7.

1 Estructura Organizacional del Negocio La estructura organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos. Desde un punto de vista ms amplio, comprende tanto la estructura formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin), como la estructura informal (que surge de la interaccin entre los miembros de la organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organizacin. La estructura organizacional representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La estructura organizacional define como se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo. Existen seis elementos clave a los que necesitan enfocarse los gerentes cuando disean la estructura de su organizacin. Estos son: Especializacin del trabajo Departamentalizacin Cadena de mando Tramo de control Centralizacin y descentralizacin Formalizacin.

Los diseos ms comunes en uso son: La estructura simple La burocracia La estructura matricial La departamentalizacin La unidad estratgica de negocios.

La estructura simple: Se dice que la estructura simple se caracteriza ms por lo que no es en lugar de lo que es. La estructura simple no es elaborada. Tiene un bajo grado de departamentalizacin, amplios tramos de control, la autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin. La estructura simple es una organizacin plana; por lo general tiene slo dos o tres niveles verticales, un cuerpo de empleados y un individuo en quien est centralizada la autoridad para la toma de decisiones. La estructura simple se utiliza ms ampliamente en pequeos negocios en los cuales el gerente y el dueo son una misma persona. La fortaleza de la estructura simple yace en su sencillez. Es rpida, flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignacin de responsabilidades. Una debilidad importante es que es difcil de mantenerla una vez que la organizacin deja de ser pequea.

La burocracia: Estandarizacin! se es el concepto clave que fundamenta todas las burocracias. La burocracia se caracteriza por operaciones altamente rutinarias logradas a travs de la especializacin, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad entrelazada, tramos de control estrechos y toma de decisiones que sigue la cadena de mando. La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempear actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. La ubicacin de especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economas de escala, mnima duplicacin de personal y quepo y empleados que tienen la oportunidad de hablar el mismo lenguaje entre sus compaeros. An ms, las burocracias pueden trabajar bien con gerentes con menos talento (y por lo tanto menos costos) en los niveles medio e inferior. Una de las mayores debilidades de la burocracia es que la especializacin crea conflictos entre las subunidades. La otra debilidad importante de la burocracia es algo que todos hemos experimentado en algn momento, cuando tenemos que tratar con las personas que trabajan en estas organizaciones: un inters obsesivo por las reglas. La burocracia es eficiente slo cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados previamente y para los que se han establecido reglas para la toma programada de decisiones. La estructura matricial o de matriz: Otra opcin popular para el diseo organizacional es la estructura matricial o de matriz. Esencialmente la matriz combina dos formas de departamentalizacin: funcional y de producto. La fortaleza de la departamentalizacin funcional yace en poner juntos especialistas de la misma rama, lo que reduce al mnimo el nmero necesario de ellos, mientras que permite agrupar y compartir los recursos especializados a travs de los productos. Su mayor desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas funcionales para que as se terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por otro lado, la departamentalizacin por productos, tiene exactamente las ventajas y desventajas opuestas. Facilita la coordinacin entre los especialistas para alcanzar la terminacin a tiempo y cumplir con los objetivos presupuestales. An ms, proporciona una clara responsabilidad para todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la duplicacin de actividades y costos. La matriz intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno, al mismo tiempo que evita sus puntos dbiles. La caracterstica estructural ms obvia es que rompe el concepto de la unidad de mando. Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes, sus gerentes funcionales y sus gerentes de producto. Por tanto, la estructura de matriz tiene una cadena de doble mando. La departamentalizacin: La limitacin del nmero de subordinados a los que es posible supervisar directamente restringira el tamao de las empresas de no ser por el recurso de la departamentalizacin. La agrupacin de actividades y personas en departamentos permite que, al menos en teora, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado. No obstante, los patrones bsicos para la agrupacin en departamentos difieren de los aplicables a la agrupacin de actividades.

Unidad estratgica de negocios (UEN): Son pequeas empresas en s mismas establecidas como unidades de una gran compaa para la promocin y manejo de cierto producto o lnea de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente. Una UEN debe cumplir por lo general criterios especficos. Debe, por ejemplo, 1) poseer una misin propia, diferente a las de otras UEN; 2) contar con grupos definibles de competidores; 3) elaborar sus propios planes de integracin, distintos a los de otras UEN; 4) administrar sus recursos en reas clave, y 5) poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy pequeas. Opciones Actualizadas De Diseo: Desde principios de los 80, la alta gerencia ha estado trabajando en muchas organizaciones para desarrollar nuevas opciones estructurales que puedan ayudar a que sus empresas computan con mayor eficacia. Describiremos tres de estos diseos estructurales: la estructura de equipo, la organizacin virtual y la organizacin sin fronteras.

7.2 Prevencin de las causas del fracaso de micro y pequeas empresas Prevencin de las Causas del Fracaso de las Micro y Pequeas Empresas Muchos millones de nuevos negocios que nacen cada ao. Los estudios indican que slo la mitad alcanza a sobrevivir durante dieciocho meses. Uno de cada cinco nuevas empresas consigue llegar a los diez aos. Estas cifras se repiten incansablemente. La realidad es que el concepto de fracaso es muy elstico y no se puede definir. Muchos propietarios terminan sus negocios por gran cantidad de razones: pasan a ganar ms dinero en otras actividades, se aburren, venden su negocio a terceros, o simplemente se retiran. Cantidad de pequeas empresas se ven en problemas de ao en ao. Esto es normal porque no es fcil levantar un negocio de la noche a la maana. Se requiere gran esfuerzo y enorme dedicacin. Como cada situacin es totalmente diferente, el empresario que se inicia tiene que entender que sus primeros aos de actividades son una forma de ganar experiencia. Todo y cada una de las nuevas situaciones debe ser aprendida. Inherente a toda actividad comercial o industrial es una buena cantidad de riesgo. No existe actividad que no tenga riesgo e incertidumbre. Bsicamente, los nuevos negocios que se inician fracasan por las siguientes razones: 1. Falta de experiencia. Conocer a la perfeccin la actividad comercial que se pretende desarrollar es indispensable. Muchos emprendedores se entusiasman con alguna idea. Antes de invertir en ella deben empaparse de todos los aspectos de la misma. Una buena forma es trabajar por algn tiempo en una empresa que desarrolle la actividad comercial que quieren clonar, De este modo se gana experiencia sin invertir dinero. 2. No se tiene una estrategia de mercadeo. Producir algo o tener un inventario para la venta es una parte del negocio. La ms importante es tener una estrategia y tcticas muy bien definida de la forma de llegar al mercado. Es impresionante ver la cantidad de negocios que no se preocupan en absoluto del marketing o mercadeo. Esperan que los clientes lleguen, sin hacer el ms mnimo esfuerzo o inversin. 3. Optimismo exagerado. Hasta hace pocos aos la oferta de toda clase de productos servicios era limitada. Esto ha cambiado radicalmente. Toda nueva empresa debe investigar el mercado al que pretenden ingresar, estudiar los competidores y hacer anticipadamente predicciones y objetivos de sus ventas. 4. Tiempo de preparacin.

Antes de comenzar a recibir el dinero de los clientes se requiere completar muchas actividades. Este periodo que antecede a la operacin de una empresa debe estar muy bien calculado. Cualquier atraso significa prdidas y eventualmente desprestigio, antes de comenzar. 5. Carencia de capital de trabajo. Los requerimientos de capital de trabajo deben hacerse por medio de un presupuesto. Es muy raro el negocio que los hace. Un pronstico bien preparado del flujo de efectivo ayuda a decidir cunto y cundo se necesitar. 6. Costos iniciales altos. Los nuevos negocios deben ser sobrios y medidos. No gaste mucho ni demasiado pronto en instalaciones, accesorios y equipo. Los que han trabajado en grandes negocios a menudo empiezan con estndares extravagantemente altos. Esperan tener a la mano una mquina de escribir elctrica, una copiadora y sentarse desde el principio en una oficina estilo ejecutivo. Estos gastos generales se deben distribuir a lo largo de la venta del producto/servicio y usted puede perder su ventaja competitiva si es demasiado ambicioso. 7. Las consecuencias de un crecimiento temprano. Muchas personas piensan que sus problemas han terminado una vez que los clientes empiezan a llegar, pero quiz apenas han empezado. Un negocio cambia con mucha rapidez de forma y de tamao en sus comienzos. A medida que aumentan las ventas, se necesitan sumas de dinero cada vez ms grandes para alimentar ese crecimiento. Y se corre el peligro de vender en exceso, es decir, de crecer con mayor rapidez de lo que permiten los recursos de efectivo. 8. Confundir el efectivo con las utilidades. El efectivo que fluye hacia el negocio no ha sufrido ninguna de las deducciones automticas que tuvo el cheque del sueldo de un empleado. Con demasiada frecuencia, los empresarios ceden a la tentacin de utilizar ese efectivo para mantener su estndar de vida, y cuando llegan las cuentas de los proveedores, de la Compaa de Seguros, el impuesto al valor agregado no pueden pagarlas. Los Impuestos sobre Ingresos, la Aduana y los Impuestos de Consumo son la causa principal de la liquidacin de muchos negocios. 9. Una ubicacin errnea. El punto en donde se ubica su negocio y el alquiler que paga son un aspecto vital. No se sienta tentado slo porque el alquiler es bajo, tal vez ningn cliente pasar por all. De la misma manera, no busque un local caro en una zona elegante si es improbable que el movimiento total de su negocio cubra los costos. Su investigacin inicial del mercado debe ayudar lo a identificar una ubicacin apropiada. 10. Seleccionar y dirigir al personal.

Las grandes compaas se pueden dar el lujo de cometer algn error cuando seleccionan su personal. Las pequeas empresas no pueden arriesgarse. 11. No llevan contabilidad. El personal de un nuevo negocio a menudo considera que la contabilidad regular es un absurdo burocrtico con el cual se cumple nicamente en beneficio de la Oficina de recaudacin de impuestos. Para ellos, el final del primer ao a menudo es el fin del negocio. Cmo evitar el fracaso de los nuevos negocios La mayora de las empresas que se emprenden fracasan en el primer ao. Aunque las razones son mltiples, existen cinco reas que concentran los errores. En este artculo, el escritor Fernando Tras explica qu tener en cuenta a la hora de armar una nueva empresa. Cinco son las reas que deben tenerse en cuenta a la hora de emprender un negocio, segn el escritor Fernando Tras: 1.- La persona que lo emprende: Debe tener capacidad de lucha. Puede que no tenga madera de emprendedor, pero si tiene empuje, las cosas pueden salir adelante. Deben distinguirse dos aspectos, porque existe una confusin entre el motivo por el que se crea el negocio y la motivacin. Motivo: me han despedido, odio a mi jefe. Esto es algo irrelevante porque todos tendramos alguna razn. Motivacin: una ilusin enorme por emprender, porque fructifique el proyecto. La ilusin es el motor, pero tampoco debe cegarnos. 2.- Los socios Este aspecto se trata muy poco en las escuelas de negocios y es la explicacin a muchos cierres. Cuando un emprendedor se une a otro, no debe olvidar que es para compartir trabajo y propiedad. El 95 por ciento de los empresarios, dice Tras, asegura que es mejor hacerlo solo. Nadie quiere lo mismo con el paso del tiempo, las prioridades cambian, las necesidades vitales se van modificando y empieza a haber divergencias sobre los objetivos. Por eso, recomienda, aunque sea duro, pactar antes la separacin. 3.- La idea de negocio No son tan importantes las ideas; las malas se ven venir. Lo fundamental es la forma que toma la idea: es el modo en que le das valor delante del cliente. No es lo que voy a vender, si no por qu quiero hacerlo. Intentar emprender esa idea en sectores que se conozcan, para evitar un fracaso asegurado por desconocimiento.

4.- Situacin personal Hay personas que creen que por crear su propio negocio van a tener una vida personal ms equilibrada. Lo ven como una huida hacia delante, pero se equivocan. Requiere, entre otras cosas, mucha energa y tambin la diversificacin de los ingresos familiares. 5.- La gestin del crecimiento El primer ao lo aguanta todo el mundo. Lo difcil es gestionar el crecimiento: falta liquidez, hay ms trabajo. Tambin hay que tener en cuenta la diferencia entre empresario y emprendedor, porque estos ltimos son a veces unos gestores desastrosos. Hay quien es muy bueno para crear, pero muy malo para crecer. La gua del emprendedor Por su parte, el escritor Hernn Herrera, autor del libro La gua del emprendedor, est convencido de que la principal razn del fracaso es la copia de modelos obsoletos, lo que lleva a basar todos los proyectos en lo que llamamos sabidura convencional.