Seleo: o momento crucial...

Seleo: o momento crucial da administrao de RH

Marcus Sabry Azar Batista

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Uma da ideias mais pretensiosas da administrao a Administrao de RH. Simplesmente, ningum administra seres humanos. Por mais que ns possamos demiti-los sem alguma justa causa prevista nas leis, esse poder est longe de suficiente para qualquer coisa ao menos parecida com a ideia de administrao de seres humanos, ou de pessoal ou, pior ainda, de RH. A ideia de que esse poder, junto com a possibilidade de oferecer e de cortar incentivos seria suficiente uma iluso como a maioria das iluses, doce e sedutora. Treinamentos, incentivos financeiros, benefcios sociais, homenagens ao funcionrio do ms, no deixam de ter seus efeitos, claro. E o poder de demitir a qualquer momento no deixa de ser um argumento forte. Mas que s funcionam para pessoas de desempenho inferior ou mdio. Pessoas que do as contribuies mais significativas para as empresas no so estimuladas por incentivos nem se sentem ameaadas pela possibilidade de demisso. Pelo menos no o suficiente para alguma diferena maior em seu comportamento dentro da empresa a no ser, claro, a deciso de sair daquela empresa para uma outra ou para abrir a sua prpria.

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Como, ento pelo menos aproximar-se de administrar RH, uma vez que diariamente tomamos decises com implicaes sobre o pessoal? Como pelo menos prever os efeitos das decises? Como preparar-se para as reaes dos seres humanos que dividem algumas horas no ambiente artificial da empresa? O primeiro passo admitir que no so administrados, apenas selecionados, treinados, estimulados, avaliados, recompensados e mantidos ou descartados. Parece muito? Mas nada disso implica em que o funcionrio far o que voc precisa que ele faa. O segundo passo admitir que cada ser humano nico. Por mais romntico que possa parecer, isso mesmo: a estmulos semelhantes, cada um reage de uma forma prpria, particular. Embora 95% das vezes seja igual, nunca se sabe de antemo quem reagir como os 95% e quem reagir como os 5%. O terceiro passo admitir que a reao externada corresponde ao esforo do funcionrio de convenc-lo de algo o que ele acha que voc espera da reao dele. Obviamente, no manifesta necessariamente a sua reao
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real, interna. apenas o que ele tenta fazer parecer que aceitou. E o que ele tenta fazer parecer que aceitou pode dizer muito sobre sua reao real. No entanto, necessrio que voc o conhea individualmente para fazer essa interpretao corretamente. O quarto passo admitir que, independentemente de qualquer coisa, o que interessa o resultado. Preocupe-se, portanto, de medi-lo continuamente, de vrias formas, e compar-las de pontos de vista diferentes. Geralmente no importa muito se algum lhe admira ou lhe odeia, desde que produza; e, claro, um eventual ressentimento no se transforme em tentativas reais de atingi-lo. Acho que j situamos o bastante o tema central de hoje: a seleo como o momento crucial da administrao de seres humanos na empresa. O processo seletivo se complementa com o processo depurativo: ou seja, aps selecionar as melhores promessas, necessrio manter as que se concretizam e afastar as que continuam como promessas. No apenas para a estabilidade da empresa: tambm como reconhecimento queles que cumprem suas promessas (todos precisam perceber que voc

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percebe claramente os que sempre deixam pra cumprir suas promessas amanh). O processo depurativo pode seguir ndices de desempenho afinal, como colocado no quarto passo acima, o que interessa o resultado o que o torna infinitamente mais simples que o processo seletivo. Selecionar significa perceber que tem maiores probabilidades de cumprir suas funes ou a promessa de bom desempenho. Isso mais arte que cincia; uma habilidade a ser desenvolvida dia-a-dia, caso a caso; necessrio guardar cada avaliao na memria para poder comparar com o resultado que s vir semanas, meses ou anos depois. Algo que requer um elevado grau de conscincia para que receba a ateno e o esforo necessrios. Porque afirmamos que selecionar o momento crucial da administrao de RH? Porque selecionar a pessoa adequada para a funo e para o ambiente da funo como comear um jogo ganhando e com um bom time: ou seja, a tendncia consolidar a vitria e aumentar o placar. Enquanto selecionar inadequadamente significa comear perdendo, jogando com um time ruim, em que os jogadores jogam mal; alm disso,
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nunca chegaro a formar um sistema, um grupo que se auto-regula. Ou seja, a tendncia continuar perdendo e cada vez mais feio. Bom, acho que voc j est suficientemente convencido da importncia da seleo. A questo agora s saber como faz-lo. Como j disse, seria mais arte que cincia e uma habilidade a ser buscada e desenvolvida individualmente, caso a caso. No entanto, algumas sugestes talvez possam ajud-lo no processo. Primeiro, defina a funo claramente. A partir da funo, defina o perfil que o atender. Segundo, analisar o currculo (formao e experincias anteriores) e a apresentao (aparncia geral, postura e modo de falar) est longe de ser suficiente; mas so etapas necessrias, fundamentais, sem as quais no adiantaria muito dar os prximos passos muito mais abstratos e relativamente difceis. Terceiro, voc tem 5 a 10 minutos para conseguir ver por trs da mscara algo que os psiclogos podem requerer sesses e mais sesses
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de 45 minutos. Quem a pessoa que est tentando conseguir um crach da sua empresa? O que ela realmente quer? E o que ela realmente pode fazer de produtivo e de destrutivo? Que meios estaria disposta a usar para atingir seus objetivos ou seja, quais so os seus limites: morais, legais ou racionais? Outras perguntas, talvez ainda mais difceis de responder em 10 minutos, mas progressivamente mais importantes medida em que aumenta a complexidade da funo e o grau de dependncia da empresa em relao ao funcionrio: 1. Como essa pessoa pensa? Que lgica ela usa em suas decises? Uma lgica predominantemente cientfica, racional ou a-racional? 2. O que a motiva? O desejo de produtividade mxima ou o desejo de compensar alguma frustrao atravs do trabalho e, consequentemente, da empresa? 3. O que ela deseja: apenas sobreviver com segurana e algum conforto ou deseja sobreviver com excesso? Ou desejaria mais que sobreviver?

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4. Quais seus padres predominantes de comportamento e de relacionamento: com subordinados, com semelhantes e com superiores? 5. Enfim, a promessa de ser: 1) lder predominantemente construtivo ou predominantemente destrutivo; 2) liderado predominantemente construtivo ou predominantemente destrutivo? Perguntas fundamentais para sabermos como lidar com cada pessoa. Ou seja, como estimul-la com boas probabilidades de se obter o necessrio (o mais prximo que podemos chegar de administr-la); como avaliar seu grau de satisfao e de ressentimento com a empresa e assim seus possveis efeitos no mdio prazo. Assim, o primeiro determinante dos resultados da empresa a seleo de potenciais colaboradores e sua avaliao contnua. Buscar responder s perguntas acima pode ser um bom comeo para a arte de selecionar.

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