LA INCERTIDUMBRE Y LA GESTIN EMPRESARIAL

RESUMEN En este documento se analiza el comportamiento de la empresa bajo la situacin actual de incertidumbre en que vive la economa nacional e internacional. ABSTRAC In this document the behavior of the company is analyzed under the current situation of uncertainty in that the national and international economy lives. Conrado Escobar Zuluaga Licenciado en Educacin Especialista en Gerencia de Tecnologa Profesor Asistente cescobar@utp.edu.co

Omar Montoya Surez Economista Industrial Especialista en Gerencia de Tecnologa Profesor Auxiliar omontoya@col2.telecom.com.co innovaciones, que no slo refutan a las anteriores, sino que tambin vuelven obsoletos los intentos realizados para la comprensin terica de las mismas. Todava nos encontrbamos asimilando un "nuevo conocimiento" cuando ya ste debe ser desechado por otra interpretacin ms nueva, ms pertinente y precisa de la realidad. En tiempos en los que el pasado ha dejado de ser una gua para el futuro, las empresas encaran una serie de nuevos retos entre los que pueden mencionarse: cambio tecnolgico acelerado, mercados ms globalizados, ambiente altamente competitivo, exigentes normas de calidad y regulaciones ambientales. Se vive entonces un momento de transicin en el cual los paradigmas clsicos de desarrollo se han agotado a s mismos y se requiere por tanto explorar el potencial de nuevos modelos ms pragmticos de crecimiento empresarial. Son muchas las objeciones que se plantean ante las teoras que abogan por el cambio del paradigma de organizacin empresarial. Por que motivos el modelo tradicional no sirve para el nuevo siglo? La respuesta es sencilla: el entorno ha cambiado. El entorno actual se caracteriza, principalmente, por seis fenmenos1:
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1. INTRODUCCIN La situacin actual de incertidumbre econmica y financiera impone a las empresas nuevos retos en cuanto a sus paradigmas administrativos. Es sta la razn por la cual en este documento se analiza el papel que debe jugar la empresa en esta nueva situacin y cmo deben afrontar estos nuevos retos que la sociedad actual les exige. Para el desarrollo este trabajo se sigue la siguiente metodologa: en una primera instancia se describen las caractersticas del entorno actual en que se desenvuelven las empresas. Luego se muestra cmo surge de este entorno el nuevo paradigma de incertidumbre que condiciona el modo de operar de las mismas. A continuacin se hace referencia al conocimiento, aprendizaje tecnolgico y redes empresariales como el modelo actual que permite minimizar el riesgo y que permite que las empresas se conduzcan por este ambiente de incertidumbre que les ha impuesto la actual sociedad del conocimiento. Por ltimo se presentan algunas conclusiones. 2. CARACTERISTICAS ACTUAL DEL ENTORNO

Vivimos en un mundo de creciente complejidad e incertidumbre en el cual la dinmica del cambio se acelera cada da ms. Apenas se inicia la comprensin terica de las innovaciones surgidas en el seno de las organizaciones (y con ello, se pone en marcha el proceso de incorporacin sistemtica y articulada de ste nuevo conocimiento), cuando aparecen otras

En la literatura sobre el anlisis de los elementos que caracterizan el entorno actual se pueden encontrar distintos listados, dependiendo del autor. Ver. Por ejemplo: BAENA, Ernesto. Gestin Tecnolgica y Competitividad: conceptos bsicos. U.T.P., Pereira, 2002. Texto Indito. JARILLO, Jos C. y MARTNEZ E., Jon. Estrategia Internacional: Ms all de la exportacin. Mc Graw- Hill, 1991. THUROW, Lester. La Guerra del siglo XXI, Editorial Vergara S.A., 1992. En este documento hemos considerado nicamente seis elementos como caractersticos de la sociedad actual.

2.1. Velocidad a la que se producen los cambios La palabra que ms se escucha en las conversaciones, tertulias, conferencias, jornadas, etc., es cambio. Las cosas siempre han cambiado pero, hoy en da, esos cambios se caracterizan por la velocidad a la cual se producen. 2.2. Facilidad de acceso a la informacin Hoy en da tenemos acceso a tantas fuentes de informacin como jams ningn ser humano, a lo largo de los tiempos, ha tenido. Es ms, en algunos casos, experimentamos un exceso de informacin: recibimos mayor cantidad de informacin de la que somos capaces de digerir. No solo tenemos acceso a fuentes bibliogrficas, prensa, televisin digital, etc. El fenmeno de Internet nos ha permitido multiplicar enormemente la cantidad de informacin a la cual accedamos hace apenas una dcada. 2.3. Nuevos productos y servicios (Innovacin de producto) Nos vemos condicionados por un entorno competitivo en el cual las empresas responden con una continua evolucin de sus productos y servicios. El concepto evolucin dirigida2 es un hecho en muchos sectores, en los cules, los responsables de marketing y de la Gestin tecnolgica no esperan a que sus estrategias y productos se vean condicionados por su curva de vida sino que estn innovando continuamente nuevos productos y servicios. 2.4. Globalizacin de la economa Vivimos en un mercado global cuyas fronteras coinciden con los lmites de nuestro planeta: la internacionalizacin de la economa es una realidad. Este fenmeno supone para nuestras empresas una situacin de competencia con sus competidores internacionales, situacin para la cual es necesario estar preparados, aumentando el nivel de productividad y competitividad. La globalizacin supone oportunidades, pero tambin retos. De la misma forma en que hemos de prepararnos para dar respuestas y competir en nuevos mercados, debemos estar preparados para afrontar un reto mayor: la llegada de nuevos competidores.

2.5. Los viejos esquemas de produccin ya no sirven El modelo empresarial tradicional, es obsoleto. El objetivo de las organizaciones sigue siendo la bsqueda de una ventaja competitiva, entendida como tal, la superioridad o mejora respecto a otro, determinada por cmo somos percibidos por el cliente. En el entorno actual, la capacidad de produccin ha dejado de ser una ventaja competitiva. En estas circunstancias, aprender ms rpido que los competidores puede ser la nica ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Aprender es el camino hacia las organizaciones inteligentes. Y para aprender, la clave est en la gestin del conocimiento. 2.6. La crisis econmica actual En los actuales momentos vivimos una crisis econmica y social, caracteriza por una sobreproduccin de bienes3, una cada de la demanda mundial, desempleo, quiebra de empresas, contaminacin ambiental, deterioro integral del ser humano, etc. La actual crisis econmica y social tiene sus causas ms profundas en las formas de organizacin socioeconmicas y polticas actualmente vigentes en el mundo caracterizadas por ser esencialmente antagnicas al logro de una armona tripartita entre Naturaleza, Seres Humanos y Tecnologa4 3. LA SITUACIN DE INCERTIDUMBRE La capacidad de predecir con certeza y precisin el comportamiento futuro del entorno es una de las mximas aspiraciones de toda empresa. Sin embargo, las caractersticas del entorno actual imponen ciertas patrones de comportamiento econmico y social que condicionan la operacionalidad de las mismas. Estos patrones son: 3.1. La no linealidad: para la ciencia clsica, causa y efecto se corresponden totalmente y se relacionan proporcionalmente. Es decir, que en una teora lineal se suman las partes y se tendr la totalidad. Pero en una teora no lineal la suma de las partes no da la totalidad, o sea que los grupos no se comportan como
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Se trata de una evolucin (innovacin) en procesos, productos, servicios, gestin, etc., que no se presenta automticamente como consecuencia de la dinmica del sistema econmico, sino que es intervenida (provocada) desde afuera por los responsables de la poltica de innovacin en la empresa.

Las crisis actuales son crisis de sobreproduccin en donde la oferta es mayor que la demanda. El crecimiento acelerado de la oferta se debe a los avances tecnolgicos experimentados a partir de finales de 1980, a la vez que la desaceleracin de la demanda obedece a la enorme desigualdad existente en la distribucin del ingreso como consecuencia de la concentracin acelerada de la propiedad en un grupo muy reducido de personas a nivel mundial. 4 MAX NEEF, Manfred. Economa descalza: seales desde un mundo invisible. Ediciones Nordan Comunidad, Colombia, 1985. p.52.

sus miembros. Lo que implica que en los actuales momentos el cambio no es lineal sino catico 5 y, por lo tanto, no hay forma de saber con certeza cul es la causas y cul es la consecuencia de determinado hecho econmico. 3.2. Formas complejas: el cambio de escala asociado a la precisin y posibilidad de relacionar a un objeto con su medida exacta funcionan a la perfeccin con las formas regulares (crculos, rectngulos, tringulos, etc), no as con las formas irregulares complejas, tales como aquellas que podemos observar en la naturaleza: costas martimas, paisajes montaosos, movimientos de partculas de polvo en el aire o, nubes. De esta caracterstica se derivan dos instrumentos cualitativos: la geometra fractal 6 y la llamada lgica borrosa o teora de conjuntos borrosos7. Estas teoras sostienen que a mayor
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informacin sobre el objeto, mayor imprecisin sobre el mismo. A medida que aumenta la complejidad de un sistema, la precisin sobre su comportamiento decrece. Podramos hacer una comparacin diciendo: cuanto ms de cerca se mira un problema del mundo real, tanto ms borrosa se vuelve su solucin. A partir de los dos patrones de comportamiento sealados, se deduce que es necesario que las empresas cambien sus esquemas administrativos que hasta el momentos estaban basados en un enfoque lineal y simple del cambio. 4. CONOCIMIENTO, APRENDIZAJE TECNOLGICO Y REDES EMPRESARIALES COMO SOLUCIN AL AMBIENTE DE INCERTIDUMBRE EN QUE VIVIEN LAS EMPRESAS. 4.1. Redes Empresariales Bajo el paradigma emergente8 se argumenta, cada vez con mayor insistencia, que el conocimiento es el recurso ms valioso y que el aprendizaje tecnolgico es el proceso ms importante para el logro de mayores niveles de competitividad. En este nuevo contexto, el concepto de redes empresariales se ha convertido en una parte integral de las estrategias empresariales y de las polticas de desarrollo industrial. Las redes estratgicas son arreglos organizacionales de largo plazo- entre empresas diferentes pero relacionadas que permiten a las organizaciones integrantes ganar y sostener ventajas competitivas. Es posible distinguir entre redes de empresas que son producto de la descentralizacin y redes que se conforman entre unidades, inicialmente independientes, que, por diversas razones, tienden a la aproximacin. El primer caso, se explica como una tendencia general segn la cual las grandes empresas se estaran convirtiendo en redes empresariales descentralizadas con un ncleo original, generalmente de gran tamao, y una gran periferia de empresas ms pequeas. De aqu se deduce que no es tan solo el cluster espacial de PYMES lo que determina sistemas flexibles de produccin en un pas subdesarrollado sino la interrelacin dinmica del nexo entre pequeas y grandes empresas, basada en relaciones
Jorge. SOBRE LA LGICA BORROSA. Cuadernos de Marcha,N 116, Montevideo, junio 1996. 8 Por Paradigma emergente debe entenderse a la nueva sociedad del conocimiento que impone un nuevo enfoque administrativo basado en la innovacin, el aprendizaje tecnolgico y las redes empresariales.

El trmino Caos se refiere a una interconexin subyacente que se manifiesta en acontecimientos aparentemente aleatorios. En la teora del caos hay tres temas subyacentes: El control: La teora del caos demuestra que el sueo de poder dominar toda la naturaleza es una ilusin. Hemos de aceptar la impredecibilidad del caos en vez de resistirnos intilmente a las incertidumbres de la vida. La creatividad: Es algo inherente al caos. Pactar con el caos significara no dominarlo sino ser participantes creativos. La sutileza: Ms all de nuestros intentos por controlar y definir la realidad se extiende el infinito reino de la sutileza y la ambigedad, mediante el cual nos podemos abrir a dimensiones creativas que vuelven ms profundas y armoniosas nuestras vidas.
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Los fractales surgen de la curiosidad juguetona de los matemticos, quienes mediante el desarrollo de intuiciones, frmulas y abstracciones crearon una manera diferente de ver la realidad. Esta nueva visin surge como un reto a la visin tradicional emanada de la geometra clsica en la que predominan formas geomtricas ordenadas y bonitas. Por el contrario, la geometra fractal nos ofrece un horizonte de la realidad en el que predominan el caos y la existencia de figuras monstruosas, orientndonos hacia el conocimiento de la complejidad, el movimiento y el desorden (Ver: MORENO PREZ, Nstor. EL CAOS EN LAS CIENCIAS SOCIALES. Universidad Autnoma Chapingo. http://elcaos.tripod.com/.
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Esta nueva lgica sostiene que hay pocos hechos en el mundo en que pueda encontrarse cumplidamente lo blanco o lo negro. Slo hay raros momentos de esos en un mundo gris. El principio borroso afirma que todo es cuestin de grado. Los enunciados que hablan de hechos no son o verdaderos o falsos del todo. Su verdad cae entre la verdad y la falsedad totales, entre el 1 y el 0. No son bivalentes; son multivalentes, grises; son borrosos. ( Ver: LIBERATI,

productivas complementarias y en un extenso sistema de vnculos entre las empresas de distinto tamao. La empresa pequea, desde esta visin, es un elemento vital en la red industrial de productores especializados en una gran diversidad de piezas, partes y componentes. Sin perjuicio de que una red de PYMES presente potencialidad en si misma, el elemento diferenciador y que ms contribuira a que la empresa pequea se especialice, incremente su eficiencia y se vuelva innovadora, podra ser su vnculo con empresas de diferente tamao, y particularmente con medianas y grandes que fijaran pautas de calidad siempre crecientes y arrastraran a la pequea empresa hacia una transformacin sustancial9. 4.2. Conocimiento y aprendizaje tecnolgico Sin lugar a dudas, en la conducta de las empresas tienen lugar cambios como resultado de las transformaciones en el ambiente econmico en el cual ellas operan. Las nuevas condiciones que han caracterizado el ambiente econmico, sobre todo en la ltima dcada, han provocado transformaciones substanciales en las empresas manufactureras que las obliga a ser ms competitivas en el mercado local y global. Sin embargo la respuesta de las empresas ha variado, dependiendo de sus estrategias y de sus capacidades de adaptacin al entorno. As, se encuentra que muchas han mantenido una actitud pasiva o reactiva, mientras que otras s han tomado conciencia de la necesidad de un cambio en sus modos de operacin. Las empresas innovadoras han desarrollado capacidades en produccin y mercadeo y han aumentado su flexibilidad, tendiendo a introducir cambios significativos en aspectos como, por ejemplo: grado de integracin vertical, gerencia de la cadena de suministros, subcontratacin, innovacin tecnolgica, inversiones en tecnologa e intangibles, entre otros. Los resultados de los estudios de capacidad tecnolgica de la industria manufacturera colombiana y de algunos otros pases latinoamericanos 10, muestran la existencia de empresas exitosas en medio
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de un panorama ms bien recesivo, observndose que el xito de las empresas est asociado con el desarrollo de sus capacidades tecnolgicas y con el uso de mecanismos de aprendizaje; estas empresas alcanzaron altas puntuaciones en los factores y variables de estrategia, capacidad e innovacin del modelo de aprendizaje tecnolgico y competitividad. Como en otros pases de la regin, en la industria colombiana se observan dos tipos de respuesta: una pasiva o de supervivencia y otra activa o competitiva. Aun en los casos ms innovadores, los empresarios sienten que cada vez resulta ms difcil implementar mejoras en sus empresas, debido a que los costos de la inversin requerida, las dificultades para obtener informacin acerca de las mejores prcticas en una industria determinada y la incertidumbre del entorno, constituyen importantes limitantes para la introduccin de transformaciones a gran escala en cortos perodos de tiempo. La incertidumbre alrededor de la poltica econmica conduce a reducir de manera substancial la inversin en las empresas. Tal incertidumbre explica porqu la mayor parte de las empresas no cambian o porqu no lo hace a mayor velocidad. El hecho de que la incertidumbre alrededor de la orientacin de la poltica econmica, as como sobre su sostenibilidad en el tiempo, tenga un efecto negativo sobre las decisiones de los empresarios de transformar sus empresas, sugiere dos tipos de
CRESPI, Gustavo A. Investigacin sobre los Determinantes de la Innovacin Tecnolgica en la Industria Manufacturera Chilena. Evidencia en base a Informacin Microeconmica. Segundo Taller Iberoamericano e interamericano sobre indicadores de innovacin tecnolgica, Ponencia. 21-23 de Octubre de 1998, Caraballeda, Caracas, Venezuela. SALAZAR ACOSTA, Mnica; VARGAS PREZ, Marisela. Encuesta sobre Desarrollo Tecnolgico en la Industria Colombiana. Segundo Taller Iberoamericano e interamericano sobre indicadores de innovacin tecnolgica, Ponencia. 21-23 de Octubre de 1998, Caraballeda, Caracas, Venezuela. BRUNNER, Jos Joaqun. Chile: Informe e ndice sobre capacidad tecnolgica. Santiago de Chile, Universidad Adolfo Ibez, Instituto de Economa Poltica, Agosto 2001. BONILLA, Manuel Guillermo. Cambio tecnolgico y crecimiento econmico Industrial. Impacto sobre la estructura ocupacional en la Industria manufacturera colombiana (1.987-1997). Observatorio de ciencia y Tecnologa. Documento electrnico.

Zeljka Kozul-Wright: The role of the firm in the innovation process, UNCTAD, 1995,Suiza
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Ver: VIANA, Horacio; AVALOS, Ignacio; BALAGUER, Antonio; CERVILLA, Mara A.; SUREZ, Carlos. Estudio de la capacidad tecnolgica de la industria manufacturera venezolana, Fondo Editorial Fintec, 1994. VIANA, Horacio y CERVILLA, Mara A. Tecnologa y competitividad en la industria manufacturera. Fondo Editorial Fintec, 1998.

objetivos a alcanzar en materia de polticas de desarrollo industrial. Por un lado, el desarrollo de programas que busquen estimular el mejoramiento y crecimiento de las empresas a travs del desarrollo de capacidades tecnolgicas y gerenciales adems de proveer a las empresas informacin acerca de mejores prcticas y oportunidades. Por otro, la creacin de un ambiente econmico estable en el cual las empresas puedan planificar inversiones a largo plazo. La situacin impone a las empresas la necesidad de acumular informacin sobre su ambiente interno y externo. Por lo tanto se hace necesario que las empresas implementen como poltica de accin inmediata, el anlisis empresarial, en forma peridica, que le permita obtener informacin como elemento que le permitir guiarse en el ambiente de incertidumbre y caos en el que le toca desenvolverse. 5.
OTRAS ESTRATEGIAS QUE DEBEN ACOMPAAR LA ESTRATEGIA DE REDES EMPRESARIALES Y DE CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE TECNOLGICO.

mejores contratos, el acceso a economas de escala, fusiones y alianzas estratgicas, capacitacin en actividades claves, habilidad y recursos tecnolgicos superiores, etc. Sea cual fuera la estrategia elegida, es fundamental la pronta toma de decisin para iniciar la implementacin de una planificacin estratgica de urgencia o corto plazo y monitorear su gestin ante cualquier desvo. Como gua de orientacin, enumeramos las principales medidas de estabilizacin para el corto plazo: a. Readecuacin de la estructura de costos. b. Venta de activos no esenciales. c. Optimizacin del capital de trabajo y posible reconversin de tecnologas. d. Reduccin de los planes de inversin a niveles de mantenimiento. e. Renegociacin con acreedores financieros y comerciales, a fin de reducir deudas y cambiar trminos y condiciones de financiamiento. f. Reestructuracin de la sociedad para minimizar riesgos. g. Alternativa de fusin de empresas para lograr economas de escala, optimizar recursos de produccin y fortalecer la competitividad. Otros factores sobre los que se debe trabajar, son:
FACTORES Creacin de ventajas comparativas dinmicas HERRAMIENTAS PARA EL CAMBIO Implantar sistemas de autoevaluacin cualitativa y de autoevaluacin cuantitativa para promover el cambio estructural al interior de la empresa. Acceder a informacin y utilizar guas para mejorar la gestin de los negocios.

El ambiente de incertidumbre impone, adems, unas amenazas de muy corto plazo, que la empresa deber evaluar constantemente, tales como:

Vulnerabilidad a la recesin y al cumplimiento del

ciclo empresarial.

Cambios adversos por la competencia y su

impacto con proveedores y consumidores. Profundizacin del desfinanciamiento y menor margen de la rentabilidad.

Para enfrentar estas Amenazas las empresas debern optar, segn su diagnstico empresarial, por la implementacin de una estrategia de supervivencia o de defensa. La estrategia de supervivencia , intenta disminuir al mnimo tanto las debilidades de la Organizacin como las amenazas del entorno. Es el caso de una empresa que puede tener la necesidad de reconvertirse, contraerse e incluso liquidarse. Para ello se deber realizar un profundo anlisis para identificar los recursos y capacidades ms dbiles de la Organizacin, para que puedan minimizarse y convertirse en fortalezas para enfrentar las amenazas. La estrategia de defensa se basa en impulsar las fortalezas de la Organizacin para hacer frente a las amenazas del ambiente. El propsito es maximizar las primeras y minimizar las segundas. De esta manera una empresa puede usar todos sus recursos y capacidades para enfrentar las amenazas. Por ejemplo: Las ventajas de una Acreditacin o Certificacin de normas de calidad, el acceso a

Aprendizaje y Mejora Continuos

Disposicin al cambio Introduccin de innovaciones tcnicas y de

Llevar a cabo contactos internacionales para lograr el conocimiento de los mercados internacionales.

organizacin

Aprovechar todos los programas de apoyo a la modernizacin y desarrollo Establecer un nuevo patrn productivo y empresarial. de eficiencia

Industria Colombiana. Segundo Taller Iberoamericano e interamericano sobre indicadores de innovacin tecnolgica, Ponencia. 21-23 de Octubre de 1998, Caraballeda, Caracas, Venezuela. THUROW, Lester. La Guerra del siglo XXI, Editorial Vergara S.A., 1992. VIANA, Horacio y CERVILLA, Mara A. Tecnologa y competitividad en la industria manufacturera. Fondo Editorial Fintec, 1998. VIANA, Horacio; AVALOS, Ignacio; BALAGUER, Antonio; CERVILLA, Mara A.; SUREZ, Carlos. Estudio de la capacidad tecnolgica de la industria manufacturera venezolana, Fondo Editorial Fintec, 1994.

Fuente: Elaboracin propia. 6. CONCLUSIONES La sociedad actual, llamada Sociedad del Conocimiento impone nuevos retos a las empresas, pues dicha sociedad trae consigo un ambiente de caos e incertidumbre que no permite que las empresas continen manejando los antiguos esquemas administrativos fundamentados en la linealidad y en la posibilidad de predecir el futuro. Bajo esta nueva situacin las empresas deben adoptar un nuevo modelo administrativo basado en el conocimiento, el aprendizaje tecnolgico y las redes empresariales. 7. BIBLIOGRAFA
BAENA, Ernesto. Gestin Tecnolgica y Competitividad: conceptos bsicos. U.T.P., Pereira, 2002. Texto Indito. BONILLA, Manuel Guillermo. Cambio tecnolgico y crecimiento econmico Industrial. Impacto sobre la estructura ocupacional en la Industria manufacturera colombiana (1.987-1997). Observatorio de ciencia y Tecnologa. Documento electrnico. BRUNNER, Jos Joaqun. Chile: Informe e ndice sobre capacidad tecnolgica. Santiago de Chile, Universidad Adolfo Ibez, Instituto de Economa Poltica, Agosto 2001. CRESPI, Gustavo A. Investigacin sobre los Determinantes de la Innovacin Tecnolgica en la Industria Manufacturera Chilena. Evidencia en base a Informacin Microeconmica. Segundo Taller Iberoamericano e interamericano sobre indicadores de innovacin tecnolgica, Ponencia. 21-23 de Octubre de 1998, Caraballeda, Caracas, Venezuela. JARILLO, Jos C. y MARTNEZ E., Jon. Estrategia Internacional: Ms all de la exportacin. Mc Graw- Hill, 1991. LIBERATI, Jorge. SOBRE LA LGICA BORROSA. Cuadernos de Marcha,N 116, Montevideo, junio 1996. MAX NEEF, Manfred. Economa descalza: seales desde un mundo invisible. Ediciones Nordan Comunidad, Colombia, 1985. p.52. MORENO PREZ, Nstor. EL CAOS EN LAS CIENCIAS SOCIALES. Universidad Autnoma Chapingo. http://elcaos.tripod.com/. SALAZAR ACOSTA, Mnica; VARGAS PREZ, Marisela. Encuesta sobre Desarrollo Tecnolgico en la

Zeljka Kozul-Wright: The role of the firm in the innovation process, UNCTAD, 1995,Suiza