1.

INTRODUCCIN

El Clima Laboral puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa y puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran, por lo tanto, su conocimiento proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfaccin como en la estructura organizacional. Partimos de la hiptesis de que un mejoramiento en el Clima Laboral por iniciativa y acciones de la empresa, es decir por la implementacin de polticas y prcticas adecuadas de Recursos Humanos, consistir en una mejora en la eficacia y eficiencia de la organizacin, un mejor manejo de los recursos humanos, as como tambin mayores oportunidades para que las personas hagan de su trabajo una ocasin de dignificacin. Para tal fin se intenta conocer las percepciones y motivaciones del individuo frente a su trabajo, para determinar luego, el grado de satisfaccin de los mismos y su incidencia en el clima laboral y cmo esto deriva en situaciones de conflicto, bajas en la productividad, bajo rendimiento, rotacin, ausentismos, estrs, entre otros. El buen funcionamiento de una organizacin depende, en un gran porcentaje, del nimo o actitud que los trabajadores enfoquen hacia sus tareas, claro esta, que algunas veces nos encontraremos con empleados que se dedican nica y exclusivamente a terminar a sus tareas, sin preocuparse de la calidad de las mismas, afectando gravemente al desarrollo de la organizacin. Para comprender la dinmica y el comportamiento de los individuos, es necesario considerarlos dentro de un sistema, es decir, partir de la explicacin de la organizacin a la cual pertenecen. Es por ello que para determinar la influencia que la organizacin tiene sobre los individuos que en ella trabajan consideramos de vital importancia definir a la misma, ya que es ella, con su cultura, sus relaciones laborales y sus sistemas de gestin, la que proporciona el terreno para el desarrollo del clima laboral.

Las personas que integran la organizacin, forman un grupo de trabajo guiado por reglas y normas que regulan su funcionamiento, su conducta, su actitud y su responsabilidad y cuya actuacin reflejar la situacin social de la empresa. Adems, llevan a cabo los avances, logros y errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado e imprescindible para conseguir del xito empresarial. Para que una organizacin alcance sus metas y logre un beneficio, no slo debe contar con los recursos necesarios, sino que tambin los debe usar con efectividad, porque si no lo hace, no sirve de nada contar con los mejores recursos si no se saben utilizar. La efectividad con que los empleados hagan aportaciones para la empresa, depende en gran parte de la calidad de la administracin de los recursos y de la capacidad y disposicin de la direccin para crear un ambiente que promueva el uso efectivo de los recursos humanos de la organizacin.

2. DEFINICIN DE CLIMA LABORAL Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre s, de clima laboral. Estas definiciones son las siguientes: 1. El clima puede ser considerado como sinnimo de ambiente organizacional. Desde este punto de vista se incide en las condiciones fsicas del lugar de trabajo (instalaciones), as como en el tamao, la estructura y las polticas de recursos humanos que repercuten directa o indirectamente en el individuo. 2. Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los individuos, sus aptitudes, actitudes y motivacin, ms que con las caractersticas de la organizacin. 3. Finalmente, la definicin ms utilizada hace referencia a la naturaleza multidimensional del clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la personalidad del individuo en la determinacin de su comportamiento. El clima laboral es un filtro o un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin en cuanto a productividad, satisfaccin, rotacin, ausentismo, etc. Por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin. El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Est relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con su interaccin con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. A partir de estas definiciones podemos inferir que el concepto de percepcin adquiere una importancia relevante, ya que el clima laboral est determinado por las percepciones que el trabajador tiene sobre los atributos de la organizacin, es decir cul es la opinin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen.

Segn Robbins, la percepcin puede definirse como un proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Es decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada sensorial para lograr la comprensin de nuestro entorno. La percepcin est determinada por la historia del sujeto, de sus anhelos, de sus proyectos personales y de una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo. Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez / flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. La subjetividad de las percepciones del trabajador y la suma de variables objetivas existentes en la organizacin, determinarn sus respuestas cuando es consultado por aspectos de su trabajo. Las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepcin de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en ltima instancia, su comportamiento. Es un concepto que describe las diferentes formas en que la gente responde a su ambiente. La percepcin es subjetiva y las actitudes condicionan la forma de percibir, entonces la idea sera atacar la raz del problema detectando primero las actitudes de los empleados frente a la empresa, y luego sobre sta base, revelar el grado de satisfaccin laboral del individuo y su repercusin sobre el clima laboral. Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones. Cuando las actitudes son negativas, ello constituye tanto un sntoma de problemas subyacentes como una causa contribuyente de nuevas dificultades en una organizacin. Actitudes de rechazo pueden resultar en huelgas, lentitud, ausentismo y rotacin de los empleados. Tambin pueden dar lugar a conflictos laborales, bajo desempeo, mala calidad de los productos y servicios, problemas disciplinarios, entre otros. Los costos organizacionales asociados con actitudes negativas de los empleados pueden reducir la competitividad de una organizacin. Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la direccin ya que elevan la productividad y la satisfaccin de los empleados. Pero puede suceder que, aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea positiva, las

polticas que sta imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo que llevara a largo plazo a la aparicin de posibles conflictos. Una administracin conductual efectiva continuamente dirigida a crear un clima laboral favorable y un ambiente humano de apoyo y confianza en una organizacin puede contribuir a la generacin de actitudes favorables. El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. La cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad del clima laboral. Frecuentemente el concepto de Clima, se confunde con el de Cultura Organizacional, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo, es decir, es cambiante y surge natural e inevitablemente dentro de la organizacin aunque comparta una connotacin de continuidad y de evolucin en el tiempo. Habra que hablar, por tanto, de un clima que no es uniforme dentro de la organizacin. Por el contrario, la cultura es estable y ha sido promulgada por los miembros de la misma. La conexin entre cultura y clima se basa especficamente en que las polticas, misin, valores que se manejen dentro de la empresa, es decir la cultura, influir directamente en el comportamiento y en la percepcin que tendrn las personas de su ambiente de trabajo. Es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima, sino de la existencia de sub -climas que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocios dentro de una organizacin puede tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de trabajo puede ser muy deficiente. El clima laboral podra diferenciar a las empresas de xito de las empresas mediocres. Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. As, por ejemplo, un clima organizacional relativamente estable y favorable podra reducir los costos que devendran de la rotacin, ausentismo, insatisfaccin laboral, evitando la reinversin de dinero en la nueva contratacin de personal, o gastos provocados por la falta de empleados en momentos crticos.

Entre las consecuencias que traera aparejado un ambiente de trabajo hostil, a parte de ocasionar situaciones de conflicto y de disminuir el grado de satisfaccin, podemos encontrar, el ausentismo -que es el hecho de no asistir al trabajo- y la impuntualidad que es un tipo de ausentismo pero por un perodo breve, por medio del cual los empleados se repliegan fsicamente del activo involucramiento en la organizacin. Es ms probable que los empleados insatisfechos falten al trabajo y sean impuntuales, que los que se sienten a gusto con su lugar de trabajo. El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo cual, se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sin tambin en la lentitud, el desgano, la indiferencia y en consecuencia en bajas en la productividad. As, el personal se retira psicolgicamente de sus labores; predomina la actitud de cumplir exactamente con lo mnimo requerido. La productividad -una organizacin es productiva si alcanza sus metas y si lo hace transformando los insumos en productos al costo ms bajo posible, es decir, si es eficaz y eficiente conduce a la satisfaccin, ms que a la inversa, es decir que a mayor productividad existen mayores probabilidades de alcanzar una mayor satisfaccin con el trabajo. Si uno hace un buen trabajo, se siente intrnsecamente bien por ello. Adems, en el supuesto de que la organizacin recompensa la productividad, su mayor productividad debe incrementar el reconocimiento verbal, el nivel de sueldo y las posibilidades de ascenso, incrementando con esto, el nivel de satisfaccin en el puesto. Otra de las consecuencias de trabajar en un clima laboral desfavorable, es la rotacin, entendindose sta como el retiro voluntario o involuntario de una persona de la organizacin, no como el cambio peridico de un trabajador de una tarea a otra. Un alto grado de rotacin en una organizacin significa un incremento en los costos de reclutamiento, seleccin y capacitacin. No obstante, factores como las condiciones del mercado de trabajo existentes hoy en el pas, las expectativas sobre oportunidades alternas de trabajo y la permanencia en la organizacin, son restricciones importantes para la decisin real de dejar el trabajo actual.

Haremos mencin por ltimo, al estrs laboral, como una de las consecuencias actuales y latentes de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados que se ajusten a condiciones cada vez ms inusuales. Estas condiciones crean, a medida que pasa el tiempo, mayor tensin en los empleados lo cual produce paulatinamente perjuicios en la salud. El estrs es el resultado de la relacin entre el individuo y el entorno, evaluado por aquel como amenazante, que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar Es decir, que se produce una discrepancia entre las demandas del ambiente y los recursos de la persona para hacerles frente. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfaccin como en la estructura organizacional. Los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones, etc), definen las caractersticas propias de una organizacin e influirn, como expresamos anteriormente en la percepcin individual del clima. La interaccin de estos factores traer como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacional y sus variantes.

3. TIPOS DE CLIMA LABORAL 3.1 Clima de Tipo Autoritario A) Autoritarismo explotador: se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y los empleados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes, es decir, que son ellos los que, de forma exclusiva, determinan cules son las metas de la organizacin y la forma de alcanzarlas. Adems, el ambiente en el cual se desarrolla el trabajo es represivo, cerrado y desfavorable, slo ocasionalmente se reconoce el trabajo bien hecho y con frecuencia existe una organizacin informal contraria a los intereses de la organizacin formal. B) Autoritarismo Paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus empleados, se utilizan los castigos y las recompensas como fuentes de motivacin para los empleados y los supervisores manejan muchos mecanismos de control. En ste tipo de clima, la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. La mayor parte de las decisiones son tomadas directamente por los directivos, quienes tienen una relacin con sus empleados como la existente entre el padre y el hijo, protegindolos pero no findose totalmente de su conducta. Slo en contadas ocasiones se desarrolla una organizacin informal que no siempre se opone a los fines de la organizacin. Aqu tambin, el clima tiende ha ser cerrado y desfavorable. 3.2. Clima de Tipo Participativo A) Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus empleados. Existe una interaccin fluida entre ambas partes, se delegan las funciones y se da principalmente una comunicacin de tipo descendente. La estrategia se determina por equipo directivo, no obstante, segn el nivel que ocupan en la organizacin, los trabajadores toman decisiones especficas dentro de su mbito de actuacin.

B) Participacin en grupo: existe una plena confianza en los empleados por parte de la direccin, la toma de decisiones persigue la interaccin de todos los niveles, la comunicacin dentro de la organizacin se realiza en todos los sentidos. El punto de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo entre supervisor y empleado se basan en la amistad y las responsabilidades son compartidas. El funcionamiento de ste sistema es el trabajo en equipo como el mejor medio para alcanzar los objetivos, cuyo cumplimiento es la base para efectuar la evaluacin del trabajo que han llevado a cabo los empleados. Coinciden la organizacin formal y la informal. Cabe destacar que, entre otras responsabilidades y actividades del Departamento de Recursos Humanos, est la mejora del ambiente de trabajo, mediante sus comunicaciones, su asesora y sus prcticas disciplinarias. Pero para cumplir ste objetivo, es importante tambin que los directivos de las organizaciones se percaten de que el medio ambiente forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin.

4. ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL Al realizar un estudio de clima laboral, se debera tener en cuenta que coexiste una sumatoria de factores objetivos, materiales y subjetivos, perceptuales. Para medir el clima laboral se utilizan escalas de evaluacin que, por un lado miden aspectos objetivos-materiales que son, por ejemplo, las condiciones fsicas en las que se desarrolla el trabajo, la manera de organizar el trabajo, los sistemas de reconocimiento (premios y castigos) del trabajo utilizados por la empresa, la equidad y satisfaccin en las remuneraciones, la promocin, la seguridad en el empleo, los planes y beneficios sociales otorgados, que constituyen, entre otros factores, la Calidad de Vida Laboral. Pero no debemos dejar de lado la evaluacin de elementos subjetivos- perceptuales, como las actitudes de los empleados hacia la empresa, la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores y guiarlos, la manera de comunicarse, el grado de entrega de los empleados hacia la empresa, las relaciones interpersonales, el nivel de motivacin de los empleados, la satisfaccin de los mismos con elementos relacionados con su trabajo y la autonoma o independencia de las personas en la ejecucin de sus tareas. 4.1. Aspectos subjetivos del clima laboral A) Liderazgo El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Su figura es esencial para el anlisis del clima laboral, ya que contribuye a fomentar relaciones de confianza y un clima de respeto, trabajo en equipo, reduccin de conflictos, una mayor productividad y una mayor motivacin y satisfaccin en el trabajo. La palabra liderazgo, se utiliza en el sentido fundamental de aludir al proceso o influencia interpersonal de llevar a un grupo de personas en una determinada direccin orientada a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos por medios no coercitivos.

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La fuente de sta influencia podra ser formal, tal como la proporcionada por la posesin de un rango gerencial -que viene con algn grado de autoridad designada formalmente- en una organizacin, es decir que una persona podra asumir un papel de liderazgo simplemente a causa del puesto que tenga en la organizacin. Pero no todos los lderes son gerentes, ni todos los gerentes son lderes. Slo porque una organizacin proporciona a sus gerentes algunos derechos no significa que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia. Encontramos que el liderazgo informal -esto es la capacidad de influir que surge fuera de la estructura formal de la organizacin- es con frecuencia tan importante o ms que la influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden emerger dentro de un grupo como tambin por la designacin formal para dirigir al grupo. (ROBBINS, Stephen P, op. Cit; Pag. 347.)

Management y Liderazgo son funciones distintas y por lo tanto se pueden diferenciar, ya que el gerente o management tiene dos grandes funciones; la primera es definir la misin de la empresa, y sta es la parte emprendedora, y la segunda funcin, es la de liderar, que consiste en movilizar todos los recursos de la organizacin, especialmente los recursos humanos, en el logro de la misin. Lo ptimo sera que el gerente detentara una autoridad ganada a travs de la cul pueda ejercer un genuino liderazgo Hay muchos factores que pueden resultar importantes para determinar la eficiencia del liderazgo o el grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo. Por un lado, la conducta que asuman los lderes, sus propias caractersticas personales, estilos de liderazgo, roles que desempee, son esenciales, pero las percepciones de los empleados, su competencia y su influencia, as como ciertos factores de la situacin, tambin lo son.( FLEISHMAN, E. A., BASS, A.R., op. Cit; Seccin 5 Liderazgo y Supervisin, Pg. 346.) Un lder situacional es el que adecua sus respuestas a las necesidades de sus seguidores, adaptndose a los cambios en el contexto y en las metas, manteniendo un alto grado de efectividad. En las variables provenientes de la situacin se incluyen factores tales como las personalidades, las actitudes, las necesidades y los problemas de los subordinados; la

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naturaleza de la tarea del grupo, las relaciones interpersonales entre el lder y los miembros del grupo y varios aspectos del contexto o la organizacin en los que se produce el ejercicio del liderazgo, como ser: el tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus polticas, problemas por resolver o complejidad del trabajo, entre otras. La motivacin de los empleados va a depender del lder, ya que las personas necesitan una orientacin adecuada en el ejercicio de las tareas que desarrollan dentro de la organizacin (en cuanto a valores, visin, objetivos, estrategias, polticas, instrucciones, proporcin de elementos esenciales para la realizacin de las tareas, reconocimiento en funcin del esfuerzo, etc.) y adems, necesitan una mayor participacin en la toma de decisiones, disponiendo de autonoma para ejercer su creatividad e innovacin. Por lo tanto, es una de las responsabilidades bsicas del lder, motivar creando las condiciones que potencien el desempeo de sus colaboradores en funcin de los objetivos de la organizacin. El comportamiento de un lder es motivante en la medida en que satisfaga las necesidades de los empleados y proporcione asesora, gua, apoyo y recompensas necesarias para un desempeo efectivo. Adems es uno de los principales determinantes de la satisfaccin laboral. Si bien la relacin no es simple, de manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin. B) Comunicacin Las organizaciones necesitan medir peridicamente su clima organizacional para saber como son percibidas por su pblico interno, si su filosofa es comprendida y compartida por su personal y qu problemas de comunicacin enfrentan. A menudo se piensa que la comunicacin es algo natural y espontneo, de lo cual no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver problemas vinculados a la comunicacin, ni se observe claramente que la comunicacin dentro de la empresa es una herramienta de gestin.

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Etimolgicamente la palabra comunicacin proviene del latn y quiere decir compartir con. Es la transferencia de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores (informacin) de una persona a otra. Su propsito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto( DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., op. Cit.; Pag. 53. ) , por tanto, la comunicacin debe incluir tanto la transferencia de informacin como el entendimiento del significado de la misma. Centrndonos en las organizaciones, la informacin constituye el enrgico bsico de las mismas. La informacin insuficiente puede provocar tensin, descontento, desmotivacin e insatisfaccin entre el personal. La necesidad de informacin se satisface mediante los sistemas de comunicacin con que cuenta la organizacin, los cuales proporcionan mtodos formales e informales para transmitir informacin y permitir que se tomen decisiones adecuadas. Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso comunicacional. A travs del mismo se emite y se obtiene informacin, se transmiten modelos de conducta, se ensean metodologas de pensamiento, se conocen las necesidades de los miembros de la empresa y sus clientes, se puede construir, transmitir y preservar una clara visin compartida, los valores, la misin y los objetivos de una organizacin. Un proceso comunicacional efectivo no garantiza que se obtendr xito inmediato en cuanto se emprenda, pero su ausencia si es obstculo para el logro de niveles altos de productividad y mejoramiento del clima laboral. (DAVIS, Keith, WERTHER, William B.; op. Cit; Pag. 290).Por lo tanto la buena comunicacin es un aspecto fundamental para el buen desenvolvimiento de una organizacin, ya que la misma se establece en todos los momentos y en todos los procesos de la vida laboral. Para ayudar a mantener una buena comunicacin en la organizacin debemos tener en cuenta ciertos elementos como la retroalimentacin, que es la verificacin del xito que hemos tenido al transmitir un mensaje, es decir si se ha logrado su compresin.El ofrecimiento de retroalimentacin (feedback) precisa y oportuna de retorno acerca de la tarea realizada, proporciona a los empleados un mejor entendimiento de sus labores, sintindose ms involucrados en ella. La falta de retroalimentacin suele producir en el

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empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su motivacin, satisfaccin y rendimiento organizacional. Tambin es importante, para lograr una buena comunicacin, el saber escuchar. Este es un principio que abre la posibilidad al dilogo, conciliando opiniones e ideologas en busca de una compresin mutua. El no saber escuchar genera malas relaciones y lleva a vicios como suponer lo que otra persona siente o piensa, esto a su vez puede generar lo que comnmente se denomina rumor. Los mismos surgen tambin cuando la informacin proporcionada no es concisa y clara, cuando existen distorsiones en la misma -omitiendo informacin, agregando datos que no corresponden al mensaje original, cambiando directamente el contenido al retransmitir o cuando existe un clima de tensin en la organizacin que genera incertidumbre provocando graves distorsiones de lo que verdaderamente se quiere transmitir. Otro elemento fundamental, es el contexto de la comunicacin. Es necesario arbitrar los medios adecuados para que existan comunicaciones eficaces dentro de la organizacin, y para esto debemos tener en cuenta que las mismas deben planificarse segn las caractersticas del contexto en el que se desarrollen. La cultura de la organizacin ser la que facilite o no el desarrollo de las comunicaciones, mostrando los cdigos y canales adecuados a utilizar, a travs de sus polticas y estrategias de comunicacin. Por esto, la existencia de un clima tenso dentro de la organizacin, podra generar un obstculo para el buen desenvolvimiento de las comunicaciones. Pero, por el contrario, un clima laboral de bienestar y armona, facilitara las relaciones que se establezcan con todos los miembros y procesos de una organizacin. En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicacin: la comunicacin vertical, entre diferentes niveles de jerarquas y la comunicacin horizontal, en el mismo nivel, entre pares. Estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los organigramas) e informales, que son los que no siguen las vas jerrquicas formales.

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As la comunicacin vertical se divide en: comunicacin descendente, que permite mantener informados a los miembros de una organizacin de todos aquellos aspectos necesarios para un buen desenvolvimiento y proporciona a las personas informacin sobre lo que deben hacer, el cmo y qu se espera de ellas. Y por otro lado, en comunicacin ascendente, que puede ser la ms importante para un directivo, ya que le permite conocer qu funciona y qu no dentro de la organizacin. Permite mantener contacto directo con sus colaboradores, conocer las opiniones, el estado de nimo y motivacin y las necesidades de la gente que trabaja en su empresa (herramienta muy necesaria para la toma de decisiones). Adems, permite, percibir la magnitud de los problemas, promueve la participacin y el aporte de ideas y sugerencias. Por ltimo es interesante que se fomente la comunicacin horizontal, ya que un buen entendimiento en este nivel permite el funcionamiento de eficaces equipos de trabajo. Un estilo de direccin participativo es un factor de estmulo para la comunicacin en este nivel. Genera un clima de trabajo en comn, facilita la disolucin de rumores y malos entendidos y permite la creacin de confianza y compaerismo. Podemos afirmar, que la comunicacin es muy importante para manejar los conflictos y es uno de los factores clave de la eficacia y el desarrollo organizacional. Difcilmente podremos motivar a nuestra gente, liderarlos, hacerlos participar en nuestras decisiones, si no sabemos comunicarnos con ellos. Creemos que en la medida en que mejoren las comunicaciones, mejorar el clima organizacional y, consecuentemente, la Calidad de Vida. 4.2. Aspectos objetivos del clima laboral A) Higiene y seguridad laboral/ condiciones fsicas del lugar de trabajo A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que el mismo les permita el bienestar personal y les facilite hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar permitir un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado. Por el contrario, entornos fsicos peligrosos e incmodos tales como, la suciedad, el entorno polvoriento, la falta de ventilacin, la inadecuacin de las reas de descanso y las condiciones de mantenimiento de los sanitarios, son aspectos que entre otros pueden producir insatisfaccin, irritacin y frustracin.
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Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de valores, metas, percibido por el trabajador y expresado a travs del clima organizacional, tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo. La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deben estar en ningn extremo. Adems, la mayora de los empleados prefiere trabajar relativamente cerca de sus casas, en instalaciones limpias y ms o menos modernas, con herramientas y equipo adecuado. Las condiciones fsicas del lugar de trabajo deben ser ptimas, el puesto de trabajo deber tener una dimensin suficiente y estar acondicionado de modo tal que haya espacio suficiente para permitir los movimientos de trabajo. La iluminacin debe ser de tal manera que aumente el confort visual, evitando provocar una sensacin desagradable que disminuya el bienestar psicolgico, reduzca la capacidad de rendimiento y dae la salud fsica. Una iluminacin inadecuada puede producir problemas en la visin, dolores de cabeza, tensin, entre otros. El ruido producido por los equipos e instalaciones en el puesto de trabajo deber tenerse en cuenta al disear el mismo, en especial para que no se perturbe la palabra ni la atencin, lo cual obligara a realizar un mayor esfuerzo para desempearse correctamente en el trabajo e incrementara la fatiga. Es recomendable que los aparatos o mquinas ruidosas estn separados de los lugares de trabajo en donde se requiere mayor concentracin. En general las condiciones desagradables de trabajo debidas al ruido, afectan en forma negativa el nivel de satisfaccin, la productividad y la vulnerabilidad a los accidentes. En cuanto a la temperatura, debemos tener en cuenta que debe adecuarse a la poca del ao en que nos encontremos y a la naturaleza de la tarea.

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Dentro de las necesidades que el empleador debe satisfacer durante la vida laboral de un trabajador, se encuentran las necesidades de seguridad fsica y emocional, cuidando que las condiciones de trabajo sean adecuadas. Mantener motivado y satisfecho al trabajador en este aspecto, permite lograr mayor equilibrio y productividad dentro de la empresa. Por lo tanto, la Higiene, que tiende a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador en el ambiente fsico donde ejecuta sus tareas y la Seguridad en el trabajo, que consta de tcnicas empleadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente e instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implementacin de prcticas preventivas, debera ser uno de los puntos clave de cualquier organizacin, es decir, la empresa debe tener conciencia de su importancia y para esto, debe ser considerada como un valor de la cultura organizacional. De no ser as, los costos relacionados con los permisos de enfermedad, ausentismos, retiros por incapacidad, sustitucin de empleados lesionados o muertos, seran mucho mayores que los que se destinaran a mantener un programa de Higiene y Seguridad. Adems los accidentes y enfermedades que se pueden atribuir al trabajo pueden tener efectos muy negativos en el estado de nimo de los empleados, en el clima laboral y en la buena imagen de que goce la empresa, creando desmotivacin e insatisfaccin. Por lo tanto, hay muchas razones por las que la empresa debera estar motivada para crear un ambiente de trabajo adecuado y establecer un programa que fomente la seguridad y la higiene de los empleados. Por esta razn, es necesario que en toda la empresa se transmita una cultura de seguridad y prevencin de riesgos, concientizando a los miembros de la empresa en materia de Higiene y Seguridad, capacitndolos para que conozcan cuales son sus tareas y estn adiestrados para realizarlas, ya que gran parte de los accidentes laborales, se deben a la inadecuada adaptacin del trabajador a su puesto y ambiente de trabajo. El cuidado de la salud de los empleados, no slo los beneficia a ellos, sino tambin a las empresas, debido a que las personas que se encuentran en estado de bienestar fsico y mental pueden rendir mucho ms en su trabajo, lo cual se refleja en una mayor productividad.

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B) Enriquecimiento del puesto Los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de utilizar sus habilidades y su capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, que se aliente el logro, la libertad, que ofrezcan oportunidades de crecimiento y que otorguen responsabilidad, reconocimiento y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn desempeando. Los puestos no deben disearse utilizando solamente elementos que mejoren la eficiencia organizacional. Cuando un puesto se disea de esa manera, se soslayan las necesidades humanas de los empleados. Por el contrario, ubicando a las personas en puestos con calificaciones altas en determinados mbitos, se procura un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales para que el desempeo sea mejor. stos mbitos seran: - Variedad de habilidades: permite a los empleados desempear diferentes operaciones para las que a menudo se requiere de diferentes habilidades de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a fatiga, a errores y a accidentes. - Identificacin con las tareas: permite que los empleados se identifiquen con sus tareas. Cuando esto no ocurre, es probable que el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y que quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene. - Significacin de tareas: esto se refiere al grado de impacto que, de acuerdo con la percepcin del trabajador, tiene el trabajo en otras personas. ste aspecto adquiere especial relevancia cuado el individuo evala su aportacin a toda la sociedad. El punto clave es que los empleados deben estar convencidos de que hacen algo importante para la organizacin y / o sociedad. - Autonoma responsabilidad por el trabajo: gozar de autonoma significa ser responsable por la labor desempaada. sta caracterstica del trabajo otorga a los empleados cierta discrecionalidad y control sobre sus decisiones de trabajo. Por otro lado, la ausencia de autonoma, puede conducir a niveles pobres de desempeo o incluso a la apata.

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- Retroalimentacin: se refiere a la informacin que se les da a los trabajadores sobre qu tan bien o que tan mal estn desempeando sus tareas. Cuando no se proporciona retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su actuacin mejore. Lo ideal sera que un puesto abarcara stos cinco mbitos para ser plenamente enriquecido. Si un mbito es percibido como faltante, los trabajadores se ven psicolgicamente privados y la motivacin puede reducirse. Los puestos que implican muy poco desafo o reto desde el punto de vista mental causan aburrimiento, pero por otro lado, demasiado desafo crea frustracin y sentimiento de fracaso. En condiciones de desafo moderado, la mayora de los empleados experimentan placer y satisfaccin. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar (tareas muy rutinarias), desemboquen rpidamente en la apata y el aburrimiento (monotona). Por esto creemos que el enriquecimiento de tareas, que se traduce en descripciones de puestos y competencias, realizadas de tal modo que produzcan una mayor motivacin en la tarea, contribuira a la calidad de vida laboral de los empleados y por ende beneficiara al clima laboral. Pero puesto que el enriquecimiento del trabajo debe ocurrir desde el punto de vista personal de cada empleado, no todos los empleados se inclinarn por funciones enriquecidas si se les da la opcin de elegir. En este caso se da una relacin de contingencias en trminos de diferentes necesidades de funciones, de modo que algunos empleados pueden preferir la sencillez y seguridad de funciones ms rutinarias. Este enfoque trata de romper con el paradigma rgido de que la mayor motivacin pasa por un ascenso en la jerarqua organizacional, cuando en gran medida la motivacin pasa por hacer la tarea cotidiana ms interesante para la persona. Aqu se trata de la hiptesis de que importantes sectores de la poblacin sienten satisfaccin cuando su trabajo les exige una inversin importante de sus talentos y capacidades. En esta perspectiva, el trabajo es considerado una ocasin de expresin y realizacin personal y, por lo tanto, tareas por debajo de nuestro potencial resultan insustanciales, poco desafiantes y, en consecuencia, desmotivadoras.

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El enriquecimiento puede darse de dos maneras: - Horizontal: tambin llamado ampliacin del puesto, consiste en incrementar el nmero y la variedad de las tareas que un individuo desarrolla. Esto puede lograrse mediante la rotacin o un campo ms amplio de aplicacin de un procedimiento o tecnologa (ms productos, ms clientes, etc.). Aqu se apunta fundamentalmente a la diversidad. - Vertical: consiste en involucrar a la persona en la planificacin, preparacin o diseo de su tarea. Esto implica participacin y mayor autonoma en la toma de decisiones, incrementa la libertad, independencia y responsabilidad del empleado y proporciona retroalimentacin. Aqu se apunta ms a la intensidad o profundidad, disminuyendo los costos en supervisin y control y tomando decisiones ms cerca de los problemas. El enriquecimiento del trabajo ofrece beneficios tanto para el individuo, con respecto a su crecimiento, autorrealizacin y satisfaccin laboral; para la organizacin, con empleados intrnsecamente motivados y con un mejor desempeo, menor ausentismo y conflictos laborales; y para la sociedad, permitindole un uso pleno de recursos humanos, organizaciones ms eficaces, etc. C) Remuneracin En este apartado nos proponemos postular otro factor objetivo, material, que nos permitir conocer el grado de satisfaccin del individuo con su remuneracin, lo cual repercutir directamente en su percepcin y sobre el clima laboral. Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales, sueldos, viticos, beneficios, incentivos, es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan. Segn Keith Davis, la compensacin es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor.

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Definicin Jurdica: el artculo 103 de la Ley de Contrato de Trabajo dice: Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por remuneracin la contraprestacin que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de trabajo. Dicha remuneracin no podr ser inferior al salario mnimo vital y mvil. El empleador debe al trabajador la remuneracin, aunque este no preste servicios, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposicin de aquel. (AQUINO) El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la mayor parte de los empleados, el pago tiene una relacin directa no slo con su nivel de vida, sino tambin con el estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo, es decir, las ideas de un individuo acerca de una retribucin suficiente son un reflejo de lo que espera en cuanto al modo de vivir, sus condiciones y comodidades, asociacin con otros, recreo y placeres sociales. Su concepto de una retribucin adecuada es ms una parte de cmo piensa sobre s mismo y sobre su modo total de vida que una parte de la tarea que realiza. El pago es un elemento importante para la Administracin de Recursos Humanos porque proporciona a los empleados una recompensa tangible por sus servicios, as como una fuente de reconocimiento y sustento. Si se administra adecuadamente, la compensacin de los empleados puede ser una herramienta efectiva en la mejora del desempeo, en la motivacin y en la satisfaccin que a su vez contribuye a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Por el contrario, la falta de satisfaccin con la compensacin obtenida puede afectar la productividad de la organizacin, poner en evidencia un deterioro en el clima laboral, disminuir el desempeo, llevar a ausentismo, rotacin y a otras formas de protesta pasiva tales como quejas, descontento y falta de satisfaccin con el puesto. Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye en gran medida uno de los objetivos del Departamento de Recursos Humanos.

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Podra decirse que lo ms importante para la empresa es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el empleado. Es importante aclarar, que no siempre las compensaciones son motivadores efectivos. Para Saul W. Gellerman, en su libro Gerencia por Motivacin, las compensaciones ms que motivar, permiten retener al personal. Es ms probable que la remuneracin haga que el empleado permanezca en la organizacin a que se comprometa ms fuertemente con la efectividad o rentabilidad de la misma. Para Gellerman un aumento de sueldo es motivador slo cuando es de tal magnitud que permite al empleado un cambio seguro y radical en sus condiciones financieras. Es sobre esta base que afirma que los planes que se traducen en una serie de pequeos aumentos en el nivel salarial no son motivadores, ya que todo aumento esperado ya es propiedad del individuo. Segn esta primera aproximacin se puede afirmar que el nivel remuneratorio es condicin necesaria, pero no suficiente, para lograr la motivacin del personal. Es significativo considerar, tambin, que el dinero no es lo nico que motiva sino que existen importantes variables en relacin con el trabajo que llevan a la satisfaccin en el mismo, entre las que estn como expresamos anteriormente, el trabajo que representa retos, desempear labores interesantes, contar con una supervisin competente y un desarrollo profesional, con sistemas de comunicacin eficientes, que contribuyen al bienestar del individuo dentro de la organizacin. Para que la compensacin sea apropiada la empresa debe contar con un sistema de remuneraciones, que se origina en la hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la organizacin sean distintos, entonces, al admitir la existencia de diferencias respecto del impacto de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y por puestos. Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen pensando siempre en trminos de costos / beneficios, esto es, cuando fijan una remuneracin esperan un resultado de su inversin. (AQUINO) Los sistemas de remuneraciones, son un conjunto de mtodos tendientes a establecer los niveles salariales para los distintos puestos de la empresa. Estos constan de dos aspectos centrales, uno es el que intenta medir el grado en que cada puesto contribuye al

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logro de los resultados de la empresa, el intento de fijar la importancia o criticidad que cada puesto tiene, lo cual se logra mediante tcnicas de evaluacin de puestos, asegurando que exista de esta manera, equilibrio en el nivel interno. El otro es aqul que permite a la empresa comparar sus niveles salariales con los vigentes en el mercado. Se emplean para ello estudios y sondeos del mercado externo, para garantizar as que exista equilibrio externo. Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Los empleados desean sistemas de salarios que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en el mercado, es probable que haya mayor motivacin y satisfaccin. No slo el pago debe ser equitativo, sino que tambin los empleados deben percibirlo as. Es decir, que la clave al vincular el pago con la satisfaccin no es el monto absoluto que uno recibe; ms bien es la percepcin de equidad. Las percepciones de los empleados respecto a su pago se ven influidas por la exactitud de sus conocimientos y su comprensin sobre el programa de compensaciones. Para los empleados, se alcanza el pago equitativo cuando la remuneracin que reciben es igual al valor del trabajo realizado, teniendo en cuenta adems lo que estn recibiendo otros empleados que desempeen la misma labor. Entonces la percepcin de los empleados respecto a lo equitativo o no equitativo del sueldo puede tener un efecto dramtico en la productividad de la empresa, disminuyendo entre otras cosas las tasas de ausentismo. Adems, la comunicacin efectiva de la informacin respecto al pago, aunada a un clima organizacional que genere confianza de los empleados hacia la direccin, puede colaborar para que los empleados tengan percepciones ms exactas respecto a su pago. En la medida en que no se emprendan acciones efectivas para achicar la brecha perceptiva entre lo que los empleados esperan recibir y lo que la organizacin est dispuesta a dar, es muy difcil consolidar sistemas de remuneraciones sobre bases firmes.

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JUSTIFICACIN DE LA TELEMTICA DEL TRABAJO Hemos escogido este tema clima laboral, porque nos parece que es lo ms importante que debe tener una buena empresa. Si la empresa tiene un clima laboral favorable, los trabajadores van a estar motivados y van a desarrollar su actividad laboral satisfactoriamente, lo cual ayuda a la consecucin de buenos resultados, si por el contrario la empresa tiene un clima laboral negativo los trabajadores no se van a sentir a gusto en su puesto de trabajo y esto conduce a no cumplir los objetivos que la empresa establece por lo tanto no se consiguen los resultados esperados. Para conseguir tener un buen clima laboral, es necesario que todas las personas que trabajan en la empresa, colaboren y se comprometan, ya que as ser ms fcil llegar a alcanzar los objetivos y los benficos por la empresa. Creemos que una empresa sin clima laboral satisfactorio, es una empresa invisible, sin sentido, ya que la comunicacin entre los trabajadores y los empresarios es esencial y necesaria para el buen funcionamiento de la empresa.

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CASO PRCTICO En el caso de Serviempresa, hemos realizado un cuestionario para conocer el clima laboral que existe entre los trabajadores y hemos planteado los siguientes objetivos: 1. Conocer y evaluar el grado de satisfaccin de los trabajadores como consecuencia del clima laboral en la empresa. 2. Proponer medidas correctoras que incidan en una mejora de los factores psicosociales de organizacin del trabajo. 3. Colaborar en la planificacin y gestin de la actividad preventiva en la empresa. 4. Participar de forma directa en la mejora de las condiciones de trabajo en la empresa. A continuacin se enumeran unas frases relacionadas con el trabajo. El trabajador tiene que leer cada frase con atencin y responder de la siguiente manera: S cuando la frase sea cierta en su lugar o centro de trabajo. ? cuando considere que la frase no es cierta ni falsa, o cuando no pueda decidirse. NO cuando la frase no se cumpla en su puesto de trabajo.

Si se equivoca puede borrar y cambiar la alternativa elegida. Aunque las frases estn pensadas para muy distintos ambientes laborales, es posible que algunas no se ajusten exactamente a su caso particular. Tratar de acomodarlas a su propia situacin y decidir si son verdaderas o falsas en relacin con su puesto de trabajo. El punto de vista es muy importante para conocer la opinin que existe sobre el funcionamiento de la organizacin y poder tomar decisiones de mejora. El trabajador tiene que contestar con atencin y de forma sincera.

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CUESTIONARIO

NO

1. 2.

Mi trabajo est claramente definido. La organizacin reconoce y premia los esfuerzos realizados.

3.

En general te sientes tratado cmo si fueras un nmero.

4.

Mi lugar de trabajo se ha quedado viejo e inadecuado.

5. 6.

La iniciativa en mi trabajo es casi nula. La promocin suele estar ligada a la antigedad y al servilismo.

7. 8.

El ambiente es bastante fro e impersonal. Cuando se necesita echar una mano, es fcil encontrar voluntarios.

9.

Dispongo del mobiliario y equipos adecuados para desarrollar mi funcin.

10. Con frecuencia se toman decisiones sin tener en cuenta las consecuencias que pueden tener sobre el trabajo en curso. 11. Los jefes fomentan la formacin de sus

subordinados.

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12. Es difcil que te den oportunidades de formacin. 13. Se valora positivamente que los empleados aporten nuevas ideas y sugerencias. 14. Es muy difcil saber dnde encontrar las

informaciones. 15. En mi trabajo se estimula la aportacin de ideas y sugerencias. 16. El trabajo se realiza eficazmente y cumpliendo los plazos establecidos. 17. Haber trabajado en mi organizacin es una buena referencia en mi currculum. 18. En mi servicio cada uno va a la suya. 19. Mi trabajo me ha producido muchas satisfacciones personales. 20. Estamos apegados a muchas tradiciones rgidas y anticuadas. 21. Los salarios en mi organizacin son ms bajos que en otras entidades similares. 22. En general, se estimula la aportacin de ideas nuevas. 23. Los jefes se aprovechan de su posicin para actuar de forma dictatorial. 24. Las personas se expresan libre y espontneamente,
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sin temor. 25. En mi trabajo la norma es: Ms vale lo malo conocido que lo bueno por conocer. 26. Las condiciones materiales de trabajo son bastante buenas. 27. Los jefes suelen ser intransigentes ante pequeos errores. 28. Solemos probar nuevas soluciones y mtodos, aunque no siempre salgan bien. 29. Mi trabajo es rutinario y aburrido. 30. Se fomenta la formacin como medio de abrir mentes y facilitar los cambios. 31. Los jefes se despreocupan de los intereses de las personas. 32. La gente se esfuerza por ayudar a las nuevas personas que entran a trabajar. 33. A pesar de las dificultades, es difcil encontrar condiciones de trabajo mucho mejores en otro lugar. 34. Solemos recibir rdenes contradictorias de

diferentes personas. 35. Los jefes evitan introducir cambios, aunque se vea que son necesarios.
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36. Con tal de progresar, las personas se ponen zancadillas unas a otras. 37. La informacin descendente consiste casi

exclusivamente en dar rdenes. 38. En general, disponemos de los medios necesarios para hacer bien nuestro trabajo. 39. Los jefes suelen explicar los motivos de las decisiones e instrucciones. 40. Se fomenta que las relaciones entre departamentos sean buenas. 41. En mi departamento hay un ambiente muy tenso. 42. Suele ser fcil obtener informaciones precisas y fiables. 43. En general, me siento apoyado por mis jefes. 44. He aprendido mucho en mi puesto de trabajo. 45. Las informaciones disponibles son incompletas y llegan tarde. 46. Cuando tengo dudas en mi trabajo, suelo saber a quin debo consultar. 47. Mis objetivos y mi ritmo de trabajo se fijan sin mi participacin.

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48. Se estimula la cooperacin y el trabajo en grupo como medio de facilitar el cambio. 49. Los objetivos de la organizacin y los resultados slo los conocen los jefes. 50. Me siento implicado en el xito de mi empresa u organizacin. 51. Los jefes se preocupan mucho ms de sus intereses que de la marcha del trabajo. 52. Los mtodos de trabajo son bastante anticuados. 53. La gente est esperando que llegue el final de la jornada para salir corriendo. 54. Slo unos pocos tienen toda la informacin. 55. Los directivos gozan de ventajas y privilegios injustificados. 56. Los trabajos suelen estar bien planificados con antelacin. 57. Los jefes suelen estar disponibles cuando se les necesita. 58. Intentamos apoyar y ayudar a las personas nuevas para que se integren. 59. Es posible progresar sin tener que cambiar de empresa u organizacin. 60. El trabajo est tan desorganizado que es necesario
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hacer esfuerzos excesivos para llevarlo a cabo. 61. Creo que mis superiores me echaran una mano si lo necesitase. 62. Disponemos satisfactorias. 63. Se me deja bastante libertad para organizar mi trabajo, siempre que lo haga bien y a tiempo. 64. Los jefes suelen estar bien informados e informan a sus empleados. 65. Tengo claras mis funciones y mis lmites de actuacin. 66. Los departamentos tienen escaso conocimiento de lo que hacen otros departamentos. 67. Mi trabajo me permite tomar iniciativas. 68. Las remuneraciones se basan ms en las relaciones personales que en los mritos y los resultados. 69. La burocracia y la pesadez de la organizacin perjudican el desarrollo de los trabajos. 70. En general, la gente trabaja con bastante desgana. 71. Cuando tengo algn problema en mi trabajo, suele haber personas dispuestas a ayudarme. 72. La informacin ms rpida y fiable es radio
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de

ventajas

sociales

bastante

macuto. 73. En general se toman decisiones eficaces y con prontitud. 74. Mi organizacin tiene fama de ser poco dinmica. 75. Existen rivalidades personales muy fuertes. 76. Nuestros sistemas informticos son antiguos y poco eficaces. 77. La informacin necesaria para el trabajo circula con fluidez. 78. Se suele consultar al personal antes de tomar decisiones que afectan a las personas. 79. Los empleados suelen esforzarse en su trabajo. 80. Se hacen muchos trabajos intiles o innecesarios. 81. Mi organizacin es bastante dinmica y abierta. 82. Muchos creen que en su trabajo no se les trata como adultos. 83. Suelo tener toda la informacin que necesito para poder hacer bien mi trabajo. 84. Es fcil mantener conversaciones personales con compaeros y superiores. 85. En mi trabajo hago cosas bastante variadas e interesantes.
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86. Me interesan ms mis actividades de ocio que las que realizo en mi trabajo. 87. Es frecuente que se produzcan problemas por faltas de calidad. 88. Sabemos adaptarnos eficazmente a los cambios del entorno. 89. En general, los jefes estn dispuestos a escuchar a sus subordinados. 90. La gente se despreocupa de los resultados generales de la organizacin. 91. Se hacen esfuerzos importantes para mejorar los niveles de informacin y comunicacin. 92. Se estimula a las personas para que asuman riesgos razonables al intentar progresar. 93. Los jefes se ocupan ms de que se respeten las apariencias que de alcanzar los objetivos.

Tras haber realizado el anlisis de Serviempresa, henos decidido realizar algunas de las actividades planteadas para mejorarlo, ya que hemos visto que no existe un clima favorable y esto perjudica a los trabajadores, ya que no se sienten motivados en su puesto de trabajo por lo tanto no realizan su actividad laboral de forma adecuada. Para ello planteamos distintas actividades: Buscar a la pareja: Esta actividad consiste en lo siguiente:

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Primero se reparten a cada alumno el nombre de un animal, los animales estn repetidos por lo que habr dos de cada. Cuando todos tienen el nombre del animal que les ha tocado tienen que imitar el sonido para encontrar a la pareja. Risa y seriedad: Un trabajador hace seales que los dems trabajadores puedan percibir; y pide que se ran cuando vean esa seal; y que cuando haga otra seal pide que se pongan serios. Repite este ejercicio varias veces. Hacer rer al compaero: Se hacen dos filas y se ponen frente a frente; los de una fila sern A y los de la otra sern B. Durante un minuto cada A debe hacer rer al B y el B no debe rerse. El siguiente minuto todos los B hacen rer a los A. No vale hacer cosquillas para hacer rer. No vale cerrar los ojos para no rerse. Paintball: los participantes usan marcadoras para disparar bolas rellenas de pintura a otros jugadores. Es un juego de estrategia, en el cual los jugadores alcanzados por las bolas son eliminados. Se enfrentan dos equipos con el fin de eliminar a todos los jugadores del equipo contrario o completar un objetivo (como capturar una bandera o eliminar a un jugador concreto). En clase realizamos la actividad de Buscar a la pareja, con esta actividad se consigui que hubiera un clima laboral satisfactorio y adecuado para trabajar en Serviempresa.

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ANEXO

Esquema:

DEPARTAMENTO DE CLIMA LABORAL 1. Definicin: El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Est relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con su interaccin con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. (GONALVES, Alexis P.) 2. Tipos de clima laboral y sus variantes: 2.1 Cima de Tipo Autoritario. Autoritarismo explotador. Autoritarismo Paternalista.

2.2 Clima de Tipo Participativo. Consultivo. Participacin en grupo.

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3. Diagnostico y anlisis del clima laboral El test es el mtodo ms habitual para evaluar el clima laboral, aunque pueden complementarse con entrevistas personales. Los cuestionarios de clima laboral suelen estar formados por los tres siguientes tipos de preguntas: 1. Preguntas demogrficas y de segmentacin: Nos permiten adquirir informacin acerca del encuestado. 2. Preguntas de clima laboral: Nos permiten valorar los factores determinantes de la motivacin. 3. Preguntas abiertas: Nos permiten adquirir un conocimiento ms cualitativo del clima laboral. 4. Cuestionario sobre clima laboral (s. Corral y J. Perea) Vamos a realizar un test a los trabajadores de Serviempresa para conocer como son las relaciones entre trabajadores, la motivacin de cada uno de ellos, o las condiciones en las que realizan el trabajo. Objetivos del test: Conocer y evaluar el grado de satisfaccin de los trabajadores como consecuencia del clima laboral en la empresa. Proponer medidas correctoras que incidan en una mejora de los factores psicosociales de organizacin del trabajo. Colaborar en la planificacin y gestin de la actividad preventiva en la empresa. Participar de forma directa en la mejora de las condiciones de trabajo en la empresa. 5. Dinmicas que se realizarn en la excursin de fin de semana de Serviempresa Risa y seriedad. Hacer rer al compaero.

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Buscar a la pareja. Paintball.

BIBLIOGRAFA > BRUNET, Luc, El Clima de Trabajo en las Organizaciones, Ed. Trillas, Mxico,1992. > Ctedra: Dinmica de Grupos, Prof.: MILLONE, Andrs, Liderazgo, 3 ao, 2000. > DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W., Comportamiento Humano en el trabajo, Ed. McGraw-Hill, 1999. > GONALVES, Alexis P., Dimensiones del Clima Organizacional, Sociedad Latinoamericana para la Calidad (SLC), Internet, 1997. > Material de Internet. Canal Work | Recursos Humanos ; SONORA, Hermosillo, Mxico,2001. > HTTP://www.youtube.com/watch?v=dhvv88Z7SaM&feature=related.

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