UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP

GISELE PAULA TEIXEIRA FELTRIN RA: 343253 CRISLAINE CORDEIRO DOS SANTOS - RA: 347962 MARCELO BARBOSA REGINATO RA: 343255 MARCOS GUSTAVO JACOBOWSKI- RA: 342719 MARIA APARECIDA VIEIRA FERREIRA RA: 342765

TECNICAS DE NEGOCIAO

NOVO HORIZONTE DO SUL / MS 2013

UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP

Atividades Praticas Supervisionadas elaborada para fins de avaliao da Disciplina, Tecnicas de negociao, do curso de Tecnologia em Gesto de Recursos Humanos da ANHANGUERA-UNIDERP, sob Orientao da professora Interativa MA. Karem Grubert Rojas do professor local Marlon Feltrin.

NOVO HORIZONTE DO SUL / MS 2013

SUMRIO

Introduo......................................................................................................................... 4 Processo de negociao.........................................................................................5 Variaveis basicas da negociao..............................................................................6 Enfoque sistmico..............................................................................................................7 Concideraes Finais.......................................................................................................10

Introduo

A negociao um tema recente, bastante amplo e de larga aplicao. Alguns autores acreditam que a negociao depende de mltiplas teorias que devem ser muito bem aprendidas, antes que algum possa pratic-la. Enquanto que outros pensam que a negociao essencialmente uma atividade derivada da experincia prtica. Independente da viso de negociao, consenso geral a existncia de um conjunto de caractersticas que formam o perfil do negociador. preciso entender sistemicamente quais so estas caractersticas. Ele precisa concentrarse nas idias, discutir proposies, proporcionar alternativas outra parte, ter objetividade no equacionamento dos problemas, apresentar propostas concretas, saber falar e ouvir, colocar-se no lugar da outra parte, saber interpretar o comportamento das pessoas, saber separar os relacionamentos pessoais dos interesses, entre outras. Dentro desse contexto, este trabalho tem como objetivo sistematizar o conjunto de caractersticas que formam as habilidades humanas, tcnicas e conceituais do negociador e verificar como essas habilidades influenciam o uso dos poderes pelo negociador, que se constitui numa das variveis cruciais da negociao. Para tanto, o enfoque sistmico ser utilizado como metodologia para melhor visualizao e compreenso das variveis analisadas e como elas se relacionam. Para alcanar esse objetivo, primeiramente efetuada uma reviso bibliogrfica sobre enfoque sistmico, em seguida uma reviso sobre o conceito de negociao, as caractersticas e habilidades do negociador e o poder na negociao. Posteriormente, so realizadas as anlises e apresentadas as concluses. O conceito de negociao, o processo e as variveis bsicas da negociao, sob um enfoque sistmico. A negociao um conceito em contnua formao, que est amplamente relacionado satisfao de ambos os lados. No entanto, houve uma mudana de foco no objetivo do negociador, ao longo de sua histria. No passado, o negociador buscava resultados satisfatrios momentneos e, nos tempos atuais, esse mesmo negociador busca um relacionamento duradouro e contnuo, para que, a mdio e longo prazo, atinjam-se os benefcios para todos os envolvidos na negociao O conceito de negociao pode afetar qualquer tipo de relacionamento humano e produzir benefcios duradouros para todos os participantes. Primeiramente, precisa conseguir separar as pessoas envolvidas do problema em questo. Seguidamente, deve concentrar-se nos interesses bsicos, examinando os interesses de ambas as partes da negociao. A busca por alternativas de ganhos mtuos deve ser outro aspecto considerado, assim como a busca por critrios objetivos para a soluo do problema. As negociaes nas organizaes normalmente envolvem mais que dois lados, sendo mais complexas, envolvendo diversos interesses. Para promover acordos integrativos fundamental considerar os interesses bsicos dos diversos grupos 5

e subgrupos dentro e fora da empresa, as informaes bsicas disponveis, os diferentes poderes envolvidos e o tempo que se dispe para a negociao. Mais do que em outras reas, a racionalizao do processo de negociao torna-se indispensvel para a maximizao dos interesses envolvidos. Desta forma, em uma negociao, deve-se buscar um relacionamento que possa ser duradouro, que leve a novas negociaes no futuro e que mantenha, ou melhore, o contato entre as partes envolvidas. Alm disso, buscando-se atender s partes envolvidas, tende-se para uma negociao classificada pelos autores como ganha-ganha. Assim, espera-se que a negociao seja um processo que possui como propsito atingir um acordo agradvel sobre diferentes idias e necessidades para ambos os lados envolvidos de modo a promover o ganha-ganha e tornar-se um movimento duradouro.

PROCESSO DE NEGOCIAO O processo de negociao trata fundamentalmente das entradas, processo em si, sadas e feedback dentro da negociao. Possivelmente estas vertentes deste processo podem ser descritas da seguinte forma : As entradas so os estmulos ou matria prima inseridos no processo, o processo em si o tratamento dispensado para transformar os estmulos ou matria prima em produto, s sadas o produto final e o feedback o retorno do produto ao ponto de entrada. Exemplo: Correlacionar o processo de negociao com um preparo de um bolo. Entradas: Farinha, ovo, leite, acar e etc. Processo em si: O preparo do bolo, mistura dos ingredientes, o bolo assando. Sadas: O bolo pronto para comer. Feedback: A sensao de um bolo que ficou bom, ou seja, ter referncia para fazer outro bolo. Este exemplo simples descreve bem, o que o processo de negociao. Onde se entra com bons estmulos e consegue o resultado de uma boa negociao caracterizando-a em vezes como ganha-ganha. Dentro do processo de entradas e sadas possvel identificar alguns exemplos para as mesmas. Entradas: valores pessoais, onde se envolvem cultura, forma de criao, questes ticas e etc. Sempre deixe claro estes tipos de entradas para que no haja equivoco e perda de tempo na negociao. Importante lembrar que uma entrada negativa pode gerar uma sada negativa, por isso, muita cautela antes de oferecer ao oponente uma entrada que poder desarm-lo de forma que ele no ter como sair bem. Sadas consideradas: concesses, onde todos abrem mo de determinada parcela de fatura para que de alguma forma saiam da negociao ganhando. Ou seja, ambos os lados cooperam para derrotar um problema. As sadas negativas por ora, esto relacionadas s entradas, mas podem tambm diretamente estar ligadas ao processo em

si, exemplo: um empate forado, onde as partes no chegam a um consenso dentro do processo e sucumbem a um empate forado que na maioria das vezes ruim para ambos.

VARIVEIS BSICAS DA NEGOCIAO Nesta parte responderemos a pergunta da atividade ATPS, pois as variveis bsicas da negociao so trs: Poder, tempo e informao. Podemos melhor idealiz-los, identificando como cada um destes influencia o exemplo: O aluno perdeu a prova da faculdade. Poder: Sabia que o professor lhe daria uma substitutiva, pois havia feito com outro aluno. O aluno usou o poder do precedente. Tempo: Foi pedir a prova no ltimo dia de aula: o professor negou dado ao encerramento do prazo. Influncia do tempo. Informao: O aluno diz no saber do prazo. Revelou uma necessidade de estar informado. Entendendo o exemplo torna-se possvel detalhar cada varivel e suas subdivises. Varivel PODER: Apesar de a palavra poder ter uma conotao negativa, preciso entender que o poder permite mudar a realidade e alcanar objetivos, pois ele no pode ser um objetivo em si e sim um meio para chegar ao fim. O poder divide-se em Pessoais e Circunstanciais: Pessoais: Moralidade, atitude, persistncia e capacidade persuasiva. Moralidade: que segundo a Profa. Isabela L. Arteiro Isabela Lemos Que a moral e a tica determinada por uma cultura, ou seja, transmitida desde a infncia, uma boa maneira de se utilizar este poder questionando se o outro lado considera certo ou errado determinado assunto, se possvel, relacionado a negociao. Atitude: No exagerar na preocupao com os negcios, pois pode aumentar o nvel de tenso e coloc-lo em uma posio de enfraquecimento. Poder da persistncia: no confundir com insistncia, pois so diferentes. Persistir no que quer alcanar mas com cautela, pacincia e compreenso. Poder da capacidade persuasiva: mostrar a importncia daquilo que est se negociando, utilizando analogias. Este vem por vezes acompanhado de flexibilidade. Circunstanciais: Legitimidade, riscos, compromisso. Especializao, conhecer a necessidade, investimento, recompensa e punio, identificao, concorrncia, barganha, posio e poder do precedente. Legitimidade: Est ligado com a legalidade das informaes e em alguns casos pode ser questionado. Riscos: linkado ao fato do negociador estar disposto a correr riscos, entretanto calculados. Compromisso: unir em prol da resoluo de problemas ou estar comprometido, diluindo os riscos. 7

 Especializao: conhecer o que est negociando, relacionado com o conhecimento tcnico do negociador. Conhecer as necessidades: conhecer as necessidades do outro pode ser uma ferramenta valiosa na negociao, pois desta forma possvel adequar-se e fechar bons acordos. Investimento: Este est correlacionado com o que j foi investido para que a negociao pudesse ocorrer, neste momento mensura-se a negociao para determinar se ela prosseguir ou no, de modo a abandonar ou no o que j foi investido. Recompensa e punio: quando a negociao est condicionada a uma recompensa ou punio que pode ser material ou no. E alguns casos se exercem poder nas pessoas. Identificao: o negociador busca que outra parte se identifique com ele, isto aumenta a capacidade de acordo. Concorrncia: Ttica muito usada em vendas, quando cria-se uma disputa com fim de aumentar o interesse do produto. Barganha: relacionado diretamente com o poder de persuaso e especializao, quando o negociador tenta influenciar o outro lado e dar diretrizes a negociao. Posio: Poder obtido pelo cargo que se ocupa, exemplo: Juiz, gerente, pai e etc. Precedente: Quando j se tem algo que precedeu e o negociador se utiliza deste artifcio para conseguir o mesmo xito do precedido. Varivel TEMPO: O negociador precisa ter pacincia, ser ponderado, tranqilo e sensato, pois o tempo passa igual para todos. preciso ter controle do tempo e sempre que possvel parar para ser analisado. Porque as concesses sempre so feitas prximas do fim, por este motivo, estratgico e inteligente que no abra para o oponente o tempo que se tem para realizar a negociao. Varivel INFORMAO: Esta varivel na opinio do grupo a qual d sustentao para que se torne possvel a obteno das demais variveis, e principalmente dos poderes pessoais e do tempo. Pois na era da informao, onde os meios de comunicao esto cada vez mais avanados e especializados inadmissvel que o negociador entre em uma negociao sem conhecer pelo menos o mnimo do oponente, como por exemplo, no conhecer qual lngua o oponente fala. Por isso estar bem informado obrigao.

Enfoque sistmico O enfoque sistmico prope uma administrao recorrente ou recursiva de controle e comunicao. As atividades primrias da empresa devem ter sua 8

prpria autonomia baseada em funes e no em cargos para a tomada de decises. A administrao do sistema inclui duas funes bsicas: planejamento e controle. Controlar o sistema envolve tanto o acompanhamento da execuo dos seus planos quanto o planejamento de mudanas. Consiste em perceber a empresa como um todo que se relaciona com um ambiente complexo e desconhecido, levando em conta as vises de mundo da firma e de cada colaborador e ainda ciente do processo de aprendizagem individual e organizacional, respaldando a idia de que todo sistema ou subsistema tem necessidade de ser vivel. Quanto mais autnomos forem os subsistemas de um sistema mais facilmente ele encarar a complexidade ambiental. Isso porque, o sistema utiliza melhor seus recursos se seus subsistemas obtiverem variedade requerida suficiente par lidar com o desdobramento da complexidade que lhes cabe. Deste modo, a recursividade de informaes e coordenao torna a organizao mais integrada e por conseqncia mais flexvel s mudanas ambientais. Desta forma, o conhecimento do Enfoque Sistmico permite uma ampla compreenso dos sistemas, com o melhor entendimento de como as partes se relacionam. Facilita, assim, a criao de conceitos e solues para problemas ou temas aparentemente desconexos ou que precisam de maior reflexo e organizao. neste sentido que o Enfoque Sistmico utilizado como base para a execuo deste trabalho. Todo mundo acha que merece ganhar mais. Talvez realmente merea, mas antes de entrar na sala do superior para uma negociao, promoo ou benefcio preciso avaliar qual a chance de sair desta negociao com o objetivo conquistado. Analisar o mercado de trabalho, verificar como est seu networking fora da Cia que atua, ponderar quais as necessidades que pretende conquistar e levar em considerao seu salrio atual, os benefcios e adicionais como abonos e metas premiadas caso seja seu caso. analisar como est a empresa onde atua, como foi o resultado da Cia nos ltimos 2 anos e como est o ano vigente Voc estaria preparado (a) para essa resposta? Sim Qual seria a sua reao? Continuaria a minha funo e me esforaria para mostrar o melhor desempenho Como administraria a situao? Sairia normalmente como se nada tivesse acontecido Quais seriam seus argumentos nesta negociao para aumento salarial? 9

Mostraria os benefcios, que a empresa passaria a ter com os meus servios. Todo este processo de criao do conhecimento explicito da tcnica de negociao ganhou forma a partir da TS (Teoria dos Sistemas) onde vrios autores impeliram suas vises sobre o tema. Ex: Henry Fayol (1841-1925) props a teoria clssica via a administrao como integrao de vrias tarefas para o cumprimento de objetivos comuns; Frederick Taylor (1856-1915) falava da administrao cientifica preconizava a sistematizao da seleo dos trabalhadores e das condies de trabalho; Chester Barnard (1886-1961) teoria das relaes humanas defendia o equilbrio entre as comunicaes formal e informal na empresa e fora dela. Tambm desenvolveu estudos e teorias de organizaes, cujo propsito era estimular o exame da natureza dos sistemas cooperativos. e esta perspectiva de sistemas logo impulsionou a percepo dos cientistas de que certos princpios e concluses poderiam ser aplicados a diversos ramos da cincia. E que tratar assuntos de maneira fragmentada no parecia to vivel, pois os problemas tangenciavam a abordagem simples e exigiam uma viso mais holstica. Este novo cenrio levou Bertalanffy a formular novas idias que deram sustentao a sua teoria. As idias eram: A importncia da interdependncia das partes e a necessidade de um tratamento complexo para uma realidade complexa que em artigo publicado em 1951 utilizou pela primeira a expresso TGS (Teoria Geral dos Sistemas) que posteriormente intensificou o estudo dos sistemas para que no ano de 1960 fosse amplamente reconhecida na administrao. Sua propagao foi resultado da somatria e sntese das teorias precedentes. Pois assim como Capra assumiu, que para entender algo necessrio compreender o total, como por exemplo, que em uma organizao no se pode (deve) pensar apenas no prprio quadrado, desconsiderando que o seu quadrado sempre fecha um quadrado maior. Ex: ...a minha parte eu fiz; no vou mostrar nada, ele que se vire! Dentro de organizaes, estas frases (equivocadas), so tipicamente comuns. Porque as organizaes so e esto extremamente fragmentadas. As TGSs foram fatores preponderantes nos estudos das organizaes, pois forneceram uma perspectiva essencial e primordial nos aspectos da administrao, exemplo: Homem funcional (integrar diferentes personalidades que inter-relacionam dentro das organizaes) , Conflitos de papis (Agir baseado nos papis que representam, deixar-se influenciar, so variveis que por ora, so geradoras de conflitos internos), Incentivos Mistos (Visar sempre o melhor desempenho por parte dos seus empregados, balanceando os incentivos monetrios e no monetrios), Equilbrio integrado (Para impedir a desordem e imprevisibilidade,) Equilbrio estvel (Impedir que aes isoladas cause impacto no todo). Outros aspectos importantes sobre o enfoque sistmico foram definidos por Churcman atravs de cinco consideraes bsicas: Os objetivos do sistema total (direo para quais as metas tendem), O ambiente do sistema (tudo que est 10

do lado de fora do sistema), Recursos do sistema (fatores internos que so os meios disponveis para a realizao da metas), Componentes do sistema (todas as atividades que contribuem para a realizao dos objetivos) Administrao do sistema (planejamento e controle). Assim, pode-se pensar que o sistema o conjunto de partes coordenadas com intuito de alcanar determinadas finalidades. Vrios estudiosos aplicaram a TGS em seus campos de atuao e isto levou no decorrer dos anos a intensas pesquisas buscando diretrizes para ento chamada administrao sistmico-evolutiva. Seguindo esta linha de raciocnio podemos considerar que o pensamento analtico foca partes fragmentadas de uma rea de estudo, quando o pensamento sistmico enfatiza o todo, considerando o ambiente e a dependncia das partes. Sendo assim, a TGS uma teoria que pode ser utilizada para anlise de partes complexas e dependentes, ou seja, pode e deve ser usada no estudo da negociao. Consideraes finais Nos captulos que foram utilizados para elaborao deste trabalho foi possvel identificar que a negociao tem razes fundamentadas no estilo de cada pessoa e nos momentos que elas acontecem. Muitos autores discorreram sobre o tema, partindo sempre do principio que ela tem uma abordagem sistmica que foi tratada atravs das TGSs. Tambm foi possvel verificar todos os fatores que compe uma negociao e como ela pode ter vrio braos dentro de suas variveis. O grupo enxergou que numa boa negociao preciso identificar qual os desejos que se deseja obter com a negociao, pois s assim possvel chegar a uma boa negociao. Neste momento responderemos a outra pergunta da atividade ATPS, o grupo considera que o melhor conceito para negociao proposto por Ann Jackman que A negociao um processo atravs do qual duas ou mais partes se afastam dos seus pontos de divergncia inicial para chegar a um ponto em que se consegue chegar a um acordo vantajoso para ambas as partes. Porque a negociao somente necessria quando duas ou mais partes divergem em seus pontos de partidas. Partindo deste principio a negociao ser sempre necessria, pois dificilmente enfrentaremos, principalmente no mundo empresarial, pessoas ou organizaes que no divergem em seus pontos de partidas O tema negociao bastante atual e apresenta um vasto campo de pesquisa. Neste trabalho, realizou-se uma reviso bibliogrfica e o desenvolvimento de uma proposta de sistematizao do referencial terico, com o intuito de contribuir para uma viso mais aplicada e integrada das habilidades e poderes dos negociadores. As habilidades tcnicas constituem-se na racionalidade, foco, objetividade, investigao e especialidade funcional. As habilidades humanas, no relacionamento interpessoal, na capacidade de ouvir e falar, na empatia, percepo, 11

confiana, liderana, motivao e gesto de conflitos. Por fim, as habilidades conceituais correspondem capacidade analtica, raciocnio lgico, intuio, criatividade, flexibilidade, capacidade empreendedora, de sntese e perspiccia. Todas essas habilidades so importantes para o bom desempenho de uma negociao. Elas so utilizadas em maior ou menor grau, de acordo com os objetivos e as circunstncias de cada processo de negociao. Investigando de forma sistmica como essas habilidades podem influenciar o uso dos diversos poderes, percebe-se, na anlise, uma maior concentrao das habilidades humanas nos poderes de compromisso, recompensa e punio, identificao, persistncia, persuaso e atitude.