John W.

Wingote

Audiforo odminisirotivo poro comerciontes

NMNNN DIANA
TDITORIAT
MEX

ICO

Conten do
PRMERA EDICION, FEBRERO DE 1987
Ps.

Prlogo

Notadeleditor....
I.

Introduccin a la auditoa de la administacin . . .

ll
17 21

2. Planeacin a largo plazo

3. Control del presupuesto

4. Organizacin y manejo del personal

ISBN
968-13_ 1049_?

5. Control de mecancas e inventarios 6. Compras

29

Ttulo original; MANACEMENT AUDIT FOR SAMALL RETAILERS

@ Traductoa: Berrha D. L. de Valvetde _ DERECHO nf/illli Edcin- original en ingls publicada p", s-uri *.r"'t jrn","j"". a.onr washington, D- C., U.S.A. _ Copyright @,1gg7,por Editorl

7. Precios.

43
AO

?j".rg S- 4. Roberro cayol rZrS, r4xico" rZ, ;:' 1. : ;n;;;;;' ;; Mxico Prhted

8. Equipo e instalaciones. 9. Publicidad y promocin

10. Exhibicin.

ir Mexic-

53 59

. Prohibida.h sin autotacir.

eproducirr total o pcial [ror escito de esla. casa editora

CONTENIDO

11. Relaciones con los clientes 12. Crdito 13. La habilidad personal pam vender. 14. Libros contab les 15. Dinero en efectivo 16. Seguros

6l
65

69

7l
y finanzas
/J
79
legales . .
.

Prlogo
Los cambios estn a la orden del da y el adlptarse a ellos el reto ms importante al que se enfrentan los pequeiios comerciantes. El comerciante que se limita a mantener su posicin actual, se encuentra en una posicin muy insegura. En la actualidad, una empresa debe crecer, pues de lo contrario morir. Y el cecimiento requiere de una planeacin cuidadosa y de una dministracin hbil. No es fcil juzgar las prcticas administrativas, pero una forma efectiva de lograrlo es mediante la auditora de la administracin. Parecida a la auditora financiera de una empresa, puede emplearse como una escala con la cual se pueden medir los logros reales. Auditora ad.ministrativa paru comerciantes, tiene como objeto llenar las necesidades del pequeo propietario-gerente. El enfoque empleado es el mismo que se utiliza en Auditora adminis trativa para fabricantes : una tcnica hgalo-usted-mismo. El administrador se examina a s mismo; sus respuestas son privadas y ninguno de los datos confidenciales aceca de su negocio les sern revelados a extraos. En la presente auditora se ltacen 147 preguntas; las respuestas del administador indicarn cun bien est realizando la planeacin, la organizacin, la direccin, la coordinacin y el control que requiere su empresa. Adems, las preguntas que l no puede contestar deben dirigir su atencin a las
es

l?. Impuestos y obligaciones

8l
85

18. Participacin con grupos externos.

PROLOCO

reas a las cuales no ha prestado mucha atencin en el pasado.

Y, en la mayora de los casos, de esta misma atencin saldr el estmulo que l necesita para desarrollar buenas prcticas
administrativas en dichas reas. Las preguntas se han dividido en l8 captulos para cubrir las partes csenciales de Ia administracin para comerciantes. Las respuestas imparciales ponto indicarn las reas cje fuerza y de d ebilidad. El autor, John W. Wingate, fue director del Departamento de Administracin Comercial en el City College de Nueva York, en la preparacin de Auditora administrativa para comerciantes y actualmente es profesor emrito de mercadeo. El autor ira aprovechado sus muchos aos de experiencias sobre el tema.

Nota del editor

Las preguntas de esta Auditora Admnistrutivd tienen como fin ser no un examen, sino una gua para autoevaluacin, y se refieren a reas quc deben investigarsc. Los comentarios de esta obra no representan respuestas definitivas a las preguntas correspondicntes. Se necesitara un libro de texto para proporcionar las respucstas a algunas de las preguntas. En cambio, los comentarios nos dan las "razones" de las preguntas y ofrecen directivas para realzar un estudio ms profundo, cuando as se requiere. Tanto las preguntas como los comentarios puede utilizarlos el propietario-administador de la pequea empresa, dedicada al menur.leo, para determinar los puntos fuertes y las defieiencias de
sus prcticas administrativas.

'Captulo

Introduccin a la auditora de la administracin

En un sentido contable, auditora significa el exaren de los asuntos financieros de una empresa. Dicha auditora qr:ierc decir una revisin cuidadosa para asegurarse de si sc: estn siguiendo los procedimientos normales, de que se estn egis-

trando

verificando todas las operaciones,

de quc

se

encuentran debidamente protegidos todos los activos. Lo que aclara d icho exarnen respecto a los asuntos financieros sugiere que el trmino bien puede ampliarse para incluir una inspeccin sistemtica de los procedimientos y prcticas administrativas.

Olrjetivos

ie

la auditora

prcticas administrativas actuales que pueden producir problcmas financieros en el futuro. Hasta cierto grado, las prcticas adnrinistrativas de una firma pueden sujetarse a un

Una auditora financicra evela en dlares y centavos los resultados dc las prcticas pasadas; sin cnrbargo, no revela las

ATJDITORIA ADMINISTRAl'IVA PARA COMLRCIANTES

INTRODUCCION A LA AUDITORIA DT: LA

ADMINISTRACION

I3

lnlisis crnpleando tcnicas similares a las que se utilizan en una autlitora financiera. cn la preparacin de una auditoria financiera, entra cn ^un Juego cicrto gratlo dc criterio. En el campo ms amplio de la uditora administrativa, el criterio tiene un papel de ms Importancia. . aunque los expertos no se ponen de acuerdo respccto al grado de utilidad que tienen diversas tcnicas ad ministratvas. EI tiernpo y las circunstancias constituven

pequeo representa perfnanecer excesivamente vulnerable al cambio; de hecho, para muchos significa morir. Una empresa no puede permanecer esttica; o crece o muere. El crecimiento requiere la aceptacin y la planeacin de los cambios, lo cual generalmente conduce a un incremento en la funcionalizacin, y a un control ms estricto sobre el trabajo de otras
personas. Las preguntas

a un crecimiento benfico.

y la mala. Sin embargo, las diversas preguntas que se presentan cn las secciones subsecuentes de este folleto tienen Dor objclo poner a las personas quc las responden en direcc-in

t'aclores ilnportantes para diferenciar entre la prctica bucna

Como los procedimientos administrativos existosos son el esultado de polticas prudentes y de las actitudes comerciales del comerciante mismo, dicha auditor se ha extcndido ms all de los procedimientos y del control. para investigar si el comercianlc c5t dispuesto a adaptarsc a los tiempos
siempre cambianl es.

Existe un desacuerdo considerable respecto al significado de pequco comerciante. Algunos sc irnaginan al dueo de una tienda de barrio, que prcticanrente no cuenta con em_ pleados. Otros probablemente tienen en nrente las tiendas con unos cuantos empleados que venden ms de $100,000 anuales. La naturaleza misma del negocio constituyc un factor determinantc. Por ejemplo, una pequea ticnda de dcpartamentos puede ocupar hasta 3,71 metros cuadrados de espacio, y vendcr hasta 2 millones de dlares anuales, empleando a 100 o ms trabajadores. Las preguntas que tiene csta audilora administrativa van dirigidas a ,rrdos los peque_ os comerciantes, y por esta razn, algunas de ellas quiz no lengan aplicacin en casos especficos. Sin cmbargo, ii rnayora de las preguntas puede graduarse hacia arriba o ltacia abajo para encajar en situaciones existentes dentro de los lmites cxtremos de lo que constituye la definicin de un pcqueo comercio al menudeo_ En cl competitivo clima econmico de la actualitlacl, el pcquco comcrciante solamente podr prosperar si crece y entuln las prcticas de los comercios ms grandes. Mantencrse

EI contenido de este folleto consiste simplemente en una serie de preguntas que el pequeo comerciante puede formularse a s mismo: (l ) para ayudarle a determinar si cst administrando bien su negocio y (2) para descubrir las reas en donde puede mejorar. Aunque no hay una respuesta dcfinida paa muchas de las preguntas, la contestacin "s- generaF mente indicara que la persona que contcsta est llevando a cabo una prctica administrativa prudente en el negocio, cuando menos hasta cierto grado- Si la contestacin es "no"' en la mayora de los casos la persona que contesta hara bien en tomar en consideracin aquella rea administrativa sobre la que se est interrogando. Para cada pregunta, se proporciona n comentario, ya sea para aclarar la pregunta o para enfatiTar su significado particular. Las preguntas y los comentarios se agrupan en categoras y tienen por objeto incrementar la fuerza y eliminar las debilidades de las prcticas administrativas de los que contestan. Aunque se cubren las funciones principales de un comercio al mcnudeo, las preguntas en s, nicamente constituyen un ejemplo de todo lo que podra contestarse. Sin embargo, se considcra que las preguntas quc aqu se hacen son las ms importantes, las que se relacionan ms estrechamente con el xito y con el fracaso.
Lmites de la audilora Hasta cicrto grado, los atributos quc se ponen a prueba en esta auditora -la autodisciplina, la agrcsivdad y su habitidad para organizar y para enfrentarse a Ias situacioncs

t4

AUDITORIA ADMIN ISTRATIVA PARA ('OMI.:RCIANTI.JS

IN

IRODU('('ION A LA AUDITORIA DI': LA ADMINISTRACION

15

cambiantes de los negocios , no se sujetan a una medida precisa. Sin embargo, pueden encontrase indicaciones de su presencia o ausencia en las respuestas que usted les d. Al trabajar con esta "auditora de la administracin", debe recordar que sta no es:

ls capacidades del pequeo comerciante, reciben un nlasis

l. Un anlisis financiero o de mercado de su firma2. Un estudio psicolgico, fsico, cultural o social de laspersonas responsables de la opcracin y del establecimiento dc las polticas de su firma. 3. Un estudio econmico general de su firma.
Por otro lado, las respuestas a las preguntas le proporcionarn un mtodo para pcider medir sus tcnicas adminjstativas. Las preguntas utilizadas en la auditora estn basadas en las siguientes suposiciones generales :

.ispccial. Primordialmente, una pequea tienda al menudeo,es rria institucin que ofrece una gran variedad de mercancias entre las cuales el cliente puede escoger' Por lo tanto' las sccciones que cubren el mercadeo y las relaciones con los Todo lo ,. licntes, cnstituyen el corazn de esta auditora y ventas' las a compras las rlems es un adjunto a Por otro lado, no debe llegarse a la conclusin de que las preguntas rcspuestas positivas a una gran mayora de estas que no es nccesa' o productivo, futuro rueden asegurarle un sigtlientes ltls hacersc Dcbcn detallado. iio un estudio ms
advertencias:

l. Aun cuando los

l. Existen principios de buena administracin amplios y

monetarios.

no

2. Cuando muchos de tales principios no se estn siguiendo

es probable que sufra la condicin econmica de una

firma. 3. Es posible identiflcar las reas dentro de una firma que no estn siendo administradas correctamente y que, si se dejan sin modificar, pueden perjudicar la estructura financiera dc
la misma.

4. Con mucha frecuencia, es posible identificar estas reas con objeto de que el propietario-administrad or pueda emrrcnder una accin correctiva.
In

tcrpretacin

lil

lrirl)ro cotidiano. Como administrador, tienc cuando menos rctividades distintas: Planeacin. control, organizacin, r'or r rlilacin y supervisin del trabajo de otros. Todas cstas irelrvirlarlrs son importanles, y en esta auditora son sondeatlrrs rretlitnte preguntas. La planeacin, el control y la organizirciirrr. rrrr gcncralmente epresentan los puntos dbiles en
ci rrcr

pequeo comercirnte debe scr ms que un realizador del

que usted tiene un "ccrtiiicado tle bucna salucl"' lo que con esto debe entondcr es que no cxisten aparcntcs debilidades en su estructura, poltica' o acciones administrativas reprcsenta \Lna herranienta L - La auditora simplemente qu" nu"" resaltar una informacin acerca de la efectividad de su administracin que, sin el cuestionario, necesitara probablemente mucho ms tiempo y esfuerzo para obtener' la situa3. il descubrir las debilidades, usted pucde rectificar prctica y administrativas' cin y as mejorar su poltica q. ista'audtoria de la idministract? no representa un susti tuto pu- los anlisis financieros u otros de su firma Ms bien. debe considerarse solamente como un suplemento es decir' tlt i.,u." otros tipos de anlisis de sus operacionesl etctera' mercados' de audiioras finanieras, investigacin En la mayora cle los casos, tender a reforzar el criterio dc aquellas personas que utilizan la informacin financiera ;;; * fuente principal de informacin acerca de la firma.

resultados dc la aurlitoria parczcarl ndicar

Capt ulo 2

Planeacin a largo plazo

l- Durante los ltimos aos ha llevado
a

cabo mucha planeacin a largo plazo pa' ra el crecimiento?

S/

tr

No

COII{ENTABIO: Si usted es modemista y flexible en su lbrma de pcnsar, es muy probablc que est planeando y
llevando a cabo cambios continuamente, ya que los cambios

constituyen un aspecto dominante en la vida competitiva moderna. Aunque es indudable que un comerciante respeta las experienclas pasadas, jams debe limitarse a ellas. La planeacin a largo plazo clue usted realice debe tomar en consideracin todos los siguientes puntos: variedad de mercancas, servicios a Ios clientes (especialmente crdito), modernizacin del edificio (instalaciones y equipo), desarrollo de sucursales o cambio de ubicacin, financiamiento
(especialmentc la reinversin de ganancias).

2. Las actvdades cotidianas lo absorben tanto que no tene oportundad de planear anticipadamente?

.Si No tl n

COMENTARIO: El pcqueo conrerciante debe ser tanto

t7

|lt

AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA COMT'RCIANTIIS

..

l'lANl,AClON A LARGO
rlL'be ser

PLAZO

le

planificador como realizador. Las actividades cotidianas nueden delegarse, de manera que usted pueda llevar a cabb la
planeacin ms importante.

3. Cuando descubre que es necesario llevar a cabo un cambio acta con decisn y
creativdad?

S/ !!

No

un espritu cvico responsable' Antiguamente' lo-s cG oe rrerciantes por lo general evitaban mezclarse en asunlos algua ofender poltica, temendo la .l,u't.ou-.iu incluyndo ros de sus ctientes. Sin embargo, actualmente estn mostranrl0 ms valor y estn tomando partido en asuntos importantes ,le la comunidad.
7- ZHa conferenciado recentemente con
rea en donde usted oqera?

el

Si

No

COMENTARIO: La falta de planeacin en los cambios que deben realizarse si desea conservar a sus clientes y atraer a otros nuevos, resulta en un gran desperdicio y malas prcticas administrativas. Los cambios repentinos aumentan sus sastos innecesariamente. molestan a sus clientes establecidos I trastornan la moral de sus empleados. Cuando decida que debe efectuar algn cambio en alguna poltica o prctica, planelo cuidadosamente antes y dles a todos los que se vern afecta_ dos, noticias claras de lo que se realizar. planeando anticiDadamente, usted disminuye la posibilidad de que sobrevengan crisis y de tener que llegar a juicios precipitados.
5.Est preparando a alguien para que lo suceda como administrador en un futuro prxhno?

gobierno local y con otros comercantes Zon e! fin de mantener o fortalecer el

tr

fl

en et COMENTAITIO: Cada comerciante debe interesarse nleJio ambiente en el que opera Debe estar familiarizado las instalacio.(^ n Uu.*t la mejora de asuntos tales comoleyes de urbareglamentos, para estacionamiento, nes lcales y debe estar ,riz,acin y reglamentos para la construccin; de Ia comunidad conscient de y participar en las actividades para vlvlr y lugar rtn trcjor sea ciudad que la pra lograr
1[aba,]ar.

Sr' -

No

COMENTARIO: No importa cun jvenes sean los miembros de la administracin de un negocio, pueden ocurrir incapacidades imprevistas en cualquier momento. Siempre debe haber alguna persona entrcnndose como administrador: de otra manera, la empresa no ser tan segura como la salud de su propietario-administrador. Adems, usted debe contar con una reserva administrativa, en caso de que el negocio se am-

e.

6. Le gusta cooperar y eerce e! liderazgo en los asuntos de la comunidad?

S/'

tr

No

COMENTARIO: Es indudable que su negocio gana buena voluntad cuando usted toma parte en los asuntos de la comunidad. Sin embargo, el motivo bsico para esas actividades

Captulo 3
Control del presupuestn
8. Expresa usfed sus plan* en ,rmit?s de un presupuesto que cubra t,P,ntas, exigtencias, alza de ptecios y gastos?

S IVo C] tr

COMENTARIO: Is metas que se expresan en un presrpuesto le proporcionat algo definido qu alcanzar; y si el presupuesto se pfepara cuidadosamente, ustd puede determinar el equilibrio que desea lograr entre sus diversos factores para alcanzar utilidades. 9. tPrepara s{ presup.Jesto para p*odos relativament cortos, en vez de hacerlo

pan periodos

Sr' lvo tr tl

largos?

COMMAfi,IO: El periodo presupuestario vara segrin los

diferentes negocios; sin ernbargo, siempre debe ser lo sficientemfit corto para asegurar un control adecuado de las operaciones actuales.
trA.

Para aontrolar strs operacrbrus,

ra usted fredlsftemente los rcsultados

icotnpa- Sr' n

Ns D

,l,llll,|,,, .,, ,.,.. ...

22

ALjDITORIA ADMIN-ISTRA] IVA I'ARA (.ONfl

tll

actuales con las proyeccones presupues-

tanas que ha realizado y despus austa su mercadeo, promocin y gastos segn lo indican las desviaciones de esas proyecciones?

Iu

o4

COF/IENTARIO: Cada comeciante. no intDor r,l pcqucno sea su rrcgocio. rcquicrc un control lhl,.rr,,, comprar y para gastar, con objeto de ( | ) mantener ls r ,,rrrr y los gastos de acuerdo con los planes anticipados y ( ,t r, licar cstos plJnes conlbrmc a los camhius que ocunrr
17. tSus empleados clave tienen voz en la formulacin de los planes presupuestaros, en lo que a ellos |es concierne?
Sr

i tl 'I

i ft I
,

ill zaclon il lejo )( ) rsonal

, t ,, t',,tr',trltt de su firma a quin't .t t v tttltte solamente un iefe?

COMENTARIO: Normalmente, un presupueslo t ,, efectivo cuanclo incluye las opiniones de aquelkrs rr 1,, va dirigido, cn vez de que el presupuesto sea protlrr, t, camente del propietarieadministrador. La prepalrr.r,rrr,l presupuesto requiere de los esfuerzos conjuntos dr. lr., ,,, nas que vayan a ser responsables de lograr los obictr,,.. , ,
,

Sj U

Y Ll

rdos.

t '|
.,

\ !l li

12. Estuda usted los datos de la

comparando con ellos los resultados su operacn?

industra de

Si

' ' " ,lrr,,lr rlL s(rlo una , rl t,, ,lL lir responsabiliclad dividida Al anotat'
sus emplea' v lrrs lneas de autoridad de ayudr , ,,., ,'lirrlLl( \ un orSanig'rma)' cslo y rclaclon Ia ' |'r' rr,lL r :lls r(5ponsabilidadcs empresa' la ,r Lr, i L ,,rr L I ilc ottos dentTo de
lt

las obligaciones d su tlcbe sellulr ordenes de, y estar bao ",,1, .rrlrr persona con objeto de

l'.t|

it lk'var a cabo

COlf ENTARIO : Los <Iatos publicados acrrci (t, , ,. negocios dentro de su propio campo, son tiles 1,.|| , ustcd tcnga una base dc comparacin y pilra quc u,,t,,t ,, mo determine elementos tales como el margen rrr, r rt , ganancia del producto, descuentos por pagos ?l conl:r1,, ,,, . ge n bruto, utilidades netas de la operacin, rcl)()\r( r,,,, existencias, porcentaje de cxistenclas anuguas, vertir, 1,r,,,. dio por cliente y ventas por pie cuadrado.
, ,

. .

t't

ltenca con sus emPlealos esfuerzos

, t',, t t ttl)rdnar

de

Si tl

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| \l(11) l,r\ tlnlas frecuentes y regulares le per. ,r I rr rl,,rt,, rlc srts cmpleados como equlpo para . ,1, ,'r, rL rtlct). promocin y gastos- De la misl3
i

AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA COMRCIANTTS

ORGANIZACION Y MANI1JO Dl:L

PLIRSONAL

2s

11

:11,"-t" para Ios msmos

rnTer3,. en una empesa ms grande, el gerente del deoard.ebe celebrar untas peidtcas ;;';;";;";..
fines.

' rlescripciones y responsabilidades de los puestos, tendr

usted

una medida para decidir cules puestos son similares en sus requisitos de experiencia y competencia. Y conforme crece su

15. iDelega usted toda la at de en asueras

de deta es de operacin innecesarios?

rytlmente con usted, tiberndose

persor;:3:':::":iz:T;
usted

g y
LJ

negocio, descubrir que dicho procedimiento le pemitir observar rpidamente si sus escalas de sueldos estn equili bradas y son competitivas.
|

.it".

COMENTARIO: Conform

8. ZSe le proporciona un entrenamento adecuado a cada nuevo empleado para

aue realice el trabao para el cual ha sdo contratado?

Si No tr n

Ji"-

y. de su_ (en contraposicin con la eiecucin del trabaio). Las actividades yen. planeacin, organizacin, "d;tdt*;;;;lrcontrol. De una manera sem( "oo.inu"iOn,'"r'ui;iri?;",

;;;:1;f ;ff ""#;1T:? ,l'j:ffi ::; tiempo a la administrqctol,

un;

"ru"tupuq.,"'."qui;,;;#iiilll';';$iL*:X,::t:il:if#; aprender a delegar autordad en sus subordinaos.

16- Cuenta

ustd con una descripcin por escrto de cada puesto dentro de su empresa, y se han preparado especificaciones para cada trabaio?
Ias especificaciones

Sr, No ; ;;

COMENTARIO: Pudiera ocurrir que su tienda sea demasiado pequea y no necesite un director de personal o de entrenamiento; sin embargo, si usted cuenta con supervlsores, cada uno de ellos debe reconocer la importancia dc scr un buen maestro y programar su tiempo para ensear a los nuevos empleados que les hayan sido asignados. En una tienda muy pequea, el propietario-administrador tendr quc actuar como maestro. 19.
Se supervisa adecuadamente a cada

del puesro son esen_ ^ ^C-OF,IENTA,RIO: udrss para setecctonar al oersonal, para entrenat a aquellos h:i,:td. seleccionados y para prepararlos para su promo_ ll"_ clon, para mantener sus sueldos y salarios o" grado de responsabilidad y capacidad " ""u".o "n-il qu"

sona en &t

trabao?

per- Si No

urt"Jio

7- LSon

puesto?

que c; a,^ y:ted paga competitivas con tas de- lis ; : _l nrmas tocales? Estn austadas a las di ncubd-6 y responsabitidades
.las escalas de sueldos y sataros

"iigJ.'"

COMENTARIO: La supervisin conslituye una partc vital de las funciones administrativas. La mayora de los empleados agradece una supervisn consistente (no los regaos)' en vez d ser criticados espordicamente por incumplimiento de
sus deberes-

20. Para conseguir

conservar

la

clase

de

cada

r Los difeenrcs rrabaJos que requicren .,..9OI_"N"ARfO . _ el m.isrno grado dc educacin. ll:::,9, _T."or rrirDrlrdad y un grado sim jlar de responsabilidad "irr*""ii"". rccin. normalmente ameriran .l .lr_;;;ld;;. v l;,".r "j llj

puesto dentro de su empresa, son adecuados a las diferencias entre los puestos de dchos empleados los sueldos y otns
compensaciones?

em\!tdos que usted d*ea Pan

de Si No cada 0 !

iiilili

COMENTARIOT El grueso de las ganancias del vendedor al menudeo deben provenir de un salario bsico competitivo

26

AUDITORIA ADMINISrRATIVA PARA COM|;RCIANT|trS

oRCANIZACION Y MANI:JO DllL Pl:RSONAL

con el sueldo que ofrecen otras firmas locales similares; como incentivo, generalmente es conveniente agregarle al sue! do base una pequea comisin. Cualquiera que sea el plan que utilice, el empleado debe comprenderlo claramente. 21. Su poltca de tempo extra es clara
se co nt ro Ia cu dadosam ente ?

Duestos. si usted les da

t"-"ra"Ji* ,a..a

la oportunidad de que se expresen' i.nti. cada empleado debe tener la libertad de presentar

Sr' !fl

No

COMENTARIO: El pago innecesario de tiempo extra a tarifas de bonificacin constituye una fuente de gastos innecesarios. Si usted planea anticipadamente, puede organizar el trabajo de sus empleados en tal forma que se requiera poco tiempo extra por parte de stos; cuando ocurran periodos de exceso de trabajo, usted podr manejarlos contratando empleados de medio tiempo, a las cuotas normales.
22. iCuenta usted con un plan de ncentvos en el que se reconocen las necesidades personales de sus empleados?

de otras lases de la operacin de la tienda' para recibir sugerenSl"usted pone en efecto un plan fornal pequeas ;i..-. ;t empleados, descubrir que, si ofece-. e'so apliquen' se .op"t a""ionaa a aquellos cuyas sugerencias reslllte y posiblemente estiular el inters de los empleados la pena' en que se presenten numerosas ideas que valgan

24.

Si !

se encuentra baio su supervisin se fiie obetvos especfcos cada temporada' que riian sus propas actividades Y su y la evala al final de propia 'dicha actuacin, temporada de acuerdo con los obetivos que se fi?

tnsste usted en que cada persona que

si

No D

No

COMENTARIO: Usted, el administrador, busca obtener

ms produccin de sus empleados con objeto de incrementar

las ventas, acelerar la cantidad de trabajo de escritorio qLte se maneja y disminuir la prdida de tiempo. Sus empleados buscan reconocimiento, seguridad, condiciones de armona en el trabajo, un horario razonable y oportunidades para progresar. En los planes de incentivos, usted debe tomar en cuenta no solamente sus propias metas, sino tambin las de sus empleados. Las pequeas comisiones y un plan de prima por cuota realizada generalmente les proporcionan incentivos a ios vendedores; los planes de graticacin por temporadas funcionan

COMENTARIO: A esa tcnica se Ie llama "administracin plan nor obietivos" y se ha observado que es superior al a.sLts obietivos los jefes les fijaban lniiguo, ,"eun ei cual. los en caso de que los .objctivos Naturalmente, sutinaOos. que el subordinado inicialmente sugiere parezcan rnaoecuatlnJ vcz ios- podrn estipularse por consenlimiento muluo (luc uslcd cvaluacin dr" ;;d;;. s. conui"rt.n en la base
usar.

de Usted mismo debe fijarse objctivos snilares tratando la Si mctas. sus para alcanzat evaluar su propia capacidatl. evaluar dcbc socitr cada d. empresa representa una socied al otro (u otros).

mcjor para los supervisores.

23. ZCuenta su compaa con un sistema de

sugerencias de los empleados?

S,'

tr

No

25. lLteva usted cuidadonmente todos los libros y registros que requieren las auto' ridades federales y estatales, los contrarcs sndicates, si hubiera' Y su propio ptan de revisin de Personal?

Si

trtr

No

COMENTARIO No todas las ideas buenas para mcjorar las orcraciones dc una tienda las originar usted. La mayora de Ios crnplcados tendr algunas ideas accrca de sus propios

acCOMENTARIO Usted clcbe manlollcr un expediente cxcmplcado Dicho trJt.. dc todo cl pcrsonal por cada pttcsto de cada traDalatlc r'valuacin la Dcdiente dcbc incluir

lti

AIJDITORIA ADMINISTRATIVA PARA COMLRCIANTDS

rlor, su desempeo en el puesto y la cantidad que ha ganado dc-sde la fecha en que empez a trabajar para usted. Los retiistros del personal se parecen a los registros financieros, ya que le ayudan a usted a controlar Ia actividad para la cual se
llcvan.

Capitulo 5
Control de mercanclas e inventarios
28. ZHa organizado su tienda en
tos

26- lHa puesto por escrito una pottca det Nrsonal gue ra todos los asuntos relati vos a los intereses de los empleados, con la cual debe estar familarizado cada uno
de ellos?

S/, No n !

COMENTARIO: En una tienda muy pequea, una declaracin que indique la poltica para el personal puede consistir sn una o dos pginas escritas a mquina. Frecuentemente las tiendas ms grandes cuentan con folletos impresos para informar a sus empleados sobre la poltica que gobierna la tienda. La poltica debe estandarizar los asuntos que se mencionan a continuacin, y stos no deben dejarse al capricho o a la decisin pemonal del supervisor: horario de trabajo y control de asistencia; das festivos con derecho a sueldo, da libre; vacaciones, plan de revisin, transferencias; procedimientos de separacin; liquidacin, plan de pensin y de retiro, si lo hubiera; prestaciones de hospitalizacin y atencin mdica y p roccd im ien tos para prcsentar quLjas. 27. ZHa introducido planes de atencin mdca y de pensiones para sus empleados?

para

las

ventas?

departamen- Si

No

Sr' No | !

COMDNTARIO: El hccho de que una tientla sca muy pequea ya no constituye una barrera para introducir dichos planes por medio de una compaa de seguros que goce de prestigio. El establecimiento de un personal permanente por rr:tlucido que sea, exige que se incluyan dichas prestaciones-

COMENTARIO: El organizar su tienda cn departarllcnlos ()btrenc le permite tieterminar no solamente la utilidad quc de los diferentes grupos de mcrcanca, sino tambin la capacidatl de sus emplados. Los registros departalncntalcs tlcben incluir las ventas brutas, las devoluciones o (lcscuctllos a los y clienles, inventarios l'sicos semcstralcs, las cotllpras I costo (lc vctrtit' los gastos al menudco, las rcduccioncs en los prccitls tlc cotatlo y los dcscucntos los poi departamcnto' Jli..to. pucde prccostos pr dcprtamcnto. Con cst()s tlatos' Lslcd e cuenta que lc indiructr cl costo dc operacin puro, ".tudoa y lc pcrmitan tlt lcrnlittar los lliveles de por departmcnto, i,iiiiJu' .on ttotubles. Loi rcgistros d cparl itnlcn talcs tamb in logran una supervisin atlceuatla dc stts t'ttlpl'"ldos' 29. iLteva usted registros de ventas, nventa' rios y de compras de acuerdo con los
).9

Si No tr tr

AUDITORtA ADMINTSTRATTVA pARA COMtIR(,lAN.rFtS

( oNTRo L Dt. MIRCAN(]IAS

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ARIOS

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tipos de mercancas dentro de tamentos?

sus aeoar-

COMENTARIO: Es indispensable efectua un anlisis de las ventas en dlares, de los uan,u.tns, dc. las compras, del rncronento o reduccin en los precios de venta, segn el tipo de mercanca, si es que clesea equilibrar sus inventarios y zus compras de acuerdo con las ventas, y si desea incrementir los precios adecuadamenle. Pueden reportarse las ventas v las compras por tpo de mercancia conforme ocurren, o se pue_ dcn derivar pcridicamente las ventas restndolc el inventario fsico actual de cada tipo rlc mercanca a la acumulacin cn cl inventario fsico anterior y de las compras al menudeo.
30. Dentro de cada tipo de mercanca, ha desarrollado usted un plan modelo de existencias para los puntos clave en la temporada, a fin de mantener el equtbrio entre la varedad i la cantidad de sus diferentes surtidos?

COMENTARIO: El hecho de que se agoten los productos 'de mayor consumo debe considerarse como un crimen. Esa mercanca es esencial para que usted tenga una corriente continua de clientes. Ustcd puede fijar un mximo hasta el quc deba llevar Ias existencias determinando el volumen de venta de cada artculo, su tiempo de cntrega, la frecuencia cstimada para hacer ur nuevo pedido y la cantidad en reserva para el caso dc que ocurriera un increntcnto ell las ventas. Por cjemplo, si t.tsted planea proporcionar un suministro para ocho semanas de algn artculo, y vcndc seis dc esos artculos por scmana, la cantidad mxima quc debe tener a la mano es de 48 unidades. En caso de que tenlta l8 artculos en la ftcha del pedido, deber pedir 30.
32. lCuenta usted con un sstema de control untaro para las lneas que no son de artculos de consumo, que refleie los artculos que tenen mayor venta y los que se vendan menos cada semana y daramente?

Si !

No

Si

No

COMENTARTO: Sus registros de mcrcancas no tendrn ningn valor, a menos que pueda actuar de acuerdo con ellos. Usted puede utilizar dichos registros para desarrollar un olan unilario que lc murlstrc cl nmcro de Js dil'ercnlcs vrrie,jrdcs que debe tener cn existencia, y la cantidad dc cada variedad quc dcba tener cn existcncia para evitar quc se le agotcl.r. I_a cxistencia de nrercancas modelo clcbe desglosarse ,1" u.,,"._ d_o con los faclorcs de prcferencia de los clicntes, tali:s como lncas de prccio, tipos, matcrialcs, colores y lamaos. ALn crantlo no llevc rcgistros dc control unitario, puede nspec_ cionrr sus existencias visualmcnte para observar si los surti_ Llos cstin bien plane'ados o si sc han desarrollado al azar31. Para los productos de consumo oue deben volverse a pedir, prepara usied una Iista (que no debe ser una lista de mercancias agotadas), que verifica cons@ntentente contra el surtido real en existencia?

COMENTARIO El sistema de control puedc scr un anillisis diario de las ventas por unidad, por nmcro dc cstilo, por tamao y por color; o puede consistir cn cl hccho dc Ilevr un registro dc Ia transftrencia dc mercancas dt: ls rcscrvas a las
existencias para su v(]nta.

33. lSe asegura usted de gue la mercanctb de mayor venta se pida nuevamente de inmedato, en cantdad sufcente, y de que la mercanca que se vende poco se procese rpdamente para su liquidacin?

S No n n

,S/'

No

COMENTARIO: Los rcgistros tlc control unitario resultan intiles a mcnos quc se utiliccn ralpidamente en las actividadcs tanto dc compras conto dc vcnlas.

32

AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA COMT']RCIANTT.;S

(.ONTROL Dt.] MI.]RCANCIAS I]

INVI']NTARIOS

]]

34. Para las mercancas que pueden venderce en una temporada corta, por eemplo, egupo para esquiar o sombreros de paa, determna usted las sguentes fechas: (l) cundo deben hacerse los primeros peddos (2) cundo deben completarce las existencas para ventas al menudeo, (3) la duracin del periodo mximo de ventas, (4) el inicio de la liquidacin y (5) la liquidacin final?

Sr'No

tr

rgflejar la fccha en que se recibi la mercatrciai y, cuando usted tome el inventario, debe anotar el valor de las mercancas en cada grupo de antigedad, es decir, si tiene menos de (r ( 3) mescs, de 6 meses a I ao, y de ms de un ao. 37- iMantiene usted por separado, en registros v en exstencas, aquellos artculos que no pertenecen a la tienda, como por eemplo mercancas de los clent$ o
mercanc as a consignacin?

S E

No D

COMENTARIO: Si no se cuenta con estas fechas clave, la introduccjn de las mercancas de temporada probablemente
produzca prdidas.

35. Cuando usted va al mercado, o hace pedidos desde su casa de mercancas de temporada lutiliza un plan de compras por escrito para giarse en sus seleccones?

Si !

COMENTARTO: Lcgalmente, ustcd es el consignatario de las mcrcancas 'le otros y ticne una responsatrilidad especialLlevrndo registros por separado de las mercancas a consignacin se puede evitar el peligro de ecunlular una sobreexistenc

No

ia.

38- ZCuenta usted con proteccn

adecuada .S/

contra robo, rotura, suciedad o

mento?

deste- tr

No D

COMENTARIO: Un plan de compras -el resultado de un plan de ventas de contar con existencias modelo- se desarrolla mediante factores tales como lneas de precios, tipo y material, e incluye una escala para ayudarlo a determinar la seleccin de tamaos y colores. Normalmente no incluye los nmeros especficos de estilo (los cuales se determinan en el momento y en el sitio de la compra), pero s puede incluir el nmero de los diferentes estilos que usted decide tomar, y cl nmr,ro de colores y de tamaos.
36.

lUtiliza usted un sistema precso para determnar y controlar las existencias

oue se venden lentamente?

S/

n!

No

COMENTARIO: Su negocio consistc en vundcr torla la mcrcanca quc compra. Cuando la mercancia cs robada o se rompo, o cuantlo se dcstie o se cnsucia, ustcd no solamentc pierde las utilidades que haba anticipado, sino quc adenrs pierdc r'l dincro quc pilg por lr mcrcanca Vale la pena considerar el mantenimiento dc un scrvicio externo de proteccin parr quc vigile sus reas de ventas. El lrurto se est convirtiendo en uno de los mayores problemas de las vcntas al menudeo, especialtnente en las tiendas de autoservicio. Usted debe csforzase por desarrollar un scntdo clc lealtad y dc responsabilidacl entre sus empleados; que los mantenga alerta antc cualquier indicacin de robo, o del malcio ncgJigettq dc las mcrcane as.

COMENTARIO: Dicho sistema podra exigir una revisin

rrrcnsual cle todos los artculos, o podra basarse en un regis-

lr() (lc inventario perpetuo que pudiera revclar culcs artcuIos no sc cstn rnovicndo. Sus re{stros dc control dcben

Captulo 6
Compras
39. Es usted membro de alguna organizacn en el mercado que le ayuda a seleccionar las fuentes de abastecimento y las mercancas, a obtener precos bajos y a promover la mercanca gue adquiere?

Si

No

COMINTARIO: Lrs orglnizaciones tlcl tttcrcatlo, <ttc vaan de acuerdo con sl tipo de tienda o la tLtc lo proporciona scrvicio, son de tes tipos principalcs: nrayoristils buio contrato (sirvicndo su tienda como la unidd dc unr crdcna volunlaria), mayoristas coopcrativamente propietarios y olicinas tle compras residcntcs. Su mcmbresa en un grupo progresi vo dc compras, que siruc a las tiendas no competitivas, de su tamao y dc su tipo, constituye un elemcnto esencial en su capacidad para compctir con las cadenas de ticndas grandes. Al misnro ticmpo, usted tienc responsabilidades para con la organizacin dcl mercado. Debe mantener a sta ampliamenlc inforrnada accca de sus requisitos y de la situacin local, , clebe cooperar en la cjecucin de cornpras en grupo.
40. tHa trabajado con su grupo de compras para desarrollar y promover marcas pri
vadas de fbrica?

.S/ No ! fl

COMDNTARIO La mayora dc las tiendas chicas, debe

35

3
llevar

AUDITORIA ADMINSTRATIVA PARA COMERCIANTS

CoMPRAS

37

y especializarse en marcas nacionales de primera. Sin embargo, las marcas de fbrica privadas de alta calidad pueden establecer un prestigio, subiendo los precios adecuadamente cuando las marcas nacionales se ven sujetas a una reduccin importante en los precios y llevan un alza inadecuada en los precios y no pueden conservar a los clientes de la tienda.
41. Para manear sus lneas de precios populares, ha introducido usted las compras entralizadas, ya sea cuando menos experimentalmente, autorizando a su grupo de compts a que rcalice comprcmisos en el mercdo, nanteniendo eguilibndas fts exisfuncias?

muy serviciales para que usted pueda mantener un surtido completo y reducir as las ventas que pierde. Con frecuencia es posible pagar ms que los precios "directamente del fabricante", y aun as lograr mayores utilidades en dlares.
43. Busca usted continuamenteen el mercado hasta encontrar la mercanca ms adecuada, as como los mejores precos y servicios, en vez de confiar en las fuentes
establecidas?

Sr' No tr

Si No tr fl

COMENTARIO: Una gran falla cntre los pequcos comerciantes consiste en la certeza de que sus requerimientos especfrcos en cuanto a las mercancas son tan diferentes que jamis podn incorporarse a una operacin de compras en grupo- C\rando menos hasta un grado limitado, existen lneas de precios y clasficaciones que pueden comerciarse mejor a travs de un gmpo central de compras que por los comprado' res individuales de las tiendas. La oficina central puede actuar con mayor rapidez acerca de las nuevas ofertas y novedades en el mercado; cuenta con una visin ms amplia de las lneas que estn entrando y saliendo, y puede obtener preferencias de estilo y de precio que no estn disponibles para la pequeii tienda directamente. 42. Examina usted la reposicin y el alza de prios de s,ts mercancts Inra estudiar culs pra compnr ms provehosatente en forma directa del fabricante, y cules de continuar comprirndo a su mayorista loal?

COMENTARIO: En todas las lneas continuamente apaecen nuevos vendedoes y los antiguos pierden su importancia. A las pocas compaas grandes que han sido lderes durante muchos aos las mantienen alerta los compradores que siempre buscan algo mejor.

44,

Cuenta usted con un reglamento el cual todos los vendedorcs que una entrevista sern recbidos por usted
o

Wn Si No solcitan tr

por su comprador?

COMENTARIO: Dicho reglamento le asegura que no confiar demasiado en las fuentes antiguas.

S No n tr

45. Trcta ustd de concentrar sus compras en cada departamento con un nmero relativamente pequeo de fuentes clave, en vez de extenderlas ampliamente en todo el mercado de mayoreo?

Sr' No n

COMENTARIO: Cada ao o cada temporada usted debe seleccionar el grupo de vendedores que recibirn la parte prin' cipal de sus operaciones. La concentracin de sus compras resulta en un mejor servicio y algunas veces tambin puede obtener mejores precios.
46. Para desarrollar una lista de proveedores clave, irealiza usted un estudio por tem-

COMENTARIO: Los mayoristas generalmente pueden olrcccrle mejores condiciones que un fabricante, y se muestran

Sr' No tr

38

AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA (OI\41:RCIANTIS

COMPRAS

39

poradas del volumen que se ha venddo de las mercancas de cada vendedor, n' cluyendo alguna medida de su reditua' bilidadT

49.

lHay duplicaciones numerosas en sus surtidos porque no compar las nuevas ofertas con los artculos que ya tena en
existencia?

Si

un

No

COMENTARIO: En el caso de que no sea prctico realizar un anlisis del vendedor en el negocio de usted, podra pedirle a cada vendedor que le reporte el volumen total de sus ventas cada lemporada. As, podr usted hacer su inventario por lneas de verdedores y el comparar las ventas con los inventarios al cerrar y al abrir, le proporcionar una medida razonablemente precisa del valor relativo de sus diferentes proveedores.

COMENTARIOT Si dos artculos son tan similares que pocos clientes podran distinguir entre ellos, usted est desperdiciardo su inversin si lleva los dos.

50. Tiene usted algn plan de operacin segn el cual se le reportan las mercancas solcitadas aue no tiene en exstencia?

Si No n tr

47. Se ha entrenado usted para tener

mente a grupos de clentes dstintos (aun a los ndviduos) al seleccionar la mer' canca v los surtidos?

en

Sr' No !

COMENTARIO: Usted puede actualizar sus surtidos mediante el uso de una ficha de artculos solicitados (o algn sistema similar) que pueden utilizar los vendedores para anotar las cosas que piden los clientes y que no hay en existencia. Es importante que los vendedores reporten los sustitutos que se han vendido con xito, junto con la solicitud original. 51. Todos sus peddos se hacen en las mas de pedido de su tienda?

COMENTARIO Usted puede reducir los errores en la seleccin si tiene en mente a alguna persona o algn grupo por cada artculo que compra. El pequeo comerciante que conoce personalmente a muchos de sus clientes cuenta con
una gran ventaja. 48.

for- Si No tr !

Al

registar los artculos nuevos gue han refleiado un potencial de volumen, se encarga usted de pedirlos en nmero suficiente?

Si No n

COMENTARIO: Si usted considera que vale la pena tener existencias de algn artculo despus de un experintento inicial, debe tenerlo en existencia adecuadamente, especialnrcnte en lo que usted decida que son los tamaos y colores nris solicitados. Y a la inversa, es necesario estudiar cuidadosarne nte la reposicin de un artculo que lleva mucho tiempo cn cxistcncia. Si usted "va al pozo" con mucha frecuencia, rrrctlc acabar con sus utilidades.

COMENTARIO: Usted debe insistir en usar sus propias formas de pedido, con objeto de que exista una declaracin completa y clara de las diversas condiciones convenidas. Es especialmente importante incluir una declaracin como la siguiente: "La mercanca embarcada de acuerdo con este pedido debe cumplir con todas las leyes y reglamentos de los gobiernos federal y estatal". Si usted cuenta con formas de pedirio numeradas, tendr un buen control de todos los compromisos adquiridos por compras de la tienda. 52. ZAprovecha usted todos los descuentos disponibles -comerciales, por cantidad, por temporada y por pago al contadoy los incluye en sus pedidos por escrito?

Si No tr !

COMENTARIO: Si usted planea cuidadosamente y contro-

40

AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA COMERCIANTLS

('OMPRAS

4I

la sus compras, prestando atencin especial al momento oportuno para hacer sus pedidos, frecuentemente puede obtener descuentos considerables que de otra manera no podra lograr.

Muchas tiendas obtienen descuentos por pagos al contado que son mayores que sus utilidades netas. El hecho de perder hasta un descuento de un 2 por ciento -como el que se cocede por pagar en l0 das, en vez de en 30- equivale a pagar un 36 por ciento anual (y en este caso por el privilegio de retener el dinero en la tienda solamente 20 das ms de lo que hubiera sido de otra manera). Asimismo, debe usted estar alerta a las oportunidades frecuentes que tiene para anticipar el pago y pagar antes de la fecha para obtener el descuento por pago al contado, y de descontar el pago efectuado con anticipacin.
53.

sLbre las compras, mediante el sistema abierto de compras. La tadanza en la entrega de sus mercancas puede tener un castigo doble: que pierda ventas, y que tenga que reducir los precios. Al mismo tiempo, la demora en los embarques puede hacerlo perder la buena voluntad de sus clientes y ventas futuras.

Al hacer

do en especificar la fecha y el medio de transporte que desea (incluyendo la rutal en lugar de dejarle esos detalles al vendedor?

sus

pedidos. tene usted

cuda- S No tr tr

COMENTARIO: Los costos excesivos de transportes, que con frecuencia son considerables, pueden resultar de las siguientes prcticas; el dejar de especificar el medio de transporte para los pedidos; el colocar los pedidos demasiado tarde para que se puedan utilizar medios ms lentos, pero ms baatos; el hacer pedidos en cantidades que no son econmicas (como por ejemplo en lotes de 23 kilos cuando el cargo mnimo es por 45 kilos), el permitir que se usen mateiales innecesariamente pesados para el empaque; el dejar de especificar a algn consolidador; el dejar de revisar la descripcion de las mercancas para la clasificacin de fletes y el dejar de supewisar las facturas de fletes y de servicio de express. 54- ZLes sigue usted la pista a todos sus pedidos para comprobar que la mercanca se embarca y se recibe a tempo?

Si No n tr

o cunto se ha recibido si espera

COMENTARIO: Es esencial que sepa cunto se ha pedido ejercer un control estricto

Captulo
Precios

55. lCalcula usted el alza de precios de

como un porcentae del precio al menudeo, en vez de como un porcentae del

costo?

venta Si No tr tr

COMENTARIO: Al usar el precio de venta, es ms fcil que usted compare sus precios con los de otras tiendas y con sus propios gastos (que generalmente se expresan como un porcentaje de las ventas al menudeo). Como la mayor parte de la diferencia entre el costo y el precio de venta representa los gastos de la tienda, es preferible expresar el alza de precios como un porcentaje del precio al menudeo. Se llega a una meta de alza de precios balanceando factores tales como ventas, reduccin de precios, gastos directos y objetivos para las utilidades. Cualquier desviacin de eso requerira su aprobacin. Usted debe far una meta de porcentaje en el alza de precios no solamente para su tienda, sino tambin para cada departamento y para cada tipo de mercanca.
56. Fiia usted las lneas de precios
zonas de

precios?

o las S

No

COMENTARIO: El fijar las lneas de precios le dar a usted buenos surtidos a los niveles de precio que desee y tendr
43

44
runa inversn m

AUDII'ORIA ADMINIS'I'RA'T'IVA PAI{A ('OM I]RCIANTt.;S

PRr.r()os
6O. ZPractica

45

nima en el inventario. Usar las lneas de precios tarnbin le ayudar a obtene todas las categoras dc mercancas para grupos especficos de clientes. Las lneas de precios d!.ben dcrerminarsc slo llasta que usted haya esludi;du los niveles de ingresos y lo que sus clientes desean comprar Estos rlebcn revisarse conformc cambien dichos faclores.

ustd la t&nca

la elevacin, la tienda?

el mismo porcentae de elevacin en toda

promdiar S No en vez de tratar de obtener n tr

de

57. ZDejan los precios que usted f ija un margen para elevarlos lo ms posible dentro de los lmites de la competencia?

Si No D

COMENTARIO: La prudcncia al fija los prccios, indica que debe ponerles precios nls rtltos a atucllas norcancias cuyo riesgo y costo de manejo son mayores con objcto dc compensar los precios bajos que tiene quc poncrlc a la mcrcanca que cs de competencia. La mczcla dc prccios, nrcdiantc la cual ustcd obtiene la elevacin promedio descada, cs ms importantc que elcvar los precios en artculos individualcs.

COMENTARIO: Los precios fados descui<iadamente, con frecuerrcia no dan oportunidad de elevarlos, sin ninguna venlaja apreciable para sus clientes. Usted debe buscar la mxima elevacin de precios, es decir, las utilidades ms altas oue puedl obtener sin perder las vcntas.
58. Le concede usted tanta consideracin a la elevacin de precos en cuanto a dlares como a la elevacn de porcentajes?

Si No I

61. iEvita usted vender la mercanca nueva y regular como artculos de reclamo (artculos vendidos a menos del precio al mayoreo ns los costos drectos de su
maneo)?

Si No O n

COMENTARIO Al fiiar una elevacin inicial ms baja. usted tal vez obtenga ms ventas y en esa lbrma una mayor utilidad total; sin embargo, debe tcner cuidado de que dicha accin no lcsionc la imagen de su negocio_
59.
vos, zse deja usted guiar por lo que pensa gue el cliente tpco consderar un

Al fijar los precios para los arttbulos nuebuen preco

vez de guarse

S No n

COMENTARIO: Una tienda pcquea no gana nada cuando se enfrasca en una guerra dc precios. Es mejor salirse de ur. concurso de csa natualeza, en vez de ofrecer la mcrcanca regular con prdida. Quiz pierda usted Ia clicntcla constitui da por aquellas personas quc nicamentc buscan gangas, pero si ha labrado cuidadosamente el prestigio de su lienda, no percler a los clicntcs realmcnte importantcs para su negocio 62. Lleva usted un regstro de todas las reducciones de precio que ha realizado v las ha analizado de acuerdo con las causas?

y lo pagar fclmente,
por el costo?

en

Sr' No I

COMENTARIO: El valor constituye un concepto subjetivo, al cue deben tcnder los precios. A continuacin sc prcsenta una buena tanera para.juzgar lo razonablc quc puedr: ser un cotizacin dc costos: Estinre ustcd cl prccio al mcnudeo de un artculo. y de ste reste la elevacin cn cl precio que trstcd ha fijado para articulos sinrilares; la cantidrd restante (lebr) rcprcsentar cl costo razonablc dcl artculo.

COMENTARIO: Si lleva registros de rcduccioncs de precios, pucdc calcular un inventario en dlarcs en libros al mcnudco, quc puodc utilizar tanto para el control de la mcrcanca como para la rictcrminacin de laltantcs- El anlisis dc las reducciones dc prccio segn la causa lc ayudar a climinar o a rcduci las causas principalcs, talcs como cfectuar los nttc-

AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA COMLRCIANTTiS

PRIICIOS

41

vos pedidos demasiado tarde en la temporada, o el llevar cabo oemasiadas ventas especiales. 63. Cuando pone mercanca en liquidacin, la primera reduccin normalmente mueve cuando menos un 60 por ciento de dicha mercanca?

trtr

No

eri p.ecios para incrementar las ventas y en esa forma incrern"t"t su ma.g"n en dlares. Asimismo, puede utilizar dichas reducciones para atender a los grupos de clientes que no responden a loi precios normales. Cuando usted planee delibe-

radamente las reducciones en precios despus de fechas claves, como por ejemplo la Pascua o la Navidad, puede mantener los surtidos durante toda la temporada de ventas.

COMENTARIO: Generalmente, se requieren cuando menos dos o tres reducciones en el precio para disponer de todo un lote de mercanca en liquidacin. Si usted vende todo a la primera reduccin, es posible que haya usted aceptado una prdida innecesariamente grande. Por otro lado, si usted utiliza una pequea reduccin, que mueve menos de la mitad de la mercanca, es posible que arrastre dicha mercanca hasta la prxima temporada, cuando habr poca demanda.

M.

Antes de reducir los precios de

cas para su liquidacin, toma usted

mercan- Si

consideracn las formas alternativas o suplementaras. para moverlas, por eemplo exhibicones especiales, una nueva presentacin o las incluye en una promo' cin?

en

tr

No

COMENTARIO En las tiendas que manejan modas y articulos de temporada, uno de los coslos ms pesados lo constituye la reduccin de precios por liquidacin de las mercancas. Muchas veces, con imaginacin e ingenio es posible mover la mercanca sin reducir el precio; y si usted utiliza otros rccursos promocionales, es. posible que tenga quc reducir
menos los precios.

65. Utilza usted la reduccin de precios como una herramienta promocional y no solamente como recurso para la lqudacin de las mercancas?

Si No n

COMENTARIO: Usted puede aprovechar las rcducciones

Captulo B
Equ po

e instalaciones
66, Son adecuados y modernos su equipo
e instalaciones?

.S/

f1

No

tr

COMENTARIO: Si es necesario realizar morlificaciones, cuando menos debe usted considerar el alquiler del etuipo que necesitar. Si usted alquila su predio, quiz pueda interesar al arrendatario para que mejore su inversin mediante la compra de equipo nuevo. 67. ZEI arreglo de su piso de ventas est planeado para la mayor comodidad del cliente?

Si - No tr

COMENTARIO: Las mercancas que tengan relacin entre s deben exhitrirsc juntas y los clielttes siempre dcbc'n veren clnde sc encuentran los diferentes tiposde mersancs. Actualmente muchas dc las tiendas grand es estn estableciend o reas (que funcionan como pequeas tiendas) en doude se exhibe y sc vende mercanca proveniente de varios departamentos.
68, Con excepcin de la mercanca que quiere proteccin especial, lel arreglo
49

rede

S No D

50

AUDITORIA ADMINISTRATIVA PARA COMTJRCIANTLS

ltQUtPo rt

TNSTALACIONLjS
sus cajas

5l

su tenda alenta al clente a que realice su propia seleccin, faclitndole el manejo de lo gue est expuesto?

71. Estn ben ubicadas

ras?

registrado- S

No

COMENTARIO: La tendencia actual consiste en eliminar los mostradores como barrera entre los clientes y las mercancas que se encuentran en los anaqueles. La mercanca debe exhibirse en donde los clientes puedan manejada, en lugar de tener que pedirle a un vendedor que se la muestre. Las faci lidades para la autoseleccin y el autoservicio no solamente ahorran dinero; pueden realzar la exhibicin y la venta de sus
existencias.

COMENTARIO: Si ustcd ubica sus cajas registradoras en los lugares adecuados, se reduce la cantidad de viajes que tienen quc realizar sus vcn(ltdor('s. y cso proporciont un lnlyor control sobre el piso dc venta. Eso, asimismo, acelera laventa, y les deja a sus vendedores ms tienlpo para vendcr.

72.

Se mantienen fuera del valioso para las ventas las actividades no nadas con stas y las oficinas?

espacio Si No relacio- ! tr

69. iEstn las facilidades de autoseleccin en su tenda colocadas para la comoddad del cliente y para estmular las ventas?

Si No D

COMENTARIO: Lls actividades no rclacionadas con las ventas y las actividades de oficina jams deben ocupar un espacio que podra aprovecharse con ms utilidad en las ventas. Su negocio consiste cn vender, y las actividades de apoyo'
aunquc son necesarias, deben subordinarse a cso.

COMENTARIO: Su diseo debe incluir hileras superiores e inferiores, si es posible, con objeto de ocupar el espacio verti cal al mximo. Sin embargo, tenga cuidado en no tener algunos de los artculos prcticamente fuera de alcance y de la vista por encontrarse demasiado cerca del piso o demasiado arriba de la lnea de visin de una persona de estatura regular.

73. iSe encuentran

las reas de existencias lo ms cerca posble de las reas de ventas a las oue sirven?

Si No

70. Se encuentran los artculos que quiz et clente no est buscando especficamente, pero que tal vez comprara s los
viera (mercanca de impulso) a la vsta en

Si No tr

COIIIENTARIO: EI tener que ir a una bodega mal ubicada' o a un espacio para reservas lc hace perder nlucho tiempo a su vendedor. Idealmcnte, usted debe mantener las existencias de reserva inmediatanlonte detrs de las cxistcncias cn vctttl. En la mayora dc las tiendas sin aparadorcs, se utiliza el pcrmetro tlc la lientla cor)lo lrt)JU\in. 74. Cuenta usted con anaqueles y entrepaos y caiones desmontables de manera que se puedan adaptar el espaco de al' macenamiento a la mercanca que de$ea
almacenar? cambiarse las catcgoras de las mercancas, Ia falta de flexibi lidad en los espacios de almacenamiento ocasiona un desagra-

mostndores de ventas, cerca de la entra' da de la tenda y en otros puntos que trc' nen mucho trfco?

Si No f1 |

bur pasar por la mercancia de impulso cuando van a insrcccionar los artculos que pidieron. En las tiendas de abarrotls o miscelneas, es buena idea mezclar la mercanca de im-

COMENTARIO: En las tiendas de modas los cliente s de-

COMENTARIO: En vista de que liecuentemente deben

lrrlso con los artculos de demanda.

AUDITORIA ADMTNISTRATIVA PARA COMURCIANTLS

dable amontonamiento de stas o da como resultado un despcrdicio de espacio.

Captulo 9
Publicidad y promoclon
76. lComplementa usted con frecuencia su rutna cotidana en las operaciones de venta con promociones especiales?
ga

75. lRecibe, comprueba y marca usted ta mercanca que entra en algn punto central en vez de hacerlo en el piso de ventas?

S/

tr

No

COMENTARIO: En una tienda muy pequea, quiz no haya espacio suficiente para contar con un lugar central para recibA! en un negocio as, el propietario debe realizar un esfuerzo especial para comprobar y marcar en otro sitio que no sea el piso de ventas. Eso no solarnente har ms atractivo el aspecto de la tienda, sino que adems se marcar con mayor precisin. El descuido en la comprobacin puede constituir una fuente importante de prdidas y de accpta mercancas que no se pidieron.

Si No tr

COMENTARIO: Aunque sus clientes esperan que mantenun surtido completo de sus lneas regulares, tambin esperan que ofrezca especialidades oportunas, novedosas y fuera de lo comn. El nmero y el momento oportuno de esos eventos debe programarse para el tipo de cliente que usted est tratando de atraer.

77. iSe anuncia usted consstentemente

cuando menos uno de los medios
tes. televsn o radio local?

dos: peridicos, correo drecto, volan-

adecua- tr tr

en

Si

No

COMENTARIO: Aunque su tienda sea pequea, usted no debe confiar totalmente en los compradores ocasionales ni en Ias recomendaciones de los clientes que han quedado satisfechos. Con un poco de esfuerzo y planeacin, usted puede encontrar medios econmicos pero efectivos, de anunciarse y llegarle a un pblico ms numeroso.
53

54

AUDITORIA ADMINTSTRATIVA PARA COMCRCIANTLS

PUBLICIDAD Y

PROMOCION

55

78. Planea usted su publicidad por das, por lo menos cuatro semanas antes de oue
vaya a aparecer?

Si

tr

No

82

valga la pena, y que se lea con gusto, vez de pregonar un precio atractivo?

Relatan sus anuncios una hstora

que S en tr

No

COMENTARIO: Si usted planea anticipadamente, puede realizar mejores compras de mercancas de temporada, tendr stas cuando se necesiten y sus anuncios re allzarn rtna Iabor de ventas ms efectiva. 79. tAprueba usted todos los anuncios ant$ de que aparezcan revisando su contenido y asegurndose de gue las mercancas mencionadas en ellos estn lstas Dara Ia venta?

Si

tr.

No

COMENTARIO: Casi siempre, los propietarios de tiendas pequeas descubren que la competencia que no se basa en precios es ms efectiva que los atractivos de vender ms barato. Los clientes compran primeramente por los beneficios que van a obtener con su compra y, en segundo lugar, por el precio. Sus anuncios deben basarse en estas consideraciones. 83. dSon veraces sts anuncos y proporconan todos los detalles acera de la mer6nca que est usted ofreciendo?

Si No tr

COMENTARIO: Usted o su ayudant inmediato deben aprobar todos los anuncios antes de darles salida. El descuido y el error no solamente anularn su inversin en el anuncio, sino que redundarn en descontento por parte del cliente.
80. Selecciona usted consistentemente

los de venta que sean oportunos, o que tengan un valor excepcional o canctersticas exclusivas pan meiorar la imagen
de su negocio?

artr'cu- S/ No D n

COMENTARIO "Mientras ms hable, ms vender". Como pequeo comerciante, es posible que usted haya tornado nota de las descripciones detalladas y de la lectura interesante que se encuentra en un catlogo general para hacer pedidos por correo. Aunque es cierto que el objetivo de sus propios anuncios no es el de generar un pedido inmediato por correo, sino que los clientes acudan a su tienda, tambin es cierto que es ms probable que los detalles completos atraigan ms
que unas generalidades vagas.

COMENTARIO: En el caso de que los artculos que usted anuncie no cuenten con esas cualidades, su publicidad ser un desperdicio, y perjudicar la imagen de su negocio. 81. Observa usted los anuncios de las tiendas de ciudades ms grandes, que sirven a clientes parecidos a los de usted, con objeto de descubrir artculos atractivos
su anunciar?

84. i."Vende" cada uno de sus anuncios primordialmente el negocio de usted, adems de la mercanca que anuncian?

Si No tr fl

Si No D tr

COMENTARIO: Algunos pequeos comerciantes han cmplcado esa tcnica con xito. A menudo eso llcva a la compra t special de mercancas slo por su atractivo en los anuncios.

COMENTARIO: Lo que ms necesita la mayora de las tiendas es la asistencia continua de los clientes que conocen y aprecian el surtido, los valores y los servicios que se les ofrecen. El anunciar a su tienda como una institucin, le ayudar a que dichos clientes regresen. Para mantener o incrementar su volumen de ventas, usted no puede depender de estarse superando continuamente, y a sus competidores a base de mercanca especfica.

56

AUDITORIA ADMNTSTRATIVA PARA COMTJRCIANTJS

85. Cuando planea anunciar mercanca

a la de

ted los precos y surtidos de la compe. tencia, antes de darle luz verde al anuncio?

sus competidores, o gue compararse a la de ellos, Zcomprueba us-

igual S/ No puede tr tr

PI.-'BLICIDAD Y PROMO('ION I'88.

ZConoce usted tas normas de la Comisin Fedenl de Comercio respecto a la veracidad y la precsn en la publicidad' y se adhiere a ellas cudadosamente?

Si No E

deo-

COMENTARIO: Seguramente se perjudicar la reputacin de buenos precios que tiene su establecimiento si usted anuncia como una "ganga" lo que otros estn vendiendo a un Drecio ms bajo. Es su obligacin hacer comparaciones formates e informales, al planear tanto su publicidad como su merca86. De una manera regular y sstemtica, familiariza a sus vendedores con los planes que tene para la mercanca y las promociones?

COMENTARIO Una llamada tclefnica al Departamento para Realizar Mejores Negocios' o una carta- a la Comisin Federal de Comercio le traer infonnacin detallada acerca lo " Ji"ftu. normas. Cada da, los compradores critican ms garantias' las que pregonan los anuncios, incluyendo
89.

S/. No - tr

polticas para el que se permiten margen de pubtcdad si se le para comprobar proveedores, sus que le descuentos estn otorgando los ? I c dad b co rres\onde n P o r Pu

lHa revisado usted

las

Si No tr

mente efectiva.

COMENTARIO: Ins juntas semanales regulares constituyen una buena manera de mantener informados a todos. La publicidad representa solamente un medio para llegar a un lin, que son las ventas. El respaldo que sus vendedores le den a la publicidad constituye la nica forma de que sta sea real87. lLleva usted un registro de ta pubticidad gue puede utilizar para meorar sus anun_ cios futuros?

COMENTARIO Legalmente' se exige que los proveedores il.tcluyan a todos sus clientes competidores cuando.otorgan Cescu"ntos por publicidad Asegrese de que usted reci'
be su parte.

S/, No tr I

COMENTARIO: Sus egistros oeben contener una cooia del anunco, con anoaciones sobre cl medio que se utilii, la o fechas en que apareci el anuncio, su costo, los rej -fecha sultados aproximados en las ventas, la proporcin de ias vsn_ tas dlrectas en dlares del artculo (o del dcpartamento) con cl costo del anuncio, el clima y las actividades cle los compc_ li(lotcs cuando apareci el anuncio y comcntarios. Utilice Lsllr rr[urmacin para rcdactar anuncios mtjores, y no sim_
l)r'ncntc para lograr la repcticin de xitos anteriores.

Captulo 10
Exh ibic in
90.

Al planear la exhibicin, lles

ted el mismo cuidado a la seleccin de mercancas. al uso del alumbrado y de un arreglo efectivo, a la revisin de los resultados y al uso de ayudas externas de la exhibicin que el que le dedica al mane' jo de la publicidad?

dedica

us'

Si No tr tr

COMENTARIO: Para muchas tiendas pequeas, los aparadores son ms importantes que los anuncios. Su arreglo debe planearse cuidadosamente y ejecutarse con habilidad e imaginacin, sin perder de vista el hecho de que el aparador constituye una herramienta importante en las ventas, y no snplemente un foro para crear efectos artsticos.

91. Estn planeados sus aparadores para atraer la atencin, denrrollar inters, generar deseo y convencer al cliente de que entre a su tienda y realice una inspeccin
ms

Si No !

minucion?

COMENTALO: Siendo la exhibisin parte bsica en las ventas, llev a la mente del cliente por los diferentes pasos psicolgicos de una venta: atencin, inters, deseo y accin.

(r{l

AIJDIIORIA ADMINIS f RAI'IVA PARA COMI,]RCIANTI:S

sus apara-

92. Camba usted con frecuencia

dores?

Si f'

No

Captulo

C01\iENTARIO: Si la de ustcd es ura rienda cle barrio por lir (lue lra$n lils lnisrnas pcrsonas varias vcces por scnlana, cn lugar dc una tienda del centro, por la que un cliente podra pasar una vez por semana o con menos lrccuencia, po razoncs obvias debe cmbiar sus aparadores frecuentemente. 93. ZLes presta usted la misma atencin a sus exhibiciones nterores eue a sus aDaradores?

S/

tr

No

Relacones con los c lientes

94. Atende usted a propsto a grupos se' lectos de clientes, en vez de a todos los
grupos?

tan las tcnicas de exhibicioncs abiertas y de autoseleccin, descubren que las exhibicioncs internas son tan importantes como los aparadorcs para atraer la atencin y el inters de los
clien tes.

COI,IENTARIO: I\4ientras cada vez ms comerciantes adop-

Si

uu

No

COMENTARIO: Pocas tiendas, generrlmcnlr: slo las ttliis grandes, pueden servir a todos. Lrs tiendas peques son lltttcho ms efcctivas para atcncler a gnpos dclinitlos tlcs c()l1lo clientes quc tiencn gustos o interesss cspccialcs, a las arnas de casa quc viven cerca o a pcrsonas dedicarlas a los ncgocitls quc trabajan cn el vecindario. Usted necesla t)tsnos irtvettllrio cuando limita su clicntcla a grupos sclectos. y con la esp(rcializacin pucdc rcducir sus problcmas clc pcrsonal. 95. Tiene usted una visin clara de la ima' gen de su tenda que desea implantar en la mente de sus clentes?

Si No tr

COMENTAIIIO: Usted nlismo dsbc estar conscicnt.: de los atractivos cspccialcs dr: su ticntla y clcbe comunicarlos a sus clicritcs actualcs, as como a aqucllos cuc clcsea gartarse. A lnlrnos qut: sc espccialicc cn cicrto tipo (lc nlcrcancia, o quc
6l

6]
pLrc(la

AIJDII'ORIA ADMINIS-IRAIIVA PARA ('O]\,IT.JR('IANTES

RI;LACIONIS ('ON LOS (

l,lL:NTl.S

:l

olreccr lgn seflicio espccitl,

es probable quc usted

s)l() sqi.l "Ltl] con]crciantc nrs"

tambin la autoridad con la cual uste(l lo presenta y lo vcnde' y la seguridad que crea la satislaccin por el producto-

96. lntenta usted atraer a los clentes ms ivenes, tanto con Ia mercanca y con los
servicios que ofrece como con el ambiente que genera?

S/' No n

99. llnsiste usted en que sus vendedores tra' ten a cada uno de sus clientes como un individuo especal y no como uno entre
tantos?

Sr'

No

COMENTARIO: Auntuc no debc descuidarse a los dolescentcs, otra seccin clavc dc nucstra poblacin la constituyc cl gnrpo de adultos jvenes. Este grupo, quc sc encucntrl actualmente cn cl proceso tlc tbnnacin de unl nueva llmilia, est desarrollantlo una fbrnrl de vida muy dilcrente de h de sus padres, y dcbc sintonizarsc con cste grupo si dcsea corrsc'rvar su clicntcla cn los arios futuros. 97. ZCompite usted con las tendas ms grandes en aquellas ras en las que ellas son
dbiles en vez de fuertes?

COMENTARIO: La mayora de los clie lt':s (lc trna tlend pequea agradece y espcra rccibir atellcin pcrsotlll Ustcd tlebe cntlcn it stls vcndedOres para (luc allell(lllll il caoa clcnlc con el nlisllltl interi's pctsUnll (ltl( usl((1. \'"tll l)rt)Dictario. lc conccdcra.
100. ZEs generosa su poltca de concesones?

Si No nLl

Sr'

nn

No

COMIiNTARIO: Son pocas las ticntlas psqucas quc pueden igutlarsc con las granclcs cn cutnlo r surti(los, precios ba1os, espccialicladcs rliarias, y las lncilidadcs para cxhibir'. Dichas ticndas pcqLrcnas dcber derivar su fucrza tlc Ios servicios especialcs tales conlo Io acccsible dc su ubicacin. entrcga inmediata, atencin cspecial o a la habilidad para ayudar a rcsolver los problcmas especificos dc los clientcs, por cjemplo. la planelcin dc las cornids. cl cuiclaclo del iartln, la dccoracion irlerior. o hast cl onitrr nranchas.
98. llncrementa usted el valor de su mercanca desarrollando la confianza de los clentes en su crtero y en su prontitud para asegurarle al cliente que quedar ntsfecho?
(:Ol\rl

COMENTARIO: No es esencial que usted marltcnga urlil ooltica de "el cliente siempro tiene la razn"; sin cnlbalSo, iebe estar preparado para hacerlc una conccsin al cliunte que honra<lamenle (otsdera que tienc razn, aun culnllo tlsted durie de que su punto dc vista sea razonable La mlllt voluntad que puede generar una poltica inflexiblc, con cl lrclnDo [e costar mucho ms que la rebaja inicial-

No

llNTARlO: lisc conccrto de valor di: la mcrcanc lrrcr lto sollnrcntt la calidad dc lo iluc Llstocl vcndc. sino

Captulo 12
Crdito
j

l0l.
I

Tiene usted una poltca de crdito?

Si

tr

No

lr

ll
tl

COMENTARIO, Rara vez debe usted considerar el crdisencillamente como una conveniencia para aquellos que podran pagar al contado. En cambio, s debe considerarlo como un medio de promocin paru atraer a aquellos clientes que solamente pueden mantener o mejorar su nivel de vida si pueden obtener crdito. Fije su poltica de crdito nicamente hasta despus de que haya sopesado el costo de otorgarlo contra los beneficios que puede obtener si lo concede. A menos que su tienda se especialice en las necesidades cotidianas, encontrar que es til ofrecer un servicio de crdito, ya sea con sus propias facilidades, o quiza a travs de alguno de los planes de tarjetas de crdito. Estos ltimos tienen las siguientes ventajas para la tienda pequea: su dinero en efectivo no se encuentra atado en las cuentas por cobrar; adems, usted no tiene el problema de abrir las cuentas y de cobrar las facturas pendientes de pago- Por otro lado, la lealtad de sus clientes para con su tienda puede debilitarse cundo la relacin respecto al crdito se convierte en algo impersonal.

to

'l

l02.

Fa usted lmites definidos de crdito y explica sus reglamentos cuidadosamente

S No ! tr

AI.JDI'IORIA ADMINISTRATIVA PARA ('OMI']RCIANTI

:S

todas las per\onas que le solctan cr-

dto?

les (o semanales) y tenen el prvilegio de poder comprar ms en cLalguier momento, dentro de un lmite determinado?

COMENTARIO: Las prdidas excesivas por crdito, generalmente las ocasiona el abrir cuertas de crdito con Cescuido, y el permitir quc los clientes se excedan en su crdito. Usted siempre debe ser impersonal al conceder crdito, sin actur sobre la base de una amistad personal. Es especialmente importante aprender a negarse a conceder crdito con cortesa, sin echarse un enemigo.
103. Cuando sus clientes no pagan de acuerdo con lo convenido, los presona de inme-

S No D n

COMENTARIO: Las cuentas de crdito rotativo se adaptan a Ias necesidades de muchos clientes y cstn creciendo en popularidad. La mayora de las tiendas cobra un inters mensual de I a I I /2 por ciento sobre saldos insolutos. Asegrese, siempre que se mencionen sus cuentas de crdito, de que est usted cumpliendo con la ley, y exprselas a una tasa de inters anual, como por ejemplo del 12 o del 18 por ciento. Si vende en abonos, evite la prctica severa que ha hecho que pierdan su prestigio muchas tiendas106. lSus deudores morosos se compann con I de otras tendas smilares?

diato?

COMENTARIO Se ha descubicrto que los recordatorios, con cada recordatorio subsecuente (si se hace necesario) ms apremiante, son de gran utilidad. Usted no dcbe llrmar las cartas con objeto de evitar cualquier mala voluntad dirigida hacia usted en lo personal. En casos especiales, usted quiz tendr que decidir si (l) debc modificar Ios arreglos para los pagos, (2) debe pedirle al cliente que firme un pagar, o (3) turnar
la cuenta a una agencia de cobranzas. 104. Cuenta usted con un mtodo sencillo para dentifcar a los clientes de crdto y autorizar sus compras?

trD

No

COMENTARIO: I:s deudas incobrables rara vez deben exceder de la mitad del uno por ciento de sus ventas a crdito, quiz un poco ms en pagos en abonos y en cuentas rotativas.
107. Revsa usted sus cuentas dan?

te para determnar el eslado que

peridicamen- 3

guar- D tr

No

S/' n n

No

COMENTARIO: Cuando menos dos veces al ao debe usted preparar una lista que refleje sus cuentas abiertas y las
cantidades que estn al corriente, que son las de 6O o 90 das, etctera. En la rnisma forma, debe usted analizar sus cuentas de crdito rotativo y las cuentas de ventas en abonos. Esta revisin le ayudar a establecer reservas para cuentas incobrables y para revisar sus prcticas de crdito y cobranzas.

COMENTARIO: Quiz su ticnda no sea lo suficientemente grande para que utilice las placas de crdito, pero deber aconsejarles a sus vendedores quc sicmpre consulten con ustcd o con su ayudantc antes de otorgar crdito a las personas a quienes no conocen. Asimismo, usted debe cstabl'ecer los lmites por piso, y las compras en exceso, las cuales requerirn su autorizacin.
105. Ha ntroducido un plan de crdito rotativo, medante el cual los clentes pueden liquidar la mercanca con pagos mensua-

lO8. Cambia usted cheques de nmina?

S/

trtr

No

Si fl

No

COMENTARIO En las comunidades en donde se pagan los sueldos con cheque, el sewicio de cambio de cheques en
una tienda seguramente atraer ms clientes-

Oaptulo 13 La habil dad persona para vender

109, Les nforma con regularidad

dedores acerca de la nueva que llegar a la tienda y sobre ciones que pienv realizar?

mercanca !
las

sus

ven- Si

No

promo-

COMENTARIO La falta de un conocimiento adecuado, especialmente acerca de una nueva mercanca, es causa de muchas fallas en las ventas. Cuando hable con sus vendedores aceca de la nueva mercanca deber enfatizar la informacin sobre el cuidado de sta y las tcnicas especiales de ventas.
110. lObserva usted a cada vendedor en accin evaluando su tcnica de ventas, y le ofrece sugerencias para que meiore cuando es necesario?

S No tr

COMENTARIO: Siempre deber felicitar a sus vendedores cuando lo hagan bien, y no limitase a criticarlos cuando lo

AUDITOR.IA ADMINISTRATTVA PARA COMIJRCIANTI,)S

cstn hacendo mal- Cualquier reprimenda que sea necesaria siempre debe dase en privado, no delante de otros vendedores y iams delante de los clientes.

Captulo 14 Libros contables

(Ver la seccin sobre "Control del Presupuesto" para
el

1ll.

Selecciona usted artculos de sugerencia especial pan que sus vendedores los promuetnn cada semana?

Si No fl

COMENTARIO: Tales artculos no siempre deben ser de precio b4io, ni limitarse a los productos anunciados; sin embargo, siempre deben ser oportunos y de calidad. Es mejor que usted seleccione los artculos para sugerencia especial, que dejar la seleccin enteramente a la imaginacin de sus
vendedores.

uso de los datos contabls al calcular las proporciones financieras comparativas; al fijar metas en cifras para un periodo futuro y al fijar los controles de "abierto para compras" y "abierto para gastos")112. Lleva usted regstros de sus desembof sos en efectvo para mercancns, materiales y servcos?

S No tl

COMENTARIO: Es muy poco el tiempo que se necesita para que usted anote la naturaleza de un descmbolso cn efectivo. Estos registros,junto con los talonarios de cheques, contienen suficiente informacin para que usted pueda dctermi nar, con algn detalle, cmo est gastando su clincro.
| 13. Lleva usted un presupuesto de efectvo?

S/-

f1

No D

COMENTARIO: Utilizando los regislros lriba mencionados como gua, usted puede realmente plancar sus desembolsos en efeclivo. Hacindolo, y sabiendo cuiilcs sern sus gastos de dinero en efectivo, podr operar un ncgcrcio ms ordenado con mayores u tilidades.
7l

7)

| 14. Hace que le lleven un balance de sus libros y un resumen mensual de sus cuentas

^tJllfIORlA

ADM INIS

fRATtVA t,ARA

(.OM t:R(,tAN.I.t.S

LIBROS CONI-ABLllS

Sr

No

'

directos de los diferentes tpos de mercanca que hay en su tenda?

(IOMENTARIO: Es mcjor.que sepa con rcgularidacl Io que e.li sttcediendo y a dlldc se dirige. I)L'spucs. si a',jf., crrores, tendr tiernpo de corrcgirlos antes de que sc coltvier_
tan en problemas mayores.
1|

COMENTARIO: Aun cuando usted lnismo electe las

compras, la informacin por separado sotr'r cada tipo de mecanca le proporcionar un mejor control rlc las compras y de las promociones. 118. Realza una auditora anual de sus lbros un contador pblico independiente?

5. Cuenta con una caa registradora para el dinero en efectivo de las operaciones de ventas, as como con una mquina de contabilidad moderna para las cuentas por cobrar?

Sr

No

si No

COMENTARIO: Para protcgerse, tanto ustcd Inisn)() eomo d ebe conlratar a una I irma cx I c[rta parl t Lrc rcrtlrce una auditora anual. Un contado pilblico compctcnlc poa su contador

nisra manera, una mquina de con_ tabildad gcneralrnenle ser nls efieicntc y a la lirgrr mis ccnnlica que el sistcma manual tle registrar cheques y llenar las
da rea de registro. De la
fa

COMENTARIO: El antiguo libro de vcntas que se llevaba a mano ya no tiene lugar en las ventas modernas. En la actuali_ dad. hasla las transacciones de envo y de crtlito puede ma_ nelurlrs uhr mriquinu. y usled puctle, JrlomticJmcntc obtcner un anlisis diario de todas las ventas y devoluciones en ca_

dr, al mismo t iernpo, presentarle algunas sugercncia

1

s vu

liosus.

19. Adems de los datos para los balances, para los estados de prdidas y ganancias y pa-

Ias relaciones financieras normales, Zconserva usted datos que pueda utilizar para otros aspectos de mercadeo y de las operacones y utl za usted tales datos?

ra

Sr LI

No

tl

ctu

ra s.

116. No

ha considerado que sus ventas y ottos datos sean procendos y analizados por una agenca externa?

J/

No

cos de inmediato. Sin embargo, antes de contratar estc servicio. nrida su costo y su eficiencia contra lo que est ust0d rea_ lizirnd o en la actualidad. 117. Tcne usted los datos sobre las ventas. compras e nventaros, y sobre los gastos

IlplcJndo divr.r:os medir.rs nrccnicos, cspccialm!,;t( Ia contputadora), y lc proporcionarn a ustcd los datos analtir(

COMENTAR.IO: Muchas agencias procesarn sus eqisl ros

COMENTARIO: Entre otras cosas, sus proporcioncs lirrancieras deben incluir las ventas por pie cuaclrado, vcrrlirs por cada dlar de inversin en la mercanca, vcntas por cnrplcatlo, venta promedio, operaciones por vendetlot, glstos por-cuda operacin, reposicin de existencias, la prorolcion rlc lus utilidades con ol valor neto y la compat'aciirn (lc los n( rcnlcntos y disminuciones en los elementos clavcs rle los cslldos dc cuentas- Estas proporciones debcn utiliutsc c) la pllnL:icin de las utilidades. El espacio, cspecillmenti: rcprcscrtl tro tlc sus rcculsos ms escasos, y debe ser ploductivo con ohicto de proporcionar una tasa alta dc ventas por pic cuacl|lrrlo.
720-

Si No a

iHa consderado usted cudadosamente el introducir el mtodo de inventarios al

menudeo?

J'

No

14

I]I]I'IOR IA AIJM

IN

ISI'RA']-IVA I'AIIA ('OMLRCIANl'I.S

(lOllll)NTARIO: El mtodo de evaluar la mercanca a su plecio dc mcnudeo, en vez de a su costo, no es muy amplianlclrlc usldo en las tiendas pequeas. En las tiendas ms gran(lcs (luc cuentan con un gran variodad dc mcrcancas, como lls licndas dc ropa y de artculos para el hogar, han descubierlo quc es de gran utilidad. Las tiendas de alimentos que canbian los precios con frecuencia probablemente el mtodo al nrcnud eo lo encuentren imprctico.

Captulo 15 Dinero en efectivo y fnanzas

121. cAlguna persona que no sea el caero o el tenedor de libros abre toda la correspondencia y prepara un registro de recibos que ser cotejado contra los depstos?

Si

!u

No

COMENTARIO: Su negocio ser mejor adnlinistrado si lr correspondencia quc contenga cheques, dincro cn clceIivo y pedidos con dinero no es abicrto por aquellas l)crsonls (luc son responsables del manejo del dinero dc la tiurtla. Los clnpleados eslarn menos expuestos a la tentaca)r si saben que el dincro pasar por las manos de ms dc unil pclsona antL's de depositarse.
122. Deposta usted en el banco, sin

todo el dnero recbdo en efectvo

rante el d a?

demora, Si No du' D !

sidcrables de dincro cn cfcctivo cn la ticnda, y es una rnala prctica realizar pagos de contaclo dcl dincro cuc usted rccibc.
75

COMENTARIO: No cs prudcntc cor)servar clntidadcs con-

/,

AIJDII ORIA ADMINISTRA'| tVA PARA COMITRCIANTIiS

DINI.]RO

T.JN

IJII;CTIVO Y

ITINANZAS

11

123. Restnge usted el uso de su fondo de caa chca para el pago de pequeos g@stos lgue no debe exceder de una cantidad deterrninada), y lo lmta a la cantdad gue se requere durante un breve periodo de tiempo, una semana o dos?

S/ No tr !

lZi.

ua afianzado usted a su caero y a otros empleados que manean dinero y valores?

Si No !

COMENTARIO Usted debe establecer su fondo de caja cl'lica girando un cheque sobre sus fondos bancarios y reembolsndolo en la misma forma. Usted no debe agregar otros fondos a la caja chica, ni tener una gran cantidad de dinero en el f<.ndo de caja chica.
124. Se franquea su

COMENTARIO: EI que estn afianzados y sujetos a una auditora inesperada evitar que sus empleados caigan cn ten' taciones. El costo para usted es relativamente bajo, y el ahorro puede ser muy gmnde.
128. Guarda usted los valor$ de la compa' a bajo llave, y de preferenca en una
caja de segurdad?

Si No tl !

correspondencia? Si

trtr

No

COMENTARIO: Corre usted mucho ms riesgo de que se malversen sus fondos cuando compra y mantiene una existencia de timbres postales, que cuando franquea su corespondencia.
125. Estn numerados
sus cheques?

COMENTARIO Aunque pudiera parecer innccoslria esta pregunta, la verdad es que muchos pequeos comcrclantcs se descuidan. El no guardar bien los valores pucde ocasiotrarle grandes inconveniencias y los documentos maneados con descuido constituyen una nvitacin al robo.
129. Controla usted sus documentos de pasivo con el mismo cudado que les presta a sus actvos?

Si No D n

S/'

No

COMENTARIO: Si usted exige que se le d cuenta de cada cheque, ya sea expedido o cancelado, el registro de sus pagos ser ms preciso y reducir la tentacin de que sus empleados falten a la honradez. Conserve los chcques cancelados en el expcd iente.
126. Evita usted consistentemente girar chequ$ 'el portador" y firmar cheques en

COMENTARIO: Su libro dc cuentas por pagar (lcbc brlancearse con regularidad con el libro general de control; scrnpre deben comprobarsc los estados dc cuenta dc los vcndedorcs contra las cuentas o los registros de comprobantcs por pagar: la nmina debe manejarsc con el mismo cuidado tue los pagos regulares que se hacen con cheque.

blanco?

S/, No tr

130. Ha pensado usted en solcitarle a su banco gue establezca cuentas de nmna para cada uno de sus emqleados?

Si No D tr

(IOMENTARIO : El dinero representa su activo ms vulnelrrblr: y las prcticas arriba anotadas reducen su control sobre el direro en efectivo. Los cheques deben girarse a la orden de lrr cornrua, o de algn empleado responsable, y jams del)( n Iir rnilrsc chcqucs en blanco. Eso es una invitacin al fraude-

etnplcudo cn ls lcellls de pago, y ste nara lc cuLnla podra girar un cheque contra su saldo pot la cantidad quc desoa rctirar. El banco tambin podra prcparar un estado dc cuenta pam cada empleado, mostrando cl sucldo global y todas las deducciones. Si cs posiblc llcgar a cstc arreglo' usted
r.lc cada

COMENTARIO: Erl

csas cuetrtas de nrnitra, su banco abo-

/IJ

AIJDIJ ORIA

ADN,

INISTRAIIVA PARA ('OMI'R('IANT!.]S

crlucilii su lritbajo adrninistrativo considerablemente, as corrro e l tnanco tle dinero en et'ectivo en la tienda.
131

Captulo 16
Seg
132.

. Con obeto de modernzar y ampliar su local, en caso de que lo alquile. Zha considerado seramente Ia posbilidad de que su arrendataro sea la fuente del captal adicional oue va a necesitar?

s/ No n !

COMENTARIO: Su arrendatario tiene un inters directo en que usted tenga xito, especialmente si tiene un contrato de alquiler con "un porcentaje sobre las utilidades." Si usted obtiene un prstamo dc 1, ste puede incorporarse a su contrato de alquiler. Algunas veccs, el arrendatario no incrementar el porcentaje del alquiler, porque confa en recibir una cantidad mayor a la tasa actual. Otras veces, podr preferir subile la renta para cubrir el alquiler normal y la amortizacin del prstamo que Ie haya hecho.

ros
conocimientos? f]

agente meticuloso y con

iManeia los seguros de su tienda

un

.Si

No

COIVIE\TARIO: Cotno pequctio comcrcirntc. Lr\l((l l)I') bablemente depende po entero de alguna orientacin l)rolesional externa en asuntos de seguros. Por lo tanto' es oscllclal que encuentre un agente de confianza, que se prcocupc loalmente por sus nccesidades en materia de seguros.
133. ZLleva usted seguros sufcentes para cu' brr los cambos de valor (bienes races' mercancas, sueldos)?

si No ! u

COMENTARIO: La cobcrtura ell se:uros tlclrc rcvisarse peridicamente. Esta dcbe ser suficiente prra crtbtir las contingencias actuales. Quiz usted desee conlra[lr 1l Llll cxperto cn :'r'guros, utlenljs J. 5u propiu agcnl\'. pilr:t (lll\'r( vls( \tts po-

lizas y haga las recomcndaciones correspolldicntos Asegurcsc tlc tuc el cxptrto tollga todit llt illlirllttltciiln ilttc ileccsitc pata cstLl(liar stL situlcin y cnfaticc Ir illli)()ltilnc'a (1e descLtlri cualquier ricsgo nucvtl y cle tlctetntittar crtakltticr tlisl. inucin cu krs ricsgos an[criorcs. Si ttstctl cotligc l situacin dc slts ricsgos. ror c jentplo. proporcionlntlo sLl l icico tcs txtitlgLlidorcs cle incenditl o ocitlorcs. o ltltllrbrltnltl lits csclcrls o cl.l-

IJ{)
rol)os. Prc(lc 134.

A(]DI'I'OI{IA ADMINISTRATIVA PARA COMIIRCIANTIiS

lrJ(lrrs ()scurits o instlaltdo utr buen sistenra de alartnas contra disllinuir (lrsticamente sus primas.

Captulo 17
lmpuestos
rgacrones
ES
un calendario de

lEs adecuado su seguro para responsabilidad civil?

s,'

No

COMENTARIO: En aos recientes, los clientes, Ios repartidores y otros, han estado presentado con mayor frecuencia pleitos legales contra los comerciantes y por cantidades cada vez mayotcs, y los jurados han mostrado cierta tendcncia a incrementar las compensaciones por daos en pleitos debidos a negligencia- Para ser adecuado, su programa de se;ros de responsabilidad civil debe tomar en cuenta las cantidades incrementadas que actualmente se estn concediendo en los juicios.
135. ZHa reducdo usted sus primas de
ros

yob
lega

utilizando

deducibles?

segu- Si No n
137. Mantene usted imdeben pagarse los diversos impuestos federales, estatales y locales?

COMENTARIO: Ustod dcbe decidir hasta rlLr cantidad puede soportar en sus diferentes riesgos. Al aceptar un deducible, usted puede reducir su prima y, sin enrbargo, quedar protegido contra cualquier riesgo mayor. Cuando ustcd utiliza un deducible, naturalmente debe establcccr un fondo de reserva para cubri su risgo no aseguratlo.
136. Cuenta usted

puestos que

le ndque cundo

Si

!n

No

y la siga cnidadosanentc, es posible <rtc dctttorc

138. Es usted, o alguna otra persona de su empresa, el responsable de cumplir con sus obligacones impositivas y de presen' tar otros informes que puedan requerrse?

con un seguro de vda adecuado (a beneficio de su compaa) para usted mismo y sus socios clave?

S/' No n !

COIVIENTARIO: A nrcnos qr.lc cuente ustc(l corl esta lislr Ltstctl cl por sanciotrlttlo. pago tlc dichos impllcstos. . . lo cttal scri

Si No ! tr

COMENTARIO: El fallccimicnto dtr un propictario rnico pucric dar como resultado un pago dc impuestos hercditarios lrn grandcs que eso obliguc a la liquidacin, a ntcnos que ( ucntc uste(l con suficicntes seguros para satislaccr clicho imrrrcslo. El lllecimicnto de un soqio puedc conducir a la lirrritluci<in dc la tienda, a menos que cxistan fondos ilisporrilrlr's rrnr satisfbcsr a sus herederos. El asegurar a los socios r lrvt llrcr: posible proporcionar bencficios consitlcrablcs a sus ,lr'rt rrlit'rrtt's silr poncr cn peligro al ncgocio.

(lOi\I FjNTAR IO: ('otr algtttra li ccLtrtrcirt octt t rctt lrotlitlcacioncs mportanlcs cn los rcglanlcnlos nlpositivos. Usted debc lscgulrrsc dc rluc lus conoce. Tanrbit tlebe ctttnplir con la obligacin clc prcscntar otros irf'olmes rccLtcridos por la ley.
lJl

I]]

AUD|IORIA ADMINISTIiATIVA PARA ('OM]RCIANTIJS

139. Para asegurarse de que no est pagando

ns de lo necesario en

sus mpuestos. tene usted un contador dedicado a dichos pagos, para revsar sus regstros con-

,S/

IMPU|STOS Y OBLIGACIONUS LIjGAI l:s

83

nn

No

141- ZCuenta usted con un buen abogado con quen puede consultar respecto a los pro-

tables y para preparar las declaracones

blemas cotidianos que pueden tener m' plcacones Iegales?

No

ms mmnlicadas?

COMENTARIO: Usted, o algn empleado que sea responsable ante usted, puede preparar las declaraciones de rutina; sin embargo, debe contratar a un contador espccialista en impuestos para que revise sus registros y prcpare las declaraciones ms complicadas.

Al estudiar su situacin impositiva, usted desear especialmente que se realice una revisin continua de lo siguiente: cmo evala usted su inventario: cmo determina la deoreciacin. las utilidades y las perdidl: y las r,.s.'rvas puru d"rdas incobrables; crno maneja usted los saldos de crdito para ventas en abonos y con el sistema de crdito rotativo al final del ao fiscal; y cmo trata los factorcs de sobrantes o de "suma y sigue".
140. Revisa usted perdicamente para

COMENTARIO: Los contratos a largo plazo, las prcticas publicitarias, las garantas, la reduccin de precios por debajo del mnimo establecido por el contrato, o del costo, los reglamentos de urbanizacin, las relaciones con cl arrendatario, lesionus a clientes o cmpleados. todos ustos son asuntos 5obre los cuales usted debe procurarse consejo legal.

minar si las etquetas de su

satisfacen las diversas leyes tos?

deter- Si No mercanca n tr
reglamen-

COMENTARIO: La mayora de los productos tcxtiles, nredicinas, cosmticos, aditanrentos terrputicos, prcparaciones caseras peligrosas y blancos, debe llcvar cicrta infornracin prescrita. Al utilizar etiquetas c<luivocadas, o quc puedan malinterpretarse, se esti invitando a las sancioncs y ir
una publicid ad desfhvorable. Un respuesta a la tendencia llamada "consumismo", Ias rlcpendencias gubernamentales cstn cstableciendo rcstriccitncs a las pfcticas publicitarias y dc ventas. El comcrciantc l)rr(lcnle accptar las quejas lr:gfintas dc. los clir:ntcs Lr intcnlirr, l)or medio de una accin dc grupo, quc la lc-uislacin cn sr rrt r :irva a los clientes, pr:ro ll nrismo tiompo no incrcrr..nt( sus costos dc operacin indcbitlamcntc.

Captulo

1B

Participacin con g rupos externos

142.

cin comercal adecuada para el tpo de

tenda que nEnea?

lEs usted miembro actvo de la asocia-

Si

trtr

No

COMENTARIO: Los pequeos comerciantes que son miembros de los grupos comerciales nacionales, que han buscado informacin y orientacin, declaran que su asociacin
les ha ayudado a mejorar como comerciantes. Adems de ser miembro de una asociacin nacional, como la Divisin de Tiendas Pequeas de la Asociacin Nacional de Comerciantes al Menudeo, o de la Asociacin Nacional de Abarroteros al Menudeo, quiz desee usted participar en las actividades dc las asociaciones locales y estatales.

143. Ha considendo

6ted hacerse membro de un grupo de intercambio de cifras, que compare y analice los datos de mercadeo y de gastos de sus miembros?

Si No !

II'

,\I]DI'IORIA ADN4INISI'RATIVA PAITA

pAttTt( lP^( loN coN (;lttlPos

('O]\,{ I.]RCIANTI.]S

lxl I RNos

87

(:OMl-N'I'ARIO: Muchos propietarios de tiendas pequeas lluIl dcscubicrto quc cs cle mucha utiliclad este anlisis para (lctcrnrinar sus propios puntos fuertes v sus debilidades. En crLso dc que no sea prctica la mcmbresia eit dicho grupo! ustod puede utilizar las cifras que publique su asociacin comercial para compararlas cot.r los datos de su propio negocio.
144.

crecc sLl rtegocio. L!ste(l probill)lclncllte Llcscr sttscribirst algunas dc las pLtltlicacioncs colllctcillcs rlll-ls gcrlclllcs.
147. Est suscrto a o tene fcl acceso a al' gn servco para Ia promocin de ventas,

Si

y to utiliza para planear y llevar a cabo

sus eventos

nil

No

promocionalesT

lEs usted membro de su departamento local de crdito para menudeo y utlza

actvamente la informacin oue ste Droporcona?

S/' !

No

COMENTARIO: En caso de quo no exista ningn departamento de crdito en su loclidacl, o si l membrcsa es demasiado costosa para sus operaciones, probablemente su banquero pueda orientarlo indicndolc a quin otorgarle crdito.
145. Cuenta usted con una membresa con otros comercantes en (1 ) un plan de beneficio para un grupo de personas incapactadas y (2) un plan de seguro de grupo para compensacin de sus empleados?

Si

!n

No

COMENTARIO: Los servicios quc ploporcionrtn sugcl-oncias para los cncabezados, para la copill y ritrlt las ltlstlilclones pueden scr de gran valor para ustcd, rll cso cle tluc Ilo cuente con pcrsonal para publicidad Ottos sctvtcios pftlmocionales proporcionan orientacin para la pllntlcion tte venptotas mensuales. quc incluyetl un tcsolo cle inlilttnlciiltr mot ionll plra eittlu titnpotl,.J:t d.'l a1,'. AltLrll:r'lt'o''iu'i'rllts prcomercialcs publican inlbrmacin de eslc tipo como una pcridicos te de sus scl-vicios ttofmlles I sus nlicnlbros. Y kls cle muchas ciudades proporcionan sistcnci proitsion l tllrl la publicidad a sus clicntcs.

COMENTARIO: Un consejo estatal de comerciantes al menudeo, ha ahorrado a los miembros de sus planes dc incapacidad y de accidentes de trabajo hasta el 25 por ciento del costo de las primas.
146. Est suscrto y lee con regularidad cuando menos una de las revstas comerciales sobresalientes en su campo?

si
n

No

r'\lr\ r.cvistils llcvan cabo y rcportn sobrc las investigaciorrL r L:riiz rtlus clt los cslblccinlicntos y sct'.lc lcts ccl.rsurtriclor,: l;s tLlrlcs s{)n illuy valiusas Iaru ll dtri1listrrcin tle la
( ,lr.rlr'r,rit (l( \'cnls y cl colttrol
rLc las

(IOMENTARIO: Para catla tipo do comcrcio al menudeo, cir'rlo ni|lrcro (lc rovistxs pcridicas !Iitticl]cn a sus suscriPlor(s itl tlutto cle los acontcciuricntos irrpottalttes. l.4uchs ilc

orcracioncs. Contbrnte