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Unidade Mvel como Estratgia de Inovao e Diferenciao no Varejo Atacadista Autora: Silvia Cunha

SUMRIO

1.INTRODUO ....................................................................................................................... 08 1.1 Contextualizao.................................................................................................................. 08 1.2 Objetivo................................................................................................................................ 08 1.3 Situao problema............................................................................................................... 08 1.4 Justificativa ......................................................................................................................... 08

2. REFERENCIAL TERICO..................................................................................................... 10 2.1 Varejo................................................................................................................................... 10 2.2 Ciclo de vida no varejo ........................................................................................................ 11 2.3 Segmentando pblico-alvo .................................................................................................. 12 2.4 Processo de Inovao ......................................................................................................... 14 2.5 Inovao no varejo como estratgia de diferenciao......................................................... 16 2.6 Programa de Relacionamento como estratgia de diferenciao........................................ 17 2.7 Cenrio do pblico-alvo: Micro-empresas (pequenos empreendedores)............................ 18 3. ESTUDO DE CASO: Unidade Mvel Atacadista Makro........................................................ 20 3.1 Programa de Relacionamento como ferramenta de diferenciao...................................... 22

4. CONCLUSO........................................................................................................................ 25 4.1 Consideraes acadmicas e indicaes para pesquisas futuras....................................... 25

BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................... 26

Apndice 1: Perguntas para entrevista com Atacadista Makro.................................................. 24

Lista de Ilustraes

Figura 1: Nveis de estruturas fabricante e consumidor............................................................. 07 Figura 2: Processos de estgios do varejo................................................................................ 08 Figura 3: Estrutura de Foco........................................................................................................ 09 Figura 4: 6 Ps da Inovao........................................................................................................ 11 Figura 5: Unidade Mvel Makro Curso de Gastronomia......................................................... 20 Figura 6: Unidade Mvel Makro................................................................................................. 20

1. INTRODUO

1.1 Contextualizao

O presente trabalho trata-se de um estudo da inovao como estratgia de diferenciao e competitividade das empresas de varejo. Estruturado em pesquisa bibliogrfica, ou seja, um estudo de fontes secundrias sobre o tema varejo, inovao, segmentao de pblico-alvo e programa de relacionamento, o estudo busca identificar se a Unidade Mvel Makro parte integrante do Programa de Relacionamento Sabor & Saber enquadra-se em uma estratgia de inovao e ferramenta de relacionamento com seus clientes.

1.2 Objetivo

O objetivo geral desse trabalho identificar quais so as aes que o varejo atacadista utiliza para diferenciar e inovar com a finalidade de reter e fidelizar seu pblico-alvo. Os objetivos especficos so: Importncia de segmentar pblico-alvo Inovar para diferenciar Marketing de Relacionamento como estratgia de fidelizao

1.3 Situao problema

Em comparao com outros negcios, relativamente fcil comear uma operao de varejo. Essa facilidade estimula novos empreendedores a entrar continuamente no mercado varejista. Diante desta demanda o varejo atacadista tem como desafio conquistar a fidelidade deste empreendedor. Tornando-se interessante identificar as oportunidades e os desafios deste canal, quais so as necessidades do empreendedor para manter-se no mercado. Sendo uma tentativa de fidelizao ajud-lo a superar tais dificuldades.

1.4 Justificativa

A escolha do tema para realizao desse trabalho foi baseada, na importncia em buscar formas de diferenciao para o pblico-alvo escolhido pela rede varejista objeto do estudo deste trabalho e como estreitar o relacionamento.

O presente estudo descritivo - conduzido por um enfoque qualitativo - visto que, teve como objetivos: contextualizar, descrever e analisar a necessidade de inovar para buscar vantagem competitiva no mercado atuante.. Baseado no estudo de caso da Unidade Mvel do Atacadista Makro com base em entrevista com seus idealizadores. Outras fontes de informao foram: dissertaes, artigos e livros acadmicos, de negcios e de histricos empresariais, sobre varejo, estratgia e estudos de casos para a construo do referencial terico.

2. REFERENCIAL TERICO: 2.1 Varejo O varejo atualmente destaca-se como um dos setores mais dinmicos da economia brasileira. At a pouco tempo atrs o desenvolvimento brasileiro era baseado apenas no setor automobilstico e na construo civil. Desde o inicio da dcada de 1990, o varejo vem-se desenvolvendo a passos largos. Parente (2000) define varejo como todas as atividades que englobam o processo de venda de produtos e servios para atender a uma necessidade pessoal do consumidor final. O varejista qualquer instituio cuja atividade principal consiste no varejo, isto , na venda de produtos e servios para o consumidor final. Quando se fala em varejo, logo surge na mente a imagem de uma loja; porm, as atividades varejistas podem ser realizadas tambm pelo telefone, pelo correio, pela internet, e tambm na casa do consumidor. Quando fabricantes e atacadistas vendem diretamente para o consumidor final, esto tambm desempenhando atividades de varejo. Porm o varejista difere do atacadista, pois o atacado consiste no processo de venda para clientes institucionais que compram produtos e servios para revendlos ou como insumo para suas atividades empresarias. Conforme Parente (2000) entre o fabricante e o consumidor existem estruturas com diferentes nveis de intermedirios Figura 1: Nveis de estruturas fabricante e consumidor

Fonte: PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gesto e estratgia. So Paulo: Atlas, 2000

Conforme Parente (2000) em uma estrutura de nvel 2, no existe intermedirios, e o fluxo de produtos vai diretamente do fabricante para o consumidor. Na estrutura de nvel 3, existe um tipo de intermedirio desempenhado pelo varejista. Na estrutura de nvel 4, atacadista e varejistas desempenham o papel intermedirio. Geralmente a relao entre fabricantes e grandes redes varejistas costuma ser direta, sem atacadistas. A distribuio para varejistas menores feita por atacadistas, e em regies mais remotas, poder existir mais de um nvel de atacadista.

2.2 Ciclo de vida no varejo Para Parente (2000), ciclo de vida um conceito clssico do conhecimento do marketing, que tambm pode ter sua aplicao no varejo. Como ocorrem com os produtos, os formatos varejistas tambm atravessam quatro estgios, conforme Figura 2: Figura 2: Processos de estgios do varejo

Fonte: PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gesto e estratgia. So Paulo: Atlas, 2000

Introduo o perodo em que o novo formato introduzido no mercado, com poucos ou nenhum concorrente direto e com lucros baixos em virtude de custos de desenvolvimento e dos ajustes que novo modelo ainda ter que percorrer. Ex. lojas especializadas Crescimento o perodo onde acontece o crescimento nas vendas com expanso nos lucros. Esse modelo alcana aceitao no mercado, graas ao fato de muitos varejistas desenvolverem lojas no mesmo formato, contribuindo para a propagao de novo conceito. Ex. mega livrarias e supermercados compactos. Maturidade o estgio do crescimento, com tendncia para a diminuio progressiva dos lucros, por causa da concorrncia mais intensa. Ex. supermercados convencionais e restaurantes por quilo Declnio o estgio em que as vendas e o lucro do formato varejista j comeam a declinar, cedendo espao para outros modelos mais competentes e melhor ajustados ao mercado. Ex. mercearias e lanchonetes tradicionais.

2.3 Segmentando pblico-alvo A segmentao uma forma de agrupar clientes semelhantes. Conforme Whiteley (1996), as empresas no podem ser tudo para todos, mas pode ser extraordinria para um ou mais grupos. A segmentao pode ser feita de muitas maneiras por rea geogrfica, faixa etria, ramo de atividade, freqncia de compra ou qualquer outro modo similar. Segundo Whiteley (1996), estas alternativas representam a melhor forma de segmentar. A segmentao

orientada para o cliente tem por finalidade a diferenciao das pessoas de acordo com as suas diferentes necessidades em relao aos produtos e servios que adquirem. A segmentao auxilia tambm a empresa a organizar suas operaes de modo a oferecer aos seus clientes solues para necessidades que eles sequer sabiam que as tinham. Desta forma, compreender o que seus clientes realmente valorizam quase sempre se transforma em uma intensa busca de identidade que esta mais relacionada a quem os seus clientes pensam que voc como empresa do que ao que voc faz especificamente. Whitleley (1996), sugere uma matriz chamada de Estrutura de Foco, veja Figura 3, onde as empresas podem identificar quais so os objetos de obsesso de seus clientes alvo. A matriz revela a interseo entre os valores do cliente e a especializao da sua empresa. Figura 3: Estrutura de Foco

Fonte: Whiteley, Richard C. Crescimento orientado para o cliente: cinco estratgias comprovadas para criar vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1996

O quadro 1 representa todas aquelas atividades que para sua empresa colocar em prtica exige muito investimento de tempo, recursos financeiros, mo de obra e o seu cliente no valoriza. A ordem parar imediatamente com estas atividades No quadrante 2 so as atividades que voc realiza com primazia mas o seu pblicoalvo no valoriza. Diante disto, ou a empresa identifica clientes que valorizem esta habilidade ou pare imediatamente de realiz-las. No quadrante 3 encontram aquelas atividades que seu cliente valoriza mas que no fazem parte da sua essncia. Para estas atividades a empresa deve buscar parcerias, formar alianas, terceirizar a atividade. Whiteley (1996) comenta que a medida que as empresas preocupam cada vez mais em ostentar o titulo melhor da classe no atendimento das necessidades de seus clientes, as empresas tratam de encontrar parceiros que tenham as capacidades que lhes faltam. Elas fazem de tudo para aumentar o valor que os clientes extraem de seus produtos e servios. Formando parcerias com outras empresas que possam ajud-lo a atender ao desejo do cliente com excelncia. No quadrante 4 so as atividades que sua empresa realiza de forma exemplar e seu cliente valoriza. Estas so as atividades que faz a empresa destacar-se de seus concorrentes e ganhar vantagem competitiva no mercado. Podendo entender este quadrante tambm como o posicionamento de mercado escolhido pela empresa. Para Kotler (1995) posicionamento de mercado significa conseguir que um produto/ servio ocupe um lugar claro, distinto e desejvel na mente dos consumidores-alvos em relao aos produtos concorrentes. Portanto, devemos planejar posies para os produtos/ servios de forma a distingui-los dos produtos/ servios concorrentes e a dar-lhes a maior vantagem estratgica possvel no mercado-alvo. Com a concorrncia acirrada enfrentada por praticamente todos os produtos ou servios, as empresas devem lutar continuamente para se manterem a frente e reterem a fidelidade de seus clientes. Em vez de dependerem cada vez mais de bons produtos/ servios para agregar valor para seus clientes, empresas precisam reinventar a sua maneira de fazer negcios.

2.4 Processo de Inovao Conforme Bruce e Birchall (2011) a inovao fundamental para o sucesso nesse mercado global e competitivo. Os autores definem a importncia da inovao para as empresas como: O atual ritmo de mudanas nas empresas fenomenal. O que hoje lucrativo e um sucesso pode estar desatualizado ou ser copiado pelos concorrentes amanh. A inovao o segredo da diferenciao, e a diferenciao a chave para manter-se na dianteira

Para Bruce e Birchall (2011) a inovao pode ser definida atravs de 6 Ps conforme Figura 4. Figura 4: 6 Ps da Inovao

Fonte: Bruce, Andy e Birchall, David. Via Expressa para o sucesso em Inovao: Porto Alegre: Bookman, 2011

A seqncia da inovao atravs dos 6 Ps. O 1 P de Planejamento; indica que a inovao precisa comear com uma estratgia. Fornecendo um contexto ou enfoque para as suas atividades de inovao, permitindo a gerao de idias que resolvam questes comerciais criticas. Esta fase responde as perguntas: - quais so as reas de elevado crescimento ou alta rentabilidade que a empresa vai querer se concentrar nos prximos anos - quais fatores de sucesso precisam ser considerados para planejar algo novo? Como por exemplo: Sustentabilidade.

A prxima fase o P de Pipeline. Conforme autora deste estudo Pipeline uma tcnica semelhante a uma linha de produo de fbrica. Cada fase de um processo passa por uma etapa e a prxima fase o complemento da anterior. No processo de inovao utilizando os 6 Ps o Pipeline reflete o fato de que as idias devem ser captadas, organizadas, selecionadas, priorizadas e gerenciadas. No mbito

gerencial, um pipeline estruturado oferece uma melhor viso sobre as oportunidades que a inovao vai oferecer a empresa, maior controle sobre as aes e as prioridades, evitando levar adiante idias erradas. O P de Processo trata do gerenciamento de idias criativas at sua implementao o que em outras reas de negcio freqentemente chamado de gerenciamento de projetos. Nesta fase as idias so retidas do conceito genrico e convertidas em implementao. Isso inclui desde a avaliao da viabilidade da idia a da criao de um caso comercial detalhado at seu desenvolvimento, transformao em projeto-piloto e implementao (Bruce e Birchall, 2011). O final desta fase deve servir como referncia para os outros processos. Isto, porque oferece a experincia das boas prticas que devem ser copiadas e das lie s sobre quais erros no devem ser repetidos. O P de Plataforma refere-se metodologia que ser utilizada para acompanhar o desenvolvimento do processo, seja atravs de planilha ou software especializado. O entendimento e acompanhamento das fases do processo de inovao so fundamentais para o sucesso da implementao. Conforme Bruce e Birchall (2011) uma estrutura de inovao eficiente tambm necessita do comprometimento dos principais interessados: as Pessoas. A liderana da empresas precisa estar aberta a novas idias, pois a inovao s prospera em uma cultura que a apie. O ltimo P de Performance representa o desempenho do processo de inovao. Monitorar o processo para identificar se o plano esta sendo executado da forma como foi desenhado, sem extrapolar o budget planejado. Definir quais indicadores sero utilizados para monitorar a performance uma tentativa de garantir a implantao de um plano de inovao vencedor.

2.5 Inovao no varejo como estratgia de diferenciao Diferenciao implica a criao de um produto ou servio que percebido pelos consumidores como nico. Porter (1989) sugeriu a diferenciao como uma alternativa liderana de custos. Com a diferenciao, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de singular a oferecer. As verdadeiras vantagens das estratgias de custo e diferenciao devem ser encontradas na cadeia de atividades realizadas por uma empresa para oferecer valor aos seus clientes (Porter 1989). Diante das afirmaes de Porter conclui-se que, quanto mais comoditizado for o produto ou servio, maior a necessidade de adotar um diferencial baseado em variveis que so valorizadas pelo pblico-alvo da empresa. Atrelando ao diferencial competitivo esta a reputao que a marca tem no mercado. Kotler (1995) define marca como um nome, termo, signo, smbolo ou design ou uma combinao desses elementos, para identificar os produtos e servios de um vendedor ou grupo de vendedores e diferenci-los de seus concorrentes. O desafio da marca entregar significado que reflitam sua identidade perante seus consumidores e clientes. Baseada nos em valores e personalidade definir a sua essncia, ou seja, a proposta de valor que ter para aqueles que se relacionarem com ela. Quanto mais reconhecida for marca mais valiosa e presente na mente de seus consumidores e clientes. Marcas fortes comandam a lealdade de seus consumidores. Sendo uma exigncia deles adquirirem produtos destas marcas e recusam substitutas mesmo quando oferecidas a preos mais baixos. Esta mesma referncia ainda apresenta uma definio um pouco mais abrangente, conforme Kotler (1995) As marcas tem maior valor na medida em que os compradores lhe so mais leais, tem conscincia do seu nome e da sua qualidade, fazem forte associao dela com determinados atributos, e na medida em que elas possuem outros ativos como patentes, marcas registradas e relacionamentos em canais. Uma marca de alto valor chega a ser um ativo valioso, podendo ser comprada ou vendida por um bom preo Entende-se que estratgias de diferenciao em marcas reconhecidas e valorizadas pelo mercado, apresentam maiores chances de sucesso.

2.6 Programa de Relacionamento como estratgia de diferenciao

Diversas vezes ouvimos a seguinte mensagem que, em mdia, custa cinco a seis vezes mais para uma empresa atrair um cliente novo do que implementar estratgias de reteno para um cliente atual. E a partir dessa informao que surge a necessidade de fortalecer o relacionamento com os clientes e conseqentemente o estudo de CRM (Customer Relationship Management). Lovelock (2002) define Marketing de Relacionamento como uma atividade que tem como objetivo desenvolver ligaes economicamente eficazes de longo prazo entre uma organizao e seus clientes para benefcio mtuo de ambas as partes. Podemos afirmar que as pessoas desejam formas de relacionamento diretas, com respostas imediatas, mas para isso todos os colaboradores da empresa ser agentes de captura e fazer a entrega de valor, quer dizer que alm do pro cesso de fidelizao ritualizado preciso que os funcionrios reconheam quando o cliente freqente, mencionem e procurem dar um atendimento que proporcione uma experincia de marca positiva, personalizando o relacionamento. Sendo importante tambm que todas as informaes do relacionamento sejam registradas em um Data Base Marketing por meio de um software gerenciador de relacionamento (BRETZKE, 2000). Em um programa de relacionamento o pilar de sustentao a busca constante pela fidelizao de seus clientes. Esta fidelidade construda de forma racional e com carter transacional, uma vez que estar associado a algum beneficio oferecido pela empresa para o cliente. Temos vrias iniciativas no mercado para estreitar o relacionamento entre empresas/ fabricantes e consumidores/ clientes, entre elas o programa Sabor e Saber do Atacadista Makro, projeto de estudo deste trabalho. O programa de relacionamento do Atacadista Makro presente deste 2007, estabeleceu um importante canal de relacionamento com seu pblico-alvo os pequenos e mdios empresrios: capacitao profissional por meio de palestras gratuitas os sobre gesto empresarial, aulas de culinria e workshops sobre vinhos e destilados. Quanto maior for interao positiva do pblico-alvo com a marca, maior a sua fidelizao e lealdade. Diante disto, as empresas atravs dos programas de fidelidade buscam diminuir o caminho entre elas e seus consumidores e clientes.

Podemos concluir que para um programa de relacionamento realmente ter um papel de diferenciao na mente do seu cliente necessrio oferecer benefcios e as vantagens relevantes para ele. Ressaltando que os benefcios podem e normalmente so, copiados pela concorrncia, por isso a inovao deve ser constante para se ter um diferencial. Considerar tambm a forma como seu cliente identifica sua marca e os mtodos de interao que o programa ter com ele: adequando a mensagem, escolhendo o canal de comunicao correto, materializando a experincia ideal e o melhor modelo de abordagem e de conjunto de agregados. Sendo necessrio tambm ajustar o programa ao ciclo de vida do relacionamento entre a empresa e o cliente, que geralmente passa pelas etapas de atrao, converso e reteno.

2.7 Cenrio do pblico-alvo: Micro-empresas (pequenos empreendedores) Em comparao com outros negcios, ainda relativamente fcil comear uma operao de varejo. Essa facilidade estimula novos empreendedores a entrar continuamente no mercado varejista. Dolabela (1999) comenta que o Brasil um dos pases com maior potencial empreendedor do mundo. Ele diz que: o empreendedorismo deve conduzir ao desenvolvimento econmico, gerando e distribuindo riquezas e benefcios para a sociedade Porm, o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas - SEBRAE comenta que o total de empresas formais, no Brasil, em 2009, alcanou aproximadamente 7,43 milhes de unidades. Sendo que as microempresas representaram 93,6% do total. Porm, 58% das empresas de pequeno porte fecham as portas antes de completar cinco anos. Conforme informado pelo SEBRAE, as principais aes que induzem as pequenas empresas a fechar as portas, so: No possuir um plano de negcios, planejamento estratgico ou anlise

mercadolgica; Misturar as finanas da empresa com as pessoais; Contratar qualquer familiar ou amigo, e no as pessoas mais adequadas para a empresa. preciso estabelecer os pr-requisitos para cada funo, e selecionar as pessoas com o melhor perfil necessrio para a empresa;

No estabelecer metas e prazos para as pessoas. Alm de definir o que cada funcionrio deve realizar, preciso estabelecer um prazo para finalizar, pois tempo dinheiro. As despesas tm data fixa para pagamento e o atraso de uma tarefa pode atrasar o recebimento de uma receita e prejudicar o fluxo de caixa da empresa;

Tomar decises sem informaes precisas, principalmente informaes financeiras. preciso ter um controle detalhado de todas as receitas, despesas fixas e variveis, e investimentos para que se possam simular os impactos futuros de qualquer ao.

Contrair emprstimos para pagar as despesas operacionais, sem ter um plano de recuperao. Se a empresa no consegue pagar as despesas operacionais com as receitas da operao, preciso rever o plano do negcio. No confundir despesas operacionais com investimentos;

No tomar as decises no momento em que preciso, principalmente quando envolvem demisses, mudanas de procedimentos, aumento de atividades e controles, suspenso de operaes, aumento no investimento, entre outras. Prorrogar a deciso s aumenta o tamanho das mudanas e dos impactos;

Perder o comando, a comunicao e o respeito das pessoas. Todos tm a sua devida importncia para o perfeito funcionamento do organismo, mas algumas pessoas so e precisam exercer o papel do crebro (deciso, planejamento, comando) e outras, dos rgos e membros do corpo (operao, execuo, controle);

Ficar dependente de funcionrios, fornecedores ou clientes. preciso evitar esta dependncia que traz riscos significativos para o negcio, elaborando planos de contingncia para a falta ou desistncia destes. necessrio ter pelo menos dois funcionrios com conhecimento dos processos-chave, dois fornecedores distintos de matria-prima ou produtos e dois clientes com a mesma proporo de receitas;

Acreditar que sabe tudo, que no precisa de ajuda e que nunca enfrentar dificuldades. preciso ouvir e considerar as sugestes dos funcionrios, clientes e fornecedores, se atualizar e se aperfeioar continuamente, e buscar ajuda profissional para agregar valor operao da empresa.

Analisando as principais aes que fazem com que as pequenas e mdias empresas fechem as portas. Conclui-se que a falta de planejamento e gesto empresarial so os principais desafios das pessoas que tentam ser empreendedoras. Cabem, portanto, aes para transformar os empreendedores do Brasil.

Estudos j comprovaram que a aptido empreendedora do brasileiro encontra-se, na forma latente, em todos os recantos do pas. Isto porque o empreendedorismo tem uma importante funo econmica no

desenvolvimento do pas. Giuliano (2006) comenta que a economia dos mercados esta ligeiramente relacionada com a capacidade de empreendedorismo das pessoas e diretamente ligada com as mudanas na estrutura de negcios e, tambm, da sociedade. O empreendedorismo deve ser visto como um fator de desenvolvimento. De acordo com Degen (1989): a riqueza de uma nao medida por sua capacidade de produzir, em quantidade suficiente, os bens e servios necessrios ao bem-estar da populao. Por esse motivo acreditamos que o melhor recurso de que dispomos para solucionar os graves problemas scio-econmicos, pelos quais o Brasil passa, a liberao da criatividade dos empreendedores, por meio da livre iniciativa, para produzir bens e servios Pensando nisto em transformar e qualificar o pequeno e mdio empresrio o Atacadista Makro trouxe a sua estratgia de diferenciao para seu pblico-alvo o programa de Relacionamento Sabor & Saber, projeto de estudo deste trabalho.

3. ESTUDO DE CASO: Unidade Mvel Atacadista Makro No trabalho orientado para o cliente, no existe o que deveria ser apenas o que Atualmente algumas empresas acreditam ser insustentvel ter vantagem competitiva baseada em um s produto/ servio. O resultado disso o compromisso de algumas empresas em se destacar nas interaes com os clientes. A idia vencer a concorrncia, no apenas oferecendo um produto melhor, mas tambm um melhor sistema de vendas, manuteno e comercializao do produto/ servio para o cliente. Fazer isso de forma bem-sucedida passar da simples satisfao do cliente ao entusiasmo imediato para isto requer mais do que simplesmente descobrir o que a concorrncia esta fazendo e fazer melhor. Exige que as empresas criem formas revolucionrias de interao com seus clientes. Baseado nesta percepo o Atacadista Makro, presente no Brasil em 24 estados e no Distrito Federal com 76 lojas, mantm desde 2007 o Programa de Relacionamento Sabor & Saber Conforme indicaes do site do Makro, a abertura da primeira cozinha experimental da rede na loja de Osasco, estabeleceram um importante canal de comunicao com os pequenos

e mdios empresrios: o Programa de Capacitao Profissional Sabor & Saber, criado para promover o desenvolvimento dos negcios de seus clientes por meio de palestras gratuitas sobre gesto empresarial, aulas de culinria e workshops sobre vinhos e destilados. O objetivo principal do programa aperfeioar as tcnicas administrativas dos empresrios, ao mesmo tempo em que leva aos clientes novas experincias gastronmicas, repletas de tcnicas inovadoras e informaes importantes sobre os produtos comercializados nas lojas e lanamentos. Este servio inovador ajuda os clientes profissionais a fazer a diferena nos negcios e no cardpio, auxiliando no aumento da clientela e da rentabilidade de seus estabelecimentos. O programa est estruturado em trs principais frentes de trabalho: Makro Extravaganza, Rota Sabor & Saber e Espao Sabor & Saber. Cozinhas experimentais instaladas nas lojas da rede fornecem um ponto de apoio para a capacitao dos clientes ao longo do ano. Estas estaes de ensino, oferecem a estrutura ideal para entidades de profissionalizao e fornecedores do Makro ministrarem em excelente nvel atividades para o desenvolvimento dos clientes. Entidades de ensino como SEBRAE e SENAC oferecem nestes espaos palestras especficas sobre administrao de negcios, com foco na gesto de finanas, aumento e reteno de clientes e outros aspectos legais relevantes operao de seus estabelecimentos. Os workshops sobre vinhos e estudo de suas caractersticas so fornecidos pelos sommeliers das lojas, por meio de degustaes e aulas sobre caractersticas de cada tipo de vinho, regio produtora e terroir. As aulas de culinria esto por conta dos principais fornecedores do mercado, que apresentam suas linhas de produtos e lanamentos para os empresrios, orientando como seus produtos podem diferenciar o negcio do cliente com receitas inovadoras, alm de dar dicas sobre controle e aumento da rentabilidade em diferentes categorias de alimentos e bebidas.

3.1 Programa de Relacionamento como ferramenta de diferenciao. Guiado pela misso: "Ser o lder atacado de auto-servio no Brasil, focando os clientes profissionais e oferecendo um amplo sortimento de alimentos secos e perecveis, complementados por uma oferta de no alimentos. E pela viso Todo cliente profissional ser suprido por ns!" Makro Atacadista segmentou seu pblico-alvo: micros e pequenos empresrios e oferecer a eles capacitao profissional. Sensibilizados pelos estudos que comprovam que 58% das empresas de pequeno porte fecham as portas antes de completar cinco anos e tambm baseado em estudos de entidades de referencia como SENAI, SEBRAE o Atacadista Makro identificou que grande parte dos seus clientes - os pequenos e mdios empreendedores no conseguiam a sustentao de suas empresas porque no haviam se capacitado para isto. Com o objetivo de capacitar o seu pblico-alvo ensinando a superar as dificuldade de gesto empresarial e encurtar a distncia estando cada vez mais presente no dia a dia do micro e pequeno empresrio o Atacadista Makro investiu em uma carreta modelo Scania com 15m, sendo uma verso itinerante do Programa de Capacitao Profissional Sabor & Saber com uma cozinha experimental completa e padaria experimental que funcionam dentro desta carreta rodoviria, com capacidade de ocupao para 50 pessoas, nascendo assim a Unidade Mvel Makro. Esta estratgia de inovao aonde a loja que vai at o cliente, com o objetivo de oferecer bens e servio, estabelece quais rumos devem ser tomados na tentativa de definir ferramentas de fidelizao no relacionamento com o mercado alvo. Esse novo modelo de loja, pioneiro nas Lojas Delivery do Grupo Po de Acar, Magazine Luiza e Companhia das Flores provoca no mercado transformaes e incremento do potencial competitivo nas empresas que puderem e souberem implant-lo. A Unidade Mvel do Makro que surgiu de uma necessidade de estreitar relacionamento com seus clientes, otimizar custos com estrutura fsica e superar distncia e entre suas lojas e seus clientes vem apresentando resultados satisfatrios para seus acionistas. Conforme Figura 5 e Figura 6 a Unidade Mvel do Atacadista Makro, sendo entendida como objeto de diferenciao perante seus concorrentes.

Figura 5: Unidade Mvel Makro Curso de Gastronomia

Figura 6: Unidade Mvel Makro

Fonte: uso interno do Atacadista Makro

Neste estudo de caso, entende-se que a estratgia oferecida pelo Makro atravs da Unidade Mvel ao seu pblico-alvo uma ferramenta de diferenciao, valorizao da sua marca e fidelizao de seus clientes e consumidores. Tratando de valorizao da marca a Unidade Mvel do Makro serve como estratgia de disseminao de sua marca atravs de propaganda. Defini-se propaganda como um meio de comunicao de massa. Conforme Parente (2000) propaganda uma comunicao indireta e impessoal, transmitida por meio de mdia massificada fora da loja. Os varejistas usam as seguintes mdias para veicular suas propagandas: jornais, revistas, rdio, televiso, outdoor, outros impressos e internet. As vantagens de se usar propaganda: Baixo custo Padronizao do contedo da mensagem Na mdia impressa o leitor pode analisar o anncio com maior ateno

Reduo dos custos operacionais no varejo, pois o consumidor fica sabendo dos produtos/ srvios antes da compra.

A Unidade Mvel do Makro tem como estratgia para a marca a propaganda, isto porque a estrutura do caminho tem o papel de um outdoor ambulante Parente (2000) define outdoor como sendo grandes placas colocadas em avenidas, prdios e locais de grande circulao. Apresenta custos baixos, um visual amplo e marcante e podem ser localizados na regio da rea de influncia do varejista. Como meio de fidelizao o Programa de Capacitao Sabor & Saber oferece ao pequeno e mdio empresrio cursos de capacitao em gesto empresarial e cursos de gastronomia. Sendo uma tentativa de auxili-los na melhor conduo de sua micro-empresa. Os cursos tambm so aproveitados para os clientes pessoa fsica, pois participam do programa e o aprendizado em gastronomia desempenha um papel como uma fonte de renda extra as famlias. Desta forma, o programa vem ganhando fora e a empresa visibilidade no mercado, buscando descolar da concorrncia e a fidelidade de seus clientes.

4. CONCLUSO Conclui-se que para uma empresa buscar diferenciao o primeiro passo definir o pblico-alvo, isto porque qualquer iniciativa dever ir de encontro s necessidades deste pblico. Conforme Whiteley (1996) as empresas no podem ser tudo para todos, mas pode ser extraordinria para um ou mais grupos. Guiada por esta definio o Atacadista Makro busca atravs de sua Unidade Mvel oferecer o Programa de Relacionamento Sabor & Saber para o pequeno e mdio empreendedor, promovendo o desenvolvimento dos negcios de seus clientes por meio de palestras gratuitas sobre gesto empresarial, aulas de culinria e workshops sobre vinhos e destilados. Sendo uma tentativa de diferenciao oferecendo capacitao para estes profissionais com o objetivo de evitar sua falncia. A tentativa do Atacadista Makro em oferecer a Unidade Mvel como estratgia de diferenciao de seus concorrentes e fidelidade do pblico-alvo vem apresentando resultados satisfatrios. Isto porque, empresas que usam a estratgia de inovao aonde a loja vai at o cliente provocam no mercado transformaes e incremento do potencial competitivo. Outro ponto importante a considerar a fidelizao do pblico-alvo, programas de relacionamento so timas iniciativas para estreitar o relacionamento entre

empresas/fabricantes e consumidores/clientes. Quanto maior for interao do pblico-alvo com a marca, maior as chances de fidelizao. O programa Sabor & Saber do Atacadista Makro representa muito bem esta estratgia. Considerando o local onde realizado o programa, uma carreta modelo Scania com 15m tem em toda a sua estrutura interna e externa a comunicao visual do Atacadista Makro servindo como uma estratgia de propaganda - outdoor ambulante. Diante disto, podemos considerar que no varejo atacadista, inovao significa a capacidade de captar e entender os desejos e necessidades dos clientes e a elas responder continuamente.

4.1 Consideraes acadmicas e indicaes para pesquisas futuras No que se refere a inovar como forma diferenciao no varejo, muito pouco tem sido desenvolvido no campo terico. A rea apresenta elevado potencial para o desenvolvimento de estudos focados na rea de inovaes no varejo. Diante da importncia de qualificar os empreendedores do Brasil, este trabalho contribui com algum insight bsico que devem ser explorados em investigaes futuras.

BIBLIOGRAFIA

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GIULIANO, Antonio Carlos. Gesto de Marketing no varejo 3. Itu: Ottoni Editora, 2006

PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil: gesto e estratgia. So Paulo: Atlas, 2000

Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/os-10-principaiserros-cometidos-pelas-pequenas-e-medias-empresas/32269/, acessado em 03 de agosto de 2011.

Disponvel em http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI165991-16357,00CAPACITACAO+FAZ+TAXA+DE+MORTALIDADE+DE+PEQUENAS+EMPRESAS+DIMINUIR +APONTA+PE.html, acessado em 06 de agosto de 2011.

Disponvel em http://www.sebraerj.com.br/main.asp?View=%7BF252C0E7-B8D4-4CD5-AB17133739E583ED%7D&Team=&params=itemID=%7B6B22551B-235B-4FF8-A784AE3FAE08806E%7D;&UIPartUID=%7BD90F22DB-05D4-4644-A8F2-FAD4803C8898%7D, acessado em 20 de agosto de 2011

Perguntas para entrevista com Atacadista Makro

1- Qual objetivo de se ter um Unidade Mvel?

2- Quanto tempo existe a Unidade Mvel?

3- Qual o pblico favorecido pela Unidade Mvel?

4- Qual estratgia utilizada na Unidade Mvel?

5- Existe parceria com algumas entidades de classe?

6- Existe algum programa de fidelidade?

7- Qual impacto na Marca Makro a Unidade Mvel influencia?

8- Qual retorno em vendas para a Atacadista Makro?