DESARROLLO DE HABILIDADES GERENCIALES

Indice
UNIDAD III
EQUIPOS DE LIDERAZGO (FACILITADOR/CONDUCTOR DE EQUIPOS DE TRABAJO) Grupos, equipos y la eficacia organizacional Tipos bsicos de grupos. Formacin y desarrollo de los grupos y equipos. Grupos y equipos ms prominentes en las organizaciones actuales Como manejar el conflicto.. Liderazgo y poder. UNIDAD IV DIRECCION DE REUNIONES PRODUCTIVAS Competencias e inteligencia emocional. La administracin efectiva del tiempo. UNIDAD V COMUNICACIN Proceso de comunicacin interactiva. Comunicacin interna y externa de la organizacin... Distintas formas de comunicacin.. La tecnologa de informacin y sus efectos en la comunicacin (internet, intranet y software de colaboracin). El gerente como lder de la comunicacin. Bibliografa..

3 4 4 6 7 9

11 12

14 14 15 16 17 18

UNIDAD III 1.- Grupos, equipos y la eficacia organizacional. El grupo, es una de las formas bsicas para llevar a cabo las tareas en las organizaciones, que se da cuando dos o ms personas interactan para compartir informacin y tomar decisiones con la idea de llegar a un objetivo. No se requiere un compromiso, sino que el participante slo es visto como un contribuyente individual que se suma a otros ms. Un equipo, es un grupo cuyos miembros interactan intensamente para alcanzar una meta u objetivo especfico. Todos los equipos son grupos, pero no todos los grupos son equipos. Las dos caractersticas que distinguen a los equipos de los grupos son la intensidad con que trabajan en conjunto los miembros del equipo y la presencia de una meta u objetivo dominante, especfico. Dado que los equipos trabajan intensamente en conjunto, a veces puede ser difcil formarlos y se necesita tiempo para que los miembros aprendan a trabajar bien juntos. Grupos y equipos ayudan a la organizacin a crear una ventaja competitiva porque: Pueden mejorar el desempeo Incrementan la capacidad de respuesta a los clientes Estimulan la innovacin Aumentan la motivacin y satisfaccin de los empleados

La eficacia organizacional, La Sinergia, se obtiene cuando la gente que trabaja en grupo tiende a tener mayor produccin o mayor calidad que la que hubiera obtenido si trabajaran por separado y luego se combinan sus esfuerzos individuales. Su esencia se refleja en el dicho el todo es mayor que la suma de sus partes. Los factores que contribuyen a esto son:, la capacidad de los miembros del grupo para intercambiar ideas, corregirse mutuamente, resolver los conflictos de inmediato, aportar una base diversificada de conocimientos para tratar un problema o llegar a una meta y realizar un trabajo que resulta demasiado grande o general para que una sola persona lo desempee por su cuenta. Para aprovechar la sinergia, los gerentes deben verificar que los equipos estn conformados por miembros con habilidades y conocimientos complementarios que guarden relacin con el trabajo del grupo, por ejemplo, que estn compuestos por miembros de diferentes departamentos o funciones. Los gerentes deben conceder a los grupos suficiente autonoma para que stos y no el gerente resuelvan los conflictos y determinen como alcanzar las metas. Para promover la sinergia, los gerentes deben facultar a sus subordinados y fungir como capacitadores, guas y recursos para los grupos al mismo tiempo que se abstienen de asumir un papel ms directivo o de supervisin.

Alcanzar las sinergias, a menudo depende de que los equipos tengan una mezcla de antecedentes y reas de destrezas, pero en grandes organizaciones es difcil para los gerentes determinar quien tiene esas competencias que requiere el proyecto; las nuevas aplicaciones de software ofrecen herramientas para identificar las competencias de cada empleado y as alcanzar sinergias reales.

2. Tipos bsicos de grupos Dentro de la organizacin los grupos y equipos se dividen en: Grupos Formales, creados por gerentes, estos pueden ser: Interdisciplinarios, transculturales, de nivel gerencial superior, de investigacin y desarrollo, funcionales, de fuerzas de tarea y virtuales. Grupos Informales, creados por los miembros de la organizacin, estos pueden ser: De amistad o de inters. Los grupos tambin se dividen segn su: Por su actividad, existen grupos polticos, cientficos, industriales, etc. Por las relaciones internas y externas que se establecen, hay grupos flexibles, tolerantes, abiertos al dilogo, rgidos, dogmticos y cerrados y en el extremo, mafias. Por su apertura a nuevos estilos de vida y pensamiento, los hay liberales, conservadores o reaccionarios. Por su duracin, son estables, transitorios o efmeros. Por el estilo de liderazgo, autoritarios, democrticos o anrquicos. Por las relaciones que establecen con la sociedad, pueden ser productivos, constructivos o improductivos-destructivos. Por la orientacin bsica de su actividad, pueden estar centrados en la tarea o centrados en el grupo mismo. 3. Formacin y desarrollo de los grupos y equipos Para alcanzar sus metas de alto desempeo, capacidad de respuesta a los consumidores, innovacin y motivacin del personal, los gerentes pueden formar diferentes tipos de grupos y equipos que se dividen en dos grandes grupos: los formales y los informales. Los grupos formales de trabajo, establecidos por los gerentes, son equipos interdisciplinarios compuestos por miembros de diferentes departamentos, mientras que los transculturales estn compuestos por miembros de distintas culturas. Los grupos informales, son formados por miembros de la organizacin, sean gerentes o no, porque sienten que estos les ayudarn a alcanzar sus propias metas o a satisfacer sus propias necesidades.
3

Un grupo en actividad, presenta sentimientos y comportamientos que los distinguen en cuanto a su dinmica. La simpata, antipata, dominio, sumisin, entusiasmo, indiferencia, rivalidad, solidaridad, temor, frustracin y agresividad, afectan la relacin del grupo positiva o negativamente. Dado que estas fuerzas psquicas no son realidades fsicas, es importante que el directivo agudice su percepcin de estas fuerzas, ya que cada individuo posee las propias, mismas que se entremezclan combinando, sumando o neutralizndolas con las de los otros, produciendo lo que se conoce como Gestalt. La Gestalt, segn Fritz Pearls, es la suma individual de un todo integrado una forma integrada resultante de los diversos y, en general, muy heterogneos elementos que le dan forma a un grupo. Debido a que la palabra fuerza proviene del griego Dynamis, se le denomina dinmica de grupo a las fuerzas psquicas que operan en la interaccin de varias personas, es decir a sus caractersticas y procesos grupales. Dentro de esta dinmica hay dos sentidos bsicos de la relacin de sus integrantes: Del grupo al individuo y del individuo al grupo. Por lo tanto la eficacia y funcionamiento de un grupo, depende de su dinmica de grupo, misma que est compuesta por 5 elementos clave: Tamao, tareas y funciones en el grupo. Liderazgo del grupo. Desarrollo, Normas Cohesin

Algunos grupos necesitan dos o tres aos para desempear al mximo sus posibilidades, lo que un grupo es capaz de hacer, depende en parte de la etapa de desarrollo en que se encuentre. El que los gerentes estn conscientes de esto, les ayuda a tener expectativas realistas respecto de nuevos equipos, sabiendo que necesitan proporcionar capacitacin y gua. Los investigadores identifican 5 etapas de desarrollo en los grupos, estas son: 1. Formacin, los miembros tratan de conocerse y llegar a un entendimiento comn de lo que el grupo trata de lograr y la forma en que deben conducirse. En esta etapa, los gerentes deben lograr que cada miembro se sienta una parte apreciada del grupo. 2. Conflicto, los miembros sufren problemas y desacuerdos porque algunos no desean someterse a las exigencias de los dems; pueden surgir discusiones sobre quien debe dirigir el grupo. Los gerentes deben vigilar bien esta etapa para que los conflictos o tormentas no se salgan de control. 3. Normalizacin, surgen lazos estrechos, sentimientos de amistad y camaradera entre los miembros del grupo; llegan a un consenso sobre las metas a alcanzar y como deben conducirse los miembros entre s.

4. Desempeo, se realiza el trabajo real del grupo y dependiendo de su tipo, los gerentes deben tomar medidas para asegurar que el grupo sea eficaz, asegurndose que los miembros estn motivados y que reciban la suficiente responsabilidad y autonoma. 5. Disolucin o dispersin, se aplica a grupos que finalmente se disuelven, como las fuerzas de tarea. Los gerentes deben ser flexibles respecto al desarrollo de los grupos, y mantenerse sintonizados con las necesidades y requisitos de todas las etapas. Deben considerarse recursos de los grupos, esto es, encontrar formas de ayudarlos para que funcionen bien.

4. Grupos y equipos ms prominentes en las organizaciones actuales. Equipos de nivel gerencial superior. Son una preocupacin central del director general, quienes al formarlos dan preferencia a la diversidad, sea en competencias, habilidades, conocimientos o experiencia. Ayudan a la organizacin a alcanzar su misin y metas, tienen la responsabilidad de desarrollar estrategias que den como resultado una ventaja competitiva; se forman con 5 o 7 miembros, pudiendo ser interdisciplinarios, formados por miembros de diferentes departamentos como marketing, finanzas, produccin, etc., esta diversidad ayuda a que este equipo cuente con todo el antecedente y recursos que requieren para tomar buenas decisiones. Equipos de investigacin y desarrollo. Comunes en empresas farmacuticas, computacin, electrnica y otras de alta tecnologa donde se crean nuevos productos. Los directivos eligen miembros de acuerdo con su habilidad y experiencia en ciertas reas, suelen ser equipos interdisciplinarios. Grupos funcionales. Formados por subordinados que dependen de un mismo jefe, que de acuerdo a la estructura organizacional establece relaciones de responsabilidad y lnea de mando; tambin son llamados departamentos o unidades, realizan una parte significativa de las actividades de la organizacin, por lo que sus gerentes deben ser buenos motivadores y lderes. Fuerzas de tarea o comits ad hoc. Los gerentes forman estos equipos para alcanzar metas especficas o resolver problemas en un periodo determinado, son valiosos para gerentes que no tienen tiempo de explorar con profundidad un asunto importante. Cuando las fuerzas de tarea tienen una permanencia estable, son conocidas como comits permanentes, cuyos miembros cambian cada 2 o 3 aos en diversos momentos, de modo que siempre hay miembros con experiencia. Equipos autodirigidos. Sus miembros han sido facultados y tienen la responsabilidad y autonoma para realizar partes identificables del trabajo; ellos deciden que har el equipo, como lo har y que miembros realizaran las tareas especficas. Los gerentes sealan a estos equipos las tareas globales pero les dan la libertad de decidir de que manera lo harn, a

menudo lo hacen para mejorar la calidad, aumentar la motivacin y satisfaccin y reducir costos. Los pasos que sigue un gerente para formar equipos autodirigidos eficaces son: 1. Concederles suficiente responsabilidad y autonoma, evitar decirles que hacer o intentar resolverles los conflictos. 2. Cerciorarse de que el trabajo sea suficientemente complejo, de modo que requiera la ejecucin de varios pasos. 3. Seleccionar cuidadosamente a los miembros que tengan la diversidad de habilidades necesaria, la capacidad de trabajar con otros y deseen ser parte de un equipo. 4. Entender que su funcin como gerente es guiar, asesorar y apoyar, no supervisar, es ser un instrumento que los equipos pueden utilizar cuando lo necesiten. 5. Analizar el tipo de capacitacin que necesita el equipo y proporcionrsela. Equipos virtuales. Sus miembros interactan mediante tecnologas de la informacin, son usados en organizaciones globales por gerentes que requieren explorar oportunidades sin la limitacin de que los miembros del equipo no trabajen en la misma ubicacin o incluso que sean de otra compaa subcontratada. Estos equipos enfrentan un desafo, el de construir un sentido de camaradera y confianza, para ello las organizaciones favorecen reuniones ya que se ha demostrado que sus miembros estn menos satisfechos con los esfuerzos del trabajo en equipo; aqu los gerentes deben intervenir, dar seguimiento y supervisar el avance de los miembros que no se comunican con frecuencia. Para evitar lo anterior es til incluir en estos equipos a varios miembros que ya se conozcan y otros que estn relacionados con personas ajenas al equipo, as como aquellos que se ofrezcan a ser parte de este; tambin es til crear un sitio en internet donde los miembros interacten y puedan conocerse e informarse sobre el tipo de trabajo que cada uno realiza; deben tener la percepcin de que los proyectos a su cargo son significativos e interesantes para promover la motivacin. 5. Como manejar el conflicto. Los gerentes deben resolver los conflictos de manera funcional, esto significa que la solucin sea por compromiso o colaboracin entre las partes. El compromiso es posible cuando cada parte est interesada en cumplir sus propias metas y las de la otra; emprenden una negociacin en la cual hacen concesiones. La colaboracin, se da cuando las partes intentan lograr sus metas sin hacer concesiones, ideando soluciones que los beneficien mutuamente. Otras maneras de manejar el conflicto son: La acomodacin: Una parte tiene ms poder que la otra y consigue sus metas a expensas de la parte dbil, esta forma es ineficaz pues las partes no cooperan y la parte dbil buscar la manera de vengarse. La evacin: Ambas partes ignoran el problema y no hacen nada por resolverlo, no abordan su origen, de modo que el conflicto se mantiene obstaculizando la comunicacin y cooperacin.

 La competencia: Cuando una de las partes en conflicto trata de maximizar sus ganancias y tiene poco inters en la otra; esto maximiza el conflicto, pues cada parte maniobra para superar la otra. Estas formas son ineficaces desde el punto de vista de la organizacin porque ninguna de las partes colabora para llegar a una solucin, mientras que la manera funcional se enfoca en los individuos y en la totalidad de la organizacin. Existen 4 estrategias centradas en los individuos: -Aumentar la conciencia de los orgenes de los conflictos. En los problemas por comunicacin y malentendidos, por ejemplo, algunos hombres en un equipo, hablan ms y se apropian del crdito de las ideas, ellos suponen que las mujeres no estn interesadas o que tienen menor capacidad porque participan menos, entonces ellas dan por sentado que los hombres son autoritarios y no se interesan en sus ideas. Al darse cuenta ambos que el origen del conflicto est en la diferencia de estilos en la comunicacin, toman acciones para relacionarse mejor. -Aumentar la conciencia y las habilidades para la diversidad. Trabajadores de edad resentidos por rendir cuentas a un supervisor ms joven, un hispano se siente incmodo en un grupo de blancos o una directora cuyo equipo directivo esta compuesto por hombres. Justificados o no, estos sentimientos generan conflictos, especialmente importantes en organizaciones mundiales donde diferencias culturales y distancias deben interactuar y establecer un entendimiento comn, es decir, tomar acciones como intercambio de empleados, establecer relaciones que aumenten la conciencia, las habilidades y el aprendizaje unos de otros. -Practicar la rotacin de puestos o asignar trabajos temporales. Algunos miembros de la organizacin, no comprenden las actividades y demandas que otros enfrentan en su trabajo, por ejemplo cuando un departamento demora la entrega de una actividad a otro y no sabe lo que esto genera, aqu, es til la rotacin de puestos porque ampla el conocimiento de un miembro y su conciencia sobre los otros departamentos, entendiendo la necesidad del cumplimiento oportuno de cada puesto. -Transferencias permanentes o despidos necesarios. Cuando las anteriores estrategias no funcionan, los gerentes o directivos debe tomar medidas drsticas, por ejemplo, cuando dos gerentes de primera lnea pelean a menudo y ambos se llevan bien con los dems empleados, la opcin ser transferir a uno para evitar el trato constante. Entre directores la opcin es que uno deje la compaa, ya que si ambos son respetados, dividirn la empresa. Existe 2 estrategias centradas en toda la organizacin -Cambiar la estructura o la cultura. Los conflictos, pueden ser indicio de que se requiere un cambio en la estructura o en la cultura organizacional. Por ejemplo cuando la organizacin

crece, la estructura por funciones (compuesta por departamentos: finanzas, produccin, marketing,etc) ya no es eficaz y conviene cambiar a una estructura por productos. Cuando las normas que subrayan respeto a la autoridad generan conflicto con el establecimiento de equipos autodirigidos; o los valores establecidos respaldan la competencia entre individuos, pero dificultan la resolucin de conflictos porque anteponen los intereses propios a los de los dems, es tiempo de cambiar normas y valores. -Alterar el origen de los conflictos. Cuando los conflictos se deben a: La superposicin de la autoridad, sistemad diferentes de evaluacin o remuneracin, incongruencias de status; la modificacin de las causas, por ejemplo, aclarar la cadena de mando o reasignar trabajos y responsabilidades, resolvern el conflicto de fondo.

6. Liderazgo y poder Un componente clave de un buen liderazgo es el poder que tiene el lder para afectar el comportamiento de los dems y lograr que acten en cierta forma. Existen diversos tipos de poder, los lderes eficaces toman medidas que les garanticen tener suficientes niveles de cada uno de los siguientes tipos: Poder legtimo, autoridad que un gerente posee en virtud del lugar que ocupa en la jerarqua de la organizacin. El estilo personal del liderazgo influye en la forma en que el gerente ejerce el poder. Por ejemplo, un gerente que tiene el poder legtimo para contratar empleados, asignar proyectos, supervisar su trabajo y evaluar su desempeo; usa su poder con eficacia asegurndose que sus asignaciones se ajusten a los intereses de sus subordinados, para que estos disfruten su trabajo. Los supervisa, pero sin estar encima de ellos, pues podra afectar su creatividad. Poder de recompensa, capacidad de un gerente para conceder o denegar premios tangibles (aumentos de sueldo, bonos, asignaciones de trabajo) y premios intangibles (elogios, reconocimiento, respeto), lo que le permite tener una fuerza laboral motivada. Los gerentes eficaces usan este poder para que sus subordinados sientan que los premios indican que estn realizando bien su trabajo. Los gerentes ineficaces premian de una forma controladora, para demostrar que son ellos quienes tienen el poder. Poder coercitivo, lo ejerce un gerente para castigar a otros, segn la legislacin de cada pas, los castigos van desde reprimendas verbales y reduccin de sueldo u horario, hasta el despido; los castigos pueden tener efectos negativos como resentimiento o deseo de venganza, por lo que es recomendable aplicarlo slo si es indispensable, por ejemplo para evitar una conducta peligrosa. Los gerentes que dependen mucho de este poder, suelen ser lderes ineficaces, critican, atacan y avergenzan a los subordinados; rara vez produce alto desempeo y es ticamente cuestionable, a veces equivale al abuso mental, despoja a los trabajadores de su dignidad y les provoca estrs.

 Poder experto, se basa en los conocimientos, las habilidades y las experiencias especiales del lder; la naturaleza de este poder radica en el nivel del lder en la jerarqua, es frecuente que los gerentes de primera lnea y medios posean una gran pericia tcnica para las tareas que realizan sus subordinados. Su poder experto les concede gran influencia. Poder de referencia, es el poder ms informal, pues est en funcin de las caractersticas personales de un lder y proviene del respeto, la admiracin y la lealtad que le merecen los subordinados y colegas, son lderes gratos a quienes se utiliza como modelo. Los gerentes pueden aumentar su poder de referencia dndose tiempo para conocer a sus subordinados y mostrarles inters y preocupacin. Ciertos lderes, parecen haber transformado literalmente sus organizaciones, sometindolas a cambios radicales para revitalizar y renovar sus operaciones; estos gerentes practican el llamado Liderazgo transformacional que se da cuando los gerentes transforman a sus subordinados en tres formas significativas, logrando que estos: 1. Estn plenamente conscientes de la importancia que sus puestos tienen para la organizacin y cun necesario es que desempeen sus puestos lo mejor que puedan para que la organizacin logre alcanzar sus metas. 2. Estn conscientes de sus necesidades personales de crecimiento, desarrollo y realizacin. 3. Estn motivados para que trabajen en bien de la organizacin y no slo para s mismos Los gerentes transformacionales son: Lderes carismticos, estimulan intelectualmente a sus subordinados y muestran consideracin de desarrollo. Tienen una visin de cuan buenas podran ser las cosas en sus grupos de trabajo y organizaciones que contrastan con el status quo, lo que implica cambios radicales en el desempeo del grupo y de la organizacin, como resultado de cambios a la estructura, la cultura, la estrategia, la toma de decisiones y otros lderes carismticos les estimula y entusiasta su visin y la comunican con toda claridad a sus subordinados, por lo que inspiran a sus seguidores para que apoyen con entusiasmo su visin. En los equipos algunos gerentes asumen la funcin de liderazgo (grupos funcionales y equipos de nivel gerencial superior); otros designan a un miembro del grupo, aunque no sea gerente (fuerzas de tarea o comits permanentes); en otros casos los miembros del equipo eligen su propio lder o este surge naturalmente (grupos autodirigidos); otros mas eligen rotar la funcin de liderazgo entre sus miembros.

UNIDAD IV DIRECCION DE REUNIONES PRODUCTIVAS 1. Competencias e inteligencia emocional. Un estado de nimo es una sensacin o estado mental, un estado de nimo positivo estimula, entusiasma, activa y alegra a una persona, pero sta se mostrar tensa, temerosa, hostil desdeosa, asustada o nerviosa si su estado de nimo es negativo. Las emociones son sentimientos ms intensos que los estados de nimo, se relacionan con aquello que las causa y son transitorias, sin embargo cuando pasa la causa que incit una emocin, el sentimiento perdura en la forma de un nimo menos intenso; por ejemplo un gerente que se enoja, sentir como su ira disminuye cuando decide como abordar el problema pero estar de mal humor el resto del da. Algunos estudios muestran que los estados de nimo tanto positivos como negativos fomentan la creatividad, este reconocimiento sugiere que si el individuo sabe aplicar las experiencias de ambos estados de nimo en el trabajo y en el ambiente laboral puede llegar a ser especialmente creativo. Estados de nimo y emociones repercuten en el comportamiento de los gerentes y dems miembros de la organizacin; representan una funcin importante en la toma de decisiones tica. Exitosos directivos afirman que los sentimientos positivos fomentan la relajacin, alivian el estrs, aumentan los ingresos, atraen a los clientes y reducen la rotacin de personal, incluso, los subordinados de gerentes con estado de nimo positivo, tienen un rendimiento superior y es menos probable que renuncien. Sin embargo, los estados de nimo negativos tambin tienen sus ventajas, pues fomenta el razonamiento crtico y el papel del abogado del diablo, pues se ha demostrado que gerentes con este nimo generan juicios muy precisos. Gerentes y dems miembros de la organizacin, deben darse cuenta del efecto que genera su estado de nimo en el trato que dan a los dems y en la forma en que responden. Un subordinado con una idea til, se acercar al gerente, si cree que est de buenas. Comprender y manejar estados de nimo y emociones son capacidades de la inteligencia emocional sean estos propios o de los dems. Los gerentes con gran inteligencia emocional comprenden mejor como se sienten y porqu, si tienen sentimientos que los ponen tensos como miedo o ansiedad, pueden manejarlos para no estorbar a la eficaz toma de decisiones. La inteligencia emocional tambin sirve a los gerentes para desempear papeles importantes como los de trato personal, entender como se sienten sus subordinados, por qu y manejar esos sentimientos para tender lazos personales solidos con ellos. As mismo les sirve para conservar su entusiasmo y confianza, llenando de energa a sus subordinados.
10

2. La administracin efectiva del tiempo. Administrar el tiempo, es hacer que sirva para beneficio de las personas y las sociedades, ya que el tiempo no existe en si. Mauro Rodrigez (1999) afirma que es la administracin de uno mismo, de los recursos de todo orden, de la vida; es una forma de ser. El factor tiempo, equilibra el balance entre trabajo, estudio, familia, etc., hace que nuestra vida se divida en cuatro tipos de relaciones: 1. 2. 3. 4. Importante-Urgente: crisis, problemas, proyectos contra reloj. No importante-Urgente: reuniones, llamadas, interrupciones innecesarias. Importante-No urgente: planeacin, relajacin necesaria, previsin. No importante-No urgente: cosas triviales, llamadas, ocio, relajamiento excesivo.

Lo ideal es trabajar con la relacin 3, pues en esta se consiguen ms elementos para equilibrar nuestras vidas, pero en la prctica la transformamos en urgente. Para mantener la relacin 3, el individuo debe observar que lo principal en la administracin del tiempo es: Lo que cada quien considere de ms valor pues lo mueve en la direccin correcta, a conseguir lo expresado en su misin y visin. Identificar sus roles y papeles; crear una sinergia entre estos pues cada uno es una responsabilidad que contiene cuatro necesidades: fsicas (requiere o crea recursos), espirituales (conoce la misin y los principios), sociales (implica la relacin con los dems) y mentales (exige aprendizaje) Fijar metas alcanzables a largo y mediano plazo, conviene llevar una lista de quizs para establecer metas semanales, poniendo en practica 4 habilidades: - Autoconocimiento, nos da la evaluacin exacta de nuestra capacidad e integridad. - Conciencia, sincroniza misin y principios respondiendo al Qu, por qu y como? - Voluntad independiente, permite realizar elecciones para trascender los antecedentes, el guin y las circunstancias - Imaginacin creativa, visualizar y concebir las posibilidades existentes ms all de la experiencia directa. Crear un marco de toma de decisiones para la semana, aqu se vincula: - La urgencia con las importancia a largo plazo - Las necesidades percibidas con las necesidades fundamentales - Las tareas y actividades de la direccin. Ejercer la integridad en el momento de la eleccin, es la prueba del carcter y de las facultades, influyen algunos factores (la urgencia, lo agradable y popular, nuestras expectativas y las de los dems, los valores profundos y los operacionales, nuestro guin, conciencia, conocimiento y deseos) sin embargo la eleccin debe centrarse en nuestros principios, por ello debemos preguntar con intencin, escuchar sin excusas y actuar con valenta.

11

 Evaluar, permite cerrar el crculo, convierte la semana en una espiral ascendente de vida y aprendizaje haciendo las preguntas Qu metas alcanc, que me capacit para lograrlas, que desafos enfrent, como lo super, fue el logro de esas metas el mejor empleo de mi tiempo, me impidi concentrarme en las metas ver las inesperadas oportunidades para el mejor uso del tiempo, hizo el alcance de esas metas un aporte a mi integridad? Algunos enfoques sobre la administracin del tiempo son: Enfoque organcese: sostiene que los problemas de administracin de tiempo se deben al caos, a la falta de orden; propone como solucin los sistemas, sistemas de archivo, de bandeja de entrada y de salida, de recordatorios y de bases de datos; y como rasgo central la organizacin de estos sistemas en cuatro mbitos: Organizacin de cosas, de tareas, de personas y de tiempos y movimientos. Enfoque 101 (habilidades): basado en el paradigma de que administrar el tiempo es una habilidad, por lo que debemos dominar ciertas habilidades bsicas como: Usar un planificador o agenda de citas, listas de asuntos pendientes, fijar metas, delegar, organizar, priorizar. Ladrones del tiempo del directivo y de su equipo de trabajo: Planeacin deficiente, porque los objetivos no quedaron claros o porque falla su distribucin en las cuatro categoras, inmediatos, corto, mediano y largo plazo. Jerarquizacin insuficiente de prioridades Incapacidad para decir no, lo que a su vez es fuente de interferencias extraas. Poca habilidad en el manejo de las interrupciones. Resistencia a delegar, o no saber como hacerlo. Falta de motivacin y disciplina del directivo y de su equipo. Empeo en hacer demasiadas cosas al mismo tiempo. Apoyo secretarial deficiente. Internet mal utilizado. El uso del tiempo es fundamental para el directivo por 5 poderosas razones: 1. 2. 3. 4. 5. Tiene que alcanzar la eficiencia y obtener resultados Es responsable no slo de su propio tiempo, sino del de sus subalternos. Tiene mayor compromiso y responsabilidad que todo su equipo. Es la gua o lder a seguir, por lo tanto tiene que pregonar con el ejemplo. Tiene que saber las 24 horas todo lo que sucede en su empresa.

Las caractersticas de un directivo que administra bien su tiempo son: organizado, decidido, idealista y realista, emptico, intuitivo, flexible, cree en la gente, considerado y autocrtico.

12

UNIDAD V COMUNICACION 1. Proceso de comunicacin interactiva. La comunicacin eficaz es necesaria para que gerentes y todos los miembros de una organizacin incrementen la eficacia, eficiencia, calidad, capacidad de respuesta hacia los clientes y los procesos de innovacin, por lo tanto los gerentes deben tener conocimiento del proceso de comunicacin para lograr obtener una ventaja competitiva. El proceso de comunicacin consta de 2 partes, con varias etapas cada una y comienza con: Fase de transmisin, (se comparte informacin entre dos o ms individuos o grupos) Emisor, persona o grupo que desea compartir informacin con alguien, decide cual ser el Mensaje a comunicar, lo traduce en smbolos o lenguaje (en el proceso de codificacin) y lo transmite por algn medio (la ruta) al receptor, esto es a la persona que va dirigido. Fase de retroalimentacin, (se asegura un entendimiento comn) El receptor interpreta e intenta obtener el sentido del mensaje (proceso de decodificacin), entonces inicia la fase de retroalimentacin y el receptor se convierte en emisor. La retroalimentacin, elimina los malentendidos, permite corroborar que se han interpretado correctamente los mensajes y que emisores y receptores lleguen a un entendimiento comn. La percepcin, es el proceso por el cual la gente elige, organiza e interpreta los estmulos sensoriales para dar significado y orden al mundo que le rodea. Es inherentemente subjetiva y se ve influida por la personalidad, valores, actitudes y estado de nimo de la persona, al igual que por su experiencia y conocimientos. Cuando emisores y receptores se comunican entre s lo hacen desde sus propias percepciones subjetivas. La codificacin y decodificacin de los mensajes y an la eleccin de un medio especfico, giran en torno de las percepciones de emisores y receptores. Los prejuicios en la percepcin, pueden obstaculizar la comunicacin eficaz, ya que estos son las tendencias sistemticas a usar informacin respecto de otros, en formas que dan como resultado percepciones incorrectas. El ruido, es un trmino que se refiere a cualquier cosa que obstaculiza alguna etapa del proceso de comunicacin. 2. Comunicacin interna y externa de la organizacin. Para ser comunicadores eficaces, los gerentes y dems miembros de la organizacin, necesitan seleccionar un medio apropiado para cada mensaje que envan. En un cambio de procedimientos, se deber comunicar a los subordinados con un memorndum por correo electrnico?. Al felicitar a alguien por un gran logro se deber enviar una carta, hacerle una llamada, o hacerlo en una conversacin a la hora del almuerzo?. Un anuncio de despidos, debe hacerse por medio de un memorndum o en una reunin del personal?. El equipo de

13

ventas, debe viajar para consolidar un acuerdo importante, o deben hacerlo por fax?. Los gerentes, al elegir un medio de comunicacin, deben tomar en cuenta tres factores: Riqueza de la informacin, se refiere a la cantidad de informacin que puede transmitir un medio de comunicacin, y la medida en que este medio permite al emisor y receptor llegar a un entendimiento comn. Tiempo necesario para la comunicacin, ya que para los gerentes y dems miembros es un recurso escaso. Por ejemplo, los gerentes de una empresa, redujeron drsticamente el tiempo de comunicacin con el uso de conferencias en vez de comunicaciones personales que exigan viajes al extranjero. Necesidad de una constancia de papel o electrnica, en que conste que se envi y recibi el mensaje. Dentro de la empresa, el organigrama representa bien su red de comunicacin, ste, resume las relaciones formales y las rutas a lo largo de las cuales tiene lugar la comunicacin, sin embargo, en la realidad la comunicacin suele ser informal y fluye alrededor de asuntos, metas, proyectos e ideas; en lugar de moverse de manera ordenada hacia arriba y hacia abajo en la estructura jerrquica. Las redes de comunicacin, incluyen tanto las rutas formales como las informales. La comunicacin interna, puede y deben ser interdepartamental e intergrupal, as como dentro de ellos, en sentido vertical y horizontal. Para alcanzar metas y tener un alto desempeo, todos los miembros deben ser libres de comunicarse con quien necesiten. La red de rumores es una red informal dentro de la organizacin por la que fluye con rapidez informacin no oficial a veces incorrecta y se refiere a temas del negocio o personales. Comunicacin externa. Los gerentes y profesionales que poseen relaciones con gente externa a su organizacin, suelen formar parte de redes externas formadas por miembros de diferentes compaas, como por ejemplo los mdicos que trabajan en un hospital y pertenecen a asociaciones profesionales de su especialidad, lo que los ayuda a mantenerse actualizados. Para la mayora de los gerentes su participacin en estas redes suele ser ms importante an que las redes internas pues los mantiene al tanto de lo que sucede alrededor.

3. Distintas formas de comunicacin. La codificacin de mensajes en palabras escritas o habladas, se denomina comunicacin verbal. La comunicacin no verbal transmite informacin por medio de expresiones faciales, lenguaje corporal e incluso el estilo de la ropa. Por ejemplo, la tendencia hacia una mayor delegacin de autoridad, ha llevado a algunos gerentes a vestirse informalmente comunicando as, que todos los empleados de la organizacin son miembros de un equipo y luchan juntos para crear valor para los clientes. Se puede recurrir a la comunicacin no verbal para respaldar o reforzar la comunicacin verbal.
14

La comunicacin no verbal, es una tcnica muy utilizada para enviar mensajes que no se pueden transmitir verbalmente; con frecuencia se capacita a los abogados en estas tcnicas, como la eleccin del lugar donde se pararn en el tribunal para conseguir el mayor efecto y recurrir al contacto visual. Comunicacin cara a cara. Es el medio con mayor riqueza de informacin, ya que al utilizar este medio, se aprovecha la comunicacin verbal y se interpretan las seales no verbales, una imagen de preocupacin o perplejidad, dice ms que mil palabras, los gerentes pueden reaccionar a dichas seales en el acto y recibir una retroalimentacin instantnea que se recicle cuantas veces sea necesaria para llegar a un entendimiento comn. As mismo deben tomar las medidas pertinentes para que su organizacin fortalezca este tipo de comunicacin. Comunicacin hablada va electrnica. Es la segunda con mayor riqueza informativa, aunque no se tiene acceso al lenguaje corporal, si se tiene al tono de voz, a las partes del mensaje que desea destacar el emisor y se puede corroborar que se ha llegado a un entendimiento mutuo porque pueden solicitar una retroalimentacin rpida y contestar preguntas. Se incluye aqu los mensajes de voz, que permiten grabar mensajes para los miembros de la organizacin que no estn en su lugar de trabajo y permiten a los receptores tener acceso a sus mensajes an a cientos de kilmetros de sus oficinas. Comunicacin escrita dirigida personalmente. Es la tercera en riqueza de informacin, los recordatorios y cartas tienen la ventaja de gozar de la atencin de la persona a quien va dirigida, no permite respuestas inmediatas, pero cuando los mensajes son redactados con claridad y hay retroalimentacin, se logra el entendimiento comn. Comunicacin escrita impersonal. Es la de menor riqueza de informacin, pero es adecuada para los mensajes que necesitan llegar a un gran nmero de receptores, existe poca retroalimentacin, as que los gerentes deben escribir estos mensajes con claridad y en un lenguaje que todos puedan entender. Algunos de estos boletines tienen nombres llamativos para para motivar el inters de los empleados y pueden incluir diversos temas como: nuevas reglas, polticas, cambios de procedimientos, la llegada de nuevos miembros, instrucciones para operar maquinaria, rdenes de trabajo o solicitudes de clientes.

4. La tecnologa de informacin y sus efectos en la comunicacin (internet, intranet y software de colaboracin). Internet. La facilidad con que ha difunde los correos electrnicos, ha dado pie a que prolifere, por lo que los buzones de gerentes y trabajadores se saturan y a menudo no tienen el tiempo suficiente para revisarlos todos, surgiendo as una sobrecarga de informacin con riesgo de que informacin importante sea ignorada, as mismo esta sobrecarga puede provocar perdida

15

de productividad. Para ayudar a los empleados a administrar el correo electrnico con eficacia, un creciente nmero de compaas est instituyendo programas de capacitacin para que los empleados: enven mensajes ms claros, eviten copias mltiples, redactar lneas de asunto claras de modo que los destinatarios sepan porque reciben un mensaje y puedan buscarlo y recuperarlo fcilmente. El uso creciente del correo electrnico, tambin se ha visto acompaado de su abuso, con casos que van desde abuso sexual a colegas hasta mensajes de discriminacin. Por lo anterior los gerentes necesitan formular una poltica clara que especifique en que casos puede y debe utilizarse el correo de la compaa, comunicarlo a todos los miembros de la organizacin e informar de los procedimiento contra el abuso del mismo. Otra opcin son los blogs, sitio web donde la organizacin publica su informacin a la cual los lectores pueden responder con sus comentarios. Internet. Este sistema global de computadoras es utilizado por los empleados de organizaciones de todo el mundo para comunicarse dentro y fuera de la organizacin; es el distrito de negocios con capacidades multimedia, las pginas web de las compaas son como oficinas que pueden visitar clientes potenciales en cualquier hora. Sus atractivas presentaciones grficas, presentan e informan de los bienes y servicios que ofrecen, dan al cliente razones por lo que deben comprarlos y cmo y dnde hacerlo. Al visitar las pginas de los competidores, los gerentes se enteran de lo que hace la competencia. Intranet. Muchos gerentes consideran que el internet permite mejorar la comunicacin dentro de la compaa y lo usan mediante redes internas (intranet); sta se usa en compaas de alta tecnologa, donde permite a los empleados tener variada informacin como, directorios, agendas, manuales, inventarios, especificaciones de productos, informacin sobre clientes, biografas de los altos ejecutivos y de los miembros del consejo de administracin, cifras de ventas, minutas de reuniones, informes anuales, calendarios de entrega, cifras de ingresos hasta el ltimo minuto, costos y utilidades y un sin numero de posibilidades. De modo que toda esta informacin est disponible para los empleados, lo que les permite vincularse entre s; al mismo tiempo que est protegida contra hackers o competidores. La ventaja de las intranets radica en su versatilidad, puede ser utilizada por gente de poca pericia en el manejo de software; los gerentes la utilizan para lograr la eficacia organizacional. 5. El gerente como lder de la comunicacin. Para superar las barreras de comunicacin eficaz, los gerentes deben poseer o desarrollar ciertas habilidades de comunicacin que los ayudan a compartir y disponer de la informacin necesaria para tomar buenas decisiones, emprender acciones y llegar a un entendimiento con

16

otras personas. La eficacia organizacional depende de la capacidad de los gerentes para enviar sus mensajes a la gente dentro y fuera de la organizacin. Para que estos mensajes sean adecuadamente entendidos, el gerente debe observar las siguientes 7 habilidades de comunicacin: 1. Enviar mensajes claros y completos. Cuando su receptor interpreta fcilmente y la informacin es suficiente para que emisor y receptor lleguen a un entendimiento comn. 2. Codificar los mensajes en smbolos comprensibles para el receptor. La jerga, (lenguaje especializado desarrollado por los miembros de un oficio) nunca debe usarse cuando se comunica con gente que no pertenece a dicho oficio o profesin. 3. Elegir un medio adecuado para el mensaje. Tomar en cuenta el nivel de riqueza de informacin requerido, las restricciones de tiempo y la necesidad de una constancia. 4. Elegir un medio que el receptor revise. Algunos gerentes eligen el medio que utilizan ms, pero esto no siempre es eficaz. Aprender a quienes les gustan las cosas por escrito o quin prefiere la interaccin personal y luego elegir el medio, eleva la posibilidad de que los receptores reciban y atiendan el mensaje. 5. Evitar la filtracin y la distorsin de la informacin. La filtracin ocurre cuando el emisor retiene parte del mensaje porque cree errneamente que el receptor no la necesita, puede ocurrir en todos los niveles de la organizacin y con mayor probabilidad cuando son malas noticias o por competencia interna. Por otro lado la distorsin se da cuando el significado de un mensaje cambia al pasar por una serie de emisores y receptores. Para evitar ambas, el gerente necesita establecer confianza en toda la organizacin, los subordinados que confan en sus jefes, creen que estos no los culparn por lo que suceda ms all de su control, tratndolos con justicia. Los gerentes que confan en sus subordinados les dan informacin clara y completa, no retienen informacin. 6. Incluir un mecanismo de retroalimentacin en los mensajes. Puede ser una solicitud de respuesta o indicar como y cuando se har el seguimiento. 7. Proporcionar informacin correcta para que no se difundan rumores engaosos. Los gerentes tambin deben poseer habilidades que les permitan ser buenos receptores como: 1. Prestar atencin. Abstenerse de divagar pensando otras cosas cuando reciben un mensaje 2. Saber escuchar. No interrumpir al emisor, hacer contacto visual, despus de recibir el mensaje, hacer preguntas, parafrasear los aspectos importantes para el emisor. 3. Mostrar empata. Tratar de entender el mensaje desde la perspectiva del emisor. Bibliografa GARET R. Jones, Administracin contempornea, McGraw-Hill, Mxico, 2016. MADRIGAL Torres, Berta E., Habilidades directivas, McGraw-Hill, Mxico, 2009

17

18