Mmoire de fin dtudes : Les alliances stratgiques dans le transport arien et son impact dans la branche CARGO : Analyse

et perspectives.

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III.
3.1

Aspects thoriques des alliances stratgiques.

Dfinition.

Une alliance stratgique est principalement caractrise par lexistence dune certaine concurrence, au moins potentielle entre les entreprises ayant affirm leur volont de cooprer. Nous pouvo ns dfinir les alliances stratgiques comme des associations entre plusieurs firmes concurrentes qui choisissent de mener un projet ou une activit spcifique en coordonnant les comptences et ressources ncessaires. 1

En effet, dans une alliance stratgique, chacun des partenaires reste indpendant et garde ses intrts et son autonomie. De plus, une alliance peut tre forme au niveau intra industriel ou inter industriel, cela veut dire entre des compagnies soit dun mme secteur soit de diffrents secteurs. De mme, les partenaires peuvent tre situs dans des pays diffrents.

Cette dfinition des alliances stratgiques exclut toute ide de se faire concurrence entre elles sur lactivit concerne, de fusionner entre elles ou de procder des cessions ou acquisitions dactivit. Sachant quil existe une grande diversit des alliances, il est possible de les regrouper en fonction du rapport concurrentiel.

Stratgor : Politique gnrale de lentreprise ; Dunod, Paris, 1997.

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Mme si le terme semble contradictoire, parmi les alliances nommes concurrentielles , nous retrouvons les trois suivantes :

Alliances complmentaires : Il sagit dune alliance dont le partenaire diffre des comptences impliquant ainsi des contributions diffrentes. A titre dexemple : deux entreprises A et B, A dveloppe le produit et B commercialise le produit en question en raison de son rseau commercial. Dans une alliance complmentaire, lobjectif est de valoriser la complmentarit des contributions afin dviter la concurrence par diffrenciation.

Alliances de co-intgration : Ces alliances ont comme objectif primordial la ralisation des conomies dchelle sur un certain stade du processus de production, les entreprises concernes sont de mme tailles et les activits concernes sont celles de R&D et de la production. Par exemple, une alliance avec un partenaire tranger pour faciliter le dveloppement de produits ou leur production.

Alliances de pseudo concentration : Ces alliances couvrent toute la chane de valeur car les entreprises allies dveloppent, produisent et commercialisent un produit. Dans ce cas l, les comptences et contributions des partenaires sont similaires. Les alliances dans le transport arien appartiennent ce type dalliance.

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3.2

Autres dfinitions pralables.

Dans cette classification des alliances stratgiques nous pouvons aussi trouver des joint-ventures, de mme que lexistence de participations croises entre partenaires. De ce fait, il conviendrait de faire la distinction et de dfinir tous les accords qui ne sont pas considrs dune certaine faon comme des alliances stratgiques proprement dites :

Joint-ventures : Aussi connues sous le terme d entreprises communes , groupement par lequel au moins deux personnes ou entits s'associent selon des modalits diverses dans le but de raliser un projet particulier tout en mettant leurs connaissances, leurs technologies ou leurs ressources en commun et en partageant les risques et les bnfices.

Une joint-venture implique la cration dune nouvelle entit juridique mais elle nimplique pas forcment un partage gal du capital entre partenaires. Les jointventures sont souvent considrs comme des oprations de substitution limplantation de filiales totalement intgres ou lacquisition de firmes locales.

Prise de participations : Elle est justifie par des lments tels que : la ralisation de synergies dans le processus industriel, lamlioration des performances mais surtout par la recherche dopportunits financires.

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Une

prise

de

participation

au

capital

dune

entreprise

peut

contribuer

principalement la pntration de marchs nouveaux protgs par des barrires tarifaires ou se rapprocher des fournisseurs et clients.

Accords intersectoriels : Accords entre des entreprises appartenant des secteurs diffrents. Le but de cet accord est de sallier afin de crer une diversification de leurs activits permettant lun des partenaires dentrer dans le secteur dactivit de lautre.

Partenariats verticaux : Association dentreprise faisant partie des secteurs successifs dans le processus de production. Il sagit dune intgration verticale partielle car lentreprise dcide de participer, au travers dun fournisseur prcis, la conception et production dun produit dont elle a besoin sans en devenir soimme le producteur.

Fusions : Il sagit dune opration par laquelle deux ou plusieurs socits se rejoignent pour former quune seule dj existante ou nouvellement cre. Les modalits sont celles de fusion absorption ou fusion runion. Une fusion est le ralliement de deux entreprises A et B. Le rsultat de A+B est une entreprise C, les deux anciennes firmes disparaissent au profit dune entreprise unique.

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Dans une fusion, il y a un actionnaire majoritaire (qui dtient plus de 50 % des actions) qui contrle le management de la nouvelle socit.

La dfinition de toutes ces structures daccords que nous venons de citer, nous amne lanalyse des lments qui diffrencient les alliances stratgiques.

Compte tenu du fait quune alliance est le fruit du rapprochement de deux entreprises A et B, la diffrence avec les autres rapprochements est que les deux entreprises sont conserves, et une troisime (en gnral une holding) est cre pour grer les postes qui seront mis en commun. Dans ce cas tout nest pas mis en commun comme dans la fusion.

En ce qui concerne les actions, aucun actionnaire nest majoritaire (+50% des actions) mais une des deux compagnies dtient plus dactions de la holding que lautre. Il y a donc une compagnie qui influencera fortement, voir contrlera, le management.

En effet, au sein mme dune alliance stratgique entre plusieurs partenaires on trouve couramment des sous structures tel que J V et des prises de participation que nous avons dj dfinies prcdemment. La cration de ces sous- structures dans les alliances conues, rpond dans la plus part des cas, lopportunit daccrotre encore plus la part dans le march, mais elle rpond galement la ncessit de rduire les cots et daugmenter la productivit.

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