Mantenimiento Planificado-1

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INDUSTRIA
TRABAJO DE DISEO DE PLANTAS INDUSTRIALES
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
INTEGRANTES:
- BERNARDO CANALES C. - EDGARDO PUENTES S. - ISMAEL ZUIGA C. - FRANCISCO POBLETE I.
PROFESOR:
- ANDRES GUARDIA S.
Bernardo Canales C. Edgardo Puentes S. Ismael Ziga C. Francisco Poblete I. Mantenimiento Planificado 2
INDICE
TRABAJO DE DISEO DE PLANTAS INDUSTRIALES MANTENIMIENTO PREVENTIVO................................................................................................. 1 INTEGRANTES: - BERNARDO CANALES C..................................................................................1 - FRANCISCO POBLETE I................................................................................................................ 1 INDICE............................................................................................................................................... 3 RESUMEN EJECUTIVO.................................................................................................................... 5 MANTENIMIENTO PREVENTIVO..................................................................................................... 7 CONCLUSION................................................................................................................................. 22 A LOS EQUIPOS SE LES ANIMA A INICIAR ATACANDO DISCREPANCIAS Y MEJORAS MENORES Y A LLEVAR UN REGISTRO DE SUS AVANCES. A MEDIDA QUE ALCANZAN LOGROS, SE LES DA RECONOCIMIENTO DE PARTE DE LA GERENCIA. A FIN DE QUE CREZCA LA CONFIANZA Y EL PRESTIGIO DEL PROCESO, SE LA DA LA MAYOR PUBLICIDAD QUE SEA POSIBLE A SUS ALCANCES. A MEDIDA QUE LA GENTE SE VA FAMILIARIZANDO CON TPM, LOS RETOS SE VAN HACIENDO MAYORES YA QUE SE EMPRENDEN PROYECTOS DE MS IMPORTANCIA..................................................................22 COMO EJEMPLO, EN UNA PLANTA MANUFACTURERA UNA PRENSA SACABOCADOS FUE SELECCIONADA COMO REA DE PROBLEMA, LA MQUINA FUE ESTUDIADA MUY DETALLADAMENTE POR EL EQUIPO TPM. SE HICIERON OBSERVACIONES DE TIEMPO PRODUCTIVO Y DE PAROS POR FALLAS O POR CAMBIOS DE HERRAMIENTA (TIEMPO IMPRODUCTIVO), ALGUNOS MIEMBROS DEL EQUIPO TUVIERON LA OPORTUNIDAD DE VISITAR OTRA PLANTA QUE TENA UNA MQUINA IGUAL PERO USNDOLA CON MAYOR EFICIENCIA. ESTA VISITA LES DIO VARIAS IDEAS DE MEJORAMIENTO PARA TRAER LA MQUINA A UNA OPERACIN COMPETITIVA TIPO "CLASE MUNDIAL" Y SE TRAZ UN PLAN DE ACCIN. SE PROCEDI A SEGUIR EL PLAN, SE HIZO LIMPIEZA, CAMBIO DE PARTES DESGASTADAS, BANDAS, MANGUERAS, PINTURA Y AJUSTES NECESARIOS. COMO PARTE DEL PROCESO, SE REVISARON LOS PROCEDIMIENTOS DE OPERACIN Y MANTENIMIENTO Y SE DIO LA CAPACITACIN NECESARIA. UN REPRESENTANTE DE LA FBRICA DE LA MQUINA FUE LLEVADO PARA APOYAR EN ALGUNAS PARTES DE ESTE PROCESO. ..................................................................................................................................... 22 EL XITO QUED DEMOSTRADO, LOS REGISTROS DE TIEMPO PRODUCTIVO DE LA MQUINA COMENZARON A MARCAR UN AVANCE TANTO EN EL PROCESO COMO EN LA PRODUCTIVIDAD. SE SELECCION OTRA MQUINA, LUEGO OTRA Y AS SUCESIVAMENTE HASTA COMPLETAR LA TAREA DE CONVERTIR ESA PLANTA A "CLASE MUNDIAL" Y TRAERLA A MEJORES NIVELES DE RENDIMIENTO...........................................22
NTESE QUE EN ESTE EJEMPLO, EL OPERADOR DE LA MQUINA TOM PARTE ACTIVA EN EL PROCESO. ESA ES UNA PARTE ESENCIAL DE LA INNOVACIN QUE IMPLICA EL TPM. AQUELLA ACTITUD DE "YO NADA MS OPERO LA MQUINA" YA NO ES ACEPTABLE. LOS DIARIOS CHEQUEOS DE LUBRICACIN, DETALLES Y AJUSTES MENORES AS COMO REPARACIONES SIMPLES, CAMBIOS DE PARTES, ETC. SE CONVIERTEN EN PARTE DE LAS RESPONSABILIDADES DEL OPERADOR. CLARO QUE REPARACIONES MAYORES O PROBLEMAS TCNICOS SIGUEN SIENDO ATENDIDOS POR EL PERSONAL DE MANTENIMIENTO, O TCNICOS EXTERNOS SI ES NECESARIO, Y AHORA CUENTAN CON UN MAYOR APOYO, MS CLARA INFORMACIN Y UNA REAL PARTICIPACIN DE PARTE DEL OPERADOR. ..........................................................................22 EL ENTRENAMIENTO PARA COORDINADORES DE TPM SE PUEDE OBTENER DE DIVERSOS PROVEEDORES, INSTITUCIONES PRIVADAS, (TPMONLINE ENTRE ELLOS POR EJEMPLO), ASOCIACIONES DE PROFESIONALES Y ADEMS HAY UN BUEN NMERO DE PUBLICACIONES ESPECIALIZADAS. HAY VARIOS SEMINARIOS PRINCIPALMENTE EN LOS EEUU. ALGUNAS DE ESTAS EMPRESAS DE CAPACITACIN ESTN OFRECIENDO RECORRIDOS POR LAS PLANTAS EXITOSAS, LO QUE SIRVE PARA TOMAR BUENAS IDEAS Y EJEMPLOS, AS COMO ESTABLECER COMPARACIONES........................................23 FORD, EASTMAN KODAK, DANA CORP., ALLEN BRADLEY, HARLEY DAVIDSON; SON SOLAMENTE UNAS POCAS DE LAS EMPRESAS QUE HAN IMPLEMENTADO TPM CON XITO. TODAS ELLAS REPORTAN UNA MAYOR PRODUCTIVIDAD GRACIAS A ESTA DISCIPLINA. KODAK POR EJEMPLO, REPORTA QUE CON 5 MILLONES DE DLARES DE INVERSIN, LOGR AUMENTAR SUS UTILIDADES EN $16 MILLONES DE BENEFICIO DIRECTAMENTE DERIVADO DE IMPLEMENTAR TPM. UNA FBRICA DE APARATOS DOMSTICOS INFORMA DE LA REDUCCIN EN CAMBIO DE DADOS EN SUS TROQUELADORAS DE VARIAS HORAS A SLO 20 MINUTOS. ESTO EQUIVALE A TENER DISPONIBLES EL EQUIVALENTE A DOS O TRES MQUINAS MS, CON VALOR DE UN MILLN DE DLARES CADA UNA, PERO SIN HABER QU TENIDO QUE COMPRARLAS O RENTARLAS. EN ALGUNAS DE SUS DIVISIONES, TEXAS INSTRUMENTS REPORTA HASTA UN 80% DE INCREMENTOS DE SU PRODUCTIVIDAD. PRCTICAMENTE TODAS LAS EMPRESAS MENCIONADAS ASEGURAN HABER REDUCIDO SUS TIEMPOS PERDIDOS POR FALLAS EN EL EQUIPO EN 50% O MS, TAMBIN REDUCCIN EN INVENTARIOS DE REFACCIONES Y MEJORAMIENTO EN LA PUNTUALIDAD DE SUS ENTREGAS. LA NECESIDAD DE SUBCONTRATAR MANUFACTURA TAMBIN SE VIO DRSTICAMENTE REDUCIDA EN LA MAYORA DE ELLAS......................................................................................23 BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................... 24
RESUMEN EJECUTIVO El mantenimiento preventivo se diseo con la idea de prever y anticiparse a los fallos de las maquinas y equipos, utilizando para ello una serie de datos sobre los distintos sistemas y sub-sistemas e inclusive partes. Bajo esa premisa se disea el programa con frecuencias calendario o uso del equipo, para realizar cambios de sub-ensambles, cambio de partes, reparaciones, ajustes, cambios de aceite y lubricantes, etc., a maquinaria, equipos (activos) e instalaciones y que se considera importante realizar para evitar fallos. El mantenimiento preventivo se refiere a las acciones, tales como: Reemplazos, adaptaciones, restauraciones, inspecciones, evaluaciones, etc. Hechas en perodos de tiempos por calendario o uso de los equipos. El MP podr en un futuro ser potencialmente mejorado por medio de la incorporacin de un programa de Mantenimiento Predictivo. Regularmente las industrias son sometidas a flujos de volmenes de productos demandados por los clientes, por lo cual la Industria debe estar capacitada para cumplir adecuadamente con esta demanda, para de esta forma lograr un ptimo rendimiento econmico. Es por ello que es imperioso un plan de mantenimiento, para lograr una gran fiabilidad en las instalaciones, lo que permitir lograr un flujo continuo del producto que se ajuste a los niveles de stock adecuados tanto de entrada como de salida. Para lograr una mxima productividad y una reduccin en los costos, el plan de mantenimiento es necesario que se enfoque en tareas preventivas, por sobre tareas correctivas. Es esencial construir el plan de mantenimiento alrededor de los flujos de informacin que se generan y poner los instrumentos de diagnostico en manos de las personas encargadas de hacer dichos trabajos. De esta manera la produccin y el mantenimiento generan la retroalimentacin necesaria entre s, para lograr una mejor fiabilidad en los procesos. La informacin recopilada dentro los procesos, es de vital importancia ya que es en esta, en donde se basa gran parte del plan de mantenimiento. La eficacia y eficiencia de este plan depender de la calidad de la informacin obtenida.
Entre la realizacin de la tarea preventiva y la planificacin de esta debe ocurrir el menor tiempo, para as evitar problemas en la realizacin de estas. Las tareas deben ser revisadas constantemente. El mantenimiento Preventivo en las maquinas es de suma importancia en cualquier tipo de empresa, ya que al tener una regulacin de la mantencin de sus activos nos permite evitar fallas inesperadas y con ello una posible paralizacin de toda su produccin. La optimizacin del plan de Mantenimiento se basa en un proceso para aumentar la eficacia y la eficiencia mediante la revisin de todos los MP para eliminar las actividades innecesarias. TPM- Pilar 3, esta metodologa busca optimizar el mantenimiento de una instalacin o empresa, siguiendo ciertas pautas bien definidas, basadas en ocho actividades de soporte. La separacin entre el desempeo (lo que queremos que haga) de una maquina y la capacidad real de esta, es vital para la planificacin del mantenimiento de esta.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Trminos globales sobre el Diseo de Plantas Industriales De forma casi genrica, toda instalacin que posean procesos industriales est sumergida en cierto grado de uso dado por el volumen de producto final dictado por los clientes. Cuando los volmenes de demanda de productos son altos, se exige que la instalacin est en total funcionamiento de manera constante, lo cual implica que el stock de materia prima e insumos siempre este sujeto a la cantidad esperada de demanda ms un margen dado por lo estudios de productividad. Al aparecer en cierta industria estas caractersticas en determinada empresa podemos denominarla saturada o en funcionamiento. Este estado de saturacin es lo que busca toda empresa, ya que indica est a disposicin de cumplir con cualquier cliente que desee el servicio o producto y a la vez indica que los proveedores de materia prima estn cumpliendo con los contratos o acuerdos. Por otro lado, debe haber seguridad en ciertas condiciones para que lo anterior de cumpla a cabalidad; que cada proceso este en pleno funcionamiento, que a lo largo de todo el proceso de confeccin del producto final de la empresa los niveles de materias primas (Input) y productos finalizados (Output) sean los ptimos, as como el bienestar de los subprocesos y de los componentes del recorrido total para la finalizacin del producto. En caso contrario, habra muchos problemas si los niveles de materia prima son bajos, dado que no se dispondra de lo necesario para hacer productos nuevos y, a la vez, si hubiera sobre stock de productos finalizados, se puede incurrir en gastos excesivos en innecesarios como gastos por arriendo de bodegas, seguridad, transporte, entre otros. Nada de lo anterior sera posible si las maquinas no llevasen a cabo el proceso de produccin de manera optimo y continua, ya que deben hacer su labor dentro de los tiempos estipulados (en modo contrario se convierten en cuellos de botellas) y productos dentro de las normas estipuladas de calidad. Esto ltimo es en donde aparecer la necesidad de implementar estudios de optimacin de procesos de la produccin, independiente de la estrategia, modo o funcin en la cual nuestra empresa este desarrollada (6sigma, T.P.M., etc.)
Por lo cual, para que esto se lleve a cabalidad, es que se necesita que nuestras instalaciones manejen un nivel optimo de funcionamiento y a la vez que haya un nivel alto de funcin de mantenimiento de la maquinarias, la cual es la herramienta principal para evitar cualquier problema a la hora de que se asomara una falla en el sistema productivo. Una vez realizado este anlisis podemos definir pasos a seguir como la bsqueda, prevencin y planificacin de problemas para as para mantener y llevar a cabo una buena y ptima estrategia de mantencin y prevencin de fallas en los procesos en caso de que las hubiera en cualquier parte del proceso productivo: Siempre definir los niveles de produccin y a la vez crear indicadores bsicos para los niveles de produccin. Buscar, mantener y as prevenir la existencia de puntos crticos en cada componente de las distintas funciones que tenga el proceso. Definir y controlar las diferentes estrategias de mantenimiento para poder as cumplir los objetivos antes planteados
A medida que se hace ms fuerte la competencia entre los diferentes integrantes de cada rubro, es por lo cual el mercado es quien fija los precios de venta y de ese modo la nica manera de que se aumente el margen de ganancias es reduciendo los costos o ganando espacio dentro del mercado por diferenciacin de productos. Antes era cada empresa quien fijaba el precio de unidad producida y eran ellos quienes tenan sus propios mrgenes de beneficios dados por los costes de produccin. Es por esto es que las empresas buscan distintas estrategias para seguir vigentes dentro la gran competitividad naciente dentro de los mercados, por lo cual existen 2 grandes medidas para lograr una ventaja competitiva (PORTER, 1982) para llegar a este punto de diferenciacin: Liderazgo en costes: nace entre la diferencia del precio que la empresa cobra a sus clientes por vender su producto o servicio y el costo de producirlo. Busca reducir los niveles de gastos en materias primas, produccin, logstica, mantenimiento, etc. Diferenciacin de producto: es crear caractersticas especiales del producto que hace que el usuario o mercado se incline hacia la comprar de
l. Busca aumentar la satisfaccin del cliente en cuanto a precio, calidad y plazos de elaboracin. Existen puntos importantes que nos ayudan en la utilizacin de los recursos y capacidades disponibles para alcanzar distintas ventajas. Depende de cuatro grandes factores que, an teniendo en cuenta sus estrechas relaciones entre s, consideramos cada una por separado (HILL y JONES, 2005) Eficiencia: refiere a la relacin existente entre la utilizacin de recursos de la empresa (Inputs) y su nivel de bienes o servicios producidos (Outputs), es decir, su productividad. A medida que una empresa obtenga un mayor grado de productividad nos llevar a un mayor liderazgo en costes. Calidad: un bien o servicio es de calidad cuando tiene unos atributos nicos a los de sus competidores que le hacen cumplir ms con mayor nivel de satisfaccin las necesidades de los clientes. Un mayor nivel de calidad tiene un gran impacto sobre la ventaja de diferenciacin de producto, aunque a la vez tambin puede implicar sobre los costos, con una mayor eficiencia mediante la alza en productividad. Innovacin: los cambios y novedades internos, tanto en gestin como administracin, tambin originan ventajas. Si la innovacin es por procesos o por productos afecta en mayor y/o menor grado a la ventaja. Capacidad de satisfaccin al cliente: la identificacin de las necesidades de los clientes y la capacidad de satisfaccin que brinda la empresa, constituye una ventaja por sobre sus competidores. Esta capacidad, que influye en la diferenciacin de producto, implica factores como eficiencia, calidad, innovacin, personalizacin del producto, tiempo de respuesta a la elaboracin del producto, diseo o servicio post-venta.
Es por esto y ms es que las empresas estn fijando su mirada en mtodos ms de mantencin que de correccin, por eso es que entran en una constante monitorizacin de los procesos y buscan la estandarizacin de aquellos para as poder predecir tiempos y obtener resultados dentro de los estudios realizados previamente. Una gran ayuda a estos estudios son la generacin de reportes y estudio histrico de averas o fallas que pueda presentar cierta maquina. Para cualquier tipo de maquinaria dentro del circuito de produccin, los mantenimientos deben siempre tener un enfoque preventivo, dado que nos
permite bajar o tratar de anular el riesgo a fallar en pleno proceso productivo, lo cual implica en una prdida de tiempo vital para la confeccin del producto. Para que todo esto sea posible es que tenemos que trabajar con planificaciones y estimaciones de que cada cierto tiempo y/o de cantidad de unidades elaboradas se debe realizar una mantencin en cada uno de los activos que tiene implicancia directa dentro del proceso de produccin y as ayudar a la programacin de tareas preventivas de fallas. Todo esto sujeto al supuesto de que las mantenciones en la no son ideales y esta puede fallar en todo momento por presentar una falla tanto como interna o debido a alguna problemtica externa como falta de luz, fallo en el uso por parte del operario, etc. Es por esto mismo que no se puede caer en el estado de relajo de que por hacer estas mantenciones no existan ms averas por las razones antes explicadas. Lo nico a lo que se llega es encerrar y controlar las variables que se pueden mantener acorraladas y tratar de llevarlas de la mejor manera posible, dado que nos permiten controlar los costes por fallas y nos permite optimizar de la mejor manera e tiempo invertido, el costo humano (horas pagadas a trabajadores) y materiales e insumos. El tema dispone de estudiosos como Erich Pieruschka, que es un matemtico que dio vida a la formula de la fiabilidad y creador de una ley fundamental para el estudio de la ingeniera, nos indica que la fiabilidad (capacidad de que el sistema funcione bien sin presentar falla alguna) en un sistema industrial depende de la cantidad o complejidad de los componentes de la cadena de desarrollo y creacin del producto o servicio. A esto le podemos asignar el ratio de TASA DE FALLO:
A medida que avanza la innovacin, la capacidad de expansin y reingeniera de los procesos, es que nos encontramos con cada vez ms complejos procesos de fabricacin que afectan a cualquier plan de mantenimiento ya que nos dificulta la tarea de estimar posibles fallas, para as tratar de automatizar cualquier labor que necesite confeccin final. A medida que avanza la ingeniera nos encontramos con una piedra de tope, cada vez es menor la cantidad de gente que est dispuesta y capacitada para elaborar planes de mantenciones correctos, ya sea por el bajo sueldo o el poco inters que algunas instalaciones o firmas le dan a este sistema de planificacin.
La elaboracin de un plan de mantenimiento tiene que tener varios aspectos incluidos como los estudios antes mencionados, histogramas de fallas, tiempos en los procesos, holgura entre los procesos, malos o buenos resultados en la calidad de los productos finalizados, satisfaccin del cliente, diagnostico con instrumentos de fallas en cualquier punto y cientos de otros factores los cuales son enumerables y cuantificables. Esto hace que tengamos una mirada global del proceso y as poder activar ms inters por parte de la gente en este tipo de estudios para la construccin de planes de estratgicos de mantencin para generar un mejor flujo de las actividades y procesos. Por parte de los procesos de produccin, ltimamente ha aumentado la inversin y gasto en adquisicin y/o renovacin de la maquinaria o instalaciones, debido a que las nuevos pasos que conllevan a la actualizacin de equipos, tecnologas implementadas, capacitacin del personal, aumento del espacio fsico utilizado por la cadena de fabricacin para as automatizar y modernizar la planta industrial para buscar un resultado optimo y moderno. Agregado a esto es que entra la complejidad que nos da el llevar a cabo un programa de paradas para realizar las mantenciones peridicas, esto debido a la prdida de los niveles de productividad que implica realizar estas paradas. Es por esto, que el trabajo que se da entre produccin y mantenimiento exige tiempo extra por ambas partes, ya que el primero asume prdidas por el paro de la instalacin y el segundo menos tiempo para el finalizado de su producto. Es por esto que se debe buscar la plenitud entre todas las partes para buscar la unin que se necesita. Es por esto y ms que el mantenimiento planificado deja de ser un mal necesario para convertirse en un bien necesariamente comn para el perfecto funcionamiento de todas las reas de actividades de la planta.
La calidad de informacin en el mantenimiento En muchas ocasiones el gran tamao de las plantas industriales genera problemas, como por ejemplo, el distanciamiento entre las distintas reas de mantenimiento dentro de la estructura organizativa. Es por ello que se necesita un mayor compromiso y esfuerzo para lograr un correcto flujo de informacin de calidad y de esa manera lograr el objetivo de que las instalaciones funcionen tal como se espera que lo hagan.
Un ejemplo de una estructura tpica de mantenimiento en una planta de produccin continua, sera el siguiente, donde se pueden ver 5 flujos de informacin, los cuales son de gran ayuda para el correcto funcionamiento del plan de mantenimiento. Informacin entre turnos de trabajo: consiste en el traspaso de informacin de un turno a otro mediante generalmente de un Libro de Turno, en el cual, se anotan novedades y tareas pendientes en el mbito que corresponda al departamento de mantenimiento. Este Libro de Turno se debe traspasar entre trabajadores que compartan las mismas tareas y responsabilidades. Informacin entre equipos elctricos y mecnicos a turno: este flujo de informacin es el que se concentra en la reparacin de fallas, gestionando las rdenes de trabajo. Normalmente un rea es la encargada de ejecutar y la otra de brindar apoyo. Informacin entre los equipos de turno y los de da: generalmente los equipos de da son los que poseen ms tiempo para realizar tareas e investigar fallas en el corto o mediano plazo, por lo cual se hace indispensable que los equipos de turnos le aporten la informacin de posibles fallas ocurridas en horarios nocturnos o festivos, para que as los equipos de da desarrollen los arreglos necesarios. Informacin al responsable de Mantenimiento de rea: es indispensable que el responsable de rea sea informado de los datos que circulan alrededor de su rea de trabajo, ya que su persona es la que se preocupa de la supervisin y ejecucin de las tareas que se implementen, con esto el mantiene las tareas bajo su responsabilidad. La informacin entregada a esta persona debe quedar registrada en rdenes de trabajo de forma exhaustiva y rigurosa, ya que esta tiene una vital importancia en la planificacin de tareas de correccin y reparacin, o hasta la modificacin del propio plan de mantenimiento preventivo. Informacin entre responsables de rea y coordinador de mantenimiento: En este punto es donde se planifica y analiza las tareas necesarias para la correccin de fallas. La informacin en este punto debe ser permanentemente actualizada. La eficacia o eficiencia del plan de mantenimiento va depender en gran parte de estos flujos de informacin, ya que mientas mejores sean estos, implicara mayor calidad y precisin en la informacin recopilada por el departamento de mantencin. Este departamento si logra utilizar de la mejor manera posible la
informacin recopilada, podr establecer una planificacin de las tareas de mantenimiento con el propsito de aumentar el rendimiento de los equipos.
Mantenimiento preventivo en la oficina Desde el momento que se da la orden de trabajo para la revisin preventiva hasta el momento en que esta es realizada, debe pasar el menor tiempo posible, ya que si esto no ocurriese se generan inconvenientes, tales como: Gestin del trabajo fuera del ciclo de actualizacin del estado de informacin funcional: si no se tienen los resultados de las revisiones predictivas o preventivas, no se pueden realizar tareas con el fin de adelantarse a posibles fallas. Descoordinacin entre la parte operativa y administrativa del trabajo: esto genera conflicto en el anlisis de los costos. Bajos ndices de cumplimiento preventivo: genera una imagen distorsionada de las actividades del departamento y preocupaciones en las auditorias.
Hay que tener en consideracin que en una determinada rea son varios los entes que forman parte del plan de mantenimiento, tales como: maquinas, equipos, instalaciones, etc. Debido a esto es que pueden realizarse tareas en forma simultnea, por lo cual, es de suma importancia realizar constantes seguimientos al estado de las tareas, para as no caer en fallas o retrasos en el funcionamiento del plan de mantenimiento.
Mantenimiento preventivo en las maquinas Su propsito es prever las fallas manteniendo los sistemas de infraestructura, equipos e instalaciones productivas en completa operacin a los niveles y eficiencia ptimos. La caracterstica principal de este tipo de Mantenimiento es la de inspeccionar los equipos y detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas en el momento oportuno.
Es un mantenimiento preventivo si se realiza antes de aparecer la falla en los equipos, este tiene una programacin estipulada dependiendo de las horas de uso del equipo. Sus actividades bsicas son: limpieza, lubricacin y ajustes. Evidentemente, ningn sistema puede anticiparse a las fallas que no nos avisan por algn medio. La base de informacin surge de fuentes internas a la organizacin y de fuentes externas a ella. Las fuentes internas: estn constituidas por los registros o historiales de reparaciones existentes en la empresa, los cuales nos informan sobre todas las tareas de mantenimiento que el bien ha sufrido durante su permanencia en nuestro poder. Se debe tener en cuenta que los bienes existentes tanto pudieron ser adquiridos como nuevos (sin uso) como usados. Forman parte de las mismas fuentes, los archivos de los equipos e instalaciones con sus listados de partes, especificaciones, planos generales, de detalle, de despiece, los archivos de inventarios de piezas y partes de repuesto y, por ltimo, los archivos del personal disponible en mantenimiento con el detalle de su calificacin, habilidades, horarios de trabajo, sueldos, etc. Las fuentes externas: estn constituidas por las recomendaciones sobre el mantenimiento, que efecta el fabricante de cada bien.
Beneficios de un buen mantenimiento: Un mantenimiento bien aplicado tiene altos costos, pero genera buenos beneficios: Cumplimiento y mejoramiento de las metas de produccin de la planta garantizada por una mayor disponibilidad operacional de los equipos. Reduccin importante de las fallas de los equipos y de los costos involucrados por disminucin de los trabajos de emergencia o de los accidentes o incidentes ocasionados por fallas mayores de los equipos. Menor desperdicio de tiempo, de materiales y mayor calidad de los trabajos de mantenimiento y de los productos de la planta, lo que genera menores
costos anuales y mayores ahorros de divisas, si los repuestos son importados. Reduccin de accidentes y de riesgos para el personal y para el funcionamiento de planta. Extensin de la vida til y menores gastos de reemplazo de los equipos. Personal mejor entrenado, con mayor capacidad tcnica, ms ordenado lo que traduce en un ambiente de trabajo ms limpio y seguro. Mayor disponibilidad de herramientas adecuadas por ser seleccionadas por manos tcnicas y estar mejor cuidadas. Adems de que sern manejadas de manera experta y segura, conservadas ms responsablemente por los trabajadores. Personal ms satisfecho y de mayor productividad. Productos industriales de mejor calidad a un menor costo.
Las desventajas que presenta este sistema son: Cambios innecesarios: al alcanzarse la vida til de un elemento, se procede a su cambio, encontrndose muchas veces, que el elemento que se cambia, permitira ser utilizado durante un tiempo ms prolongado. En otros casos, ya con el equipo desarmado, se observa la necesidad de "aprovechar" para realizar el reemplazo de piezas menores en buen estado, cuyo costo es escaso frente al correspondiente de desarme y armado, en vista de prolongar la vida del conjunto. Problemas iniciales de operacin: cuando se desarma, se montan piezas nuevas, se rearma y se efectan las primeras pruebas de funcionamiento, pueden aparecer diferencias en la estabilidad, seguridad o regularidad de la marcha.
Muchas veces, esto es debido a que las piezas no hermanan como cuando se desgastaron en forma paulatina en una posicin dada, otras veces, es debido a la aparicin de fugas o prdidas que antes de la reparacin no existan, o a que no se advirti que tambin se deberan haber cambiado piezas que se encontraban con pequeos desgastes, o a que durante el armado se modificaron posiciones de piezas que provocan vibraciones por desbalanceo de las partes rotantes.
Costo en inventarios: el costo en inventarios sigue siendo alto aunque previsible, lo cual permite una mejor gestin. Mano de obra: se necesitar contar con mano de obra intensiva y especial para perodos cortos, a efectos de librar el equipo al servicio lo ms rpidamente posible. Mantenimiento no efectuado: si por alguna razn, no se realiza un servicio de mantenimiento previsto, se alteran los perodos de intervencin y se produce un degeneramiento del servicio.
Como determinar que un equipo requiere mantenimiento preventivo Debemos saber que no resulta econmicamente conveniente que todos los equipos sean sometidos a un plan de mantenimiento preventivo. Que bsicamente se debe a que existen algunos equipos en que esto resultara sumamente costoso. A estos equipos es mejor someterlos a un seguimiento o mantenimiento peridico y en peor de los casos considerables a un plan de mantenimiento correctivo pero es necesario considerar y tomar en cuenta la siguiente informacin: Uso y tipo de equipo. Definir la vida til del equipo. Importancia dentro de la produccin. Importancia de la calidad del producto final. Tamao y complejidad del equipo (posibilidad de contratar el mantenimiento). Costo del equipo vs. costo del mantenimiento. Costo de reemplazo vs. costo de mantenimiento. Recursos humanos y econmicos.
Optimizacin de los Planes de Mantenimiento La optimizacin del mantenimiento preventivo es un proceso que se centra en aumentar la eficacia y la eficiencia del mantenimiento mediante la revisin de todos los Planes de Mantenimiento actuales para eliminar las tareas innecesarias, redundantes o ineficaces. La revisin incluye un anlisis para mantener, modificar, eliminar o agregar tareas de mantenimiento con el fin de responder a modos de falla. En este proceso se evala la necesidad de pasar de las tareas fijas con base en el calendario a un enfoque basado en la condicin que utilice tecnologas de mantenimiento predictivo. La optimizacin del mantenimiento preventivo ofrece mantenimiento integral revisado para un activo fsico. un programa de
Eliminacin de tareas de mantenimiento que no tienen valor aadido o cuyo costo no se justifica. Implantacin de una estrategia de mantenimiento basada en la condicin. Identificacin de las tareas mnimas de cuidado bsico de cada activo. Evaluacin de las tareas de mantenimiento (mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo, mantenimiento productivo total, etc.) para gestionar los modos de falla.
Cuando se habla de la conveniencia de reducir el preventivo al mnimo necesario hay que tener en cuenta esta idea en toda su extensin: no slo recortamos el nmero de tareas a realizar sino tambin el personal disponible para realizarlas, que continuamente va adquiriendo mayores competencias y se ocupa de una mayor diversidad de tareas. Es completamente necesario, por tanto, adaptar todas estas actividades a los recursos disponibles de tiempo y mano de obra. Normalmente el mantenimiento recomendado por el fabricante de maquinaria siempre se define dando por supuesto que estamos en condiciones de aplicarlo en toda su extensin: se parte de un despiece funcional al detalle para aplicar las tareas de revisin convenientemente desplegadas.
TPM, Mantenimiento Planificado El Pilar N 3 del TPM (mantenimiento planificado) pretende buscar y lograr de manera eficiente una optimizacin de los procesos de mantencin de maquinarias y equipos, a travs del establecimiento de un proceso metodolgico bien estructurado y definido que constan en 8 actividades fundamentales que daremos a conocer a continuacin: Paso N1: Soporte tcnico y asistencia al rea de produccin en su labor de mantenimiento interno o autnomo. Paso N2: Establecer actividades con el objetivo de logar la siguiente premisa, CERO FALLOS. Paso N3: Realizacin de la estructura del Mantenimiento Planificado (formas de mantenimiento, instrucciones especficas y tcnicas, planificaciones, formas de gestin de la informacin, indicadores, etc.) Paso N4: Ayuda y apoyo tcnico a la gestin de Lubricacin. Paso N5: Gestin de los repuestos. PasoN6: Ayuda en la obtencin y gestin de los costes de Mantenimiento. Paso N7: Desarrollo y evolucin del proceso de Mantenimiento Predictivo. Paso N8: Anlisis, mejora y optimizacin de las formas y procesos de mantenimiento.
Si abordamos los pasos entregados anteriormente desde una visin general, establecemos claramente las dos misiones TPM fundamentales del proceso de mantenimiento.
Respecto a la minimizacin de los gastos y a la generacin de mayor Fiabilidad, el TPM, no realiza aporte extraordinario (en cuanto al fondo en cuestin), ya que es el fin ltimo del objetivo a conseguir por parte del mantenimiento moderno desde hace un par de dcadas atrs. Contrariamente si realiza aporte en la forma, ya que considera un mtodo sistemtico de organizacin, en relacin a que los activos fsicos deben operar de manera fiable por medio de la supervisin diaria del personal de fabricacin al que se le deben traspasar, mnimamente, las aptitudes bsicas para realizar un diagnostico y actuar en relacin a los aspectos principales del mantenimiento: Limpieza. Reaprietes. Lubricacin y recoleccin directa de la informacin del proceso de observacin (temperaturas, presiones, ruidos / olores no normales, etc.). El traspaso de las capacidades bsicas representa el punto de inflexin a partir del cual la realizacin del Auto mantenimiento (y de manera definitiva la insercin del proceso metodolgico) se realizar con ms eficacia y lograr evaluar el xito del afianzamiento dentro de la organizacin. Sin embargo, este proceso de otorgacin de TPM al proceso productivo (considerando la resistencia a los cambios) sobre el terreno puede reflejar problemticas ya no de aptitud, sino de actitud. Pero esta derivacin o descarga de ciertas labores se debe interpretar como la otorgacin de una oportunidad para desarrollar con mayor nfasis y dedicacin
trabajos que son ms complicados desde el punto de vista tcnico, analizar tendencias de los procesos y, definitivamente labores de investigacin, diagnostico y organizacin del proceso de mantencin a un nivel superior. Al mismo tiempo, el personal encargado del proceso de produccin responde a estas modificaciones con cautela, ya que la delegacin de tareas hacia otras personas se considera normalmente como un aumento de la carga laboral sin una recompensa (econmica) de por medio. Este cambio tiene por objeto aumentar el sentido de la responsabilidad y manejo de las mquinas utilizadas, dejando en claro que todos avanzan hacia un mismo objetivo con igual mpetu: la parte de mando debe estar activamente en participacin en las labores de auto-mantencin de los equipos esforzndose de igual manera que el personal comn y corriente.
Requisitos de Mantencin de la Maquinaria Segn RCM, un equipo esta ptimamente mantenido cuando logramos su funcionamiento haciendo que haga lo que queremos, inserto en un contexto de operaciones especifico. As establecemos que el contexto operacional es fundamental para la generacin de las estrategias de mantenimiento. En muchas ocasiones el personal productivo reclama en contra del personal de mantencin por el exceso en la tasa de fallos de algunos equipos crticos, siendo lo que realmente sucede es que dichos equipos a raz de su excesiva demanda de funcionamiento se determina desplazarlo fuera del contexto operacional de origen. Como un caso, hablamos de una industria que desplazaba cierto volumen de producto se ha visto afectada positivamente en un aumento de ese volumen debido a la evolucin mercantil, utilizando igual o incluso menos recursos que antes (recursos humanos o de aporte a produccin). Como resultado ha habido muchas averas y por ende han aumentado los gastos de mantencin, originando el problema que el personal encargado ha asumido este inconveniente como normal. Ante dicha situacin, los directivos no pueden dejar de pedir explicaciones ante el aumento de gastos de mantenimiento, cuando estos se analizan en reuniones pertinentes, estos se ven presionados al tratar de solucionar situaciones impuestas. Se observa cierto involucro de los altos mandos, pero los reales involucrados son el personal de mantencin. Haremos la separacin, al momento de realizar una planeacin de mantenimiento, entre desempeo (lo que se quiere
que rinda) y capacidad (lo que realmente rinde).Cuando se pretende que el desempeo sea mayor que la capacidad se va camino al fracaso. Para aumentar el desempeo se debe aumentar tambin su capacidad inherente (viene dada de fabricacin), habr que modificarla convenientemente mediante insercin de presupuesto, esto es dinero a corto plazo, costo que a veces no se est en condiciones de asumir.
CONCLUSION A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejoras menores y a llevar un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les da reconocimiento de parte de la gerencia. A fin de que crezca la confianza y el prestigio del proceso, se la da la mayor publicidad que sea posible a sus alcances. A medida que la gente se va familiarizando con TPM, los retos se van haciendo mayores ya que se emprenden proyectos de ms importancia. Como ejemplo, en una planta manufacturera una prensa sacabocados fue seleccionada como rea de problema, la mquina fue estudiada muy detalladamente por el equipo TPM. Se hicieron observaciones de tiempo productivo y de paros por fallas o por cambios de herramienta (tiempo improductivo), algunos miembros del equipo tuvieron la oportunidad de visitar otra planta que tena una mquina igual pero usndola con mayor eficiencia. Esta visita les dio varias ideas de mejoramiento para traer la mquina a una operacin competitiva tipo "clase mundial" y se traz un plan de accin. Se procedi a seguir el plan, se hizo limpieza, cambio de partes desgastadas, bandas, mangueras, pintura y ajustes necesarios. Como parte del proceso, se revisaron los procedimientos de operacin y mantenimiento y se dio la capacitacin necesaria. Un representante de la fbrica de la mquina fue llevado para apoyar en algunas partes de este proceso. El xito qued demostrado, los registros de tiempo productivo de la mquina comenzaron a marcar un avance tanto en el proceso como en la productividad. Se seleccion otra mquina, luego otra y as sucesivamente hasta completar la tarea de convertir esa planta a "clase mundial" y traerla a mejores niveles de rendimiento. Ntese que en este ejemplo, el operador de la mquina tom parte activa en el proceso. Esa es una parte esencial de la innovacin que implica el TPM. Aquella actitud de "yo nada ms opero la mquina" ya no es aceptable. Los diarios chequeos de lubricacin, detalles y ajustes menores as como reparaciones simples, cambios de partes, etc. se convierten en parte de las responsabilidades del operador. Claro que reparaciones mayores o problemas tcnicos siguen siendo atendidos por el personal de mantenimiento, o tcnicos
externos si es necesario, y ahora cuentan con un mayor apoyo, ms clara informacin y una real participacin de parte del operador. El entrenamiento para coordinadores de TPM se puede obtener de diversos proveedores, instituciones privadas, (TPMonLine entre ellos por ejemplo), asociaciones de profesionales y adems hay un buen nmero de publicaciones especializadas. Hay varios seminarios principalmente en los EEUU. Algunas de estas empresas de capacitacin estn ofreciendo recorridos por las plantas exitosas, lo que sirve para tomar buenas ideas y ejemplos, as como establecer comparaciones. Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son solamente unas pocas de las empresas que han implementado TPM con xito. Todas ellas reportan una mayor productividad gracias a esta disciplina. Kodak por ejemplo, reporta que con 5 millones de dlares de inversin, logr aumentar sus utilidades en $16 millones de beneficio directamente derivado de implementar TPM. Una fbrica de aparatos domsticos informa de la reduccin en cambio de dados en sus troqueladoras de varias horas a slo 20 minutos. Esto equivale a tener disponibles el equivalente a dos o tres mquinas ms, con valor de un milln de dlares cada una, pero sin haber qu tenido que comprarlas o rentarlas. En algunas de sus divisiones, Texas Instruments reporta hasta un 80% de incrementos de su productividad. Prcticamente todas las empresas mencionadas aseguran haber reducido sus tiempos perdidos por fallas en el equipo en 50% o ms, tambin reduccin en inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de sus entregas. La necesidad de subcontratar manufactura tambin se vio drsticamente reducida en la mayora de ellas.
BIBLIOGRAFIA
Libro Manual Del Mantenimiento Integral en la Empresa, Francisco Rey Sacristn, FC Editorial http://books.google.cl/books? id=zyYz3HkcdXoC&printsec=frontcover&hl=es#v=onepage&q&f=false Libro Mantenimiento Total de la Produccin(TPM), Francisco Rey Sacristn, FC Editorial
http://books.google.cl/books?
id=t05vRBKtkQcC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summary_r &cad=0#v=onepage&q&f=false Libro Teora y prctica del mantenimiento industrial avanzado, Francisco Javier Gonzlez Fernndez, FC Editorial http://books.google.cl/books? id=OzwXOAKv_QAC&printsec=frontcover&hl=es&source=gbs_ge_summar y_r&cad=0#v=onepage&q&f=false Web http://www.mitecnologico.com/Main/TiposDeMantenimiento Web http://25meimanuelovalle.blogspot.com/2009/03/mantenimientoplanificado.html Web http://es.scribd.com/doc/59964790/modelo-de-mantenimientoplanificado-para-la-pequena-y-mediana-industria

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA METROPOLITANA FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INDUSTRIA

TRABAJO DE DISEO DE PLANTAS INDUSTRIALES

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