin de Telefnica se produjo en Latinoamrica en la dcada de los 90. Este proceso lo ha llevado a cabo participando en las privatizaciones de operadores estatales con socios locales. Las razones de su fuerte inversin en Latinoamrica se debe adems de lo mencionado anteriormente, la necesidad de tener una fuerte participacin en el panorama internacional ms all de su reducido mercado nacional, su inversin en Latinoamrica se debe a las enormes expectativas de crecimiento as como las sinergias culturales y de trfico internacional con esta zona.

Vamos a detallar algunos de los procesos de internacionalizacin ms destacados. Comenz en 1989 con su entrada en Entel Chile, en 1990 entro a participar en CTC donde tuvo como socios locales a Fondos de Pensiones Chilenos, y en Telefnica Argentina donde se asocio con Citycorp. En 1991 adquiere una participacin en CANTV y en 1992 entra en la compaa de larga distancia TLD de Puerto Rico.

En 1993 junto con el grupo Samiento gana una licencia de telefona mvil en Colombia. En 1994 Telefnica participa en la Privatizacin de Entel y CPT de Per creando Telefnica de Per. Telefnica afianza su presencia en Argentina y Chile mediante alianzas con Intercom y Multicanal en el mercado de televisin por cable. Telefnica se centro entonces en el mercado brasileo y entro en la privatizacin de CRT. A finales de 1996 Telefnica Internacional gestionaba cerca de 10,3 millones de lneas en servicio. En 1998 entra en Brasil tras ganar el concurso por Telesp. En el ao 2000 lleva acabo la mayor operacin de la empresa en sus 75 aos de historia, con la llamada Operacin Vernica en la que compro el 100% de sus empresas participadas en Amrica Latina, Telefnica de Argentina; Telefnica de Per; Telesp y Tele Sudeste en Brasil. En 2003 Telefnica y Portugal Telecom se alan y crean Vivo en Brasil. En 2004 continuando con su poltica de crecimiento con la adquisicin de activos de BellSouth. En el 2005 adquiere Cesky Telecom la primera empresa de telecomunicaciones en Repblica Checa. Continuando con el aumento de su presencia en Europa adquiere los activos de O2 en UK, Alemania e Irlanda. En este mismo ao compra el 51% de Colombia Telecom. Realiza una alianza industrial con Telecom Italia adquiriendo un 10,47% de los derechos de voto en 2007. En 2005 ampla sus horizontes e invierte en China compra un 5% de China Netcom que en 2008 se fusiona China Unicom, manteniendo un 5,38% de participacin. En estos ltimos aos ha incrementado su participacin en Telefnica CTC Chile hasta un 97,89% en 2009. En 2010 adquiere Hansenet en Alemania, toma el
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control de Vivo tras comprarle su participacin a su socio Portugal Telecom. En 2011 se ha adjudicado la licencia de mvil en Costa Rica. Sus ltimos movimientos han sido reforzar su alianza estratgica con China Unicom incrementando el intercambio accionarial, Telefnica alcanza el 9,7% de China Unicom , y China Unicom alcanza el 1,37% de Telefnica Por lo tanto podemos distinguir diferentes procesos de internacionalizacin por parte de Telefnica, creando filiales que operan directamente y con independencia en mercados extranjeros, mediante la participacin de empresa locales, otra forma de internacionalizacin, en este caso financiera, ocurri cuando en 1985 comenzaron a cotizar sus acciones en las principales plazas burstiles del mundo. Por ltimo quizs la forma de internacionalizarse ms importante ha sido mediante alianzas estratgicas con fusiones y adquisiciones parciales. Telefnica fracaso por ejemplo en su proyecto de fusin con la holandesa KPN, pero en cambio logr grandes alianzas estratgicas como el caso de la gran operadora estadounidense MCI Worldcom, con Portugal Telecom, o las espaolas Iberdrola y BBVA. Tiene un carcter especial su alianza con el BBVA puesto que es una las principales alianzas europeas entre el sector bancario y el mundo de las telecomunicaciones, sin la cual no habra sido posible la banca electrnica y dems ventajas que disfrutamos en la actualidad.

Telefnica adems de ser lder en varios de los mercados de Latinoamrica, forj alianzas de orden estratgico con algunos de los principales consorcios mundiales del rea de telecomunicaciones, de hecho Telefnica es socio fundador de varios consorcios internacionales como Eutelsat, Intersat e Inmarsat.

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6. Conclusiones:
Ante tal anlisis quisiramos concentrarnos en dos factores que consideramos son dos de los pilares de estos cambios estructurales y que son los principales objetivos estratgicos de Telefnica. La empresa est convencida de que el mercado de los terminales y dispositivos se ha vuelto cada vez ms estratgico para los operadores de telecomunicaciones. Las decisiones que tomen compaas como Apple, Google, Microsoft o Amazon suponen implicaciones directas en las estrategias de Telefnica (y el resto de operadoras).Es posible que la empresa crea que debe acrecentar su relacin con los fabricantes de dispositivos y plataformas y recapacitar sobre la ejecucin de las estrategias para alinear su poltica sobre los terminales con la estrategia global del grupo. Por ello, estos cambios facilitarn una mayor coordinacin en todo el grupo y se evitar que las unidades de negocio pongan en marcha estrategias diferentes. El otro factor al que queremos referirnos es Brasil, donde la accin principal es la inversin en telfonos inteligentes con acceso a Internet. La empresa cuenta con slo el 6% en este segmento en Latinoamrica, en comparacin con el 30% en Europa. En esta regin todava hay 600 millones de personas sin un telfono inteligente y Telefnica ve una oportunidad para hacerse ms fuerte en este mercado, el ms atractivo actualmente. Como conclusin, pensamos que la decisin tomada por la compaa Telefnica puede ser exitosa pero es posiblemente demasiado arriesgada. La reestructuracin en la empresa puede tener muchas consecuencias positivas, pero los nuevos productos digitales tardan tiempo en tener un impacto significativo en los beneficios y quizs Telefnica no disponga de ese tiempo por los mercados impacientes y la competencia adelantada. A pesar del gran tirn que hay en Latinoamrica, el crecimiento de los ingresos del grupo depende mucho ms de los productos y servicios maduros. Adems, la estrategia de competir con empresas muy innovadoras (Google, Facebook) puede ser controvertida. Por todo ello, y en el caso de un escenario macroeconmico adverso, la venta de activos podra tener una buena acogida en los mercados, como han hecho otros rivales europeos como Vodafone y France Telecom.

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Bibliografa:

Pgina oficial de telefnica:

Estructura societaria:
http://www.telefonica.com/es/about_telefonica/html/estrucorganiz/estrucsociet. shtml

Informe anual de responsabilidad corporativa:


http://www.telefonica.com/es/about_telefonica/pdf/Informe_RC2010_TEsp.pdf

Desarrollo de nuevos negocios:


http://www.telefonica.com/es/innovation/html/desa_nuevos_negocios/desa_nue vos_negocios.shtml

Sobre la internacionalizacin: Titulo:TELEFONICA: DE UN OPERADOR LOCAL A UN OPERADOR MULTINACIONAL Y MULTIDOMESTICO Autor: Csar Alierta Izuel:
http://educamarketing.unex.es/asignaturas/litm/decmkestrategico/lecturas/Telef %C3%B3nica.pdf

Titulo: Gestin pblica, regulacin e internacionalizacin de las telecomunicaciones: el caso de Telefnica S.A. Autor: Patricio Rozas Balbontn:
http://www.eclac.org/publicaciones/xml/4/12854/sgp36.PDF

Informe de la internacionalizacin de la industria de telecomunicaciones de Amrica Latina y el Caribe: la expansin de Telefnica S.A:
http://www.eclac.org/cgibin/getProd.asp?xml=/publicaciones/xml/4/12854/P128 54.xml&xsl=/ilpes/tpl/p9f.xsl&base=/ilpes/tpl/top-bottom.xsl

Anlisis del Plan Estratgico del Grupo Telefnica ao 2008:


http://www.ramonmillan.com/tutoriales/planmarketinggrupotelefonica_parte1.php

Ventajas competitivas:
http://www.rankia.com/blog/toros-osos-y-borricos/432500-valoracion-telefonica

Informe anual de telefnica de 2010

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Resumen Ejecutivo:

Telefnica se encuentra presente en 23 pases de Europa y Latinoamrica, como una de las mayores compaas del sector de las telecomunicaciones, centrndose en la telefona fija y mvil con banda ancha. Telefnica es capaz de ofrecer soluciones y cumplir con los compromisos de cada segmento de clientes, con el fin de ser un proveedor de confianza queriendo transmitir as una imagen de empresa ntegra, transparente y tica, cuyos valores estn basados en la apertura, innovacin, competitividad, confianza y compromiso. Para crear una imagen de fidelidad hacia sus clientes, ha creado un Customer experience con el fin de aportar calidad, situndose en un ciclo cliente. En cuanto a su anlisis interno, Telefnica intenta mantener una ventaja competitiva en una situacin de crisis, unificando el negocio en un menor nmero de regiones para as aportar una mayor capacidad de reaccin y anlisis a dicha situacin. Telefnica ha elevado sus ingresos un 6,3% ms que en 2010, obteniendo unos 30.886 millones de euros en el primer semestre de 2011, aun as se encuentra en un periodo de crisis y recesin. Telefnica Digital, es uno de los principales cambios que ha llevado a cabo, tambin se ha de destacar el equipo de Recursos Globales. Una misin que est llevando a cabo es la de crear el mejor lugar de trabajo, reconociendo el trabajo bien hecho, mediante encuestas de satisfaccin y evaluaciones de desempeo. Gracias a esto, existe poca rotacin externa y un gran movimiento entre departamentos. Esto cambia el concepto de salario, pasando de ser un coste a una inversin.

Por otro lado, Telefnica estudia los acontecimientos y tendencias que influyen en ella. En el caso de Telefnica Espaa, la crisis ha dado lugar al despido de 6.500 personas hasta 2013, esto ha generado cierta polmica, dado que sigue presentando beneficios. Otros aspectos macroeconmicos que explota, son el beneficiarse de los factores sociales, dado que vivimos en una sociedad consumista y tecnolgica. As como mantener una relacin afable con el Gobierno, para la gestin de licencias y la necesidad de estar en un continuo proceso de adaptacin a los avances tecnolgicos. Destaca en este caso la fibra ptica como una gran revolucin tecnolgica. En cambio en el microentorno, Telefnica tiene una competencia cada vez mayor, donde los clientes poseen un alto poder de negociacin. Los principales competidores de Telefnica Espaa son: ONO, Jazztel, Vodafone, Orange y Yoigo, siendo Telefnica la lder del mercado. Los proveedores a destacar son: Alcatel, Ericsson, Motorota, Samsung y Sony Ericsson. En cuanto a los consumidores, la empresa est segmentada en cuatro grandes segmentos comerciales: personas, hogares, pymes, grandes corporaciones y administraciones. En resumidas cuentas, podemos afirmar que la principal debilidad de Telefnica, es la de no poder satisfacer las
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necesidades del mercado, dado que su principal amenaza es la perdida del cliente. Aun as presenta un servicio a nivel mundial, teniendo la posibilidad de ser lder en mercados que an no han sido explotados. Telefnica a pesar de ofrecer los mismo productos que sus competidores, busca diferenciarse aadiendo pluses de calidad y servicio post venta a sus productos. Obtiene as una estrategia competitiva de diferenciacin. Es decir, ha conseguido que los consumidores demanden sus servicios a unos elevados precios. A su favor est la extensin geogrfica que abarca, en cambio sus principales riesgos son; que las diferencias de precios sean tan elevadas que no se consiga convencer al consumidor, y la imitacin de productos por parte de los competidores. Existen diferentes alternativas de crecimiento corporativo como son la integracin, la globalizacin, la diversificacin en la cadena de valor y la internalizacin. Tambin destacan la fusin y las alianzas estratgicas como formas de crecimiento. De esta manera Telefnica consigue aportar valor al conjunto de negocios de la corporacin, promoviendo nuevas ideas y apoyando necesidades sociales que creen oportunidades de negocio. Actuando en mbitos geogrficos, econmicos, de educacin, de salud y discapacidad. Otras formas de crecimiento han sido las de fomentar el uso de sus productos, desarrollo de nuevas funciones o modalidades, expansin del producto etc. Por ltimo destaca la diversificacin, donde Telefnica ha invertido sus excedentes financieros en otras industrias como por ejemplo en el mbito de la seguridad y los servicios financieros. Por ltimo se ha de mencionar como Telefnica ha mejorado su posicin competitiva, gracias a la internacionalizacin, logrando un crecimiento a nivel internacional mediante alianzas y mejorando su capacidad como operador de telecomunicaciones globales. A si pues, para llegar a este proceso de internacionalizacin, Telefnica creo filiales con mercados extranjeros y comenz a cotizar sus acciones en las principales plazas burstiles del mundo. Por tanto, la forma de internacionalizarse ms importante que ha llevado a cabo ha sido mediante la creacin de alianzas estratgicas y fusiones.

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