Anda di halaman 1dari 11

Latar Belakang

Tuntutan pasar global untuk menjadi lebih kompetitif menuntut para pelaku pasar untuk meningkatkan taraf kegiatan operasional mereka ke level internasional. Di masa lalu, perusahaan dituntut hanya untuk berkompetisi berdasarkan pada dua komponen yaitu harga dan kualitas. namun saat ini, perusahaan dituntut untuk berkompetisi tidak hanya pada dua aspek tersebut, namun juga dituntut untuk lebih fleksibel dan responsive dalam merespons permintaan pasar. Oleh karena itu pada masa ini banyak perusahaan telah melakukan desentralisasi kegiatan operasional mereka dengan cara melakukan kegiatan outsouring secara global. Disinilah kemudian proses koordinasi dan integrasi sistem supply chain (rantai pasok) menjadi sangat penting. Kemunculan berbagai teknologi informasi seperti internet, Electronic Data Interchange (EDI) dan WWW semakin menfasilitasi kebutuhan akan sistem rantai pasok yang terintegrasi dan semakin memberikan fleksibilitas dan keresposifan untuk memenuhi pemintaan pasar yang selalu berubah. ERP adalah salah satu sistem informasi yang memberikan jalan untuk mencapai sistem rantai pasok yang terintegrasi.

Enterprise Resource Planning (ERP) pada Rolls Royce


Rolls Royce merupakan sebuah perusahaan asal Inggris yang didirikan pada tahun 1906 oleh Henry Royce dan Charles Rolls. Pada awalnya Rolls Royce merupakan sebuah perusahaan manufaktur mobil, namun sejak tahun 1914 Rolls Royce mulai memproduksi mesin pesawat. Saat ini Rolls Royce berada pada peringkat terbesar dua dunia setelah General Electric sebagai perusahaan pembuat mesin pesawat . Keadaan Sebelum ERP Rolls Royce menggunakan lebih dari 1500 sistem sebelum proyek ERP diimplementasikan. Sistem-sistem tersebut memakan biaya yang tinggi dan sulit untuk dikembangkan. Sistem sistem tersebut seringkali tidak dapat memberikan data dengan cepat dan akurat ketika dibutuhkan dalam proses pengambilan keputusan. Sistem-sistem tersebut juga tidak teintegrasi dengan baik sehingga

pekerjaan yang membutuhkan koordinasi lintas department/lintas fungsi sulit dilakukan, hal ini juga yang menjadi salah satu kelemahan utama dari sistem-sistem tersebut, sehingga berdasarkan beberapa fakta tersebut dapat disimpulkan bahwa sistem-sistem lama tersebut sudah tidak mampu membantu Rolls Royce dalam mengikuti perkembangan dan perubahan pada iklim bisnis modern. Akibatnya Rolls Royce memutuskan untuk mengembangkan ERP. Rolls Royce Memilih ERP ERP dipilih oleh Rolls Royce berdasarkan pertimbangan bahwa dengan menggunakan sistem ini, perusahaan akan memperoleh beberapa keuntungan : Automasi proses bisnis. Akses terhadap manajemen informasi secara real time. Perbaikan rantai pasok menggunakan E-communication dan E-commerce. Sistem informasi yang seragam pada perusahaan.

Enterprise Resource Planning (ERP) dan SAP R/3 Enterprise Resource Planning (ERP) adalah suatu sistem yang bertujuan untuk mengitegrasikan proses bisnis melalui dukungan sistem informasi yang terintegrasi. SAP merupakan salah satu program yang mendukung terciptanya integrasi proses bisnis dalam suatu perusahaan, dikembangkan oleh 5 mantan pegawai IBM pada tahun 1972, SAP menjadi perusahaan nomor 1 di dunia dalam hal solusi ERP. Pada tahun 1992, SAP mengembangkan sistem SAP R/3 yang mengembangkan solusi bisnis untuk client/server architecture yang terdiri dari 12 modul antara lain: Financial accounting, treasury, controlling, enterprise controlling, investment management, production planning, materials management, quality management, project system, human resource management, sales and distribution, plant maintenance, dan service management.

Implementasi ERP di Rolls-Royce


Pada tahun 1996 Rolls Royce menjalin kerja sama dengan Electronic Data Service (EDS) dalam hal outsourcing departemen IT milik Rolls Royce. Hal ini dilakukan dengan harapan Rolls Royce dapat memberikan fokus pada bisnis utamanya yaitu membuat dan menjual mesin pesawat. Selain itu, outsourcing dinilai lebih menguntungkan dibanding dengan merancang dan memelihara sistem IT mereka sendiri. Selanjutnnya untuk meratakan struktural, pada tahun 1998 dibentuk Customer Focus Business Unit (CFBU) yang bertanggung jawab untuk membuat penawaran penjualan dalam berbagai segmen dan Operational Business Unit (OBU) untuk member dukungan manufaktur. Sedangkan eksekutif mengontrol seluruh bisnis dan mengambil keputusan. Setelah memiliki sistem informasi dan teknisi yang mendukung, ERP memulai proses implementasi. Dalam implementasi ERP pada Rolls Royce, pertama-tama dibentuk tim yang terdiri dari konsultan SAP, karyawan Rolls Royce pada setiap unit bisnis, dan EDS untuk mendampingi karyawan Rolls Royce. Permasalahan pada ERP Dalam penerapan ERP di Rolls Royce terdapat beberapa permasalahan: a. Permasalahan Budaya Ekspektasi bahwa ERP akan memberikan fungsi yang sama baik bahkan lebih baik dari sistem yang lama karena ada beberapa fungsi dan proses yang lebih sulit daripada sistem yang lama. Hal ini diselesaikan oleh Rolls Royce dengan memberikan pelatihan dan informasi tentang perubahan yang akan terjadi pada setiap karyawan yang akan menggunakan SAP. b. Permasalahan Bisnis SAP R/3 membutuhkan struktur bisnis yang kuat agar hal ini dapat berhasil. Praktek kerja pada Rolls Royce harus disesuaikan dengan SAP karena modifikasi terhadap SAP R/3 akan sangat mahal dan versi SAP

yang baru akan sulit untuk di-install jika SAP dimodifikasi. Artinya pola kerja lintas fungsional harus disesuaikan agar sesuai dengan SAP, yang selanjutnya akan mengubah pola bisnis Rolls Royce. Hal ini diselesaikan dengan Business Process Reengineering (BPR) dimana Rolls Royce mendefinikan proses bisnis yang sekarang dimiliki, lalu mengidentifikasi problem dan pokok persoalan yang muncul dari proses bisnis tersebut dan kemudian mengimplementasikannya pada SAP lalu melakukan modifikasi jika terjadi ketidakcocokan dengan SAP. c. Permasalahan teknis Sistem yang baru membutuhkan data dari sistem yang lama yang harus disimpan sesuai dengan format dan kebutuhan dari sistem yang baru. Akibatnya akurasi dan proses duplikasi data menjadi hal yang sangat penting pada proses ini. Hal ini diselesaikan dengan menjalankan kedua sistem secara bersamaan dan membandingkan hasil dari sistem yang lama dengan sistem yang baru. Jika sudah memberikan hasil yang sama, maka sistem yang lama dapat ditinggalkan dan menggunakan sistem yang baru. Detil rencana model implementasi pada Rolls Royce:

Tahap 1 : Tahap pertama dari proyek ini adalah analisis singkat untuk menentukan ruang lingkup proyek dan memberikan garis besar rencana dan biaya. Pada tahap ini juga dibentuk tim yang bertujuan untuk mengontrol dan mengawasi proses implementasi SAP R/3.

Tahap 2 : Selama tahap kedua ini rincian rencana diciptakan dan sistem prototipe dipasang. Persoalan pokok pada tahap ini adalah integrasi dari seluruh proses bisnis Rolls Royce dan membangun kerjasama antar karyawan untuk meminimalkan resiko pengimplementasian SAP seperti kurangnya kerjasama dari pihak karyawan. Kegiatan yang dilakukan selama fase kedua ini meliputi Preliminary design review yaitu mengembangkan desain dan strategi pelaksanaan, menentukan ruang lingkup proyek, dan mengembangkan model proses bisnis. High Level design review yaitu menganalisis model perusahaan, dan mengembangkan 'Vanilla' prototipe (software SAP yang tidak dimodifikasi). Critical design review yaitu merinci desain dan kustomisasi prototipe Implementation realization yaitu pengujian integrasi Technical/operation review yaitu pengguna menerima hasil pengujian Post implementation review yaitu pelepasan sistem lama, proses penggatian sistem, dan pelatihan pengguna sebelum Go Live.

Struktur utama dari program diidentifikasi pada tahap ini. Selain itu, Rolls Royce juga mengadopsi Integrated Programme Management (IPM) untuk penelitian dan pengembangan yang tujuan akhirnya akan melingkupi seluruh bisnis. Pada Tahap kedua ini, modifikasi juga dibuat pada sistem yang lama. Modifikasi ini diadopsi dalam serangkaian suite: Suite 1 Plan the Supply Chain: Melakukan tinjauan terhadap potensi penjualan masa depan dan identifikasi terhadap kapasitas minimum dan maksimum perusahaan. Kapasitas rantai pasok dimisalkan dengan berbagai skenario kemungkinan penjualan. Master schedule key programmes: Sales and Operating Review Board (SORB), membuat rencana penjualan mesin dan kapasitas pabrik berdasarkan peramalan 2-5 tahun. Setelah itu SORB membuat keputusan yang sesuai dengan kapasitas tenaga kerja, mesin, teknologi, dan kapasitas pabrik untuk memenuhi peramalan penjualan. Rencana-rencana SORB dan permalan-peramalan yang dilakukan menjadi input untuk modul Demand Management SAP R/3 dan dapat menjadi simulasi what if pada perencanaan kapasitas. Suite 2 Plan and schedule the factory: mengubah jadwal yang telah disepakati dari suite 1 menjadi rencana produksi. Rencana produksi pada tahap ini dapat berupa schedule smoothing yaitu rencana produksi didasarkan kapasitas yang tetap untuk mengurangi waste. Schedule the shop: mengubah rencana produksi menjadi rencana detil pada lantai produksi seperti kapan material harus ada pada proses produksi, dan kapan material di proses pada suatu mesin. Suite 3 Operate the Factory: Suite 3 mengontrol alur kerja lantai produksi dari proses pemesanan oleh konsumen sampai ke pengiriman produk jadi. Suite 3

juga mengontrol persediaan, dan aliran komponen yang dibutuhkan untuk produksi agar tetap tersedia. Tahap 3: Tahap ini dibagi menjadi dua gelombang. Kedua gelombang tersebut berkaitan dengan implementasi fisik dari sistem dan arsitekturnya. Gelombang ini juga berkonsentrasi untuk mengubah praktek kerja dalam perusahaan. Gelombang 1 Gelombang ini fokus pada penggatian sistem lama menjadi sistem baru. Integrated Programme Management dan Shop Floor Data Management diperkenalkan pada gelombang ini. Tujuan akhir dari gelombang ini adalah sebagai fondasi untuk meluncurkan SAP R/3 paa perusahaan.

Gelombang 2 Dilakukan setelah gelombang 1 dan fokus kepada elemen-elemen lain seperti human resource, logistik perusahaan. Pada gelombang ini SAP mulai digunakan dan hasil dari SAP dibandingkan dengan sistem yang lama.

THE ERP PILOT


Percobaan pertama implementasi SAP dilakukan dalah skala kecil selama 3 bulan pada fasilitas lantai produksi nomer 4. Sruktur operasi menjadi fokus perhatian utama pada tahap ini. Fasilitas ini dipilih untuk pilot karena hanya memproduksi 280 parts saja dan aliran material yang rendah dari pemasok dan unit operasi internal. Tujuan dari uji coba ini adalah untuk menunjukkan: Prinsip-prinsip bisnis. Proses. Prosedur. Definisi dan tindakan dari suatu posisi. Software, hardware, dan transfer data.

Implementasi ERP menciptakan dua peran baru di Roll-Royce, dimana peran kunci ini adalah: MRP controllers MRP controllers bertugas untuk mengatur persediaan, bahan baku, dan komunikasi dengan pemasok dan konsumen. Capacity owner Mengatur kapasitas dari tenaga kerja, mesin dan kapasitas dari pabrik sendiri. Percobaan sistem dan membuat pengguna mengerti cara menggunakan dan menerima SAP merupakan hal yang penting pada proses ini sebelum sistem yang baru benar-benar digunakan oleh perusahaan atau Go Live. Terdapat beberapa masalah yang terkait dengan Go Live antara lain: Masalah otorisasi pengguna, seperti masalah password dan tingkat izin penggunaan Pekerjaan pada lantai produksi sementara dihentikan karena tidak adanya route cards. Nilai antar sistem yang tidak sama sehingga perbandingan antara sistem yang lama dan sistem yang baru perlu dilakukan untuk verifikasi terutama pada level persediaan dan work in process. Masalah transaksi terjadi pada saat MRP dijalankan sehingga perbandingan sistem yang lama sistem yang baru perlu dilakukan untuk verifikasi dan melakukan koreksi.

GO LIVE
Bagian paling sulit dalam Go Live adalah proses cut over dari sistem lama ke sistem baru terutama pemindahan informasi data dari sistem yang lama. Volume data yang harus ditransfer jauh lebih besar daripada beban transaksi normal yang akan dilakukan oleh sistem selanjutnya. Agar proses ini dapat berhasil, data harus disimpan dalam keadaan stabil dalam jangka waktu selama 10 minggu. Data awal yang akan ditransfer termasuk beberapa data transaksi dan master data misalnya

daftar pemasok. Jika terjadi perubahan data pada sistem lama pada saat proses transfer, maka data akan dicatat kemudian dilanjutkan melewati sistem baru. Data yang lain ditransfer setelah Go Live selesai. Tahap selanjutnya selama proses Go Live adalah menjalankan sistem MRP untuk memulai seluruh sistem. Perintah pembelian dan permintaan pembelian bukan berasal dari sistem lama, tetapi sistem yang baru yang akan membuat perintah tersebut sendiri. Proses ini terjadi selama 2 minggu dan pada masa itu sistem yang baru belum digunakan secara menyeluruh. Segera setelah sistem proses Go Live diterapkan, sistem lama dialihkan pada view only mode. View only mode memungkinkan perbandingan antara sistem yang lama dan sistem yang baru sehingga dapat dilakukan perbaikan jika terjadi kesalahan.

RESIKO PROYEK
ERP pada Rolls Royce mencangkup berbagai departemen dan area yang semuanya memiliki resiko sendiri. Resiko-resiko yang muncul dari penerapan ERP pada Rolls Royce antara lain adalah: Terjadinya konflik internal pada organisasi mengenai penerapan ERP. Perangkat keras sistem informasi dan infrastruktur sistem informasi yang tidak tersedia pada saat implementasi. Kemungkinan tidak terjadinya sistem pendukung yang cukup dari Rolls Royce dan atau EDS setelah proses implementasi. Penolakan untuk berubah ke sistem yang baru dari manajemen. Manajemen yang menganggap bahwa proses ERP hanya sekedar implementasi sistem informasi saja. Kurangnya pengetahuan untuk menjalankan sistem yang baru. Kemungkinan gagalnya proses cut over karena ketidakmampuan untuk memproses data.

Kemungkinan gagalnya proses cut ober karena tingginya tingkat perubahan. Kemungkinan gagalnya ERP karena tidak adanya prioritas pada pengembangan ERP dikarenakan bisnis yang terus berkembang. Kesulitan untuk melakukan perbaikan pada sistem yang lama. Proyek ERP yang dapat mempengaruhi laporan sementara dan laporan akhir perusahaan. Proyek PDM yang kemungkinan gagal karena tidak selesai tepat waktu. Perubahan pola permintaan yang menyebabkan sistem dapat berubah dan mempengaruhi learning curve pengguna. Keputusan untuk mengimplemetansikan gelombang 1 dan suite 3 secara terpisah yang dapat menyebabkan kegagalan pada integrasi sistem yang baru.

KESIMPULAN
Proyek implementasi ERP ini menggabungkan seluruh proses bisnis yang terjadi di Rolls Royce. Hal ini menyebabkan kesulitan dalam proses administrasi terutama pada tahap 1. Rolls Royce memutuskan untuk menerapkan ERP sebagai respon tingginya permintaan dari pasar, dan fakta bahwa ERP sudah menjadi standar dalam industri tempat Rolls Royce berada. Permasalahan dalam bidang bisnis, budaya, dan teknis juga merupakan kendala yang ditemui pada saat implementasi ERP pada Rolls Royce. Permasalah itu antara lain adalah: Mencocokan proses bisnis dengan konfigurasi perangkat lunak. Melatih karyawan untuk menerima perubahan dan melakukan bisnis dengan cara yang berbeda. Melatih karyawan untuk menggunakan teknologi sistem informasi. Instalasi peralatan yang terlambat. Proses pemindahan data yang membutuhkan waktu yang sangat lama. Melatih karyawan untuk menggunakan SAP.

Beberapa aktivitas yang dilakukan oleh Rolls Royce untuk mensukseskan implementasi ERP antara lain adalah: Bridging sistem lama dan sistem baru dan transfer data. Melatih senior management, terutama yang bertanggung jawab untuk mengarahkan perusahaan. Mengembangkan relasi antar karyawan terutama yang terkait dengan implementasi ERP. Manufacture simulation exercises. Transactional training. Komunikasi antara lantai produksi terutama pada suite 3 untuk mengecilkan resiko kegagalan ERP. Dengan diterapkannya ERP pada perusahaan, kemampuan untuk mengirimkan barang pada konsumen secara tepat waktu akan meningkat, dan sebagai akibatnya akan meningkatkan tingkat kepuasan konsumen, dan akan meningkatkan penjualan. Sistem ERP SAP R/3 juga akan meningkatkan hubungan rantai pasok karena didukung dengan komunikasi elektronik.

REKOMENDASI
Sustanaibility dari enterprise information system perlu diperhatikan terutama pada masa setelah implementasi. Untuk itu Rolls Royce perlu melakukan evaluasi setiap periode tertentu untuk melihat apakah ada proses bisnis yang berubah dan harus diperbaiki.