Anda di halaman 1dari 33

Compania farmaceutica GlaxoSmithKline

CUPRINS: I. Prezenatrea companiei GlaxoSmithKline I.1.Istoric I.2.Portofoliul de produse, marci si activitate I.3.Misiune si valori I.4.Structura si distributia pe zone geografice II.Analiza mediului de marketing al firmei GlaxoSmithKline II.1.Analiza SWOT II.2.Analiza PEST II.3.Analiza Porter( cele 5 forte concurentiale ) II.4.Analiza Boston Consulting Group I.1.Istoric

GlaxoSmithKline (GSK) este una dintre companiile farmaceutice importante din lume cu sediul n Marea Britanie. Prin valoarea pe pia este una dintre cele cinci cele mai mari companii din Marea Britanie i n topul celor 25 pe plan mondial. Unele din companiile care fac parte n prezent din grup dateaz de la mijlocul secolului al XIXlea, 1

ns GSK a fost nfiinat la sfritul anului 2000 printr-o fuziune a dou mari companii farmaceutice i grupuri de produse de consum - Smithkline Beecham i Glaxo Wellcome. Aceste evoluii reflect natura industriei globale n domeniul farmaceutic cu companii care sunt competitive la un nivel nalt de profit i care necesit resurse substaniale pentru a investi n dezvoltarea pe termen lung de noi produse.

1715 - Plough farmacia Curii, precursorul lui Allen i Hanburys Ltd, este stabilit la Londra de ctre Silvanus Bevan. 1830- K John Smith i fratele si cumnatul sau, John Gilbert, a deschis o farmacie la Philadelphia, n 1830. Cnd John Gilbert a decis s se retrag, Smith s-a alturat lui George fratele su mai mic. Compania a devenit n scurt timp un lider n comerul de medicamente. 1842 - Thomas Beecham a fost fondatorul organizaiei Beecham. Nascut in Oxfordshire, Anglia, n 1820. Beecham s-a mutat n oraul Wigan, n nordul Angliei. dupa ce a terminat cu distribuirea directa pe piata a devenit proprietarul unui magazin.Pentru ca vnzrile de pastile Beecham , laxative, au crescut, a nceput s se concentreze pe fabricarea i comercializarea pe piata naionala. 1859 - Beecham a nchis magazinul su n Wigan i sa mutat la St Helens, un alt ora industrial la civa kilometri distan, unde el a deschis prima fabrica Beecham. Astfel, Beecham a conceput metode mecanizate de producie, un pas necesar, deoarece pieele sale de distributie cuprindeau acum Africa si Australia. 1865 - Mahlon Kline s-au alturat Smith & Shoemaker, ca John Smith K & Co. Avid dupa informaii despre toate aspectele legate de afaceri, Kline contiincios a dobndit o cunoatere tiinific de droguri i de medicamente prin participarea la cursuri la Colegiul Philadelphia de Farmacie. 1873 - Povestea Glaxo a inceput cu Joseph Nathan, fiul unui croitor Londra, care a emigrat n Australia n 1853, la vrsta de 17 ani. Dup civa ani, sa mutat la Noua Zeeland i s-a alturat cumnatului sau ntr-o afacere de merchandising general, devenind un partener n 1861. n 1873, dup ce parteneriatul a fost dizolvat, Joseph Nathan and Company a fost nfiinat. Legturilor comerciale puternice cu Londra au continuat i un birou a fost deschis n 1876. O fabrica fost construita la Bunnythorpe n Noua Zeeland de produse de lapte praf care a fost vndut n principal n vrac pentru catering i clienii militari. Odat cu utilizarea tot mai mare de lapte praf ca un aliment pentru sugari, n special cand caracteristicile sale de sntate au fost realizate, familia Natan a schimbat numele produsului de la Defiance lapte praf la Glaxo marc de lapte praf, o denumire nregistrat n 1906. 1875 - Numele companiei a fost schimbat la Smith, Kline n 1875. Pe la mijlocul anilor 1890, a fost cea mai mare casa en-gros de medicamente n zona Philadelphia. Compania a prosperat i a fabricat o gam larg de medicamente de baz.

1880 - Henry Wellcome s-a nscut n 1853 la o ferm n Midwest ,SUA. El a fost influenat de la o vrst fraged, de unchiul su, un medic care a lucrat, de asemenea, intr-o farmacie. Wellcome a absolvit Colegiul Philadelphia de Farmacie n 1874 i s-au alturat i McKesson Robbins, in conducerea firmei de farmaceutice. Ca un agent de vnzri, el a cltorit extensiv n America de Sud i a studiat pdurile cinchona i producia de chinin, un preludiu la viitoarele afaceri. In 1880 Burroughs Wellcome & Company a fost nfiinata. Wellcome a continuat s mareasca cifra de afaceri i a cltorit extensiv. . El a contribuit la progresul medicinei i a industriei farmaceutice. 1884 - Exploratori, aviatori de pionierat, navigatorii i chiar regele britanic i un preedinte din SUA au fost printre utilizatorii de Tabloid Medicine Chests. Scott din Antarctica i Expediia britanica Everest, de asemenea a folosit tratamente, fiecare dintre ele conineau plante special selectate. 1885 - Joseph Thomas Beecham, fiul lui s-au alturat de afaceri n anii 1860 i, treptat, a preluat conducerea afacerii. Prin 1885, vnzrile de pastile Beecham marca de laxativ a crescut att de mult nct fabrica iniial a devenit prea mica. O nou fabric, a deschis n St Helens, a fost deschisa ca fiind "mai mult un palat dect o fabric", i a fost prima din zona care a avea energie electrica. ntr-un an, reclame au fost plasate n peste 7.000 de ziare din intreaga lume. 1891 - Compania originala, pe care John Smith K a fondat-o a trecut prin numeroase fuziuni i achiziii. Probabil cel mai important i de anvergur fapt, a fost absorbia companie franceze n 1891, Richards . Aceasta combinatie a dat companiei un inventar de sute de produse variate, inclusiv parfumuri fine, tonice, ulei de pr, sirop de tuse. Acesta a marcat intrarea companiei in primele branduri de consum. De creterea pentru Smith, Kline la nceputul anilor 1900 a fost responsabila descoperirea lui Joseph Anglia, Neurophosphates Eskay , folosit mai ales n tratamentul tulburrilor nervoase. Neuro a rmas pe lista de companii pn n 1971. 1902 - The Wellcome Tropical Research Laboratories au fost deschis oficial n 1902. Wellcome's US filial in Statelor Unite a fost deschis n New York n 1906 .Studiile de cercetare n anii 1920 au inclus rspunsurile imunitare primar i secundar , producerea de insulin, introducerea unor noi forme de vaccin difteric, precum i dezvoltarea unui vaccin al febrei galbene. Sir Henry Wellcome a murit n 1936, la vrsta de 82, lsnd Wellcome Trust, o fundatie de caritate pentru a sprijini cercetarea medicala la nivel mondial. 1904 - Henry Wellcome angajeaza pe Henry Dale, pentru a descoperi i a studia, printre altele, histamina i modul n care impulsurile nervoase sunt transmise. 1906 - Glaxo este nregistrat de Joseph Nathan i Co ca o marc comercial pentru laptele praf. O filial Burroughs Wellcome este creata n New York. 1908 - Departamentul de Glaxo a lui Joseph Nathan i Co se deschide n Londra i prima carte "baby" este publicata. 1910 - "Blue Line", se adaug la Smith, Kline i o gam variata de loiuni din ieder, comprimate de fier i pastile .

1913 - Producia de laxativ Beecham's pastile ajunge la un milion pe zi. 1919 - Alex C Maclean stabilete Macleans Ltd, de fabricaie proprie de produse realizate numai de chimiti. 1924 - Vitamina D denumita Ostelin devine primul produs Glaxo din gama farmaceutice. 1926 - Pulberile Beecham, analgezice i medicamente ale tractului respirator au fost introduse pe piata. 1929 - Smith, Kline and French Company este redenumit Smith Kline i laboratoarele franceze i devine mai concentrat pe cercetare. 1930 - Lanoxin (digoxina) este utilizat n tratamentul insuficienei cardiace. 1936 - Sir Henry Dale de Wellcome primeste Premiul Nobel pentru Medicin pentru munca sa n transmiterea chimica a impulsurilor nervoase . 1938 - Beecham dobndete Macleans Ltd i Proprietaries Eno's SRL pasta de dinti Macleans i de Lucozade bautura energizanta, se adaug la linia de produse Beecham 1945 -. Beecham Group Lt. nlocuieste Beecham pastile Ltd i Beecham Estates Ltd cunoscut mai trziu ca Beecham Group plc - i ncorporeaz Beecham laboratoare de cercetare. 1947 - Glaxo este listat la Bursa din Londra. Noile laboratoare Beecham sunt stabilite la Brockham Park din Surrey, Anglia. 1948 - Vitamina B12 este izolat de oamenii de stiinta Glaxo pentru tratamentul anemiei pernicioase. Streptomicin pentru tratamentul tuberculozei este produs de oamenii de tiin Glaxo. 1949 -Beecham Group Ltd dobndete, CL Bencard Ltd, o companie specializata in vaccinuri alergenice.

1950 - Thorazin (clorpromazin), un anti-psihotic de la Smith Kline i compania francez, este introdus pe piata farmaceutica. Produsul va revolutiona tratamentul bolilor mintale n anii 1950 i a devenit produsul de referin n prima generaie de medicamente la nivelul sistemului nervos central. 1952 - Daraprim (pyrimethamine) anti-malarie este dezvoltat de ctre Wellcome. 1958 - Glaxo dobndete Allen i Hanburys Ltd. 1959 - Fundaia Wellcome dobndete Cooper, McDougall i Robertson Ltd, o companie de sntate animal fondat n 1843.

1958-1959 - Wellcome lanseaza gama de produse antihistaminice Actifed pentru rceli , dureri de cap i alergii. 1963 - Betnovate (betametazon) devine primul din gama Glaxo de steroizi tratamente boli de piele. La mijlocul anilor 1960, Smith Kline i Compania francez dobndete RIT (Recherche et Therapeutiques Industrie), vaccinurile devin o afacere. 1968 - Septrin (cotrimoxazol), anti-bacterian din este introdus de Wellcome. 1969 - Ceporex, primul Glaxo's antibiotice orale din clasa cefalosporinelor, este introdus pe piata. Smith Kline i French intr in industria laboratoarelor prin achiziionarea de apte laboratoare n Statele Unite i unul n Canada. 1970 - Burroughs Wellcome Inc mut facilitatea de producie de la New York la Greenville, Carolina de Nord. 1971 - Wellcome lanseaz vaccinul rubeolic. Burroughs Wellcome Inc deschide site-ul su de cercetare la Research Triangle Park, Carolina de Nord. 1972 - Oamenii de stiinta de la Beecham laboratoare de cercetare au descoperit amoxicilina i lanseaza Amoxil, pentru a deveni un antibiotic utilizat pe scar larg. Inhalantul dipropionat steroizi beclometazona este lansat de ctre Glaxo ca Becotide (beclometazona dipropionat) pentru astm, urmat n 1975 de ctre Beconase pentru rinit. 1976 - Tagamet blocant H2 (cimetidina) este introdus n Regatul Unit de ctre Corporaia SmithKline, precum i n SUA n anul urmtor. Tratamentul va revolutiona tratamentul de ulcer peptic. 1981 -.. Augmentin (amoxicilina / clavulanatului de potasiu), pentru a combate o gam larg de infecii bacteriene la copii i aduli, este lansat de ctre Beecham. ZOVIRAX antivirale (aciclovir) pentru infecii herpetice . 1982 - SmithKline dobndete Allergan, Cosmetica de afaceri, i fuzioneaz cu Beckman Instruments Inc, o companie specializata in diagnosticare, instrumente de msurare i accesorii. John Vane de la Laboratoarele de cercetare Wellcome a primit Premiul Nobel, cu doi ali oameni de tiin ", pentru descoperirile lor privind prostaglandine i substanele biologic active." 1983 - Glaxo Inc se mut la instalaiile noi n Research Triangle Park i Zebulon, Carolina de Nord.. Fortum injectabil antibiotice (ceftazidim) cu spectru larg este lansat. Wellcome lanseaz Flolan (epoprostenol), pentru utilizarea n dializ renal. 1986 -. Beecham dobndete firma SUA Norcliff Thayer, adugnd tablete antiacide Rangers i Oxy de ngrijire a pielii , la portofoliului su. 1987 Wellcome lanseaza pentru tratamentul SIDA, Retrovir (zidovudin) Glaxo introduce Zinnat antibiotice pe cale oral (cefuroxim axetil).

1988 -Premiul Nobel pentru medicina este atribuit lui George Hitchings i Gertrude Elion, Burroughs Wellcome Inc, i a lui Sir James Black, care au lucrat la Fundaia Wellcome i Smith Kline i laboratoarele franceze, "pentru descoperirile lor de principii importante de tratament pentru droguri. " 1990- Exosurf sintetice pulmonare tensioactiv i anti-epileptice de droguri Lamictal (lamotrigina) sunt lansateWellcome. Glaxo introduce aciune de lung durat Serevent (salmeterol) pentru astm bronic, Flixotide inhalante corticosteroizi (propionat de fluticazon) i Zofran (ondansetron) antiemetic pentru bolnavii de cancer. 1991 - SmithKline Beecham se mut sediul global la New Horizons Curii de la Brentford, Anglia. 1992 - Havrix SmithKline Beecham's vaccinul hepatitei A , inactivat, este lansat n ase piee europene. 1994 1 - SmithKline Beecham achiziiile diversificate de servicii farmaceutice. Cu intenia de a se concentra asupra sntii umane, SmithKline Beecham vinde activitatea sa de sntate animal. 1995 - Glaxo Wellcome i fuzioneaz pentru a forma , Glaxo Wellcome dobndete piata din California, pe baz de Affymax, un lider n domeniul chimiei combinatorice. 1996 - Parteneriat Comunitar este stabilit de SmithKline Beecham s se concentreze asupra filantropia comunitate de asisten medical pe baz. SmithKline Beecham serviciile de asisten medical este format prin combinarea laboratoarele clinice, de gestionare a bolilor i diversificarea serviciilor farmceutice. 1998 - SmithKline Beecham i Organizaia Mondial a Sntii anun o colaborare pentru a elimina filariasis limfatic (elefantiazis) - leucemie, pn n anul 2020. Cea mai mare companie farmaceutica din Polonia este achiziionata, Polfa Poznan de ctre Glaxo Wellcome. 1999 -. 30 de ani de la lansarea Ventolin (Albuterol) a marcat locul I , Glaxo Wellcome, in produse medicamentoase pentru aparatul respirator.

I.2. Portofoliul de produse, marci si activitate

GSK produce o gam de produse farmaceutice care trateaz ase arii majore de afeciuni astm, controlul virusurilor, infecii, sntate mental, diabet i tulburri digestive. Vaccinurile sunt de asemenea un element important pentru producia companiei i aceasta dezvolt noi tratamente pentru combaterea cancerului. Totui, GSK este de asemenea bine cunoscut pentru o gam de produse de consum cum ar fi buturile Ribena, Lucozade i Horlicks i mrcile de past de dini Aquafresh, Macleans i Sensodyne. Compania produce medicamente fr prescripie precum Panadol pentru durere i Gaviscon pentru tratamentul indigestiei. Nicorette i Niquitin sunt dou din produsele sale pentru combaterea fumatului. Produsele sale farmaceutice principale includ n prezent Seretide/Advair pentru astm i afeciuni pulmonare obstructive cronice (vnzri mondiale de 3,3 miliarde n 2006), grupul de produse pentru diabet Avandia (vnzri mondiale de 1,6 miliarde n 2006), Coreg pentru afeciuni cardiace, Lamictal pentru epilepsie i tulburare bipolar i Valtrex pentru herpes. Cu 6,3 la sut pe piaa mondial de produse farmaceutice, GSK se claseaz a doua dup Pfizer din SUA care are aproximativ 8 procente. Este a treia companie ca mrime din lume pentru medicamente fr prescripie i produse pentru igien oral. Cifra total de afaceri a crescut cu nou procente n 2006 pn la 23,2 miliarde de lire sterline, produsele farmaceutice reprezentnd 20,1 miliarde iar cele pentru de

consum pentru ngrijirea sntii 3,1 miliarde . Profiturile s-au ridicat cu 14% la 7,8 miliarde , ducnd limita profitului pn la 33,6 la sut. Pe ntreaga Europ acesta reprezint sub 60% din cifra de afaceri a GSK de 24 miliarde . Din 2000 cifra de afaceri a crescut cu 28% iar profiturile nainte de impozitare cu 30%. n octombrie 2007 compania a anunat o cifr de afaceri pentru al treilea trimestru i profiturile uor n scdere n 2006 ns a comunicat de asemenea c s-a stabilit ca n jur de 1,5 miliarde s fie alocate pentru costuri de restructurare pe baza unor planuri care vor afecta toate cele trei divizii principale producie, vnzri, cercetare i dezvoltare. GSK a spus c problemele cu medicamentul pentru combaterea diabetului Avandia din SUA i concurena n cretere cu productorii generali de medicamente n viitorul apropiat au fost motivele principale ale programului de restructurare. Compania va ncepe o nou faz din programul su de excelen operaional care va reprezenta o abordare diferit fa de vnzri i o orientare spre producia global. Intra pe piata romaneasca 1998 cand achizitioneaza fabrica de la Brasov , Europharm, unde pana in 2009 , de zece ani, a ocupat locul I iar din 2009 a fost pe locul III dupa Hoffman La Roche ( locul I) si SanofiAventis( locul II)

Pe piaa produselor farmaceutice, dintre care multe se numr printre liderii de pia: OTC- medicamente fara prescriptie medicala, inclusiv alli, Gaviscon i Panadol produse dentare , cum ar fi Aquafresh i Sensodyne produse pentru controlul fumatului Nicorette / Niquitin buturi nutriionale, cum ar fi Lucozade, Ribena i Horlicks Cosmetica -produsele comercializate de Laboratories Stiefel

I.3.Misiune si valori

GlaxoSmithKline este una dintre cele mai mari companii farmaceutice din lume, iar preocuparea companiei este aceea de a dezvolta medicamente si vaccinuri care sa ajute la tratarea si prevenirea celor mai multe dintre afectiuni.

Cea mai importanta caracteristica a activitatii este incercarea permanenta de a imbunatati vietile oamenilor, ajutandu-i sa realizeze mai multe, sa se simta mai bine si sa traiasca mai mult. Aceasta este misiunea companiei, misiunea care in mod constant provoaca la gasirea de noi tratamente pe care sa le puna la dispozitia pacientilor ce au nevoie de ele. Misiunea GSK in lume este imbunatatirea calitatii vietii oamenilor, oferindu-le posibilitatea sa realizeze mai multe, sa se simta mai bine si sa traiasca mai mult. . Spiritul GlaxoSmithKline Angajarea in realizarea misiunii companiei cu entuziasmul inovatiei. Pretuirea performantei obtinuta cu integritate. Obtinerea succesului, ca lider de clasa mondiala, prin fiecare din angajati care contribuie cu pasiune si cu o deosebita prezenta de spirit.

GlaxoSmithKline (GSK) este una dintre cele mai mari companii farmaceutice din Europa si din lume. Compania s-a impus ca lider mondial in urmatoarele arii terapeutice majore: Antibiotice/ Antivirale Sistemul Respirator Sistemul Nervos Central Gastro-intestinal/Metabolic De asemenea, compania este unul dintre lideri in importanta arie a vaccinurilor si are un portofoliu semnificativ, aflat intr-o continua dezvoltare in domeniul oncologic. Conform rezultatelor anului 2004, GlaxoSmithKline la nivel global a totalizat vanzari de 37,2 miliarde USD si un profit brut de 11,1 miliarde USD. GSK are 110.000 de angajati in 80 de tari. Dintre acestia, peste 40.000 lucreaza in vanzari si marketing, alcatuind cea mai mare forta de vanzari din domeniul farmaceutic. In jur de 35,000 de angajati muncesc in cele 80 de unitati de productie din 37 de tari, iar peste 15.000 de angajati in cercetare si dezvoltare. GSK ocupa o pozitie de lider in genetica si in tehnologiile de descoperire a noilor medicamente. Bugetul alocat lucrarilor de cercetare-dezvoltare in GlaxoSmithKline se ridica la aproximativ 5 miliarde USD/an. Performante GlaxoSmithKline la nivel mondial - In fiecare secunda, peste 30 de oameni beneficiaza de vaccinuri produse de GlaxoSmithKline. - In fiecare minut, se scriu peste 1.100 de prescriptii pentru produse GlaxoSmithKline. - In fiecare ora, GlaxoSmithKline investeste peste 450.000 de dolari SUA pentru cercetarea in domeniul medicamentelor. - In fiecare zi, mai mult de 200 de milioane de oameni din intreaga lume folosesc un produs

GlaxoSmithKline. - In fiecare zi, peste 10 milioane de pachete de medicamente se produc la fabricile GlaxoSmithKline din intreaga lume. Parteneriat pentru comunitate GSK se implica in actiuni de responsabilitate sociala la nivel global si investeste in comunitatile in care traiesc angajatii sai. Aceasta implicare presupune sustinerea programelor de ingrijire a sanatatii, a educatiei si a cercetarii stiintifice si medicale atat prin intermediul donatiilor in bani sau produse, cat si prin voluntariatul angajatilor. De asemenea, compania este implicata intr-o serie de initiative globale menite sa previna si sa combata problemele de sanatate in tarile in curs de dezvoltare: accesul la medicamente si ingrijire pentru persoanele afectate de HIV/ SIDA (prin programul Positive Action), eliminarea filariozei limfatice( leucemie), eliminarea malariei, accesul la vaccinuri. I.4.Structura si distributia pe zone geografice Compania s-a implicat n proiecte care au demonstrat c nivelurile vnzrilor pot fi meninute sau chiar ameliorate cu o for de munc pentru vnzri mai redus. Pentru producie este avut n vedere o viitoare raionalizare a locaiilor. In 2000 compania deinea 108 locaii n ntreaga lume. Acest numr s-a redus pn la 80 n 2006 ns este prevzut o viitoare reducere substanial pentru 2010. GSK are un sediu principal la Londra i sedii operaionale la Philadelphia i Research Triangle Park, SUA. Principale sale faciliti de cercetare i dezvoltare se gsesc n Marea Britanie, SUA, Japonia, Italia, Spania i Belgia iar uniti de producie exist n 37 de ri. Principalele piee pentru produsele Grupului sunt SUA, Frana, Japonia, Marea Britanie, Italia, Germania i Spania. Compania are vnzri de produse farmaceutice i de consum pentru ngrijirea sntii i dotri administrative n aproape toate rile europene. Exist operaiuni specifice de producere a vaccinurilor n Ungaria, Germania i Frana iar centrul pentru cercetarea vaccinurilor al companiei este n Rixensart, Belgia. In Europa exist 19 centre cercetare i dezvoltare general cu 12 n Marea Britanie, trei n Spania, dou n Frana i cte una n Belgia i Italia. Divizia global de producie i aprovizionare are 28 de locaii n Europa 10 n Marea Britanie, trei n Frana, cte dou n Spania, Irlanda, Belgia, Germania i Italia i cte una n Polonia i Romnia. Europa: Marea Britanie, Albania, Austria, Armenia, Azerbagian, Belarus, Belgia, Bosnia-Hertegovina, Bulgaria, Croatia, Cipru, Rep. Ceha, 10

Danamarca, Estonia, Finlanda, Franta, Germania, Georgia, Grecia, Ungaria, Irlanda, Islanda, Italia, Kazastan, Letonia, Lituania, Macedonia, Malta, Moldova, Evetia, Norvegia, Polonia, Portugalia, Romania, Rusia, Serbia, Slovacia, Slovenia, Spania, Suedia, Ucraina. America de Nord: SUA, Canada, Mexic America Centrala si de Sud: Argentina, Brazilia, Chile, Columbia, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panama, Peru, Uruguai, Venezuela Marea Caraibilor: Republica Dominicana, Jamaica, Trinidad Asia si Australia: Australia, Bangladesh, China, Hong Kong, India, Japonia, Koreea, Noua Zeelanda, Pakistan, SRL Lanka, Taiwan, Uzbekistan Asia de Sud: Cambogia, Indozia, Malayezia, Myanmar, Filipine, Singapore, Thailanda, Vietnam Africa: Algeria, Kenya, Maroc, Nigeria, Africa de Sud Orientul mijlociu: Egipt, Israel, Arabia Saudita, Turcia In Romania Europharm de la Brasov, produce medicamente cu dozaj oral solid, fabrica avand in componenta 2 linii de productie pentru fabricarea capsulelor si 2 linii de productie pentru fabricarea comprimatelor.Aici se fabrica antibiotice, vitamine, precum si medicamente generice si marci indicate in afectiuni cardio-vasculare, digestive si neurologice.

11

II.Analiza mediului de marketing al firmei GlaxoSmithKline II.1.Analiza SWOT

Examinarea factorilor care determin succesul sau eecul unei companii (afaceri), a determinat crearea unor metodologii specifice de analiz i diagnosticare a activitii companiei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firm poate obine efecte materializate n creterea semnificativ a performantelor sale, n consolidarea poziiei ei pe pia i anume prin elaborarea, implementarea i controlul strategiei firmei n vederea realizrii misiunii asumate i asigurrii avantajului competitiv. Formularea strategiei companiei este procesul prin care managementul definete misiunea ei strategic, deduce obiectivele strategice necesare realizrii misiunii, alege strategia adecvat atingerii obiectivelor i precizeaz modalitile punerii n oper a acesteia. Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice i a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaz strategia respectiv, se bazeaz pe un amplu proces de analiz i evaluare a mediului de aciune a firmei, a situaiei competitivitii ei n acest mediu i a situaiei firmei, a capacitii acesteia de a nfrunta schimbrile produse n mediu. Managementului strategic i este specific, n esen, analiza continu, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbrile din cadrul acestuia iar pe de alt parte, a situaiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa schimbrilor. Metoda de analiz a mediului, a competitivitii i a firmei pe care o prezint n continuare, este analiza SWOT. Prin intermediul su i (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situaiei industriei i a atractivitii acesteia, analiza competiiei, autoanaliza firmei i a forei ei competitive, managementul de vrf al firmei poate anticipa schimbrile i elabora, implementa strategia optim pentru a asigura prosperitatea firmei. Metodele de analiz a mediului, a competitivitii i a firmei pot folosi i eventualilor investitori pentru a-i plasa investiiile sau firmelor de consultan financiar. SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts (Fore, Puncte forte), Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i Threats (Ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar urmtoarele dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezint activiti pe care firma le realizeaz mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le posed i care depesc pe cele ale altor firme. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care firma nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posed. Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Oportuniti exist pentru fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitilor de cercetare-dezvoltare, adic a unor inovri de anvergur care pot genera chiar

12

noi industrii sau domenii adiionale pentru producia i comercializarea de bunuri si servicii. Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico-financiare. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permind firmei s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n oportunitate. Aplicarea analizei SWOT este facilitat dac se folosete o list de probleme care trebuie urmrite n cadrul analizei i ale cror rspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaiei de fapt a mediului i a firmei. Este recomandabil ca problemele urmrite n ceea ce privete punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile s aib o anvergur necesar pentru a fi cu adevrat probleme strategice, s aib legtur cu planurile strategice i s ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitii acestora i, la nevoie, pentru reconsiderarea lor. O parte din principalele probleme de urmrit n cadrul analizei SWOT sunt prezentate n continuare, ele pot fi folosite drept referin pentru efectuarea unei analize, dar pot i este preferabil s fie completate cu alte probleme specifice firmei n cauz.
Ameninarea cea mai puternic, n prezent, este reprezentat de criza economic care se manifest peste tot in lume. Aceast ameninare poate afecta activitatea companiei din punct de vedere al vnzrilor, care se prognozeaz c vor scdea n urmtoarele lunii, astfel acestea sunt nevoite s creasc preurile pentru a-i putea acoperi cheltuielile. O alt ameninare este concurenta acerba de pe piata farma ,astfel in Romania pana in 2009 , de zece ani, a ocupat locul I iar din 2009 a fost pe locul III dupa Hoffman La Roche ( locul I) si Sanofi-Aventis( locul II). Schimbarea stilului de via poate fi o ameninare din punct de vedere al orientrii populaiei ctre produse sntoase, suplimente naturale si ceaiuri ( produse homeopate) . Oportunitile n acest moment sunt destul de puine datorit crizei financiare i economice, totui GSK poate profita de pe urma acestei crize achiziionnd fabricile de medicamente, laboratoare medicale, companii farma care sunt n pragul falimentului, dezvoltnd astfel activitatea de producie i distribuie existent, toate acestea la un pre sczut. Puncte tari pentru GSK sunt perceptia publicului prin prezenta companiei in topul companiilor farma din lume este i mai bun dac este primul. Resursele financiare reprezint un punct tare pentru companie, de asemenea prin bugetele promoionale foarte mari se dorete o difereniere clar ntre celelalte brand-uri de pe piata. GSK ocupa o pozitie de lider in genetica si in tehnologiile de descoperire a noilor medicamente. Bugetul alocat lucrarilor de cercetaredezvoltare in GlaxoSmithKline se ridica la aproximativ 5 miliarde USD/an Un punct tare pentru GSK n defavoarea celorlalte companii este oferirea unei game mai variate de vaccinuri si de produse: Antibiotice/ Antivirale, Sistemul Respirator, Sistemul Nervos Central si cel Gastro-intestinal/Metabolic, produse dentare, produse pentru controlul fumatului, bauturi nutritionale, produse cosmetice si produse fara prescriptie medicala( OTC). Aproximativ 75% din liniile de produse medicamentoase si vaccinuri au compusi noi, demonstrand eforturile mari de inovatie. Printre punctele slabe se numr imaginea tot mai proast pe care o au medicamentele si vaccinurile existente pe piata comparativ cu produsele homeopate. Compania ar trebui s gseasc

13

soluii pentru a schimba aceast imagine negativ, care poate conduce la o posibil scdere a vnzrilor.

II.2.Analiza PEST Studiul macro-mediului companiei permite depirea orizontului mediului concurenial deoarece analizeaz o serie de factori externi care afecteaz n mod uniform un mare numr de sisteme de afaceri . Aceti factori, care la prima vedere par foarte ndeprtai i fr repercursiuni asupra viitorului companiei, au n realitate o influen indirect asupra acesteia, n timp ce influena invers este limitat. Varietatea i multiplicitatea factorilor ce intervin n macro-mediul ntreprinderii impune gruparea i analiza lor n cel puin patru categorii clasice distincte: politico-legali ( P), economici (E), socio-culturali (S) i tehnologici (T). P. Factorii politico-legali sunt cei care formeaz mediul politic -juridic -administrativ extern al organizaiei. Ei provin din ntreg sistemul de relaii stabilit ntre puterea politic, administraia local / regional / naional i lumea afacerilor, n special n domeniul legislaiei i reglementrilor legale. Stabilitatea politico-legal scutete lumea afacerilor de ocuri importante, iar un climat politic care asigur garania i reduce riscul este un factor dinamizator pentru orice iniiativ de afaceri. Civa factori politico-legali a cror influen trebuie analizat: -rolul puterii publice n viaa afacerilor (reglementri i dereglementri guvernamentale); -gradul de stabilitate politic (echilibrul puterilor n stat, pactul social); -evoluia i consecinele riscului politic (evaluarea riscului politic se poate face n baza unor criterii politice ce au n vedere structura social, instituiile ) - constituie, birocraie, sindicate, - liderii i personalitile, corupia, conflictele interne i externe, tensiunile etnice sau religioase); -politica monetar, valutar, bugetar sau fiscal a statului; -modificri n curs sau de perspectiv a unor texte legale sau juridice; -activitatea lobby-urilor; -oportunitile i pericolele integrrii euroatlantice. E. Factorii economici sunt cei care formeaz mediul economic n care opereaz organizaia. Analiza mediului economic a unei ri presupune, de exemplu, studierea principalelor variabile macroeconomice: rata creterii economice, soldul contului curent, datoria extern, dependena de exporturi, inflaia, rata dobnzii, raporturile dintre economii i investiii, raportul dintre serviciul datoriei externe i PIB. Ageniile de risc utilizeaz aceste criterii economice, alturi de cele politice, n calcularea indicelui de risc de ar, indicator sintetic al oportunitilor i ameninrilor acestui sistem. Principalii factori economici ce pot fi analizai sunt deci: rata inflaiei i a dobnzii, cursurile de schimb valutar, PIB i deficitul bugetar, rata omajului, productivitatea muncii la nivel macro i mezoeconomic, tendinele bursiere, fluctuaia preurilor, rata srciei i consumul populaiei.

14

S. Factorii socio-culturali sunt cei care formeaz acel mediu specific (mediul demo-psiholingvistic, mediul socio-cultural) constituit din modele de comportament individuale i de grup care reflect atitudini, valori i obiceiuri. Sistemul de valori al societii, ca i comportamentele ce motiveaz acest sistem, vor constitui un element specific de direcionare pentru sistemul de afaceri. Atitudinea populaiei fa de munc, stilul de via, securitatea social, atitudinea etnic, religioas i ecologic, nivelul educaional, mobilitatea populaiei i structura pe vrste, reglementrile de natur etic, atitudinea fa de calitatea produselor i cea de economisire - sunt civa din factorii socioculturali care pot influena situaia unor sectoare economice i a afacerilor aferente. T. Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formrii mediului tehnologic. Tehnologia, n sensul larg al noiunii, constituie acea competen a macro-mediului reprezentat de un set de procese prin care o combinaie oarecare de resurse sunt transformate n produse ale acestuia. Am vzut deja c evoluiile tehnologice au efect asupra creterii i maturitii sectorului, c influeneaz frontierele dintre segmentele strategice prin modificarea factorilor lor cheie de succes, c stau uneori la originea unor afaceri noi (nu se produce ceea ce cere piaa, ci se produce ceea ce rezult din exercitarea presiunii tehnologice, urmnd ca ulterior s se genereze piaa) sau la dispariia unora din cele existente (pericolul substituirii poate duce la dispariia cererii) i c n dese rnduri fac diferenierea ntre competitori (reprezentnd o surs a avantajului competitiv). Aceasta impune ca descoperirea i valorificarea oportuniti1or tehnologice existente n mediul tehnologic al ntreprinderii s devin o activitate permanent a managerului superior i a celor care particip la fundamentarea strategiei organizaiei. Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata inovaiei tehnologice i gradul relativ de risc. Ele sunt determinate n principal de urmtorii factori tehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de transfer a tehnologiilor, atracia tehnologic a sectorului i alura arborelui lui tehnologic, rata de nnoire a produselor, ritmul de apariie a inveniilor, calitatea sistemului de telecomunicatii. P. Deciziile de marketing, in general activitatea comerciala sunt puternic afectate de mediul politic. Razboaiele , conflictele dintre partide sau campaniile de alegeri locale sau nationale pot duce la schimbari importante pe piata si,implicit in deciziile de marketing. Promulgarea sau abrogarea unor legi, decrete, ordonante sau hotarari pot genera oportunitati sau constrangeri pentru companie, pentru furnizori sau pentru clientii sai. In stransa legatura cu mediul politic, legislatia romaneasca a cunoscut schimbari majore dupa anul 1989. Parlamentul a votat constititia si o serie de legi menite sa puna bazele reformei in Romania, prin promovarea pluralismului formelor de proprietate si afirmarea proprietatii private. In continuare sunt prezentate cele mai importante acte normative de reglementare a taxelor si impozitelor legate de activitatea economica, activitate efectuata atat dde persoane juridice cat si de persoane fizice: Legea nr.414 din 26 iunie 2008 privind impozitul pe profit, publicat in MO, Partea I nr. 456 din 27 iunie 2008; Legea nr.345 din 1 iunie 2007 privind taxa pe valoare adaugata, publicat in MO Partea I nr. 371 din 1 iunie 2007; Ordonanta nr.7 din 19 iulie 2006 privind impozitul pe venit publicat in MO Partea I nr. 435 din 3 august 2006.

15

E. Mediul economic influenteaza nivelul veniturilor populatiei, adica puterea de cumparare. Indicele preturilor de consum influenteaza cererea de bunuri.Evolutia vietii economice se regaseste in puterea de cumparare si modul de cheltuire a veniturilor In anul 2008 fata de anul 2007 s-a inregistrat o crestere cu noua punte procentuale a indicelui preturilor care a ajuns la 109%. Indicele preturilor pentru produse nealimentare a crescut cu 11,3%, iar pentru servicii a crescut cu 10,5%. Veniturile totale ale principalelor categorii sociale erau la inceputul lui 2010, salariu mediu pe economie 1050 lei/luna/persoana, 720 lei/luna/persoana salariul mimim pe economie, 600 lei/ luna/persoana pensionari si 540 lei/luna/persoana someri, din care totalul cheltuielilor a fost de 500lei/luna/persoana deci populatia economiseste foarte putin. Acesti indicatori pot influenta intr-o masura foarte mare activitatea companiei GSK, cu cat veniturile sunt mai mari si rata somajului mai mica, cu atat vanzarile pot fi mai mari. S. GSK se implica in actiuni de responsabilitate sociala la nivel global si investeste in comunitatile in care traiesc angajatii sai. Aceasta implicare presupune sustinerea programelor de ingrijire a sanatatii, a educatiei si a cercetarii stiintifice si medicale atat prin intermediul donatiilor in bani sau produse, cat si prin voluntariatul angajatilor. De asemenea, compania este implicata intr-o serie de initiative globale menite sa previna si sa combata problemele de sanatate in tarile in curs de dezvoltare: accesul la medicamente si ingrijire pentru persoanele afectate de HIV/ SIDA (prin programul Positive Action), eliminarea filariozei limfatice( leucemie), eliminarea malariei, accesul la vaccinuri. In Romania Fundatia Parteneri pentru viata a fost lansta in octombrie 2002 si este o initiativa deschisa avand rolul inui catalizator de resurse, de energii si de idei menite sa sprijine proiecte care raspund problemelor majore de ingrijire a sanatatii. Proiete importante spijinite de fundatie: - Campania nationala pentru o alimentatie sanatoasa - Nepasarea cel mai mare handicap campanie nationala pentru sprijinirea persoanelor cu handicap - Deschide ochii.Deschide inima. campanie nationala anti HIV/SIDA - Proiecte menita sa sustina Hospice Casa Sperantei din Brasov - Dreptul la adolescenta program de educatie medicala pentru tinerii afectati de HIV/SIDA si familiile lor - Organizarea zilei de lupta impotriva cancerului la san in Romania, din cadrul Programului de prevenire si combatere a acestei maladii - Model integrat de ingrijire si prevenire a HIV/SIDA in judetul Giurgiu GlaxoSmithKline a lansat in mai 2003 programele GSK pentru excelenta in parteneriat cu Ministerul Educatiei, Cercetarii si Tineretului. Menirea acestor programe este sa contribuie la incurajarea performantei in diferite arii de activitate si a eforturilor celor pentru care excelenta in cariera este o preocupare continua. Programele GSK pentru excelenta includ patru directii de actiune menite sa sustina: 16

- Excelenta la start Scoala de afaceri GSK, adresat studentilor. - Excelenta la studiu GSK Junior Achievement adresat studentilor la farmacie. -Excelenta in profesie Premiile GSK , adresat studentilor, practicienilor si cercetatorilor din domeniile farmaceutic si medical - Excelenta echipei GSK Voyager , adresat echipei interne a companiei. Programe pentru cresterea accesului pacientilor la medicamente si pentru imbunatatirea conditiilor de tratament. GSK nu s-a limitat la programele de parteneriat social in vederea combaterii efectelor maladiei HIV/SIDA.Asumandu-si un rol social activ, compania GlaxoSmithKline a desfasurat incepand cu anul 2002, in parteneriat cu Ministerul sanatatii, o actiune de facilitare a accesului la medicatie pentru pacientii suferind de aceasta maladie, reducand semnificativ preturile( cu 30-87%) pentru medicamentele destinate tratamentului HIV/SIDA. In 2003 GlaxoSmithKline a contibuit cu suma de 80 000$ la renovarea Pavilionului 3 din cadrul Spitalului Clinic de Boli Infectioase Prof Dr Matei Bals. Una din sectiile renovate , destinata si tratamentului persoanelor infectate cu HIV/SIDA, poarta numele Isabella Cointepas, in memoria activitatii fostei Directoare de Afaceri Externe pentru Europa Centrala si de Est din cadrul companiei GlaxoSmithKline, suferind de cancer ea a murit la sfarsitul anului 2002. T. Tehnologia este una din fortele cu cel mai mare impact asupra pitei si politicilor de marketing pe termen lung si mediu. Creand tehnologie si produse noi, mediul tehnologic propune numeroase oportunitati si amenintari pe piata. GSK ocupa o pozitie de lider in genetica si in tehnologiile de descoperire a noilor medicamente. Bugetul alocat lucrarilor de cercetare-dezvoltare in GlaxoSmithKline se ridica la aproximativ 5 miliarde USD/an. In fiecare ora, GlaxoSmithKline investeste peste 450.000 de dolari SUA pentru cercetarea in domeniul medicamentelor Aproximativ 75% din liniile de produse medicamentoase si vaccinuri au compusi noi, demonstrand eforturile mari de inovatie. Fabrica Europharm de la Brasov are una dintre cele mai mari capacitati de productie din industria farmaceutica romaneasca. Medicamentele produse la fabrica Europharm (56 de marci) detin o pondere semnificativa in portofoliul total de peste 140 de marci de medicamente oferite de GSK in Romania. Investitiile companiei in Romania au condus la inaugurarea in 2002 a noii fabrici de proiectate si construite la standardele GMP( Good Manufactoring Practice). Noua fabrica dedicata producerii de medicamente cu administrare orala forme farmmaceutice solide, a necesitat o investitie de de 12.9 milioane $ pana in momentul inaugurarii. Certificarea GMP inseamna adoptarea uniu anumit ansamblu de masuri si factori privind spatiul de productie si procesele de productie.Totul, pornind de la costructia si impartirea cladirii, la controlul detailat si atent consemnat al procesului de productie, prin dubla verificare a fiecarei etape, conduce la eliberarea finala a certificatului de conformitate pentru fiecare medicament.

17

Constructia, cu o suprafata totala de 6500mp si o structura de otel cu panouri cu armatura izolata in zona de productie, este special conceputa pentru a indeplini conditiile de mediu GMP de clasa D. Incadrarea in clasa 100 000 sau D, necesara productiei formelor farmaceutice orale, necesita respectarea unor conditii stricte de puritate a aerului monitorizate permenent( incluzand numarul de particule vii/nevii maxim admis, temperatura, umiditatea, presiunea), care garanteaza fabricarea unor medicamente de calitate superioara. GlaxoSmithKline colaboreaza cu mediul academic pentru a avea accesul la inovare si pentru consolidarea liniilor proprii de produse Ceelzome, Harvard Steam Cell Institute. GSK funtioneaza pe baza unui sistem intern de contabilizare a tuturor activitatilor existente( R&D): DPUs unitati de descoperire a performantelor CEDDs- centre de excelenta pentru descoperirea medicamentelor

II.3.Analiza Porter( cele 5 forte concurentiale )

Prin mediul extern al intreprinderii se intelege ansamblul factorilor externi acesteia, factori a caror existenta este susceptibila de a-i influenta comportamentul si performantele sale, afectand-o intr-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (actiunile concurentei) sau indirect (schimbari generale in climatul de afaceri), analiza mediului extern trebuie realizata in doua contexte diferite: contextul concurential (mezomediul), generat de elemente aflate in imediata vecinatate a organizatiei si caracterizat prin posibilitati sporite de influentare a acesteia, respectiv contextul general (macromediul), mai indepartat si cu posibilitati mai reduse de influenta asupra intreprinderii. Scopul procesului de analiza a mediului extern Analiza mediului extern vizeaza studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel largit influenteaza intreprinderea, furnizand diagnosticului informatii asupra situatiei strategice complementare in raport cu cele oferite de analiza interna. Fie ca sunt realizate in cadrul contextului concurential, fie ca privesc contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitatile si amenintarile care exista, dar si de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de activitate, veriabile strategice externe pe care toate intreprinderile trebuie sa le cunoasca si sa le stapaneasca pentru a supravietui. O oportunitate reprezinta o evolutie a mediului extern apreciata ca avand un efect pozitiv asupra intreprinderii. De exemplu, aparitia unor noi piete sau a unor noi tehnologii reprezinta cele mai clasice oportunitati pentru o firma. O oportunitate este cu atat mai notabila cu cat probabilitatea de succes si atractia ei sunt mai ridicate si cu cat este mai rapid sesizata decat 18

concurentii. O amenintare reprezinta o evolutie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru intreprindere. O scadere continua a puterii de cumparare a populatiei in conditiile economice actuale reprezinta practic o amenintare majora pentru toate intreprinderile. O amenintare este cu atat mai grava cu cat are sanse mai mari de a se produce si cu cat afecteaza mai profund competitivitatea intreprinderii in cazul in care ea devine realitate. Cateva tipuri de amenintari si oportunitati potentiale ale mediului extern al unui sistem de afaceri: amenintari: tendinta substituirii produselor( medicamentele generice), diminuarea resurselor de materii prime, deschiderea pietei nationale pentru produsele straine, diminuarea subventiilor pentru export, cresterea preturilor si reducerea puterii de cumparare. oportunitati: cresterea unei anumite piete cu 30%, cresterea comertului international, noi sisteme de transport mai economice, aparitia unor tehnologii si a unor echipamente mai performante. Analiza contextului concurential pentru intreprindere Analiza contextului (mediului) concurential este utila in evaluarea oportunitatilor si amenintarilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizatii) care influenteaza direct intreprinderea, sau pot fi influentate semnificativ de catre aceasta. Ea presupune, intr-o prima faza, definirea cadrului de referinta in care se vor desfasura analizele urmatoare, deci alegerea corecta a campului de lucru. Odata acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe studiul fortelor concurentiale care-l afecteaza, deoarece rezultanta acestor forte determina performantele sale potentiale. Definirea cadrului de referinta Definirea cadrului de referinta presupune in primul rand o delimitare precisa a pietei geografice de referinta. M.Porter considera ca piata de referinta poate fi identificata cu ajutorul indicilor de import si a celor de export. Daca cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piata de referinta a firmei o reprezinta spatiul national; in cazul in care ei au valori cuprinse intre 10 si 50%, analiza trebuie efectuata atat la nivel national cat si la nivel regional sau mondial; la valori ale indicilor superioare lui 50%, piata analizata trebuie sa fie cea mondiala. O data definita piata de referinta, trebuie apoi realizat un demers de segmentare externa, demers care vizeaza determinarea arenei, a sectoarelor si segmentelor strategice in care firma actioneaza, permitand deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei. Analiza contextului concurential trebuie condusa dupa un proces iteractiv: intai global pe intinderea sectoarelor vizate, ajungand in cele din urma la analize precise pe fiecare segment strategic identificat. Analiza fortelor concurentiale ( analiza structurala) In mediul sau concurential, firma este supusa unui sistem de forte dupa aceleasi principii dupa care, in mecanica, un ansamblu de forte actioneaza asupra unui sistem de puncte materiale. Ea va fi deci influentata atat de un sistem de forte interioare, reprezentand actiunile mutuale pe care diferitele elemente ale sistemului le exercita asupra sa, cat si de un sistem de forte exterioare, care actioneaza asupra sistemului datorita altor elemente ce nu apartin acum acestuia, dar pe care el le poate asimila in viitor. In principal, analiza fortelor concurentiale are in vedere anticiparea modului in care se vor deplasa factorii aflati la baza acestor forte si de a reactiona corespunzator la deplasarea lor. Analiza trebuie orientata catre determinarea fortelor esentiale ale sectorului analizat, catre

19

studiul marimii si sensului acestor forte, cat si spre cunoasterea posibilitatilor pe care le are firma de a le influenta. Chiar daca intensitatea competitiei difera de la un sector la altul, ea este determinata in general de aceleasi forte de baza, reprezentate practice de entitati identice. Aceste forte sunt: gradul de rivalitate intre concurentii existenti, amenintarea noilor intrati, presiunea exercitata de produsele de substitutie, puterea de negociere a clientilor si cea de negociere a furnizorilor. 1) Gradul de rivalitate intre concurentii existenti Confruntati cu aceleasi probleme si expusi in general acelorasi riscuri, concurentii dintr-un sector lupta unii impotriva altora pentru obtinerea unor pozitii avantajoase, iar rivalitatea lor poate imbraca diverse forme: concurenta prin pret, batalii publicitare, introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor sau garantiilor pentru clienti. O rivalitate intensa este in beneficiul clientilor si evident in detrimentul rentabilitatii concurentilor existenti. Rivalitatea intensa este dupa Porter rezultatul actiunii unui complex de factori structurali, care se gasesc in stransa legatura unii cu altii: - prezenta unui numar ridicat de concurenti sau a unor concurenti de dimensiuni relativ egale, face deseori neobservata sporirea numarului "rebelilor", care considera ca actiunile lor nu vor fi observate de firmele rivale ; - ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determina firmele concurente sa se angajeze intro lupta apriga pentru cote de piata ; - costurile fixe inalte obliga firmele sa-si utilizeze complet capacitatile de care dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea sensibila a preturilor, mai ales in conditiile unui exces de capacitate; - lipsa diferentierii determina deseori cumparatorii ca in alegerile lor sa se axeze pe pret si calitate, generand astfel o concurenta putemica ; - diversificarea concurentilor si mizele strategice inalte genereaza comportamente diferite in sector ; - barierele inalte de iesire din sector obliga unele firme sa ramana si sa continue lupta aici, chiar daca castigul lor este redus sau inregistreaza pierderi. 2) Amenintarea noilor intrati Noii intrati reprezinta firme care pot intra sau care au intrat deja in sector, concurand firmele existente. Acestia aduc cu ei noi capacitati strategice si dorinta de a cuceri parti de piata. Dupa Porter, principalele tipuri de bariere de intrare intr-un sector sunt: - economiile de scara (sau de talie), adica fenomenul de scadere a costurilor medii pe termen lung datorat cresterii volumului productiei si vanzarii, care-l obliga pe noul intrat sa patrunda pe piata fie pe scara mare, caz in care este posibila o reactie puternica a firmelor concurente, fie pe scara redusa, caz in care el este nevoit sa accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deci indezirabile ; - diferentierea prin produs realizata de firmele ce opereaza pe piata ; - nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot constitui bariere serioase in special in sectoarele in care costurile ridicate de publicitate sau cercetaredezvoltare nu mai pot fi recuperate; - costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adica costurile cu care se confrunta cumparatorul atunci cand trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor; - accesul la canalele de distributie; - dezavantaje de cost fata de clientii existenti pe piata; - politica guvernamentala dusa de stat in domeniul eliberarii licentelor, limitarii accesului la materiile prime, reglementarii si restrictionarii anumitor activitati poate avea efecte directe

20

sau indirecte asupra noilor intrati, limitand sau impiedicand intrarea in sector. 3) Presiunea exercitata de produsele de substitutie Produsele de substitutie sunt cele care indeplinesc o functie identica cu cea a produsului analizat. Cele mai intalnite astfel de produse sunt: - cele unde evolutia merge in sensul unei ameliorari a raportului calitate-pret in comparatie cu ce propune actualmente sectorul ; - cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate si unde marja scaderii pretului devine importanta. 4) Puterea de negociere a clientilor Clientii incearca sa obtina reduceri de pret negociind servicii mai intinse si de mai buna calitate si crescand rivalitatea intre concurentii existenti. Actiunile lor pot avea un efect substantial asupra rentabilitatii sectorului, iar intensitatea lor este in functie de puterea detinuta de fiecare grup. Dupa Porter, un grup de cumparatori poate fi considerat puternic daca se indeplinesc urmatoarele conditii: - este un grup concentrat sau achizitioneaza o cantitate mare din produsele vanzatorului; - produsul achizitionat necesita importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere semnificativa in totalul achizitiilor facute de cumparator; - produsele achizitionate din sectorul de activitate sunt standard sau nediferentiate; - cand se confrunta cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri; - cand obtine profituri reduse si vrea deci sa-si reduca cheltuielile de aprovizionare; - cand produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea produselor a serviciilor cumparatorului; - cand cumparatorul dispune de informatii complete despre cerere, preturile de pe piata si chiar costurile furnizorului (el dispunand astfel de o putere mai mare de negociere). 5) Puterea de negociere a furnizorilor Furnizorii, crescand pretul, reducand calitatea si modificand conditiile de livrare a produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mana de lucru poate fi de asemenea considerata ca un furnizor capabil de a exersa o mare influenta in diferite sectoare. Angajati extrem de competenti sunt greu de gasit pe piata, cum dealtfel o mana de lucru sindicalizata poate, prin negocieri, sa-si prevaleze o parte substantiala din profitul sectorului. Un grup de furnizori devine puternic daca: - este dominat de un numar restrans de firme si este mai concentrat decat sectorul de activitate in care-si vinde produsele; - nu este obligat sa faca fata unor produse substituibile care se adreseaza aceluiasi sector de activitate; - sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori; - produsul sau constituie o intrare importanta pentru activitatea derulata de cumparator; - produsele grupului sunt diferentiate sau impun costuri de schimbare a partenerului de afaceri. Statu1 este si el o forta care poate influenta structura concurentiala a sectorului, dar este mai adecvat de studiat aceasta forta prin intermediul celor cinci descrise anterior, decat considerandu-l o forta aparte. Oricum, importanta celor cinci forte prezentate este diferita de la caz la caz, datorita conditiilor specifice.

21

Este important insa pentru analist sa inteleaga faptul ca aceste forte nu sunt independente si ca ele se influenteaza reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea mare poate reprezenta o motivatie suplimentara pentru cautarea unor produse de substitutie si in acelasi timp o descurajare evidenta pentru noii intrati. Invers, daca exista produse de substitutie asemanatoare, atunci pe filiera furnizor-producator-beneficiar va exista o stimulare suplimentara pentru o distribuire echitabila a castigului si o concertare a eforturilor pe linia conservarii atractivitatii sectorului. Identificarea grupurilor si segmentelor strategice atractive ( analiza structurala in interiorul sectorului de activitate) Analizele fortelor concurentiale permit un prim diagnostic al structurii unui sector. Dar sectorul se compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun fortelor concurentei in aceeasi maniera si cu aceeasi intensitate. In plus, in cadrul sectorului, un anumit numar de firme realizeaza aceleasi practici strategice, urmarind aceeasi strategie sau o strategie vecina pe un anumit numar de dimensiuni strategice. Este important deci sa se scindeze entitatea "sector" in unitati de analiza mai fine si mai omogene (segmente sau grupuri strategice), studiind intensitatea luptei concurentiale si determinand atractivitatea firmei la acest nivel. Rezultat al segmentarii strategice, harta grupurilor strategice reprezinta un instrument pertinent pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiza contextului concurential 1a doua niveluri distincte: - cel al intensitatii concurentiale din interiorul fiecarui grup strategic; - cel al luptei concurentiale dintre grupurile strategice. In urma analizei mediului extern, mai multe solutii posibile se ofera firmei, iar riscurile inerente alegerii unei anumite optiuni strategice sunt mai bine identificate. Solutii posibile: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o nisa neperceputa de concurentii actuali; a intra intr-un grup strategic in situatia cea mai favorabila; a ameliora pozitia intreprinderii in grupul sau de apartenenta; a intra intr-un grup nou pentru a intari pozitia structurala a acestuia. Riscuri identificabile: riscuri de a vedea alte firme intrand in grupul strategic; riscuri reprezentate de alti factori susceptibili de a deteriora pozitia structurala a grupului; riscuri care toate insotesc investitiile destinate a ameliora obstacolele de mobilitate.

Analiza cererii specifice si evaluarea concurentei (analiza pietei si concurentei) Aceasta etapa de analiza presupune adancirea studiului pentru doua din fortele principale identificate ca existand in sector: clientii si concurentii. Este evident ca firmele trebuie sa se adapteze la ceea ce clientii doresc si la noile strategii ale concurentilor pentru a satisface aceste cerinte. Firmele care practica un echilibru intre orientarea spre consumator si cea spre concurenta practica o adevarata orientare spre piata. a) Analiza cererii specifice Analiza clientilor permite ca utilizand metode traditionale de marketing pentru studiul consumatorilor, sa realizam o prima imagine globala privind dimensiunea cererii in sector si sa anticipam posibilitatile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care intreprinderile de aici se pot confrunta. Aceasta imagine priveste atat natura si caracteristicile cererii cat si evolutia acestei cereri.

22

b) Analiza si evaluarea concurentei Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine globala asupra capacitatii sectorului si a gradului sau de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis sa ne situam in raport cu veritabilii concurenti si sa anticipam amenintarile majore. Este insa necesara adancirea analizei competitorilor prin evaluarea principalilor concurenti, deoarece succesul sau esecul intreprinderii pe piata depinde, in mare parte, de deciziile strategice pe care acestia le pot lua. Este ratiunea pentru care trebuie analizate punctele noastre tari si slabiciunile in raport cu concurenta, in scopul determinarii potentialului de lupta cu aceasta si evaluarii optiunilor care ni se deschid. In acest stadiu este important de a avea o idee precisa asupra obiectivelor strategice urmarite de concurenti, dar si de a intelege adanc conceptia lor concurentiala pentru a putea anticipa eventualele lor actiuni si a lua la momentul oportun deciziile corespunzatoare. Analiza profilului si nivelului concurential ( analiza comparativa ) Aceasta ultima analiza a contextului concurential, situata exact la interfata analizei interne cu cea externa, reprezinta etapa cu cele mai mari castiguri din punctul de vedere al diagnosticului competitivitatii. Ea urmareste trei obiective principale: a) de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei viziuni externe (punctele tari si cele slabe ale intreprinderii sunt validate odata cu realizarea comparatiilor externe ); b) de a identifica acei factori cheie existenti in sector a caror stapanire asigura intreprinderii o pozitie superioara din punct de vedere competitiv; c) si in final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele anterioare, determinarea gradului de competitivitate al intreprinderii analizate. Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lant al valorii adaugate, lant care parcurge filiera traditionala "furnizor-producator-distribuitor. La nivelul fiecarei astfel de verigi se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale sectorului Concurenta: Cu 6,3 la sut pe piaa mondial de produse farmaceutice, GSK se claseaz a doua dup Pfizer din SUA care are aproximativ 8 procente. Este a treia companie ca mrime din lume pentru medicamente fr prescripie i produse pentru igien oral. Cifra total de afaceri a crescut cu nou procente n 2006 pn la 23,2 miliarde de lire sterline, produsele farmaceutice reprezentnd 20,1 miliarde iar cele pentru de consum pentru ngrijirea sntii 3,1 miliarde . Profiturile s-au ridicat cu 14% la 7,8 miliarde , ducnd limita profitului pn la 33,6 la sut. Pe ntreaga Europ acesta reprezint sub 60% din cifra de afaceri a GSK de 24 miliarde . Din 2000 cifra de afaceri a crescut cu 28% iar profiturile nainte de impozitare cu 30%. Compania GlaxoSmithKline (GSK) a predat stafeta de lider al pietei farmaceutice romanesti in trimestrul trei al anului 2008, rivalului elvetian Hoffmann La Roche, dupa zece ani in care a dominat ierarhia principalilor jucatori din industria de profil. Compania GSK are acum o cota de piata de 6,8% fata de 11% in 2001, in timp ce cota Roche este acum de 7% comparativ cu 3% in 2001. Sanofi-Aventis, acum pe locul doi cu 6,9% din piata, avea in 2001 un procent egal cu cel al Roche.

23

Reprezentantii GSK au explicat in anii trecuti scaderea cotei de piata prin politica de fixare a pretului medicamentelor la niveluri extrem de scazute. GSK are in portofoliu atat medicamente originale cat si generice. Pe de alta parte, Roche, cu un portofoliu format numai din medicamente originale, activeaza in domenii precum oncologie, virologie si transplant. Produsele elvetienilor sunt in mare parte incluse pe listele de medicamente gratuite si compensate, pentru care bugetele au avut cresteri de la an la an. GSK a urcat pe prima pozitie in 1998 in momentul achizitiei companiei Europharm, care la acea vreme detinea o activitate integrata (productie, distributie si retail). Achizitia a fost derulata in mai multe etape si i-a asigurat multinationalei o cota de piata cu mult peste cea a competitorilor. In 2001 spre exemplu, potrivit primelor date disponibile, GSK avea o cota de 11%, aproape dubla comparativ cu urmatorul clasat producatorul Sicomed (cumparat in 2005 de cehii de la Zentiva), care detinea doar 6% din piata. In 1998, compania britanica SmithKlineBeecham, care a devenit ulterior (in 2000) GSK in urma fuziunii cu GlaxoWellcome, a cumparat pentru 29,25 mil. dolari pachetul majoritar de actiuni al Europharm in 1998. Principalii vanzatori din 1998 au fost atunci compania americana Largo Import - Export, care detinea 50% din actiuni, si Mihai Miron. Intre 1998 si 2000, pana in momentul fuziunii, seful operatiunilor SmithKlineBeecham in Romania, inclusiv reprezentanta, a fost fondatorul Europharm - Mihai Miron

Intre 1998 si 2000, pana in momentul fuziunii, seful operatiunilor SmithKlineBeecham in Romania, inclusiv reprezentanta, a fost fondatorul Europharm - Mihai Miron. Dupa fuziunea SmithKline- Glaxo insa, locul lui Miron a fost luat de italianul Roberto Musneci, pana in 2007. In 2003, GSK a cumparat si restul de actiuni pe care nu le avea la Europharm. Hemoragia GSK la nivelul cotei de piata dureaza de cativa ani, iar in 2007 britanicii l-au adus la conducerea operatiunilor locale pe francezul David Lechleiter pentru a relansa compania pe un nou trend de crestere. Desi topul a traversat schimbari incepand cu a doua pozitie in jos, nimeni nu a reusit sa detroneze pana in septembrie anul acesta GSK.

24

Elvetienii de la Hoffmann La Roche, aflati acum pe prima pozitie, se situau in 2001 abia pe locul sapte cu doar 3% din piata. Portofoliul Roche cuprinde medicamente originale care se elibereaza pe baza de prescriptie si care, in mare parte, sunt incluse in programele nationale (decontate integral de Casa de Asigurari de Sanatate) sau pe listele de compensate, folosite in tratamentul anemiei, al obezitatii si in transplant, dar si game din domeniul oncologiei si virologiei. La nivel mondial, Roche este cel mai mare producator de medicamente destinate tratamentului cancerului, iar pe plan local importa Neorecormon si Pegasys, produsele cu cele mai mari vanzari. Recent, Roche si-a completat prezenta pe piata locala prin achizitia companiei de distributie pentru laboratoare Top Diagnostics pentru "cateva zeci de milioane de euro" si a intrat astfel direct si cu divizia de diagnostice. Targetul de vanzari pentru anul viitor a fost stabilit la 15 mil. euro, pe acest segment fiind numit deja un director general care va coordona 60 de persoane. Conducerea diviziei farmaceutice a Roche este asigurata de Dan Zamonea (48 de ani) care lucreaza in cadrul firmei din 2001, compania fiind una dintre putinele care nu au suferit schimbari de top management in ultimii ani. In lupta pentru prima pozitie ar putea intra anul viitor si Sanofi-Aventis in conditiile in care va finaliza achizitia producatorului ceh Zentiva, care in Romania detine o capacitate de productie achizitionata in 2005 (fostul Sicomed). Zentiva are acum 3,9% din piata, iar rezultatele sale cumulate cu cele ale Sanofi ar asigura suprematia in industrie. Preluarile producatorilor locali si tranzactiile derulate la nivel mondial au schimbat structura pietei farmaceutice, care a crescut de peste patru ori in intervalul 2000-2007. Desi ritmul de crestere a fluctuat puternic in acest interval, piata a oferit oportunitati jucatorilor care au stiut sa se foloseasca de ele. La nivelul anului 2001, printre jucatorii care dominau primele pozitii ale clasamentului se mai aflau Pfizer, Lek, Terapia, Antibiotice, Aventis, Eli Lilly si Novartis. Majoritatea se gasesc si in acest moment in top, insa pe pozitii diferite. Sanofi-Aventis (rezultata in 2004 in urma fuziunii dintre producatorul franco-german de medicamente, Aventis si rivalul Sanofi Synthelabo) se afla acum pe locul doi, insa preluarea companiei de generice Zentiva l-ar propulsa pe prima pozitie. In urma preluarii Terapia, grupul indian Ranbaxy a urcat pe pozitia a saptea. Novartis, unul dintre cei mai mari producatori din lume, se afla pe locul patru insa in urma cumularii rezultatelor diviziei de generice Sandoz, care detine capacitate de productie locala. Pe langa schimbarile de ierarhie, aversitatea pietei din ultimii ani a dus si la schimbari la nivel de top management. Printre companiile care nu au fost atinse de "virusul" schimbarilor de personal nu se pot enumera decat Hoffmann La Roche si Sanofi-Aventis, adica jucatorii aflati pe locul unu respectiv doi al topului. Companiile se lupta pe o piata estimata la 1,7 mld. lei (498 mil. euro) in trimestrul trei al acestui an, in crestere cu 22,6% comparativ cu nivelul de 1,4 mld. lei (449 mil. euro), in perioada similara din 2007, potrivit datelor Cegedim. Acest avans vine dupa o jumatate de an slaba in industria farmaceutica, astfel ca pana la sfarsitul anului perspectivele sunt sumbre. Ca si pentru 2009. "Definitorie pentru evolutia pietei in 2009 va fi combinatia dintre noua abordare guvernamentala dupa alegerile care urmeaza si impactul crizei financiare globale pe plan local, prudenta fiind cuvantul de ordine care uneste cele doua variabile. Ca atare, anticipam pentru piata farmaceutica o crestere de o singura cifra in lei si stagnare in euro", se arata in cel mai recent raport Cegedim.

25

Anul trecut, piata farmaceutica a atins valoarea de 1,8 mld. euro, in timp ce pentru acest an avansul a fost initial estimat la 10-15%. Cercetare si inovatie - aproximativ 75% din liniile de produse medicamentoase si vaccinuri au compusi noi, demonstrand eforturile mari de inovatie.In Romania, la fel ca oriunde in lume , se acorda o atentie speciala domeniului cercetarii si dezvoltarii medicamentelor noi in cadrul fabricii Europharm din Brasov. Departamentul medical al companiei deruleaza in colaborare cu centre medicale importante din tara studii clinice locale si internationale din faza II, III si IV in concordanta cu standardele de calitate stabilite la nivel mondial prin documentele I.C.H.- International Conference of Harmonisation, standarde recunoscute de catre agentiile medicamentului din intreaga lume inclusiv F.D.A.- Food and Drug Administration si E.M.E.A.- European Agency for Evaluation of Medicinal Products. Europharm Holding Distributie este cel mai mare distribuitor de produse farmaceutice in Romania. Pozitia companiei pe piata este sustinuta de de servicii foarte bune, un portofoliu complex de produse si o infrastructura nationala eficienta. Reteaua de distributie dispune de un important numar de sucursale, depozite modernizate( 17) si o flota innoita. Compania este in proces de dezvoltare, urmarind inbunatatirea serviciilor prin asistenta de calitate oferita clientilor, prin largirea portofoliului de produse si obtinerea calificarii conform standardului de calitate ISO 9001-9002, la nivelul tuturor depozitelor din tara. In contextul dezvoltarii rapide a pietei romanesti, isi propune sa fie prima si cea mai activa companie de distributie orientata catre client. Prin farmaciile Europharm( 33) prezente in 17 judete din toata tara ofera pacientilor servicii specializate de foarte buna calitate si un portofoliu larg de produse, actualizate permanent. Fabrica Europharm de la Brasov produce medicamente cu dozaj oral solid, avand in componenta 2 linii de productie pentru fabricarea capsulelor si 2 linii de productie pentru fabricarea comprimatelor.Aici se fabrica antibiotice, vitamine, precum si medicamente generice si marci indicate in afectiuni cardio-vasculare, digestive si neurologice. Certificarea GMP permite companiei expotul medicamentelor fabricate la Brasov. Printre produsele cele mai cunoscute se numara Eurovita( lider pe piata romaneasca de vitamine ), Omeran( lider pe piata de medicamente antiulceroase ), Paracetamol Sinus, gama de antibiotice orale generice (Ephilin, Ephamox, Oxalin, Cephalin, Eritromocina, Euciprin, Biseptrim, Tetraciclina, Doxiciclina) etc. Strategiile de crestere a companiei GSK folosite pentru globala a afacerii: diversificarea

1.Stimularea cresterii afacerilor farmaceutice de pe pietele proprii( introducera pe piata de noi oferte de produse care se concentreaza pe posibilitatea de crestere in volum) 2.Livrarea de vaccinuri prognozate marirea portofoliului de vaccinuri 3.Extinderea afacerii in Japonia considerata o piata cheie pentru investitii si crestere economica GSK 4.Cresterea consumului de produse farmaceutice: -stimularea portofoliului de branduri pe 3 segmente:

26

- OTC-uri - medicamente cu administrare orala - sanatate si nutritie - portofoliul de produse pentru pierderea in greutate ALLI ,analgezice PANADOL si pasta de dinti SENSODINE LUCOZADE sustin in prezent o strategie bazata pe inovatie de produs, marketing de introducere pe piete noi si de achizitii Livrarea de mai multe produse de valoare 1.Focusarea pe stiinta de varf aproximativ 75% din liniile de produse medicamentoase si vaccinuri au compusi noi, demonstrand eforturile mari de inovatie 2. Diversificarea prin externalizare colaboratori externi din mediul academic pentru accesul la inovare si consolidarea liniilor proprii de produse Ceelzome, Harvard Steam Cell Institute 3.Repersonalizarea R&D sistem intern informatizat de contabilizare a tuturor activitatilor existente in GSK - DPUs- unitati de descoperire a performantelor - CEDDs-centre de excelenta pentru descoperire medicamentelor 4.Focusarea pe randamentul de investitii( rambursarea este cheia performantei financiare) - abordarea unui plan disciplinat de alocare a resurselor in cadrul R&D( DDIB- Drug Discovery Investment Board- consiliul de administratie al investitiilor in descoperiri Simplificarea modelului de operare 1.Evolutia modelului comercial propriu: existenta unei structuri comerciale unice pentru Europa, pietele emergente, Asia Pacific si Japonia - restructurarea sistemului comercial in SUA pentru reducerea complexitatii si rationalizarea operatiunilor 2.Remodelarea sistemului pe comercializare - imbunatatirea eficientei site-urilor - simplificarea modelului de operare pentru clarificarea rolurilor si responsabilitatilor 3.Fluidizarea proceselor de organizare pentru accelerarea procesului decizional si inbunatatirea stabilirii prioritatilor( parteneriat cu Microsoft Online) 4.Reducerea capitalului de lucru investirea in prioritati strategice

2.4.Analiza portofoliului de produse metoda Boston Consulting Group

27

Aceasta analiza evalueaza interesul diferitelor domenii de activitate ale unei intrepinderi pe baza de a doua criterii obiective: rata de crestere a pietei si cota reletiva de piata a intreprinderii. Rata de crestere este masurata pentru perioade trecute pe baza datelor statistice disponibile, iar rata de crestere probabila in viitor este estimata printr-o serie de metode de previziune. Cota relativa de piata pe care o detine intreprinderea este determinata ca raport intre cota proprie pe piata si cea a concurentului cel mai important.Pornind de la aceste doua posibilitati de masurare, modelul BCG permite prezentarea sub forma unei matrici a intregului ansamblu de activitati din companie.
20 % D 15 % E

STELE F G

DILEME

10 %

0%

FINANTATOARE Vaches a lait C B A 10 0,1 5

PIETRE DE MOARA H

0,4

5%

In figura simbolurile alfabetice inscrise in cele patru campuri desemneaza: A,B,C produse finantatoare, D,E produse stele, F, G produse dilema H pietre de moara Produsele stele se inscriu in cadranul superior din stanga si corespund pietelor care inregistreaza cresteri rapide si pe care compania detine o pozitie importanta.Aceste produse se bucura de o mare atentie, date fiind volumul vanzarilor si rentabilitatea lor.Ele necesita, insa, o puternica sustinere prin investitii permanente si de valori ridicate. Produsele dilema se caracterizeaza prin faptul ca se dezvolta pe o piata in crestere puternica, dar cota lor este inca redusa.Necesita investitii mari si se afla adesea sub impactul unor riscuri pronuntate. Pietrele de moara Activitalile plasate in cadranul din dreapta-jos sunt aferente produselor a caror crestere este aproape inexistenta, iar cota de piata este extrem de mica.In fapt o rata slaba de crestere a

28

vanzarilor indica de obicei o situatie concurentiala puternica, iar cota redusa de piata este o dovada a slabei competitivitati a intreprinderii. Daca situatia persist timp mai indelungat, se recomanda abandonarea lor. Produsele finantatoare( vaches a lait) se caracterizeaza printr-o crestere neimportanta a vanzarilor si o cota reletiva de piata semnificativa, situandu-se printre cele mai rentabile activitati ale firmei.Avand o pozitie dominanta pe piata, firma beneficiaza de un avantaj concurential bine conturat in termeni de pret si de venit, ceea ce implica, insa si eforturi investitionele mari de mentinere a pozitiei. Aceste produse se numesc finantatoare pentru ca veniturile pe care le procura permit companiei sa realizeze astfel de investitii, deci se constituie in importante surse de finantare in vederea cresterii si diversificarii productiei in special la produsele stele , dilema, iar pe termen scurt la pietrele de moara. Analiza Boston Consulting Group beneficiaza de o mare popularitate dat fiind faptul ca in termeni conceptuali este foarte simplu si utilizeaza datele de lucru intr-o maniera destul de coerenta si obiectiva. In acelasi timp, insa, el prezinta si anumite limite, ceea ce il face vulnerabil in privinta validitatii rezultatelor pe care le ofera. Astfel, el nu se aplica decat in cazul activitatilor si produselor actuale ale firmei, fara a se putea adapta si studierii in perspectiva a portofoliului de activitati din companie. In al doilea rand una din ipotezele fundamentale alemodelului, respectiv aceea conform careia competitivitatea unei intreprinderi depinde exclusiv de cota sa relativa de piata, este falsa. Acest lucru se datoreaza faptului ca modelul BCG nu ia in calcul firmele care se situeaza pe pozitia de specialist sau nisa, deci neglijeaza posibilitatea unei bune gestionari a afacerilor intr-un context tehnologic si de piata puternic specializat. Produsele stele sunt reprezentate de Alli( primul produs otc pentru pierdere in greutate aprobat de Comisia Europeana in intreaga Europa), Panadol, Gaviscon, Aquafresh, Sensodyne, Nicorette/Niquitin, Lucozade, Ribena si Horlicks. Produsele dilema sunt reprezentate de Epivir( tratamentul pentru HIV/SIDA),Alkeran, Hycamtin, Imuran, Lanvis, Leukeran, Myleran, Purinetol, Zofran( oncologice), Ephicord, Ephitensin, Europil, Pritor, Venoton( cardiovascular), Engerix, Infarix/Hiberix, Havrix, Priorix, Twinrix, Varifrix( vaccinuri). Produsele pietre de moara Lacipil, Lanoxin cardiovascular, Tracrium (miorelaxante), Cerviron, Levitra( urogenitale). Produsele finantatoare( vaches a lait) sunt reprezentate de antiinfectioase de uz sistemic: - antibiotice Amoxicilina, Ampicilina, Augmentin, Cephalin, Fortum, Oxacilina, Rifampicina, Septrim, Zinacef, Zinnat; - antivirale Euvirox, Zovirax; - antiretrovirale Retrovir, Combivir, Ziagen; -medicamente gastrointestinale/metabolice: - digestive Carbonat de calciu, Hepaton plus, Omeran, Ox Bill, Try Enzymes, Ulcoran, Zantac; - antidiabetice orale Avandia;

29

vitamine Ascovit, Calciu +VitaminaD, Eurovita, Vitamax, Taga-

Man; - medicamente pentru Sistemul Nervos Central Calmepam, Calmogen, Lecitina, Oxibral, Seroxat; -medicamente pentru sistemul respirator Ambroxol, Astmopent, Eurosept, Salbutamol, Tussin, Ventolin; - analgezie si antiinflamatoare Analgin, Calgel, Calpol, Diclofenac, Europirin, Europirin T, Indometacin, Marcofen, Paracetamol, Paracetamol Plus, Praracetamol Sinus( Para Sinus); -vaccinuri Flurix, Pandemrix( gripa AH1N1 pentru copii).

Descrierea vaccinului Pandemrix (European Medicines Agency) Pandemrix este un vaccin care se administreaz prin injectare. Conine fragmente din virusuri gripale care au fost inactivate (omorte). Pandemrix conine tulpina de virus gripal numit A/California/7/2009 (H1N1)v similar tulpinii (X-179A). Pentru ce se utilizeaz Pandemrix? Pandemrix este un vaccin care protejeaz mpotriva gripei pandemice. Trebuie folosit numai pentru gripa A pandemic (H1N1) declarat oficial de Organizaia Mondial a Sntii la 11 iunie 2009. O pandemie de grip are loc cnd apare o nou tulpin de virus gripal care se poate rspndi uor de la om la om deoarece oamenii nu au imunitate (protecie) mpotriva ei. O pandemie poate afecta majoritatea rilor i regiunilor din lume. Prepandrix se administreaz conform recomandrilor oficiale. Vaccinul se poate elibera numai pe baz de reet.

30

Cum se utilizeaz Pandemrix? Pandemrix se administreaz n doz unic, injectat n muchiul umrului. Se poate administra o a doua doz dup un interval de cel puin trei sptmni. A doua doz poate fi administrat copiilor cu vrste ntre 6 luni i 9 ani. Cum acioneaz Pandemrix? Pandemrix este un vaccin. Vaccinurile acioneaz prin nvarea sistemului imunitar (sistemul natural de aprare al organismului) cum s se apere mpotriva unei boli. Pandemrix conine mici cantiti de hemaglutinine (proteine de suprafa) ale unui virus numit A(H1N1)v care cauzeaz pandemia actual. Virusul a fost inactivat nainte, astfel nct s nu cauzeze nicio boal. Cnd o persoan este vaccinat, sistemul imunitar recunoate virusul ca fiind strin i produce anticorpi mpotriva lui. Cnd organismul este expus din nou la virus, sistemul imunitar va fi capabil s produc anticorpi mai repede. Aceasta va ajuta la protecia mpotriva bolii cauzate de virus. nainte de administrare, vaccinul va fi preparat prin amestecarea unei suspensii care conine particulele de virus cu un solvent. Emulsia rezultat va fi apoi injectat. Solventul conine un adjuvant (un compus care conine ulei) pentru stimularea rspunsului imunitar. Cum a fost studiat Pandemrix? Pandemrix a fost elaborat mai nti ca vaccin machet care coninea o tulpin H5N1 a virusului gripal numit A/Vietnam/1194/2004. Societatea a studiat capacitatea acestui vaccin machet de a declana producerea de anticorpi (imunogenitatea) mpotriva acestei tulpini a virusului gripal naintea pandemiei. Dup izbucnirea pandemiei de H1N1, societatea a nlocuit tulpina viral din Pandemrix cu tulpina H1N1 care cauzeaz pandemia i a prezentat Comitetului pentru produse medicamentoase de uz uman (CHMP) date legate de aceast schimbare. Societatea a prezentat rezultatele a trei studii n curs de desfurare: un studiu pe 130 de aduli sntoi cu vrste cuprinse ntre 18 i 60 de ani care compar capacitatea Pandemrix H1N1 (administrat n dou doze) de a determina un rspuns imunitar cu cea a unui vaccin experimental care conine de patru ori mai mult virus i nu conine adjuvant; un studiu care compar capacitatea Pandemrix administrat n schem de dou doze cu Pandemrix administrat n schem de doz unic de a declana un rspuns imunitar la 120 de subieci sntoi cu vrste peste 60 de ani; un studiu pe copii sntoi cu vrste ntre 6 luni i 35 de luni care compar eficacitatea Pandemrix n doz ntreag de 0,5 ml cu cea a jumtii de doz de 0,25 ml. Ce beneficii a prezentat Pandemrix n timpul studiilor? S-a demonstrat c vaccinul machet produce niveluri protectoare de anticorpi la cel puin 70% din persoanele pe care a fost studiat. Conform criteriilor stabilite de CHMP, aceasta a demonstrat c vaccinul a produs un nivel adecvat de protecie. De asemenea, CHMP a considerat satisfctor faptul c schimbarea tulpinii nu a afectat caracteristicile vaccinului. n toate cele trei studii n curs de desfurare, CHMP a examinat capacitatea primei doze de declanare a imunitii la un nivel satisfctor. n studiul pe aduli, din cei 61 de subieci vaccinai cu formula comercializat de Pandemrix H1N1, procentul de subieci care au avut un nivel de anticorpi n snge suficient de ridicat pentru a neutraliza virusul H1N1 (rat de

31

seroprotecie) a fost de 100%. n studiul pe persoane vrstnice, acest procent a fost de 87% ( pe baza datelor provenite de la 120 de subieci), iar n studiul pe copii a fost de 100% (pe baza datelor provenite de la primii 51 de copii cuprini n studiu). Care sunt riscurile asociate cu Pandemrix? Cele mai frecvente efecte secundare asociate cu Pandemrix (observate la mai mult de 1 din 10 doze de vaccin) sunt dureri de cap, artralgie (dureri articulare), mialgie (dureri musculare), reacii la locul injectrii (ntrire, tumefiere, durere i nroire), febr i epuizare (oboseal). Pentru lista complet a tuturor efectelor secundare raportate asociate cu Pandemrix, a se consulta prospectul. Pandemrix nu se administreaz persoanelor care au avut reacie anafilactic (reacie alergic sever) la oricare dintre componentele vaccinului sau la oricare dintre substanele din vaccin prezente n concentraii foarte mici, cum sunt proteina de ou sau de pui, ovalbumina (o protein din albu), formaldehida, sulfatul de gentamicin (un antibiotic) i deoxicolatul de sodiu. Totui, ar putea fi justificat administrarea vaccinului la aceti pacieni n timpul unei pandemii, cu condiia s existe echipament medical de reanimare. De ce a fost aprobat Pandemrix? CHMP a hotrt c, pe baza informaiilor obinute de la vaccinul machet i a informaiilor furnizate despre schimbarea tulpinii, beneficiile Pandemrix sunt mai mari dect riscurile sale pentru profilaxia gripei n situaia de pandemie de H1N1 declarat oficial. Comitetul a recomandat acordarea autorizaiei de introducere pe pia pentru Pandemrix. Pandemrix a fost autorizat n circumstane excepionale. Aceasta nseamn c nu a fost posibil obinerea de informaii complete despre vaccinul pandemic. n fiecare an, Agenia European pentru Medicamente va examina orice informaie nou aprut, iar prezentul rezumat va fi actualizat, dup caz. Ce informaii se ateapt n continuare despre Pandemrix? Societatea care produce Pandemrix va strnge informaii privind sigurana i eficacitatea vaccinului i le va nainta CHMP pentru evaluare. Care sunt msurile luate pentru a asigura utilizarea n siguran a Pandemrix? Societatea care produce Pandemrix va strnge informaii despre sigurana vaccinului n perioada utilizrii lui. Acestea vor cuprinde informaii despre efectele secundare i sigurana vaccinului la copii, vrstnici, femei gravide, pacieni cu boli grave i persoane care au probleme cu sistemul imunitar. Alte informaii despre Pandemrix: Comisia European a acordat GlaxoSmithKline Biologicals s.a. o autorizaie de introducere pe pia pentru vaccinul machet H5N1 pentru Pandemrix, valabil pe ntreg teritoriul Uniunii Europene, la 20 mai 2008. Autorizaia de introducere pe pia pentru vaccinul H1N1 a fost acordat la 29 septembrie 2009.

32

La inceputul lunii august GSK a primit comanda de 291 milioane de doze de vaccin Pandemrix la nivel mondial, fara a se preciza care au fost comandate de guvernele europene.Acestea din urma figureaza printre principalii clienti guvernul britanic a comandat 60 milioane de doze, Franta a comandat 50 milioane de doze de la GSK si alte 24 miloane de la Novatris si 56 milioane grupului francez Sanofi-Avantis, al carui vaccin nu era inca aprobat. GSK a semnat contracte standard de achizitie a vaccinului Pandemrix cu peste 40 de guverne din intreaga lume, intre care cele ale Canadei, Franta, Germania, Marea Britanie, Finlanda , Norvegia, Suedia, Irlanda, Spania, Bulgaria. Cele peste 40 de guverne si-au asigurat peste 440 de milioane de doze de vaccin pandemic. In primele 5 luni , profitul net a avansat cu 11% , la 4 miliarde lire sterline, de la 3.6 miliarde in intervalul similar din anul precedent.Vanzarile s-au majorat cu 16%. La 20.3 miliarde lire sterline de la 17.4 miliarde. Directorul general Andrew Witty a afirmat ca vanzarile de produse destinate tratarii gripei porcine vor duce la cresterea veniturilor in al doilea trimestru. Romania a intentionat sa achizitioneze 500 000 de doze de vaccin produs de GlaxoSmithKline, dar s-a renuntat la comanda dupa ce s-a aflat ca furnizorul nu-si asuma responsabilitatea in privinta efectelor secundare

33