Apostila 5S Senai

Departamento Regional de So Paulo
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
5S
SENAI-SP, 2005
Material elaborado pela WMA BRASIL CONSULTORIA E TREINAMENTOS
Equipe responsvel
Coordenao Geral Coordenao Tcnica Contedos Digitao e Reviso Capa e diagramao Coorden. WMA
Daniel Loureno Daniel Loureno / Amarildo Nascimento Amarildo Nascimento Amarildo Nascimento Amarildo Nascimento Amarildo Nascimento
SENAI- UNIDADE VILA LEOPOLDINA Rua Jaguar Mirim,71 Vila Leopoldina - So Paulo/SP Cep: 05311 - 020 Tel: (11) 3641-0024 Fax: (11) 3641-0024 ...
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Sumrio
Pgina 04 Pgina 07 Pgina 08 Pgina 09 Pgina 10 Pgina 11 Pgina 13 Pgina 15 Pgina 18 Pgina 20 Pgina 22 Pgina 24 Pgina 26 Pgina 28 Pgina 30 Pgina 33 Pgina 39 Pgina 40 Pgina 47 Pgina 48 Pgina 50 Pgina 51 Pgina 52 Introduo A Origem dos 5 S Tabela 1 Os Cinco Sensos Tabela 2 Os Quatro Sensos Adicionais Os Efeitos dos 5 S Plano de Implantao Voc pratica os 5 S? (25 pontos para auto-reflexo) 1. S SEIRI Organizao / Utilizao 2. S SEITO Ordenao / Classificao 3. S SEISO Limpeza / Zelo 4. S SEIKETSU - Asseio / Sade 5. S SHITSUKE Disciplina / Autodisciplina PDCA dos 5 S Implantao do 5 S segundo I. Miyauchi Fluxos importantes para o Senso de Utilizao Como manter e melhorar o 5 S? Fluxo para Soluo de Problemas Guia do Desperdcio Exemplo de Ata de Reunio Fontes diretas sobre o 5 S Vdeos de apoio para sensibilizao Fontes complementares Referncias Bibliogrficas
Ferramentas da Qualidade
Introduo
No podemos controlar o tempo, que escorre inexoravelmente, mas podemos controlar os processos.
SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
Introduo Enquanto o conceito clssico de administrao, enfatiza as etapas de organizao, planejamento e controle, o conceito moderno enfoca a motivao como meio eficaz de assegurar a qualidade e alcanar produtividade e competitividade. A sobrevivncia dos negcios, procurando competitividade atravs da melhoria da produtividade e qualidade, est pautada numa mudana profunda de comportamento, seja do empregado, seja dos empresrios e dos administradores envolvidos em toda e qualquer atividade econmica. O novo conceito, baseado no comportamental, o que conhecemos como Gesto da Qualidade Total. A mudana de comportamento est baseada em trs fatores-base:
Conhecimento; Habilidade; Atitude.
O conhecimento, adquirimos com treinamento. Contudo, o conhecimento por si s ser perdido caso no haja assimilao, isto significa que necessrio praticar o conhecimento e, assim, ganhar habilidade. Isto requer, prtica constante. O terceiro elo da mudana, atitude, vem em momentos de crise, de forma instintiva. Em outras situaes necessrio induzir. A propagao de qualquer mudana comportamental,deve-se dar num movimento radial, como se uma pequena pedra fosse atirada numa superfcie de gua parada. A onda provocada pela pedra alcanar todo o crculo ao redor do ponto de origem. A quebra da inrcia, para a implantao da qualidade nas organizaes, a quebra da resistncia das pessoas s mudanas deve comear de um ponto base, com simplicidade, da a importncia do 5 S. O 5 S o alavancador da implantao de sistemas de Gesto da Qualidade.
Diagrama da Mudana Comportamental
NECESSIDADE
MUDANA DO GRUPO
MUDANA DO INDIVDUO ATITUDE HABILIDADE (PRTICA) CONHECIMENTO (TREINAMENTO)
TEMPO
Diagrama para a Qualidade de Processos, Produtos e Servios
OTIMIZAO
CRCULOS DE CONTROLE DA QUALIDADE (C.C.Q.) GARANTIA DA QUALIDADE (G.Q.) DESDOBRAMENTO DA FUNO QUALIDADE PADRONIZAO SOLUO DE PROBLEMAS GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES GERENCIAMENTO DA ROTINA
MUDANA COMPORTAMENTAL
PROGRAMA 5 S O 5S E A QUALIDADE TOTAL. SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
A origem dos 5 S
5 S uma prtica desenvolvida no Japo, onde os pais ensinam a seus filhos princpios educacionais que os acompanham at a fase adulta. Depois de ocidentalizada, ficou conhecida tambm como Housekeeping. A denominao 5 S devida s cinco atividades seqenciais iniciadas pela letra S, quando nomeadas em japons. So elas: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU E SHITSUKE. Algumas empresas no Japo utilizam o 5 S como uma ferramenta indispensvel para a implementao e a consolidao da GQT. Os efeitos do 5 S so to abrangentes que o tornam uma prtica fundamental para a obteno e consolidao do processo educacional de quaisquer atividades. Apesar do 5 S ser reconhecido mundialmente como originrio do Japo, a sua essncia est presente em qualquer populao, nao, sociedade, famlia ou pessoa que pratique bons hbitos, que zele pela higiene, segurana, bem-estar, sensatez e respeito ao prximo. O termo 5 S derivado de cinco palavras em japons, todas iniciadas com a letra S. Na traduo destes termos do japons para o ingls, conseguiu-se encontrar palavras que iniciassem com a letra S e que tinham o significado aproximado da palavra original. Porm, o mesmo no ocorreu com a traduo para o portugus. A melhor forma encontrada para expressar a abrangncia e profundidade do significado destes termos foi acrescentar o termo Senso de antes de cada palavra em portugus que se aproximasse do termo original. O termo senso de significa exercitar a capacidade de apreciar, julgar e entender. Significa ainda a aplicao correta da razo para julgar ou raciocinar em cada caso particular. Ao conhecer o significado de cada S voc poder avaliar melhor o porqu do uso deste termo auxiliar. Alm disto, o seu uso permite manter o nome original do mtodo, conhecido como Programa 5 S, cuja terminologia mostrada na Tabela 1.
Tabela 1 Os cinco sensos
S
1
JAPONS
Seiri
INGLS
Sorting
PORTUGUS
Senso de Utilizao Arrumao Organizao Seleo Ordenao Sistematizao Classificao Limpeza Zelo Asseio Higiene Sade Integridade Autodisciplina Educao Compromisso
2 Seiton 3 4 Seiketsu Sanitizing Senso de Seisou Systematyzing Sweeping Senso de Senso de
5 Shitsuke Self-disciplining Senso de
No incio de sua aplicao no Brasil, apenas os trs primeiros S eram abordados, tendo sido incorporados depois o quarto e o quinto. Atualmente, outros quatro conceitos j foram acrescidos, tendo-se portanto conhecimento da existncia de 9Ss, conforme mostra a Tabela 2, embora o nome do mtodo permanea o mesmo.
Tabela 2 Os quatro sensos adicionais
S
6
JAPONS
Shikaki
INGLS
Steadily
PORTUGUS
Senso de Firmeza
Shitsukoku
Stickingly
Senso de
Dedicao Relato com nfase Ao Simultnea
Seisho
Stating Sonourously
Senso de
Seido
Simultaneous Action
Senso de
Os efeitos dos 5 S
EFEITOS POSITIVOS
OTIMIZAO DE ESPAOS MINIMIZAO DE EXCESSOS CONSCINCIA DO DESPERDCIO REDUO DO TEMPO IMPRODUTIVO CONSCINCIA DA IMPORTNCIA DO CONTROLE AUMENTO DA VIDA TIL DE FERRAMENTAS E EQUIPAMENTOS PROPICIA A DETECO DE DEFEITOS E FALHAS MELHORIA DO ASPECTO VISUAL DO AMBIENTE MELHORIA DAS RELAES INTERPESSOAIS MELHORIA NA COMUNICAO EVIDENCIA A IMPORTNCIA DO PADRO DESENVOLVE O ESPRITO DE EQUIPE MELHORIA DO CONTROLE SOBRE ITENS DE CONSUMO ESTIMULA A CRIATIVIDADE REDUZ O RISCO DE ACIDENTES REDUZ O RISCO DE DOENAS FUNCIONAIS REDUZ OS EFEITOS DE AGENTES POLUENTES PROMOVE A REDUO DE CUSTOS Legenda: = Relao Forte
1 S
2 S
3 S
4 S
5 S
= Relao Mdia
= Relao Fraca
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Plano de Implantao
Plano de Implantao O Plano de Implantao constitui o guia das aes a serem executadas visando a implantao dos conceitos 5 S. Elaborar um plano definir o que deve ser feito, quem deve fazer, quando ser feito, onde ser feito e como dever ser feito. Em organizaes de maior porte, o Plano de Implantao costuma ser mais abrangente. Isto significa que as aes definidas no so executivas mas desdobrveis, assumindo a forma de um plano diretor. Nestes casos, cada fase do plano deve ser desdobrada em aes executveis, pelos respectivos responsveis por cada uma delas. Em organizaes de menor porte, o plano pode ser mais simplificado, especificando diretamente as aes ditas executivas. Por aes executivas entende-se aquelas que possam ser associadas a uma tarefa especfica e que possa ser executada por uma nica pessoa.
O QUE ?
ESCOLHER IMPLANTAR REA-PILOTO
QUEM ?
Coordenao
QUANDO ?
JAN A DEZ/2002
TREINAR PARA O5S IMPLANTAR 5S PROMOVER/ DIVULGAR O5S
Facilitadores Gerentes Supervisores Gerente de Comunicao Gerentes e Supervisores
FEV A ABR/2002
MAR A JUN/2002
IMPLANTAR 5S NAS REAS
NOV A DEZ/2002
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Sistematizando a Implantao O mais difcil na implantao do 5 S, no comear. O mais difcil manter o que foi conseguido, fomentar a melhoria contnua at que os hbitos e atitudes novas sejam incorporados rotina. A figura a seguir mostra as definies essenciais que devem ser feitas na fase inicial e a importncia de cada uma delas.
SISTEMATIZANDO A IMPLANTAO
DEFINIR LIMITES DA IMPLANTAO Onde, em quais reas ou locais sero aplicados os conceitos dos 5 Sensos? Como estas reas sero delimitadas? O que ser submetido aos critrios dos 5 Sensos? Como sero definidos de maneira que haja uniformidade na abordagem de cada Senso?
DEFINIR ABRANGNCIA DA IMPLANTAO
DEFINIR A FORMA DE IMPLANTAO
Quais so as etapas a serem cumpridas no processo de implantao de cada Senso? Como sero caracterizadas estas etapas?
DEFINIR A FORMA DE VERIFICAO
De que maneira ser avaliada a implantao em cada rea e para cada Senso?
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Voc pratica os 5 S?
(25 pontos para auto-reflexo)

01) Mantenho uma lista atualizada de coisas a fazer usando algum critrio de priorizao............... 02) Comparo, ao final do dia, o planejado com o executado e planejo o dia seguinte................... 03) Estou consciente dos hbitos pessoais que gostaria de mudar..................... 04) Utilizo plenamente todos os recursos minha disposio antes de solicitar novos................... 05) Tenho hbito de anotar todas as boas idias que tenho............................. 06) Procuro identificar e padronizar todas as atividades repetitivas................... 07) Uso rotineiramente boas tcnicas de planejamento................................... 08) No mantenho coisas em excesso no meu local de trabalho....................... 09) Meu sistema de arquivo permite agilidade de armazenamento e recuperao das informaes.......................................................................... 10) Trabalho com o conceito de gerenciamento visual..................................... 11) Periodicamente avalio se atingi os meus objetivos e tomo aes corretivas.................................... 12) Mantenho-me informado sobre hbitos saudveis para manter a minha sade fsica e mental.................... 13) Pratico, rotineiramente, hbitos saudveis para manter a minha sade fsica e mental.............................. 14) Questiono se a tarefa que estou realizando agrega valor ao produto ou servio...................... 15) Sou um indivduo paciente e persistente em tudo que fao......................... 16) Sou praticante da melhoria contnua......................................................... 17) Gosto de trabalhar em equipe.................................................................. 18) Mantenho minha mesa limpa e organizada................................................ 19) Procuro convencer pelo bom exemplo....................................................... 20) Sou capaz de ensinar assuntos complexos de maneira mais simples............ 21) Sou bom ouvinte..................................................................................... 22) Sou capaz de perdoar um erro................................................................. 23) Critico em particular e elogio publicamente................................................ 24) Coloco-me no lugar do outro..................................................................... 25) Sou, em fim, um criador de qualidade de vida............................................
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Significado Voc vai conhecer agora os conceitos de cada S e alguns comentrios sobre cada um deles, de modo que voc possa perceber e avaliar a abrangncia e aplicao prtica de cada conceito. Senso, segundo o Dicionrio Aurlio, a faculdade de apreciar, de julgar. Significa, tambm, entendimento; juzo, tino. Portanto, rigorosamente falando, nunca se implanta um senso, mas se planta e se cultiva, num processo educacional que exige lideranas competentes, pacientes e persistentes, que realmente gostem de pessoas. Quando queremos destacar boa qualidade em algum, normalmente utilizamos a palavra senso. Por exemplo: senso de responsabilidade, senso de moral, etc... A prtica sem senso transforma os homens em robs e torna o trabalho castigo. Ento, necessrio desenvolver corretamente os sensos para se criar o ambiente da qualidade. comum entender o 5 S apenas como uma ferramenta do Housekeeping (manuteno da casa), num sentido muito fsico. O que importa na verdade, no o sentido restrito da arrumao e limpeza e sim a construo do ambiente da qualidade. Deve-se, ento, abandonar o apego dogmtico ao 5 S e focar o ambiente no qual se trabalhe e se produza qualidade.
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1. S - SEIRI
1 S - SEIRI ORGANIZAO / UTILIZAO Organizar separar as coisas necessrias das que so desnecessrias, dando um destino para aquelas coisas que deixaram de ser teis para aquele ambiente. Outras tradues: Utilizao, seleo. Observe que guardar constitui instinto natural das pessoas. Portanto, o Senso de Utilizao pressupe que alm de identificar os excessos e/ou desperdcios, estejamos tambm preocupados em identificar o porqu do excesso, de modo que medidas preventivas possam ser adotadas para evitar que o acmulo destes excessos volte a ocorrer. Na terminologia da qualidade, denominamos esta ao de bloqueio das causas. Sentido amplo: Utilizar os recursos disponveis com equilbrio, evitando ociosidades e carncias. Sentido restrito para ao imediata: Manter no ambiente focado somente os recursos necessrios.
Frases para cartazes: 1) Mantenha somente o necessrio no local de trabalho. 2) Selecione somente o que voc precisa. 3) Combata o desperdcio. Benefcios: Liberao de espaos para diversos fins; Reciclagem de recursos escassos; Re-alocao de pessoas que no estejam sendo bem utilizadas;
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Combate ao excesso de burocracia; Diminuio de custos, etc.
Fluxograma para o Senso de Utilizao

COLOCAR MAIS PRXIMO POSSVEL DO LOCAL DE TRABALHO
USADOS CONSTANTEMENTE
OBJETOS E DADOS NECESSRIOS
USADOS OCASIONALMENTE
COLOCAR UM POUCO AFASTADO DO LOCAL DE TRABALHO
CLASSIFICAO USADOS RARAMENTE, MAS NECESSRIOS
COLOCAR SEPARADOS NUM LOCAL DETERMINADO
SEM USO POTENCIAL OBJETOS E DADOS DESNECESSRIOS POTENCIALMENTE TEIS OU VALIOSOS
VENDER OU DISPOR IMEDIATAMENTE
TRANSFERIR PARA ONDE FOREM TEIS
Complementos ao fluxograma, especialmente para grandes organizaes. Algumas instrues complementares ao fluxograma, no caso de grandes organizaes: Consultar o tempo mnimo de guarda dos documentos legais da organizao. Por exemplo, alguns documentos devem ser guardados durante 30 anos. Promover uma faxina geral inicial, aproveitando a ocasio para listar os equipamentos e materiais que precisaro ser removidos ou consertados. Fazer uma amostragem prvia do grau de dificuldade envolvida na mobilizao geral, praticando-o num local restrito. Selecionar e organizar, previamente, as reas de destino provisrio dos diversos materiais a serem movimentados.
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Importante Ao diminuir os diversos itens em estoque, caminha-se, naturalmente, para o sistema JIT just-in-time, ou simplesmente a tempo, muito famoso no mundo inteiro. Aplique o princpio um o melhor. Uma ferramenta; uma cpia; um dia definido para providncias; uma hora de reunio etc.
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2. S - SEITO
2 S - SEITON ORDENAO / CLASSIFICAO Ordenar guardar as coisas necessrias, de acordo com a facilidade de acesslas, levando em conta a freqncia de utilizao, o tipo e o peso do objeto, como tambm uma seqncia lgica j praticada, ou de fcil assimilao. Quando se tenta ordenar as coisas, necessariamente o ambiente fica mais arrumado, mais agradvel para o trabalho e, consequentemente, mais produtivo. bom refletir que a prtica da organizao e do ordenamento, fornece extraordinrios subsdios para melhorar qualquer processo. Outras tradues: Sistematizao, arrumao. Ter Senso de Ordenao definir locais apropriados e critrios para estocar, guardar ou dispor materiais, equipamentos, ferramentas, utenslios, informaes e dados de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura, localizao e guarda de qualquer item. Popularmente significa cada coisa no seu devido lugar. Na definio dos locais apropriados, adota-se como critrio a facilidade para estocagem, identificao, manuseio, reposio, retorno ao local de origem aps uso, consumo dos itens mais velhos primeiro, dentre outros. Um bom exemplo desse senso pode ser encontrado nos manuais de instruo sobre segurana de avies. Toda a comunicao feita com o mximo de desenhos e o mnimo de palavras, para permitir uma compreenso instantnea das informaes, em casos de emergncia. Frases para cartazes: 1) Mantenha cada coisa no seu lugar. 2) Um lugar para cada coisa, cada coisa no seu lugar. 3) Deixe tudo vista. 4) Encontre em 30 segundos.
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Benefcios Economia de tempo; Diminuio do cansao fsico por movimentao desnecessria; Melhoria do fluxo de pessoas e materiais; Rapidez na movimentao e resgate de pessoas em caso de emergncia; Diminuio do stress por buscas mal sucedidas etc.
Pratique Colocar ao alcance da mo o que se usa toda hora; Colocar prximo ao local de trabalho o que se usa todo dia; Colocar no almoxarifado o que se usa toda semana; Colocar disposio o que no tem uso previsvel.
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3. S - SEITO
3 S - SEISO LIMPEZA / ZELO Limpeza eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar as fontes de problemas. A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeo e de reconhecimento do ambiente. Para tanto, de fundamental importncia que a limpeza seja feita pelo prprio usurio do ambiente, ou pelo operador da mquina ou equipamento. A limpeza o monitoramento do ambiente, dos equipamentos e das pessoas. Outras tradues: inspeo, zelo. Guarde isto: O mais importante neste conceito no o ato de limpar mas o ato de no sujar. primordial alm de limpar, identificar a fonte de sujeira e bloquear a causa. O estado dos banheiros deve merecer especial ateno, pois impacta diretamente sobre os colaboradores e, em especial, o cliente. No 3 S, alm do sentido especfico deste senso, vai-se alm, estendendo-o manuteno dos equipamentos. Frases para cartazes: 1) Jogue limpo; 2) Mais importante do que limpar no sujar; 3) Ser limpo estar limpo; 4) Limpeza educao.
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Benefcios Sentimento de bem-estar nos empregados; Preveno de acidentes; Manuteno dos equipamentos.
Um toque de humor Cliente 1 Por favor, me d um caf. Cliente 2 Para mim tambm, mas num copo bem limpo. Atendente ao trazer os copos Estou com a memria ruim. Qual de vocs queria o copo limpo?
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4. S - SEIKETSU
4 S - SEIKETSU ASSEIO / SADE Manter o asseio conservar a higiene, tendo o cuidado para que os estgios de organizao, ordem e limpeza, j alcanados, no retrocedam. Isto executado atravs da padronizao de hbitos, normas e procedimentos. Outras tradues: Padronizao, sade, aperfeioamento. Significa ainda ter comportamento tico, promover um ambiente saudvel nas relaes interpessoais, sejam sociais, familiares ou profissionais, cultivando um clima de respeito mtuo nas diversas relaes. Frases para cartazes: 1) Mantenha um ambiente agradvel e seguro; 2) Trabalhe seguro; 3) Mantenha-se saudvel. Check-list da sade Como est o senso de sade na sua organizao? Considere, entre outros, os seguintes itens: Situao atual em relao aos sensos de utilizao, ordenao e limpeza; Condies de iluminao; Rudo e vibrao; Temperatura; Cuidado com materiais txicos, volteis e/ou explosivos; Outras fontes de perigo para a sade; Promoo de atividades prticas e educacionais em relao sade; Comportamento das pessoas em relao prpria sade.
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5. S - SHITSUKE
5 S - SHITSUKE DISCIPLINA / AUTODISCIPLINA Ser disciplinado cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido pelo grupo. A disciplina um sinal de respeito ao prximo. Outras tradues: Autocontrole, educao. No se trata pura e simplesmente de uma obedincia cega, submissa, atitude de cordeiro, como pode parecer. importante que seu desenvolvimento seja resultante do exerccio da disciplina inteligente que a demonstrao de respeito a si prprio e aos outros. O Dicionrio Aurlio no registra a palavra autodisciplina, mas ela pode ser encontrada em dicionrios da lngua inglesa com o significado de autodomnio, controle sobre si mesmo. Portanto, ela pode ser associada ao mais alto grau e desenvolvimento atingido pelo ser humano, capacitando-o a comunicar-se consigo mesmo e com o semelhante, de forma cooperativa. Frases para cartazes: 1) Tome a iniciativa; 2) Cumpra os padres tcnicos e ticos da organizao; 3) Pense por si mesmo; 4) Pratique os 5 Ss; 5) Melhore sempre, etc.
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Como monitorar este senso nas auditorias Em sentido restrito, ele poderia ser monitorado, nas auditorias 5 S, com itens como: Absentesmo (faltas ou ausncias); Cumprimento de acordos; Iniciativa de autodesenvolvimento; Iniciativa para identificar e resolver problemas; ndice de participao espontnea em equipes de trabalho etc.
Um exemplo Este exemplo foi extrado do livro de auditoria de Murata e Harrison (Como fazer com que mtodos japoneses funcionem no ocidente. Makron Books, 1992). A Yusa Batery, multinacional japonesa abriu, em 1981, uma filial na Inglaterra. Os empregados ingleses no eram rigorosos no cumprimento dos padres, nem gostavam de exercer atividades de limpeza ou desenvolver outras atividades que no constassem no contrato de trabalho. O diretor-presidente tomou, entre outras, as seguintes providncias para estimular a autodisciplina dos empregados: Limpou pessoalmente, com uma equipe de gerentes e supervisores, o vestirio dos operadores todos os dias, mesma hora, durante seis anos; Percorreu a fbrica todos os dias, mesma hora e ajudou os operrios em suas atividades quando os via com excesso de trabalho; Uma vez por semana, mesma hora da manh, proferiu palestras sobre a filosofia da empresa; Manteve reunies dirias onde todas as pessoas, de todos os setores da empresa, discutiam problemas e aes; No incio de cada turno, por 30 minutos, discutiam-se os resultados do dia anterior, comparando-os com os padres japoneses.
Ao final de seis anos, a filial tornou-se mais competitiva, na Inglaterra e em toda a Europa, do que a matriz japonesa.
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PDCA dos 5 S
VERIFICAR VERIFICAR NONOCONFORMIDADES CONFORMIDADES
PRIORIZAR PROBLEMAS
Planejamento
P
IDENTIFICAR CAUSAS DOS PROBLEMAS
PLANEJAR AES DE BLOQUEIO
Execuo
EXECUTAR AES DE BLOQUEIO
Verificao
VERIFICAR A EFETIVIDADE DO BLOQUEIO
NO
ELIMINOU PROBLEMA?
Ao
PADRONIZAR
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MANUTENO
IMPLANTAO
PREPARAO
Aes para a Implantao dos 5 Sensos no PDCA
SENSOS
Utilizao
P
identificar o que necessrio para execuo da tarefa e por que necessitamos daquilo. Definir onde e como dispor os itens necessrios para a execuo das tarefas.
FASES D C
Prover o que necessrio para execuo da tarefa e descartar aquilo julgado desnecessrio ou em excesso.
A
Estabelecer procedimentos para incluso / excluso
Ordenao
Guardar, acondicionar e sinalizar de acordo com as definies feitas na fase anterior.
Consolidar os ganhos obtidos na fase de implantao de forma a garantir que os avanos e ganhos sejam mantidos. Estabelecer plano de verificao peridico. Padronizar as aes de bloqueio que se mostraram eficazes na eliminao das causas.
Limpeza
Identificar as fontes de sujeira.Identificar causas, limpar e planejar a eliminao das fontes de sujeira. Identificar fatores higinicos de risco nos locais de trabalho e planejar aes para elimin-los. Identificar noconformidades nos padres existentes e as oportunidades de melhorias para os 4 outros sensos. Planejar as melhorias.
Eliminar as fontes de sujeira.
Asseio
Eliminar os riscos do ambiente de trabalho ou atenuar seus efeitos.
Promover aes de bloqueio contra reincidncia (mecanismo prova de bobeiras).
Autodisciplina
Eliminar as no-conformidades encontradas na fase anterior. Promover as melhorias.
Rever os padres. Elaborar padres referentes s melhorias implementadas.
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Implantao do 5 S segundo I. Miyauchi
Exemplo de Plano de Implantao Fluxo detalhado para implantar o 5 S segundo I. Myiauchi
PASSO 1.1
FLUXO
COMPROMETIMENTO COM 5S PELA ALTA ADMINISTRAO
SUMRIO DAS AES NECESSRIAS

PRIORIDADE COM A SEGURANA POR QUE NECESSRIO IMPLANTAR O 5S NECESSIDADE DE PARTICIPAO DE TODOS OS EMPREGADOS NECESSIDADE DE TRABALHO EM EQUIPE CRIAR ESCRITRIOS DO 5S CRIAO DE CONCURSO PARA POSTER, SLOGAN E EMBLEMA 5S REGULAMENTO PREMIAO DESIGNAO DA COMISSO DIVULGADORA DIVULGAO DOS GANHADORES DEFINIO DOS 5S NECESSIDADE DO 5S OBJETIVO DO 5S ESTUDO DE CASOS DO 5S PROCEDIMENTO PARA BRAINSTORMING MTODOS ESTATSTICOS ELEMENTARES METAS A ATINGIR COM O 5S EXPLANAO SOBRE O SISTEMA 5S DESIGNAO DAS PESSOAS RESPONSVEIS PELO PROGRAMA 5S ORGANIZAR REUNIES PARA TODAS AS REAS DE TRABALHO BRAINSTORMING PARA ESCOLHER PROBLEMAS RELATIVOS AOS 3S INICIAIS ESCOLHER O PROBLEMA MAIS CRTICO E DEFINIR UM PROJETO ESTABELECER CRONOGRAMA PARA TERMINAR O PROJETO EM SEIS MESES ESTABELECER METAS PARA SEREM ATINGIDAS EM SEIS MESES OBTER CONSENSO DE TODO O PESSOAL PARA O CRONOGRAMA DO PROJETO COLETAR DADOS QUE ESCLAREAM OS FATOS ANALISAR DADOS PARA REVELAR CAUSAS FUNDAMENTAIS CONSENSAR AES CORRETIVAS
PRINCIPAIS RECURSOS UTILIZADOS
DURAO
INFORMAES SOBRE O 5S COM O COMPROMISSO DA ALTA ADMINISTRAO
1.2
CONCURSO PARA POSTER, SLOGAN E EMBLEMA DO PROGRAMA 5S
INFORMAES SOBRE 5S (DIVULGAO DO CONCURSO) 6 MESES
1.3
EDUCAO E TREINAMENTO NO 5S PARA TODOS OS EMPREGADOS
APOSTILA 5S CERTIFICADO DE CONCLUSO DO CURSO TRMINO DA EDUCAO
1.4
EVENTO PARA LANAMENTO DO PROGRAMA 5S COM PARTICIPAO DE TODOS OS EMPREGADOS
DIRETRIZES E POLTICAS DO PROGRAMA 5S REGULAMENTOS DO PROGRAMA 5S ESCRITRIO DO 5S
1 MS INCIO DA IMPLANTA O
1.5
BRAINSTORMING PARA IDENTIFICAR OS PROBLEMAS RELATIVOS AOS 3S INICIAIS
APOSTILA 5S METODOLOGIA DE SOLUO DE PROBLEMAS SETE FERRAMENTAS DO CONTROLE DE QUALIDADE
1.6
ESTABELECIMENTO DE METAS E CRONOGRAMAS
1.7
ANLISE DAS AES CORRETIVAS
28
1.8
ADOO DAS AES CORRETIVAS DEFINIDAS
ENTENDER AS AES CORRETIVAS EXECUTAR COMO FOI INDICADO FAZER HISTRICO DO QUE FOI FEITO COMPARAR RESULTADOS COM A SITUAO ANTERIOR COMPARAR RESULTADOS COM AS METAS ESTABELECIDAS MEDIR DIFERENAS ENTRE METAS E RESULTADOS DESCREVER OS PASSOS CONFORME INSTRUDO PELO SUPERVISOR SUBMETER O RELATRIO AO ESCRITRIO 5S ORGANIZAO DO SEMINRIO PELO ESCRITRIO 5S CONVIDAR PESSOAS QUE TERMINARAM OS PROJETOS 5S PARA RELATAR A OUTROS EMPREGADOS REPETIR OS PASSOS 1.1 A 1.11 RESOLVER TODOS OS PROBLEMAS QUE PUDER
1.9
AVALIAO DOS RESULTADOS OBTIDOS
APOSTILA 5S METAS DO PROJETO METODOLOGIA DE SOLUO DE PROBLEMAS SETE FERRAMENTAS DO CONTROLE DE QUALIDADE
9 MESES
1.10
PREPARAO E APRESENTAO DO RELATRIO PARA A GERNCIA
APOSTILA 5S METAS DO PROJETO SETE FERRAMENTAS DO CONTROLE DE QUALIDADE
1.11
APRESENTAO DOS RELATRIOS EM SEMINRIOS PARA MOTIVAO
APOSTILA 5S METAS DO PROJETO SETE FERRAMENTAS DO CONTROLE DE QUALIDADE
1.12
SELEO DE OUTRO PROBLEMA PARA MELHORIA
APOSTILA 5S METAS DO PROJETO SETE FERRAMENTAS DO CONTROLE DE QUALIDADE APOSTILA 5S METAS DO PROJETO SETE FERRAMENTAS DO CONTROLE DE QUALIDADE APOSTILAS 5S METAS DO PROJETO SETE FERRAMENTAS DO CONTROLE DE QUALIDADE
AMPLIAO DOS BRAINSTORMING DOS 3S PARA OS 5S ESTABELECIMENTO DE SUA PRPRIA FOLHA DE VERIFICAO DO 5S DENTRO DO CONCEITO DE AUTODISCIPLINA
REPETIR OS PASSOS 1.5 A 1.11 ATACAR PREFERENCIALMENTE OS PROBLEMAS MAIS DIFCEIS ESTABELECER FOLHA DE VERIFICAO DO 5S APROPRIADA A CADA LOCAL DE TRABALHO AUDITORIAS DO 5S FORMADAS POR PESSOAS DA GERNCIA, DO SINDICATO E SUPERVISORES
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Fluxos importantes para o senso de utilizao
1 Senso SEIRI Fluxo para Manuteno de Estoques - 1
Incio
Retirar para Consumo
Registrar a Retirada
Verificar o Saldo
Estoque Mnimo? Sim Providenciar a Reposio
No
Fim
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Existem vrias maneiras prticas de estabelecer o controle dos estoques. A seguir algumas sugestes: Para Formulrios: No local de guarda, colocar uma tarja separando as quantidades de acordo com as cores verde (estoque mximo), amarelo (estoque mdio) e vermelho (estoque mnimo). A tarja vermelha indica o estoque mnimo e portanto determina a ao de reposio de estoque daquele material. Para Miudezas: Colocar a quantidade mnima dentro de um saco plstico e deix-lo junto ao restante do material. Quando houver sido retirados todos os itens fora do saquinho e s restar ele, significa que atingimos o estoque mnimo e est na hora de providenciar a reposio de estoque.
Fluxo para Manuteno de Estoques - 2

Incio Receber / gerar Documentos Analisar Documento
Precisa Guardar? No Tomar Conhecimento No Precisa Divulgar?
Sim
Definir o Tempo
Anotar Data de Descarte
Divulgar em Reunio
Sim
Quadro de Avisos?
Arquivar
Descartar
Definir o Tempo
Anotar Data De Retirada
Afixar no Quadro
Fim SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
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Fase Preparao: Os documentos foram analisados e sua necessidade avaliada. Fase Implantao: Aqueles julgados desnecessrios foram descartados, os necessrios foram atualizados e os duplicados foram descartados. Fase Manuteno: Foi definido um procedimento padro para evitar o acmulo de documentos desnecessrios.
32
Como manter e melhorar o 5 S
A resposta mais comum : monte um sistema de auditoria. Chame-o, talvez, de sistema de verificao ou d-lhe um nome simptico. Ao fazer isso, observa-se um novo impulso no movimento por algum tempo; entretanto, se no for feito um esforo especial para compreender o que est acontecendo, novas decepes ocorrero. Alguns artifcios para manter e melhorar o 5 S Visitas em geral (fornecedores, clientes, colaboradores de outras plantas), e de familiares em particular, so promovidas por vrias organizaes com objetivo de valorizar os esforos para a criao de um local digno de se viver e trabalhar. Os gerentes deveriam circular com mais freqncia pelas reas, prestando ateno ao ambiente e conversando com as pessoas sobre como melhor-lo. Membros da Diretoria poderiam, igualmente, visitar as reas mais difceis, incentivando os esforos de melhoria das condies de trabalho. Encontro 5 S poderiam ser promovidos, anualmente, por toda a organizao, de forma que os diversos setores pudessem expor as suas conquistas. Neste caso, no haveriam prmios, mas a simples confraternizao. Diversas atividades artsticas e culturais poderiam ser incentivadas simultaneamente. Reunies rpidas no incio do dia, durante a troca de turnos e reuniesrelmpago durante o expediente poderiam ser promovidas no esprito do 5 S. A formao de equipes poderia ser incentivada, no esprito de se promover a cooperao, a aprendizagem ou a simples soluo de problemas nos locais de trabalho. Campanhas em ondas, sempre destacando um tema relevante para a ocasio, poderiam ser institudas para manter o 5 S ativo. Promover concursos, pesquisas e consultas internas para obter idias criativas para a manuteno e melhoria do 5 S talvez seja a forma mais correta para
33
decidir sobre o que deve ser feito. As pessoas se comprometem mais quando participam efetivamente na gerao das idias a serem implementadas.
Planos de Auditoria e Verificao 1) Preparao para a Certificao
O QU?
CONVOCAR AUDITORES
QUEM?
COMO?
Convidar mnimo de trs pessoas para compor o grupo.
Lder da rea
AVALIAR A REA
Grupo auditor
Utilizar as folhas de verificao da Auditoria de Certificao.
RELATAR AS NOCONFORMIDADES
Grupo auditor
Utilizar o relatrio de relato de no-conformidades.
VERIFICAO DE NOCONFORMIDADE
ANALISAR OS PROBLEMAS
Lder da rea e sua equipe
Utilizar a tcnica dos 5 porqus ou, se necessrio, o PDCA para a soluo de problemas.
IDENTIFICAR AS AES CORRETIVAS
Estabelecer as aes baseadas na experincia do grupo ou de outras reas.
ELABORAR UM PLANO DE AO
Defina o que deve ser feito, quem faz, quando e como. Estabelea a data da Auditoria de Certificao baseado no plano de ao.
IMPLEMENTAR AS AES
2)
Passos para a Certificao
34
Implantar o Senso de Utilizao
Fazer a verificao de no-conformidades
Sim
Problemas?
No Solicitar a Auditoria De Certificao no 1 S
No
Certificao Obtida?
Sim Implantar o Senso de Ordenao
35
Exemplos de Listas de Verificao Folha de Verificao 5 S para Escritrio (Proposta de I. Miyauchi)

5S N
1
AVALIAO
ASSUNTO
DESCARTE DE OBJETOS SEM SERVENTIA.
PONTUAO
LEMBRETES 0 1 2 3 4
PASTAS, PAPIS, FOLHETOS, QUADROS, CANETAS, DESENHOS, ETC. DE ACORDO COM O RGO RESPONSVEL PELO ASSUNTO OBSERVAR SE EXISTEM OBJETOS NO UTILIZADOS NO LOCAL DE TRABALHO VERIFICAR ARQUIVOS, PASTAS, DELIBERAES, DESENHOS, ETC.
SENSO DE UTILIZAO
PORTE DE OBJETOS DE USO PESSOAL PERMITIDOS NO LOCAL GUARDA DE OBJETOS NO UTILIZADOS PARA DETERMINADO TRABALHO INFORMAES E DADOS ATUALIZADOS SOMENTE OBJETOS PARA USO IMEDIATO ESTO SOBRE AS MESAS E EM QUANTIDADE MNIMA EXISTNCIA DE LOCAL DETERMINADO PARA CADA OBJETO OU DOCUMENTO EXISTNCIA DE CRITRIOS DE CLASSIFICAO PARA GUARDA DE OBJETOS E DOCUMENTOS IDENTIFICAO DOS CORREDORES, PASSAGENS E REAS AS MESAS, ARQUIVOS E PRATELEIRAS ESTO ORDENADOS MESAS E CADEIRAS SO LIMPAS DIARIAMENTE OBJETOS, MQUINAS DE ESCREVER E DEMAIS EQUIPAMENTOS SO LIMPOS AO INCIO E AO TRMINO DO TRABALHO AS TAREFAS DE LIMPEZA SO DISTRIBUDAS PARA CADA EMPREGADO AO FINAL DO EXPEDIENTE OS CINZEIROS SO DEIXADOS LIMPOS A LIMPEZA DO CHO FEITA DIARIAMENTE A VENTILAO NAS SALAS ADEQUADA NO EXISTE P E SUJEIRA NAS SALAS AS REAS COMUNS SO LIMPAS AS SALAS OU LOCAIS DE RECEPO SO ADEQUADOS OS FUNCIONRIOS PREOCUPAM-SE COM A PRPRIA SADE (FSICA, MENTAL E EMOCIONAL) O ASPECTO GERAL DO ESCRITRIO AGRADVEL TODOS OS EMPREGADOS USAM UNIFORME TODOS CUMPREM HORRIOS ESTABELECIDOS PARA REUNIES O TELEFONE UTILIZADO ADEQUADAMENTE TODOS SE PREPARAM ADEQUADAMENTE ANTES DE SAIR DO ESCRITRIO OS DOCUMENTOS CONFIDENCIAIS SO UTILIZADOS SOMENTE PELOS EMPREGADOS AUTORIZADOS TODOS ESTO MOTIVADOS E PREOCUPAM-SE COM A MELHORIA CONTNUA DO LOCAL DE TRABALHO
1 SENSO DE ORDENAO
PODE-SE ENCONTRAR QUALQUER OBJETO OU INFORMAO RAPIDAMENTE UTILIZAO DE FAIXAS E PLACAS INDICATIVAS CONTROLE VISUAL
1 2
SENSO DE LIMPEZA
MARCAR OS HORRIOS DE LIMPEZA
VERIFICAR LISTAS DE DISTRIBUIO DE TAREFAS
5 1 2
SENSO DE SADE
VERIFICAR ATRS DAS MESAS E ARMRIOS VERIFICAR BANHEIROS
3 4 5
6 1
SENSO DE AUTODISCIPLINA
3 4
VERIFICAR SE ALGO EST FORA DO LUGAR
36
Folha de Verificao 5 S p/ Produo (Proposta de I. Miyauchi)

5S N
ASSUNTO
1
DESCARTE DE OBJETOS SEM SERVENTIA
AVALIAO
LEMBRETES
PASTAS, FOLHETOS, CANETAS, ETC. PAPIS, QUADROS, DESENHOS,
PONTUAO
0 1 2 3 4
SENSO DE UTILIZAO
PORTE DE OBJETOS DE USO PESSOAL PERMITIDOS NO LOCAL GUARDA DE OBJETOS NO UTILIZADOS PARA DETERMINADO TRABALHO INFORMAES ATUALIZADOS E DADOS
DE ACORDO COM O RGO RESPONSVEL PELO ASSUNTO OBSERVAR SE EXISTEM OBJETOS NO UTILIZADOS NO LOCAL DE TRABALHO VERIFICAR ARQUIVOS, PASTAS, DELIBERAES, DESENHOS, ETC.
SOMENTE OBJETOS PARA USO IMEDIATO ESTO SOBRE AS MESAS E EM QUANTIDADE MNIMA EXISTNCIA DE LOCAL DETERMINADO PARA CADA OBJETO OU DOCUMENTO EXISTNCIA DE CRITRIOS DE CLASSIFICAO PARA GUARDA DE OBJETOS E DOCUMENTOS IDENTIFICAO DOS CORREDORES, PASSAGENS E REAS AS MESAS, PRATELEIRAS ORDENADOS ARQUIVOS E ESTO PODE-SE ENCONTRAR QUALQUER OBJETO OU INFORMAO RAPIDAMENTE UTILIZAO DE FAIXAS E PLACAS INDICATIVAS CONTROLE VISUAL
1 SENSO DE ORDENAO
SENSO DE LIMPEZA
NO EXISTE POEIRA, SUJEIRA, LEO OU VAZAMENTOS DE GASES E LQUIDOS OS EQUIPAMENTOS SO MANTIDOS ADEQUADAMENTE
3
2 3
A REA DE TRABALHO VARRIDA AO FINAL DO EXPEDIENTE EXISTEM RESPONSVEIS PELAS TAREFAS DE LIMPEZA AS LATAS DE LIXO SO ESVAZIADAS AO FINAL DO EXPEDIENTE AS BANCADAS DE FERRAMETAS SO SEMPRE CONSERVADAS PELO USURIO O LOCAL EST AGRADVEL LIMPO E
VERIFICAR LISTAS DE DISTRIBUIO DE TAREFAS
4 5
SENSO DE SADE
VENTILAO, TEMPERATURA, LUMINOSIDADE BARULHO
OS EQUIPAMENTOS E MQUINAS ESTO CONSERVADOS E LIMPOS AS ROUPAS ESTO LIMPAS E ASSEADAS, SEM MANCHAS OS EQUIPAMENTOS SO CHECADOS PERIODICAMENTE OS FUNCIONRIOS PREOCUPAM-SE COM A PRPRIA SADE (FSICA, MENTAL E EMOCIONAL) TODOS OS EMPREGADOS USAM UNIFORME TODOS CUMPREM HORRIOS ESTABELECIDOS PARA REUNIES O TELEFONE ADEQUADAMENTE UTILIZADO
VERIFICAR ATRS DOS EQUIPAMENTOS
4 5 6
1 2
SENSO DE AUTODISCIPLINA
3 4
TODOS SE PREPARAM ADEQUADAMENTE ANTES DE SAIR DO ESCRITRIO OS DOCUMENTOS CONFIDENCIAIS SO UTILIZADOS SOMENTE PELOS EMPREGADOS AUTORIZADOS TODOS ESTO MOTIVADOS E PREOCUPAM-SE COM A MELHORIA CONTNUA DO LOCAL DE TRABALHO
VERIFICAR SE ALGO EST FORA DO LUGAR
37
Exemplo de Critrios de Avaliao para Senso de Utilizao

CRITRIOS DE AVALIAO PARA O SENSO DE UTILIZAO NOTA 0
SIM. MUITO P, TRASTES, ENTULHOS, ETC.
PROGRAMA 5S LOCAL
1
PODE SER ATRA_ VESSADO MAS NECESSITA DE CORRIMO. O TRNSITO RUIM.
2
OBJETOS EMPILHADOS NO CORREDOR
3
OBJETOS EMPILHADOS NO CORREDOR MAS COM AVISO
4
NO H OBJETOS NO CORREDOR
OBJETOS NO CORREDOR
REA DE TRABALHO OU ESCRITRIO
OBJETOS SO LAR_ GADOS POR MAIS DE UM MS MAS NO INCOMODAM
OBJETOS SO LAR_ GADOS POR MAIS DE UM MS MAS NO INCOMODAM
ARTIGOS DE USO PARA UM MS SO LARGADOS MAS NO INCOMODAM
INCIO DE CONTROLE DE MATERIAL USANDO CONCEITO JUST IN TIME
O CONCEITO JUST IN TIME EST PLENAMENTE IMPLANTADO
MESA DE ESCRITRIO OU DE TRABALHO
OBJETOS INSERV_ VEIS SO ENCON_ TRADOS SOBRE A MESA OU GAVETAS
SO ENCONTRADAS FERRAMENTAS QUEBRADAS, PARTES, ETC
NO TEM IDENTIFI_ CAO PARA USO IMEDIATO, OU NO EST PRONTO PARA USO
OS MESMOS OBJETOS SO EN_ CONTRADOS POR SEMANAS SOBRE A MESA
SOMENTE OBJETOS PARA USO IMEDIA_ TO ESTO SOBRE A MESA E EM QUANTIDADE MNIMA
PRATELEIRAS
VRIOS MATERIAIS ESPALHADOS DESORDENADA MENTE
SO ENCONTRADOS PAPIS, DESENHOS, OU PARTES INSER_ VVEIS
OS LOCAIS PARA ESTOCAR SO DEFINIDOS MAS NADA SEGUIDO
OS LOCAIS PARA ESTOCAR SO DEFINIDOS MAS SO INCOVENIENTES PARA O SAIR E ENTRAR
FCIL DE RETIRAR E RECOLOCAR POR QUALQUER PESSOA
DEPSITO
NO TEM LUGAR NEM PARA COLOCAR O P
TUDO ESTOCADO DESORDENADAMEN -TE
OS LOCAIS PARA ESTOCAR SO DEFINIDOS MAS NADA SEGUIDO
OS LOCAIS PARA ESTOCAR SO DEFINIDOS MAS SO INCOVENIENTE S PARA O SAIR E ENTRAR
O CONCEITO JUST IN TIME EST COMPLETAMENTE IMPLANTADO
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Fluxo para Soluo de Problemas
LEVANTAR PROBLEMAS E DEFINIR RESPONSABILIDADES
CLASSIFICAR POR GRAU DE DIFICULDADE
NVEL 1 ?
SIM
AGIR IMEDIATAMENTE
NO
PRIORIZAR (se necessrio)
SIM
NVEL 2 ?
NO
USAR MTODO ADEQUADO
PRIORIZAR (se necessrio)
PDCA em 8 PASSOS
FIM
39
Guia do Desperdcio
DESEMPENHO DA INDSTRIA BRASILEIRA
INDICADORES
ndice de Rejeio ( Quantidade de peas / produtos defeituosos na fabricao / milho ) Retrabalho ( % de peas / produtos que so corrigidos ) Gastos da Empresa com Assistncia Tcnica ( % do valor bruto de vendas durante a garantia do produto) Tempo mdio de entrega ( Entre a chegada do pedido na fbrica e a entrega do produto no cliente) Rotatividade de estoque ( N de vezes em que o estoque renovado por ano ) Setup de fbrica ( Tempo em minutos, decorrido para mudana de processo, passando a fabricar outro tipo de pea) Quebra de mquina ( % de tempo parado )
BRASIL
MDIA MUNDIAL
JAPO
11 a 15 mil 12 a 20 % 2%
200 peas 2% 0,1%
10 peas 0,001 % Menos de 0,05% 2 dias 150 a 200 vezes
20 dias 8 a 14 vezes 30 a 40 minutos 21 %
2 a 4 dias 60 a 70 vezes
10 minutos 5 minutos 15 a 20 % 5a8% 95 %
Melhorias KAIZEN ( % dos operrios que 1a2% 50 a 70% apresentam melhoria por ano ) Fonte: IMAN Consultoria Ltda. Mdia Mundial : EUROPA e ESTADOS UNIDOS
40
Desperdcios que podem ocorrer numa empresa, elimine-os!

Desperdcios de Mo-de-obra Algumas causas do desperdcio de mo-de-obra
1) Duplicidade de servios ( Est algum executando servios iguais ou

similares ? Esta duplicidade necessria ?).
2) Superestimar os padres de qualidade (Est o padro de qualidade mais alto

do que o uso justifica? O alto padro de qualidade exigido realmente necessrio?). Aproveitamento melhor da mo-de-obra (H algum trabalho feito manualmente que seria melhor realizado com mquinas ?). Burocracia exagerada (Os relatrios, cartas, memorandos poderiam ser reduzidos ou substitudos ? So realmente necessrios ?). Salrio mais alto do que o servio exige (Deveria parte do servio ser feito por algum empregado e nvel salarial mais baixo? O trabalho no poderia ser feito por um empregado menos categorizado?). Delegao inexistente ou ineficiente (Que decises poderiam ser delegadas a subordinados ?).
3) 4) 5)
6)
Desperdcio de Equipamentos Algumas causas do desperdcio de equipamentos
1) Os empregados no tm a mnima noo do valor dos maquinrios e

equipamentos que usam.
2) Empregados no so orientados quanto ao uso correto das mquinas e

equipamentos.
3) Os empregados no informam imediatamente os defeitos das mquinas. 4) Permitir que os maquinrios continuem em uso quando no esto
funcionando bem. 5) Uso de mquinas e equipamentos para realizar trabalhos que fogem a sua especificao, uso errneo do ferramental. 6) Mquinas e equipamentos funcionando quando no esto em uso. 7) Permitir que os empregados no autorizados faam reparos em mquinas e equipamentos. 8) No proteger mquinas e equipamentos contra sujeira, ferrugem e corroso. 9) Falta de lubrificao adequada e regular. 10) Falhas de programao, gerando necessidade de ligar e desligar o maquinrio, extremando-se a carga mxima e tempo improdutivo. 11) Desconhecimento (superviso e empregados) do potencial das mquinas.
41
12) Empregados que ajustam a velocidade e alimentao das mquinas,

conforme critrios prprios.
13) No analisar as causas dos danos nas mquinas a fim de elimina-las e evitar
novas ocorrncias.
14) Falta de entrosamento com o departamento de Manuteno. 15) Substituir as mquinas ou equipamentos que poderiam ser vantajosamente
reparados e reparar mquinas ou equipamentos que poderiam ser vantajosamente substitudos. 16) Indiferena de chefia nas opinies dos empregados a respeito das condies das mquinas e equipamentos. 17) O excessivo tempo gasto pela Manuteno em reparos. 18) Uso de mquinas com material defeituoso ou fora do especificado. 19) Falta de contato com os fabricantes das mquinas e equipamentos para orientar-se quanto ao uso efetivo destes. 20) No proteger o maquinrio em uso e o desativado contra intempries. Desperdcio de Utilidades Algumas causas dos desperdcios de utilidades
1) 2) 3) 4) 5) 6)
Os empregados desconhecem o valor real dos servios (utilidades). Falta de bom exemplo por parte da superviso. Desconsiderao para com a cooperao dos subordinados. Falta de cooperao com a manuteno. No usar a utilidade mais econmica quando e possvel a escolha. Manter vistas grossas aos gastos deliberados de utilidades por parte dos subordinados. No disciplin-los. 7) Excessos de ciclos no produtivos em operaes consumidoras de utilidades. 8) Deixar de solicitar colaborao e orientao dos fornecedores de utilidades, sobre a melhor maneira de us-las. 9) Permitir que o maquinrio fique funcionando quando no esta em uso. 10) Deixar de informar imediatamente as falhas nas vlvulas ou linhas de ar, gua, gs, etc. 11) Falta de anlise quanto a melhor utilidade a ser usada para cada caso (ex.: fazer chamadas telefnicas distantes quando uma carta pode atender ao propsito); 12) Permitir que o uso das utilidades seja desviado daquele a que se presta, realmente (ex.: brincadeiras com ar comprimido, etc.) 13) Nmero excessivo de ligaes telefnicas nos escritrio. 14) Permitir que luzes permaneam acesas quando no necessrio.
42
Desperdcio de Materiais Algumas causas do desperdcio de materiais
1) Desconhecimento dos empregados do valor do material com o qual trabalha. 2) Uso incorreto de mquinas e equipamentos; 3) Falha em analisar perdas de material para determinar a causa e fazer as
correes para prevenir reincidncias. No prestigiar idias dos subordinados para reduzir o desperdcio. Desfazer-se (ficar livre) dos materiais que poderiam ser retrabalhados. Falta de controle de perdas, roubos e uso inadequado de materiais; Usar material imprprio ou imperfeito, permitindo que sejam rejeitados durante ou aps as operaes de produo. 8) Inspeo incorreta das peas em processo. 9) Falta de instruo ou orientaes aos empregados para o uso apropriado de materiais e suprimentos. 10) Separao (rejeio) imprpria de materiais, diminuindo seu valor de revenda (sucata). 11) Prateleiras, canaletas, transportadores inadequados, resultando em gastos, quebras, danificaes, escassez e perda de material. 12) Permitir que materiais fora de uso se acumulem na seo. 13) No manter estoque mnimo necessrio. 14) No controlar os materiais e ferramentas de uso coletivo. 15) Usar mais material que o necessrio. 16) Pouca disciplina, resultante do descuido ou negligncia no trabalho, por parte da chefia. 17) Uso de materiais, ferramentas e equipamentos de empresa para fins particulares. 18) Falha em receber e em inspecionar remessas de fornecedores a fim de verificar se a qualidade esta dentro do especificado. 19) Deixar material exposto ao tempo (sem proteo). 20) Usar material caro, quando um mais barato poderia servir sem diminuir a qualidade.
4) 5) 6) 7)
Ordem e Limpeza Algumas causas dos desperdcios de espao e desorganizao
1) Deixar acumular estoque retrabalhado, rejeitado ou fora de uso. 2) Falta de orientao dos empregados quanto cooperao no uso adequado
do espao e na arrumao ordeira do ambiente de trabalho. 3) Falta de um estudo, visando dar boa disposio aos materiais, diminuindo as distncias que os mesmos devem percorrer. 4) No conservar limpos os assoalhos, corredores e caminhos. 5) Pouco entrosamento e cooperao com outros departamentos.
43
6) Falta de planejamento na disposio de maquinaria e outros equipamentos

fixos (permanentes).
7) Empregados sem o correto treinamento quanto s tcnicas de empilhamento

e estocagem de materiais.
8) Permitir que os empregados ajeitem os equipamentos mveis, de acordo

com sua convivncia particular.
9) No conseguir a melhor seqncia de operao, para reduzir manuseio,

transporte e estoque.
10) Manter na seo: recipientes, estrados, cavaletes, carrinhos, etc... j usados. 11) Requisitar quantidades excessivas de materiais. 12) No encorajar os empregados a darem sugestes de como o espao da
seo pode ser melhor utilizado.
13) No acompanhar e no analisar todas as prticas de perda de espao,

permitindo que as ineficincias no uso da rea se torne uma constante.
14) Manuteno de excessiva quantidade de material no local de trabalho e no

retirada de peas no trabalhadas. 15) Falta de recipientes adequados (estrados, prateleiras, lixeiras, caambas, etc.), permitindo que o material fique espalhado pelo cho. 16) reas impossveis de serem utilizadas por insuficiente iluminao, piso necessitando reparos, etc. 17) Vcios dos empregados em no devolverem as ferramentas manuais, ao estoque, imediatamente aps o uso. 18) Permitir que pertences particulares dos empregados sejam guardados na rea, quando no se tem ali lugar apropriado a esse fim. 19) Mau exemplo da chefia, no assumindo a responsabilidade da boa limpeza e organizao de seu prprio local de trabalho. 20) A chefia no entendeu que o uso racional de espao facilita muito o seu trabalho. Excesso de Produo Algumas causas dos desperdcios de excesso de produo 1) Elevado tempo de processo. 2) Estoques desnecessrios. 3) Produto acabado fora de especificao. Tempo Ocioso Algumas causas dos desperdcios de tempo. 1) 2) 3) 4) Falta de energia. Quebra de mquinas. Problemas de Qualidade. Falta de matria prima.
44
Fabricao Indevida Algumas causas da fabricao indevida. 1) Antecipao ou retardamento da produo. 2) Falhas de comunicao entre setores e entre as pessoas. 3) Descoordenao na programao de produo, ( PCP ) Transporte Algumas causas dos desperdcios de transporte 1) 2) 3) 4) Inexistncia de sistemas de movimentao interna. Obstruo das vias de circulao . Meios de transporte inadequados. Condies imprprias dos pisos.
Produo Rejeitada Algumas causas da produo rejeitada 1) Rejeies acumuladas ao longo do processo, ( risco de misturar peas boas com peas no conforme). 2) Produtos fora de especificao . 3) Devolues de clientes. Atividades Improdutivas Atividades que no agregam valor ao produto. 1) 2) 3) 4) 5) 6) Retrabalho. Reparos. Reviso. Conserto. Reinspeo. Rebarbao;
Estoques Algumas causas da origem dos estoques 1) Mtodo de esconder um conjunto de FALHAS e INEFICINCIAS. 2) Encobrir e ampliar as diferentes configuraes de desperdcios . 3) Esgotar a disponibilidade de mquinas e mo de obra.
45
Problemas Mais Constantes 1) Comunicao pobre; 2) Altos Inventrios; 3) Constantes quebras de mquinas; 4) Refugos e Retrabalhos; 5) Fluxo confuso de materiais; 6) Problemas por falta de espao; 7) Peas esquecidas ou perdidas na produo; 8) Almoxarifados de peas, ferramentas, etc.; 9) Burocracia excessiva; 10) Controle e Administrao de Obsoletos; 11) Consumo Antecipado de matria prima; 12) Inventrios Desnecessrios; 13) Muito Estoque de Produtos, mas no o que est vendendo; 14) Concentrao de Faturamento no Final do ms; 15) Produo em grandes lotes; 16) Extenso tempo de espera; 17) Transportes desnecessrios; 18) Atendimentos a pequenas encomendas; 19) Falta de Matria prima para produzir; 20) Produtos no-conforme; 21) No entregar o pedido em dia; 22) Falta de componente para dar a continuidade produo ou para enviar ao cliente; 23) Falta de espao; 24) Devoluo de cliente; 25) Acmulo de produtos que no esto acabados ou que no sero produzidos.
46
Exemplo de Ata de Reunio
47
Fontes Diretas sobre o 5 S

1. 5 S: Five Steps to Shaping Up the Shop Floor (videotape em 3 volumes) Productive Press, Inc., Dept. 200, P.O. Box 3007, Cambrige, MA 02140 Fone: 1-800-394-6868 O vdeo apresenta vrios conceitos do 5 S e a sua ilustrao, tomando como referncia vrias empresas japonesas que o aplicaram com sucesso. 2. OSADA, Takashi. 5 Ss Cinco PontosChave para o Ambiente da Qualidade Total, IMAM, So Paulo SP, 1992. O autor deste livro o mesmo autor do vdeo anterior. A viso apresentada profunda mas, aparentemente, pouco operacional. Vrios exemplos de detalhes da aplicao do 5 S so mostrados. 3. HANYU, Naoyuki. Implementao do 5 S na Prtica. Traduzido do japons pela equipe da CEMAN Central de Manuteno Ltda, at a presente data, no disponvel no mercado. O livro apresenta o estudo do caso de uma empresa japonesa que aplicou o 5 S com sucesso, aps ter encontrado algumas dificuldades na sua compreenso e interpretao. O objetivo inicial da empresa era implantar o TPM Total Productive Maintenance, mas concluiu-se que o 5 S aborda cerca de 70% ou mais daquilo que se convenciona chamar TPM. 4. 5 S: The First Priority. In: SUGIYAMA, Tom. The Improvement Book: creating a problemfree wokplace, Cap. 3. Productivity Press, 1989. Captulo de livro que apresenta o 5 S de forma sinttica e destaca a sua importncia fundamental como base de todos os outros programas de qualidade e produtividade. 5. MIYAUCHI, Ichiro. 5 S Concept (Revolutionary Managemant). JUSE, 1991. Apostila contendo uma sntese do 5 S na viso do experiente consultor, Sr. Ichiro Miyauchi. 6. Empresas que se preocupam com o ambiente da qualidade Devem ser buscadas no s entre as japonesas, ou aquelas que tem um programa formal de implementao do 5 S, mas entre aquelas que tem, reconhecidamente, um ambiente propcio qualidade.
48
49
Vdeos de apoio para sensibilizao
1. T LIMPO Distribudo pelo Instituto Superior de Estudos Religiosos ISER. (Tel:(21) 2655747). Desenho animado que trata do processo de mudana comportamental em relao higiene e reciclagem numa comunidade carente. Tem sido usado com muito sucesso por vrias empresas. 2. O Pas do Desperdcio Programa produzido pela TV Cultura de So Paulo (R. Cenno Sbrighi, 378 gua Branca Tel. (11) 874-3122. muito til para criar um clima de conscientizao para o combate do disperdcio. 3. Saber Escutar: voc sabe escutar? Filme da Encyclopedia Britannica do Brasil. 15 minutos em cores. Este filme ensina como operar mudanas em pessoas e grupos por meio da escuta ativa. Ouvir no apenas as palavras, mas tambm os sentimentos e atitudes dos empregados fundamental para criar um bom ambiente social nas organizaes.
50
Fontes complementares
Compreenso do comportamento humano, liderana, trabalho e equipe, motivao e apoio pedaggico. 1. FADIMAN, James & FRAEGER, Robert. Teorias da Personalidade. Harba, 1979. 2. HERSEY, Paul & BLANCHARD, K. H.. Psicologia para Administradores: as teorias e as tcnicas da liderana situacional. EPU, 1986. 3. DRUCKER, Peter Ferdinand. Fator Humano e Desempenho: o melhor de Peter Ducker sobre administrao. Pioneira, 1981. 4. BENNIS, Warren & NANUS, Burt. Lderes: estratgias para assumir a verdadeira liderana. Harbra, 1988. 5. SHOLTES, Peter R.. Times da Qualidade: como usar equipes para melhorar a qualidade. Qualitymark, 1992. 6. ROBBINS, Anthony. Poder Sem Limites: o sucesso pessoal pela programao neurolingstica. Best Seller, 1987. 7. SOUZA CAMPOS, Dinah Martins. Psicologia da Aprendizagem. Vozes, 1987. 8. MARTINS, P.L. Oliver. Didtica Terica: para alm do confronto. Edies Loyola, 1991. 9. Manual do Instrutor de TWI, Fases 1, 2 e 3. SENAI/CNI. 10. MIRANDA, C. Feldiman & MIRANDA, M. Lcio. Construindo a Relao de Ajuda. Crescer, 1991. 11. DEJOURS, Chistophe. A Loucura do Trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho. Cortez-Obor, 1992. 12. PIETRONI, Patrick. Viver Holstico. Summus, 1988. 13. Joo Martins da Silva. O Ambiente da Qualidade. QFCO.
51
Referncias Bibliogrficas
1. Roy L. Harmon/Leroy D. Peterson Reinventando a Fbrica Editora Campos. 2. Reginaldo P. Lapa/Antonio M. Barros Filho/Jos F. Alves Praticando os cinco sensos. 3. Joo Martins da Silva O Ambiente da Qualidade. 4. Ribeiro Haroldo, 1961 5S: Um roteiro para uma implantao bem sucedida / Haroldo Ribeiro. Salvador, BA: A CASA DA QUALIDADE, 1994. 5. Silva, Joo Martins da O ambiente da qualidade na prtica 5 S / Joo Martins da Silva Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1996. 6. Oishi, Michitoshi TIPS: tcnicas integradas na produo e servios: como planejar, treinar, integrar e produzir para ser competitivo: teoria e prtica / Michitoshi Oishi. So Paulo: Pioneira, 1995 (Biblioteca Pioneira de administrao e negcios)
52

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SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Conhecimento; Habilidade; Atitude.

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Diagrama da Mudana Comportamental

MUDANA DO INDIVDUO ATITUDE HABILIDADE (PRTICA) CONHECIMENTO (TREINAMENTO)

PROGRAMA 5 S O 5S E A QUALIDADE TOTAL. SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Tabela 1 Os cinco sensos

2 Seiton 3 4 Seiketsu Sanitizing Senso de Seisou Systematyzing Sweeping Senso de Senso de

5 Shitsuke Self-disciplining Senso de

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Tabela 2 Os quatro sensos adicionais

Dedicao Relato com nfase Ao Simultnea

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

TREINAR PARA O5S IMPLANTAR 5S PROMOVER/ DIVULGAR O5S

Facilitadores Gerentes Supervisores Gerente de Comunicao Gerentes e Supervisores

IMPLANTAR 5S NAS REAS

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

DEFINIR ABRANGNCIA DA IMPLANTAO

DEFINIR A FORMA DE IMPLANTAO

DEFINIR A FORMA DE VERIFICAO

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

(25 pontos para auto-reflexo)

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Combate ao excesso de burocracia; Diminuio de custos, etc.

Fluxograma para o Senso de Utilizao

OBJETOS E DADOS NECESSRIOS

COLOCAR UM POUCO AFASTADO DO LOCAL DE TRABALHO

CLASSIFICAO USADOS RARAMENTE, MAS NECESSRIOS

COLOCAR SEPARADOS NUM LOCAL DETERMINADO

SEM USO POTENCIAL OBJETOS E DADOS DESNECESSRIOS POTENCIALMENTE TEIS OU VALIOSOS

VENDER OU DISPOR IMEDIATAMENTE

TRANSFERIR PARA ONDE FOREM TEIS

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PLANEJAR AES DE BLOQUEIO

EXECUTAR AES DE BLOQUEIO

VERIFICAR A EFETIVIDADE DO BLOQUEIO

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Aes para a Implantao dos 5 Sensos no PDCA

Guardar, acondicionar e sinalizar de acordo com as definies feitas na fase anterior.

Eliminar as fontes de sujeira.

Eliminar os riscos do ambiente de trabalho ou atenuar seus efeitos.

Promover aes de bloqueio contra reincidncia (mecanismo prova de bobeiras).

Eliminar as no-conformidades encontradas na fase anterior. Promover as melhorias.

Rever os padres. Elaborar padres referentes s melhorias implementadas.

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Implantao do 5 S segundo I. Miyauchi

Exemplo de Plano de Implantao Fluxo detalhado para implantar o 5 S segundo I. Myiauchi

SUMRIO DAS AES NECESSRIAS

PRINCIPAIS RECURSOS UTILIZADOS

INFORMAES SOBRE O 5S COM O COMPROMISSO DA ALTA ADMINISTRAO