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Moiss Batista de Andrade Filho

MARKETING DE RELACIONAMENTO: IMPLANTAO EM EMPRESAS INDUSTRIAIS

Taubat SP 2001

Moiss Batista de Andrade Filho

MARKETING DE RELACIONAMENTO: IMPLANTAO EM EMPRESAS INDUSTRIAIS

Monografia apresentada para obteno do Certificado de Especializao pelo Curso de Ps-graduao em MBA Gerncia

Empresarial do Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado da Universidade de Taubat

Orientador: Prof. Dr. Edson A. A. Q. Oliveira

Taubat SP

2001

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ANDRADE FILHO, MOISS BATISTA Marketing de Relacionamento: Implantao em Empresas Industriais / Moiss Batista de Andrade Filho. Taubat: UNITAU / Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado, 2001. 53 p. Monografia Especializao, MBA Gerncia Empresarial UNIVERSIDADE DE TAUBAT, Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado, 2001. 1. Marketing de Relacionamento. 2. Marketing Industrial. 3. Competitividade Monografia. I. Monografia Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado. II. Marketing de Relacionamento: Implantao em Empresas Industriais.

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MOISS BATISTA DE ANDRADE FILHO

MARKETING DE RELACIONAMENTO: IMPLANTAO EM EMPRESAS INDUSTRIAIS UNIVERSIDADE DE TAUBAT, TAUBAT, SP

Data Resultado

COMISSO JULGADORA

Prof. Dr. Assinatura

INSTITUIO

Prof. Dr. Assinatura

INSTITUIO

Prof. Dr. Assinatura

INSTITUIO

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SUMRIO RESUMO ABSTRACT 1 INTRODUO 2 A IMPORTNCIA DO MARKETING 2.1 OBJETIVOS E SISTEMAS DO MARKETING 2.2 MARKETING INDUSTRIAL 2.3 COMPREENSO E APLICAO DO MARKETING INDUSTRIAL 2.4 PREOCUPAO COM OBJETIVOS OPERACIONAIS 3 COMPETITIVIDADE NO MERCADO INDUSTRIAL 3.1 COMPETITIVIDADE E PRODUTIVIDADE 3.2 CRIAO DE VALOR PARA O CLIENTE 4 O MARKETING DE RELACIONAMENTO 4.1 A IMPORTNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO 4.2 O PROGRAMA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO CRM 4.3 AS EXIGNCIAS DOS CLIENTES 4.4 A EMPRESA E AS NECESSIDADES DE RELACIONAMENTO 4.5 CONHECIMENTOS ESSENCIAIS AO PROGRAMA DE CRM 4.6 POR QUE OS CLIENTES NO RECLAMAM? 4.7 MARKETING DE RELACIONAMENTO: CUSTOS E BENEFCIOS 5 GERENCIANDO A RETENO E LEALDADE DOS CLIENTES 5.1 COMPORTAMENTO DE CLIENTES LEAIS 5.2 GESTO DA FORA DE VENDAS 6 CONCLUSO REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 5 6 8 10 10 11 12 14 16 16 18 23 24 25 27 29 29 31 32 35 36 36 50 53

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Dedico este trabalho minha esposa Cidinha

E ao meu amigo Rogrio

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ANDRADE FILHO, M. B. Marketing de Relacionamento: Implantao em Empresas Industriais. 2001, 53 p. Monografia. Especializao MBA Gerncia Empresarial. Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado. Universidade de Taubat. Taubat.

O objetivo deste trabalho no dar um conceito definitivo do Marketing de Relacionamento, mas delinear uma abordagem til na sua implantao em empresas do mercado industrial, envolvendo a gesto de contas e efetiva prestao de servios aos clientes, a administrao do relacionamento, eficiente utilizao da Tecnologia da Informao e uma coerente gesto da fora de vendas. A partir de

uma anlise sobre a importncia do marketing, enfatiza o quanto necessrio o seu entendimento para que se supere as dificuldades de sua adoo por empresas tipicamente industriais. Tendo por base a criao de valor e a competitividade da organizao, seguem-se neste trabalho, os passos e procedimentos para passar-se de uma administrao centrada em produtos para uma administrao voltada para o marketing e da para uma estratgia de negcios centrada nos clientes, estratgia caracterstica do Marketing de Relacionamento. Complementa-se com a gesto da fora de vendas que, nos moldes propostos, deve ser gerenciada de modo prtico, sem rebuscamentos, capaz de lev-la aos seus objetivos e aos objetivos da organizao. Fatores e sugesto de orientao, motivao e administrao eficaz, conforme delineados neste trabalho de monografia podem efetivamente fazer com que o Marketing de Relacionamento seja um facilitador da lucratividade e da sobrevivncia das empresas atuantes no mercado industrial.

Palavras-chave: Competitividade, Gesto, Marketing, Relacionamento, Valor.

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ANDRADE FILHO, M. B. Marketing of Relationship: implantation in companies of the industrial market. 2001. 53 p. Monografia (Especializao MBA Gerncia Empresarial). Departamento de Economia, Contabilidade, Administrao e Secretariado. Universidade de Taubat, Taubat.

This monograph thesis intends not to give a definition of Marketing of Relationship but also to show an useful approach of its implantation in companies of the industrial market. This approach involves accounts administration and services rendered to the customers, Relationship Management, an efficient usage of Information Technology and a coherent sales administration. It is also relevant to understand the concept of Marketing what can make easier its adoption by companies industrial. The creation of value and the competitiveness of the organization will be the basis for this thesis, which intends to present the procedures to turn a company focused in products into one focused in marketing. This will make possible the development of a business strategy centered in the customers, the strategy of Marketing of Relationship. Finally, this proposition presents, as a complementary topic, the sales administration, which must be practical and simple to lead the company to its goals. Orientation suggestions, motivation and effective administration, as delineated here, can indeed make the Marketing of Relationship a facilitator for profitable results and for the survival of the industrial companies.

Key-words: Competitiveness, Management, Marketing, Relationship, Value.

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1 INTRODUO
Com a abertura das fronteiras comerciais a fornecedores internacionais, um estado de grande competitividade foi levado a diferentes empresas que atuam em mercados industriais e que por muito tempo se acostumaram a uma situao de monoplio ou de reserva de mercado e, como a maioria das empresas industriais brasileiras, estavam direcionadas para o fazer produtos, enfatizando as vendas e buscando o lucro principalmente pelo aumento do volume de vendas no curto prazo. Diante de uma nova realidade em que a competio predominante, o marketing ganhou destaque e teve reconhecido o seu papel na obteno e sustentao da vantagem competitiva e na criao de valor para o cliente, em um cenrio econmico onde os concorrentes, agora, podem ser poderosas empresas internacionais estruturadas e com modelos de marketing consolidados. Antes deste processo de globalizao aqui entendida como a deflagrao das revolues tecnolgica, financeira e comercial das dcadas de 80 e 90 do sculo passado e de competio acentuada, facilitados pela tecnologia da informao, as transformaes no ambiente de negcios eram mais lentas e a mudana ocorria com menor freqncia. Os desafios que as empresas enfrentam agora so diferentes. Uma economia globalizada est gerando mais riscos e oportunidades para todos, forando empresas a fazer importantes melhorias no apenas para competir e prosperar, mas para simplesmente sobreviver. A globalizao, por sua vez, est sendo impulsionada por um grande conjunto de foras associadas mudana tecnolgica, integrao econmica internacional e ao amadurecimento dos chamados mercados emergentes, como o mercado interno brasileiro. Tanto empresas com vendas restritas a pequenas regies geogrficas quanto empresas com produtos reconhecidos no mercado e com ampla atuao podem sentir os efeitos da globalizao. Exemplo: com os acontecimentos de 11 de Setembro de 2001 nos Estados Unidos, surgiu a crise das empresas de aviao, a Embraer anunciou reduo de encomendas por parte dos seus compradores e a demisso de

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1.800 funcionrios; o comrcio popular da Rua 7 de Setembro em So Jos dos Campos imediatamente estimou reduo nas vendas. A Embraer tipicamente uma empresa com atuao no mercado global: 90% do seu faturamento provm do exterior, com 60% das encomendas sendo realizadas por empresas areas regionais dos Estados Unidos; alm disso, 75% dos componentes das aeronaves que produz so fornecidos atravs de contratos de parcerias com fornecedores globais localizados nos Estados Unidos, Canad, Espanha e Alemanha, entre outros pases. As mudanas nas empresas esto acontecendo de forma cada vez mais significativa e traumtica. Como resultado, cada vez mais organizaes esto sendo levadas a reduzir custos, melhorar a qualidade de produtos e servios, estabelecer novas oportunidades de crescimento, aumentar a produtividade e, principalmente, a estabelecer um relacionamento de longo prazo com seus compradores, pois sabem que agora o cliente o centro da nova economia e nele que as decises de marketing tm que estar centralizadas. Hoje as decises de marketing precisam ser tomadas com base no conhecimento que se tem do ponto de vista do cliente. O desafio do marketing compreender a realidade e oferecer as informaes que so necessrias para que essas decises sejam tomadas a contento. Decises sustentadas por um eficiente programa de Marketing de Relacionamento que, inserido em uma estratgia de lucratividade da empresa, priorize as necessidades do cliente atravs de uma eficiente gesto da fora de vendas.

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2 A IMPORTNCIA DO MARKETING

O conceito de marketing uma orientao para o cliente tendo como retaguarda o marketing integrado, dirigido para a realizao da satisfao do cliente como soluo para satisfazer aos objetivos da organizao, (KOTLER, 1985, p. 43). O momento nunca foi to oportuno para se aprofundar na questo referente quilo que se faz necessrio para tornar o marketing uma fora mais poderosa nas empresas industriais. Desde a dcada de 90 as empresas industriais brasileiras esto se defrontando com um ambiente competitivo muito mais difcil. Um nmero cada vez maior de empresas estrangeiras est vindo explorar nosso mercado em funo do seu interesse na expanso mundial e intensificando a concorrncia em todas as frentes. Alm de se oporem a investidas de uma nova e mais forte concorrncia, as empresas que desenvolvem fortes aptides para o marketing tm melhores chances de tirar vantagens da aplicao de tecnologia, hoje a maior das influncias sobre o mercado, pois mesmo assim, continuar a basear produtos em somente aspectos tcnicos muito problemtico. Conforme Regis McKenna (1999, p. 65):
Companhias que posicionam seus produtos como o mais rpido ou o mais potente em geral enfrentam dificuldades. Lideres tecnolgicos geralmente tm vida curta. Os laboratrios de pesquisa desenvolvem todo dia novas tecnologias e novas empresas apressam-se em comercializ-las. Os produtos passam da liderana para a obsolescncia com maior rapidez do que nunca. Como resultado, companhias que vivem de especsismo morrem de especsismo.

Atualmente ningum contesta a importncia do marketing e tornou-se quase impossvel encontrar algum que conteste a idia de que fazer com que as empresas atendam s necessidades dos compradores, no somente sensato como tambm a nica maneira de se fazer negcios. 2.1 OBJETIVOS E SISTEMAS DO MARKETING A empresa precisa estar sempre superando seus concorrentes e para isso necessrio antecipar tendncias de consumo, acompanhar mudanas de

necessidades e seguir caminhos que levem plena satisfao dessas necessidades,

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administrando bem sua movimentao no mercado e tendo em vista sempre seus objetivos estratgicos de longo prazo e a sua prpria sobrevivncia. Para tanto, ela obrigada a saber de quais meios e recursos efetivamente dispe para continuar operando. O mercado que quer ocupar e manter tem que estar previamente estabelecido, bem como os produtos e servios que a levaro ao sucesso e quais so seus pontos fortes e fracos frente aos concorrentes. A funo da administrao de marketing numa empresa est relacionada ao desempenho de atividades essenciais como, por exemplo, especificar, atravs de sistema de informaes e pesquisas, quais produtos ou servios so desejados por quais grupos de compradores, quem toma decises sobre preos, selecionando o sistema de canais de distribuio e gerenciando o esforo promocional. Apenas o desenvolvimento de um produto ou servio no resulta em sucesso empresarial, pois os mesmos tm que ser vendidos. Produtos e servios devem estar associados e serem especificados de forma que atendam a necessidades e desejos dos compradores. A administrao de marketing deve, portanto: ! Identificar e medir a procura, de um ou mais grupos de compradores, por um tipo de produto ou servio; ! Elaborar produtos ou servios que atendam essa procura; e ! Desenvolver e implementar com eficincia um plano que disponibilize tais produtos e servios para os compradores e que gerem lucros para a empresa.

2.2 MARKETING INDUSTRIAL Marketing Industrial a especialidade do Marketing dedicada aos

consumidores organizacionais (empresas, instituies, rgos governamentais e revendedores), que compram produtos e servios no s para uso prprio, mas, principalmente, para a produo de outros bens e servios destinados ao mercado de consumo (consumidores individuais e famlias). Um primeiro aspecto a considerar no Marketing Industrial o fato de a demanda de bens e servios industriais derivar da demanda de bens e servios de consumo. Assim, as compras de consumidores industriais baseiam-se em suas expectativas sobre as futuras demandas de seus prprios bens e servios, tornando a influncia organizacional extremamente importante na deciso de compra.

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O volume de mercadorias e de servios adquiridos pelas empresas e instituies ultrapassa o volume adquirido pelo mercado dos consumidores individuais e o processo de compra industrial no to simples. A maior diferena existente entre a empresa como entidade compradora e o consumidor individual est provavelmente no conflito que se apresenta dentro do processo de compra na empresa. O conflito quase sempre faz parte das compras empresariais, por causa das diferenas fundamentais entre grupos que normalmente intervm no processo da tomada de decises. As decises de compra so realizadas habitualmente por membros do Departamento de Compras sob influncia e, muitas vezes, participao de outros departamentos da organizao como Produo, Qualidade, Finanas. O conflito apresenta-se por causa das diferenas fundamentais nos critrios de compra desses grupos. O comprador est fundamentalmente preocupado com o preo do produto; o que mais o preocupa que o custo seja mnimo. O Controle de Qualidade deseja, pelo contrrio, que o produto seja o de melhor qualidade do mercado. O Departamento de Produo quer que o produto seja o mais seguro e o mais fcil de utilizar. Outras distines relevantes entre a conduta da empresa e do consumidor, alm do volume, so a preocupao por parte das empresas com o servio ps-venda, a complexidade e maior tempo do processo de compra e a existncia de uma interao mais ntima entre os compradores e os vendedores no processo do marketing industrial.

2.3 COMPREENSO E APLICAO DO MARKETING INDUSTRIAL

No cenrio da indstria, marketing no , como muitos acreditam, um departamento criado para cuidar da publicidade, promoo, comercializao e vendas, como poderia ser o caso de uma empresa voltada para o mercado de consumo. Tambm no significa, necessariamente, um esforo para a obteno dos maiores lucros possveis a curto prazo, o mximo empenho em favor do volume de vendas ou a tentativa de atender a todo tipo de comprador existente no mercado. Mesmo o desenvolvimento de atividades como assistncia tcnica e servios de pesquisa de mercado exemplificam a real aplicao do Marketing Industrial. O verdadeiro Marketing Industrial uma eficaz estratgia empresarial que, visando melhoria do desempenho em matria de lucros e sustentabilidade da empresa, procura primordialmente identificar as necessidades de cada segmento de seus clientes, idealiza e produz um conjunto de produtos e servios que atende a cada

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segmento selecionado de forma mais eficiente e lucrativa que os concorrentes. Existem quatro aspectos-chave do marketing industrial: ! Melhoria do desempenho em matria de lucros: empresas que tm o volume de vendas como orientao bsica, certamente teriam maior lucratividade se dessem menos nfase ao volume de vendas e maior ateno a uma orientao voltada para o mercado, para as necessidades do cliente, mesmo que isso possa significar reduo nas propores do seu negcio; ! Identificar as necessidades dos clientes: a maioria das empresas de produtos industriais parecem saber tudo que preciso saber sobre sua prpria tecnologia e nada sabem sobre como os clientes funcionam e ganham dinheiro. Muitas gastam milhes de reais criando maquinaria para economizar mo-de-obra nas partes menos dispendiosas do processo de produo dos clientes ou idealizando detalhes que sero acrescentados aos seus produtos juntamente com o preo, sem considerar o valor dessas caractersticas para os compradores e vindo depois reclamar porque sua equipe de vendas no vende seus produtos; ! Seleo de grupos ou segmentos de clientes: muito fcil identificar empresas que querem ter de tudo para todos os clientes. Essas empresas foram sua presena no mercado, aumentam sua linha de produtos e

acabam com uma enorme lista de produtos improdutivos, que vendem muito pouco.A base de clientes torna-se muito ampla, poucos so atendidos a contento, e a lucratividade de cada um no pode ser bem medida; ! Idealizar um bom conjunto de produtos e servios: de modo geral, os compradores no mercado industrial tm necessidades facilmente

identificveis e sua deciso de comprar pode se basear em pequenas diferenas. A empresa que atender um pouquinho melhor que a concorrncia ganhar o mercado.

O Marketing Industrial , portanto, muito mais uma responsabilidade da administrao geral do que o Marketing de Consumo, no qual ajustes do mix de marketing podem ser feitos de forma relativamente simples e independente e pelo prprio Departamento de Marketing, por meio de mudanas na nfase em publicidade, tipo de promoo, formas de distribuio, design de embalagens, reduo momentnea de preos, entre outros. O Marketing Industrial tem um vnculo estreito

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com a alta administrao que elabora a estratgia corporativa, pois atua definindo os mercados de interesse, adequando a oferta demanda e ajustando o conjunto de procedimentos (segmentao, poltica de produto, poltica de preos, distribuio) que devero proporcionar a diferenciao necessria para garantir o bom desempenho da empresa. Com o Marketing Industrial sendo definido como uma poltica de toda a empresa, fica mais fcil distinguir os dirigentes que compreendem o conceito daqueles que no compreendem. Em resumo, o alto dirigente que, conscientemente, articula sua estratgia empresarial para atender s necessidades do mercado, demonstra que compreende o conceito de marketing. Pelo contrrio, o alto dirigente que apenas amplia seu Departamento de Marketing ou que fora continuamente seus vendedores a encontrar novos clientes de qualquer tipo, ou ainda, que acrescenta

indiscriminadamente mais produtos sua linha, no compreende e no aplica devidamente o Marketing Industrial.

2.4 PREOCUPAO COM OBJETIVOS OPERACIONAIS O administrador de empresas industriais precisa vencer sua constante preocupao com os objetivos operacionais que paralisam as atividades de marketing, objetivos esses do tipo produtos com o mximo de engenharia, fbrica sempre repleta. O conceito de produto , na maioria das empresas industriais, a verdadeira origem e a razo principal do sucesso do empreendimento. A direo da firma tem receio em afastar-se de um conceito de produto comprovadamente de grande valia. Um problema que as empresas industriais orientadas costumeiramente para a produo, vem no marketing que, muitas vezes, as informaes mercadolgicas, no tm a preciso dos dados tcnicos. Em geral, a alta direo recebe cifras exatas dos setores de fabricao e engenharia custo de materiais, custo de produo, custo de instalao, entre outros -, enquanto o setor de marketing precisa fazer prova com base em previses e apreciaes. claro que essas previses tambm so quantificadas, mas dificilmente podem ser enunciadas com a mesma preciso dos dados de desempenho apresentados pelos setores tcnicos. Mudanas nas preferncias de usurios, muitas vezes, so quase impossveis de serem previstas pelo marketing. Finalmente, a maioria dos dirigentes de empresas industriais tem formao tcnica, tendendo com freqncia a avaliar os produtos de um ponto de vista tcnico e no como usurios. Convencer esses dirigentes de que um produto tecnicamente

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inferior o que o mercado deseja, praticamente impossvel. Assim, a tarefa de mudar uma empresa que tem sido tradicionalmente dominada por consideraes de engenharia e fabricao para uma empresa com esprito verdadeiramente voltado para o marketing muito difcil. necessrio muito esforo por parte dos executivos de marketing para assegurar que suas propostas sejam cuidadosamente

consideradas, bem como solidamente documentadas com fatos de fundo econmico e referentes ao mercado, e que demonstrem uma compreenso de seu impacto nos setores operacionais. Tambm necessrio que a alta administrao compreenda os obstculos e apie as medidas tomadas com atos e palavras, a fim de que a transio para uma orientao para o mercado se faa com sucesso. O xito em Marketing Industrial depende de aptides relacionadas com uma situao especfica. Exige uma ampla compreenso de determinado mercado e dos aspectos econmicos e caractersticas operacionais do negcio. discernimento empresarial amadurecido para conseguir um Requer tambm equilbrio entre

consideraes setoriais (desempenho dos produtos, custos de fabricao, possveis preos de venda) e interesses a longo e curto prazo, apresentando depois recomendaes bem fundamentadas para a obteno continuada de lucros que garantiro a sobrevivncia da empresa.

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3 COMPETITIVIDADE NO MERCADO INDUSTRIAL

A competitividade nesse mercado corresponde capacidade da empresa de conquistar e manter seus clientes-alvo e de superar a concorrncia. Quanto maior o nvel de competitividade da empresa, maior a sua capacidade para atingir seus objetivos e maximizar seus resultados. Como a escolha do fornecedor uma deciso do cliente, a competitividade ser uma conseqncia da avaliao da empresa, feita pelos clientes, em relao aos concorrentes. Segundo Coutinho e Ferraz (1994, p. 18) a competitividade de uma empresa industrial ser condicionada por um vasto conjunto de fatores, uns internos empresa e outros relativos ao setor que ela opera ou ao sistema econmico, poltico, social e tecnolgico em que est inserida, e para esses autores:
Tanto desempenho como eficincia so resultados de capacitaes acumuladas e estratgias competitivas adotadas pelas empresas em funo de suas percepes quanto ao processo concorrencial e ao meio ambiente em que esto inseridas. Nessa viso dinmica, a competitividade deve ser entendida como a capacidade da empresa de formular e implementar estratgias concorrenciais, que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado.

3.1 COMPETITIVIDADE E PRODUTIVIDADE

A produtividade a relao existente entre a produo de uma certa quantidade de bens ou servios e o volume de recursos utilizados para obter-se aquela produo. Produtividade um conceito relativo sob vrios aspectos, pois pode relacionar produo com horas trabalhadas, com capital investido, entre outros. relativo tambm na comparao que se pode fazer entre empresas, setores industriais, regies e at pases.

Quando se trata apenas de uma empresa, pode-se calcular sua produtividade total ou parcial, com o objetivo de avaliar sua evoluo ao longo do tempo. Sempre se deseja saber como essas variveis reagem em resposta s aes dos

administradores. Nesse caso, avaliada a evoluo da produtividade da mesma

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empresa no decorrer de um perodo de tempo. Em seguida, compara-se os nveis de produtividade de empresas do mesmo setor, na mesma data. A concluso que se tira quando se verifica, comparando-se duas empresas concorrentes, que uma tem maior produtividade que a outra, que uma est gastando menos recursos que a outra para produzir a mesma coisa. Uma est criando mais valor que a outra, com o uso da mesma quantidade de recursos. Pode-se afirmar que a empresa que tem maior produtividade mais competitiva que a outra tem maior competitividade pois poder gerar mais lucros que a outra, ou ganhar mais mercado que a outra, dependendo da poltica de preos que praticar. A competitividade ser medida onde est o comprador. O mercado daquelas empresas vai distinguir a que presta melhor servio ou oferece o melhor produto, em funo do preo pago por isso. Uma empresa pode competir em diversos patamares diferentes, que dependem do estgio de evoluo em que se encontra, do produto ou servio que oferece, do mercado em que atua, entre outros. Gradualmente a empresa pode iniciar competindo com preos baixos. Pode estruturar-se para oferecer uma qualidade melhor. O conceito de qualidade foi primeiramente associado definio de conformidade s especificaes.

Posteriormente o conceito evoluiu para a viso de satisfao do cliente. Obviamente a satisfao do cliente no resultado apenas e to somente do grau de conformidade com as especificaes tcnicas mas tambm de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condies de pagamento, atendimento pr e ps-venda, entre outros. A empresa ainda poder ter mais agilidade, entregando pedidos em prazos cada vez menores. Segue-se a capacidade crescente de dispor de flexibilidade, atendendo a solicitaes de customizao do mercado. Atingir o auge, ao ser uma empresa freqentemente inovadora. Duas coisas distinguem todas as organizaes reconhecidamente inovadoras. Uma delas que elas incentivam pessoas que tm uma fora motora interior sejam essas pessoas motivadas pelo dinheiro, pelo poder e pela fama, sejam motivadas pela simples curiosidade e pela necessidade de realizao pessoal. A segunda que elas no deixam a inovao por conta da sorte: elas a buscam sistematicamente, elas procuram ativar a mudana (a raiz de toda inovao), depois avaliam cuidadosamente seu potencial em termos de retorno econmico ou social. Esses so fatores de competitividade que podem subsidiar uma anlise estratgica para reposicionamento no mercado, tanto de uma empresa como de um setor industrial, de uma regio ou de um pas.

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Uma empresa industrial tem na sua orientao para o mercado, um fator determinante e fundamental da sua competitividade, a qual bsica para o bom desempenho empresarial. Empresas industriais, sob a presso do mercado, esto realizando modificaes profundas na rea comercial, por conta da mudana de foco no fazer produtos para foco no mercado e nas necessidades dos clientes atravs do Marketing de Relacionamento. normal a resistncia mudanas, mas ao contar com o apoio da alta administrao, empresas industriais que efetuarem estas mudanas na rea comercial que se refletiro na consolidao do seu crescimento, mudaro tambm atribuies da gerncia de marketing, na introduo de sistemas de informaes mais completos e em uma srie de aspectos culturais e organizacionais, caractersticos da implementao de um programa de Marketing de Relacionamento. 3.2 CRIAO DE VALOR PARA O CLIENTE A estratgia de relacionamento e de reteno dos clientes pode ser incrementada erguendo-se barreiras para dificultar a troca de fornecedor ou entregando melhor valor aos clientes. A abordagem da criao de valor sumamente importante: procura evitar que a concorrncia supere as barreiras de entrada simplesmente oferecendo preos menores e contribui para criar forte lealdade dos clientes. No seu relacionamento com clientes, as empresas bem sucedidas passaram a acreditar que o valor percebido um grande impulsionador da lealdade e conduz os clientes escolha e recompra. A administrao do valor percebido permite empresa industrial conhecer melhor os clientes e o mercado e adequar a abordagem de marketing, centrando os argumentos de venda no valor e no apenas em preo. Quando o valor percebido maior do que o valor monetrio, o comprador constri na sua mente uma noo de vantagem na compra. O que significa que o produto custa menos do que ele oferece. Associando as emoes de posse ao valor monetrio, o valor percebido do produto ganha um espao na mente do comprador., que o associa ento ao conceito de mais-valia. Ou seja, ganha espao na mente do comprador o produto ou servio percebido como de mais-valia. O que envolve o cliente no o que o produto representa por seus atributos, mas os benefcios que o comprador espera retirar dele.Em outras palavras, o produto vale mais pelo que o comprador v nele do que ele efetivamente .

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3.2.1 Aspectos Importantes do Valor Percebido

A anlise de vrios aspectos muito importante quando se pretende abordar a questo do valor percebido pelo cliente:

! Dimenso temporal: a percepo do valor pelo cliente dinmica, podendo variar de acordo com o momento da avaliao (pr-compra, imediatamente ps-compra, aps longo tempo de compra e uso). Pesquisas comprovam que os clientes mudam o grau de importncia dos atributos de valor medida que sua relao com o produto aumenta. Alm disso, as expectativas dos clientes so sempre crescentes: o que representa um bom valor hoje, pode tornarse inaceitvel num curto espao de tempo. Estas variaes

recomendam a contnua medio da percepo dos clientes e contnuos esforos de melhoria; ! Viso externa e interna empresa: h um espao entre o que a empresa entende que o cliente quer (viso interna) e o que o cliente diz querer (viso externa) em termos de atributo de valor. A empresa deve identificar a viso externa e internalizar esta mesma viso (reduzindo o eventual espao entre elas) e adotar estratgias de marketing (composto de produto, escolha de segmentos-alvo, posicionamento) que agreguem valor aos seus produtos ou servios. Uma efetiva orientao para o mercado atingida pela comunicao das preocupaes e exigncias de clientes a todos os nveis da organizao, superando as barreiras cooperao e coordenao entre os diversos departamentos; ! Natureza do mercado: os clientes podem definir valor de forma diferente, caso pertenam ao mercado de consumo ou ao mercado industrial. Para o Marketing Industrial importante saber que seus compradores tm um comportamento mais racional (privilegiando atributos de valor ligados a desempenho e funcionalidade). Quanto maior o nvel de competio no mercado, maior o nvel de influncia desta competio sobre os compradores; ! Dimenso pessoal: em mercados industriais, a deciso de compra sempre envolve pessoas que podem ter vises diferentes de valor, segundo suas prprias percepes. Embora o conhecimento do comportamento dos compradores no seja simples, os profissionais de marketing devem

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estudar os desejos, percepes, preferncias e comportamentos de compra de seus clientes-alvo; ! Interao e integrao organizacional: o contnuo processo de criao, manuteno e melhoria no valor entregue, visando o aumento da satisfao e lealdade dos clientes selecionados, deve ser um esforo interativo

e integrado, compreendido como uma responsabilidade de toda a empresa e no de departamentos especficos; ! Abrangncia na cadeia de suprimento: as empresas industriais devem atuar ao longo de toda a cadeia de valor, buscando parcerias com fornecedores, intermedirios e distribuidores, que permitam maximizar o valor entregue pela cadeia ao cliente. O valor percebido pelo cliente resultado do valor agregado ao longo de toda a cadeia de suprimento; vantagem para a empresa pode ser obtida enfatizando sempre ao cliente a entrega deste valor; ! Relao entre valor percebido e qualidade percebida: muitas empresas acreditam ainda que a qualidade do produto e o valor percebido pelo cliente significam a mesma coisa, assumindo que se a qualidade do produto melhora, o valor entregue ao cliente automaticamente aumenta,

pressuposto incorreto e incompleto. A qualidade percebida pode ser entendida como o julgamento do comprador sobre a excelncia ou adequao de um produto ao que ele necessita; e ! Relao entre valor percebido e satisfao de clientes: a satisfao pode ser definida como o grau de atendimento das expectativas dos clientes em relao ao produto ou servio. Conhecer o que os clientes esperam, avaliar se suas expectativas so realistas ou idealistas e estimar em que grau deve ocorrer a satisfao, so ingredientes necessrios para obter a satisfao do cliente. Kotler (1980) indica que a satisfao funo do desempenho percebido e das expectativas: se o desempenho atender (ou exceder) s expectativas, o comprador ficar satisfeito (ou altamente satisfeito), e se ficar aqum das expectativas, o consumidor ficar insatisfeito. Para a empresa industrial, muito importante perceber que a criao de valor para o cliente engloba cinco passos: ! determinar os atributos de valor conforme consulta aos clientes; ! hierarquizar, na viso dos clientes, a importncia dos atributos de valor; ! pesquisar a percepo dos clientes (comparativamente concorrncia) do valor entregue pela empresa nos atributos relevantes de valor;

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! pesquisar as causas das percepes favorveis e desfavorveis; e ! prever os futuros atributos de valor dos clientes selecionados.

As empresas industriais podem adotar diferentes estratgias de criao e entrega de valor para o cliente, dentre as quais trs so as mais importantes:

! Excelncia operacional: aborda o oferecimento de produtos mdios em relao ao mercado, com o menor custo total e o mnimo de inconvenincia aos clientes (maior confiabilidade e servios sem complicao). dirigida aos clientes que no necessitam dos produtos mais avanados, mas desejam um desempenho confivel a qualquer momento; ! Liderana tecnolgica: as empresas oferecem o melhor produto, com desempenho superior, investindo em tecnologia e dirigindo-se a um grupo de clientes que preferem empresas inovadoras e que esto

tecnologicamente frente; e ! Intimidade com os clientes: atendem o que clientes especficos desejam, mantendo um relacionamento que lhes permite reconhecer as

necessidades nicas destes clientes, procurando atend-las com solues especficas. Estes clientes do maior valor a empresas que atendam de imediato e com flexibilidade as suas necessidades individuais.

3.2.2 O Valor Percebido Impulsiona a Lealdade dos Clientes

A lealdade dos clientes um comportamento que pode ser medido pela taxa de recompra: a quantidade de vezes que um cliente compra o mesmo produto em relao ao numero total de compras feitas, em situaes nas quais existam outros produtos aceitveis e disponveis. A satisfao dos clientes uma atitude, resultante da interao entre o que os clientes esperam que ocorra e o que acham que ocorreu. Usar a satisfao para prever a lealdade no garante necessariamente o sucesso. Clientes satisfeitos freqentemente mudam de marcas e fornecedores. A relao observada entre a satisfao e a recompra muito fraca ou no-existente e o grau de satisfao no pode indicar, com confiana, a recompra. O valor percebido (e no a satisfao do cliente) o elemento impulsionador da lealdade. Se o cliente no estiver satisfeito em sua experincia anterior com o produto, no vai considerar esse produto em seu conjunto de opes de escolha numa recompra futura (exceto se no houver outras opes). Contudo, estar muito satisfeito

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no significa necessariamente recomprar o produto numa futura oportunidade: apenas o produto integrar o conjunto de opes. O comprador analisa esse conjunto de opes de escolha existentes e desenvolve uma hierarquia de escolha baseada em suas percepes de valor de cada produto, num processo de conhecimento que tanto pode ser racional ou mesmo envolvendo elementos emocionais. A chave para aumentar a lealdade obter o melhor valor percebido pelo cliente, relativamente concorrncia.

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4 O MARKETING DE RELACIONAMENTO
Marketing de Relacionamento como a empresa encontra, conhece, mantm e garante ao seu cliente, que ele obtenha o que deseja e que lhe foi prometido em todos os aspectos do negcio (BRETZKE, 2000, p. 29).

Nos mercados industriais, a maior parte do relacionamento entre as empresas e seus clientes desenvolve-se por etapas, durante as quais os clientes experimentam amostras ou testam diferentes produtos e muitas vezes alternam entre um e outro fornecedor ou compram de vrias empresas. Essas etapas podem ser delineadas da seguinte forma: ! definio dos clientes-alvo que se quer atingir; ! desenvolvimento de um processo de conquista de clientes; ! certificao de que o cliente j sabe usar o produto ou sabe com quem entrar em contato, caso haja algum problema; ! continuidade de troca de informaes cliente-empresa, surgimento de novas necessidades, maior aprendizagem sobre o cliente; ! boa gerncia do relacionamento contnuo e com segurana e rpidas solues; ! ateno continuada para possvel descontentamento e rompimento dos clientes com a empresa; e ! reconquista de clientes que desertaram (preos altos, servios ruins, etc.) com resoluo dos problemas surgidos.

Com a ampliao do uso da tecnologia, mesmo as empresas com boa orientao para o marketing, a utilizavam mais para obteno da economia de escala e reduo de custos. Passaram a utiliz-la tambm para melhorar o relacionamento a um custo menor e para aumentar a rentabilidade proporcionada pelos clientes individualmente. A tecnologia da informao compreende a coleta, processamento, armazenamento, apresentao e transmisso da informao atravs de

computadores, telecomunicaes, redes de informaes, Internet, fax, telefone celular

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e outras formas de comunicao pessoal e de massa. Mas como a tecnologia por si s no traz solues que atendam e mantenham clientes, cabe empresa industrial desenvolver uma estratgia de relacionamento que efetivamente satisfaa aos clientes e traga lucratividade. A integrao entre marketing e tecnologia da informao mudou a forma das empresas industriais fazerem negcios, passando a orientar a estratgia administrativa para um processo decisrio centrado no cliente.

4.1 A IMPORTNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO

O Marketing de Relacionamento importante porque adquirir clientes, em geral, muito mais custoso para as empresas do que manter uma clientela j existente. Os benefcios do Marketing de Relacionamento podem ser demonstrados atravs de registros da empresa que podem revelar: ! os custos da aquisio de clientes; ! as mudanas no nmero de clientes; e ! as mudanas nas compras pelos clientes individualmente. E os benefcios do Marketing de Relacionamento para as empresas industriais podem ser encontrados, de forma geral, atravs das seguintes observaes: ! melhor reteno e fidelidade do cliente: os clientes permanecem mais tempo, compram mais e com mais freqncia ou seja, geram maior retorno a longo prazo; ! maior lucratividade dos clientes: no apenas porque cada um deles compra mais, mas tambm por causa dos menores custos para recrut-los e da no necessidade de recrutar um nmero grande de clientes para manter constante o volume de negcios; e ! custo reduzido de vendas: os clientes existentes, em geral, respondem melhor s aes da empresa.

Do ponto de vista da clientela de empresas industriais, os benefcios tornam-se mais claros e compreensveis e podem ser assim resumidos:

! para perguntas sobre o produto, a empresa fornece informaes imediatas, com ateno e manuteno do que foi prometido; ! os contatos so respondidos de forma fcil e conveniente ao cliente;

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! a compra do produto desejado facilitada atravs de um preo competitivo. O produto entregue completo e funcionando, dentro do prazo e conforme foi especificado; ! os dados que o cliente fornece, passam a ser usados de maneira adequada e tica. Guardados de forma correta, esto disponveis quando

necessrios; e ! aps a venda, o contato passa a ser feito somente dentro de parmetros previamente acertados com o cliente ou com importantes informaes a lhe serem dadas. Caso o cliente procure a empresa com algum problema passa a obter rapidez de atendimento e soluo. 4.2 O PROGRAMA DE MARKETING DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE (CRM)

Integra o processo do Marketing de Relacionamento com a tecnologia da informao, combinando uma gesto de contas com a prestao de servios ao cliente. Sua implantao possibilita os seguintes benefcios: ! aumenta o conhecimento sobre o cliente; ! registra, mantm e demonstra a qualquer tempo, um grande volume de informaes sobre o cliente; ! aperfeioa o processo de deciso de marketing; ! racionaliza o fluxo de pedidos, atendimento ps-venda, as vendas e atendimento por meios alternativos (Internet); ! diferencia servios e produtos da empresa em relao aos concorrentes, entregando exatamente o que o cliente deseja; ! estabelece uma comunicao prxima e sistemtica com os clientes atuais e potenciais; e ! reduz os custos de venda, do atendimento ps-venda e do prprio pedido.

A deciso por um programa especfico de CRM passa pela seleo do software em funo do modelo de relacionamento que a empresa quer ter. O software, por sua vez, ir determinar qual o melhor hardware para compor o programa. O hardware inclui os computadores, o equipamento de telefonia e vrios outros equipamentos, inclusive para telemarketing receptivo e ativo e informatizao da fora de vendas, se for o caso. Os principais avanos nos sistemas de informao utilizados no Marketing de Relacionamento so os sistemas de informao sobre clientes, em particular os

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sistemas de banco de dados de clientes (Database Marketing) que podem conter e fornecer com muita rapidez, detalhes do relacionamento de cada cliente com a empresa incluindo vendas, data do ltimo pedido, solicitaes de assistncia tcnica, entre outros. No preciso que a empresa adquira o mais avanado e, possivelmente mais caro, sistema existente no mercado. E algumas prioridades para no sobrecarregar um eficiente sistema de banco de dados e melhorar o seu desempenho, podem ser obedecidas:

! as informaes sobre os clientes devem ser automatizadas segundo a importncia dos clientes para a empresa. No vale a pena ter informaes sobre clientes com os quais a empresa tem pouco contato: ! clientes da empresa ligados a locais especiais (filiais, centros de distribuio) devem ter suas informaes descentralizadas para esses locais; ! os dados de relacionamento devem ser hierarquizados. No preciso ter disponveis dados dos quais os clientes quase no precisam; ! a fidelidade e qualidade dos dados precisa ser totalmente testada permitindo integridade e perfeita utilidade dos sistemas; e ! os funcionrios que operam os sistemas precisam ser bem treinados para no demonstrar desorientao nos contatos com os clientes.

preciso ter em mente que a infra-estrutura deve possibilitar adaptaes no gerenciamento para incorporar novas funes, novos processos do relacionamento com os clientes. Isso melhora a capacidade de resposta da empresa s condies de mercado e permite aproveitar com maior rapidez as novas oportunidades que o mercado oferece. O Marketing de Relacionamento integrado a um Database Marketing de clientes atuais e potenciais, coletando e disponibilizando um grande volume de

informaes aumenta a vantagem competitiva da empresa. Database Marketing um termo amplamente usado no marketing, mas costuma ter diferentes conceituaes. O National Center for Database Marketing americano, emprega a seguinte definio:
Database Marketing o gerenciamento de um sistema dinmico de base de dados inteligveis, atualizados, com informaes relevantes sobre os clientes atuais e potenciais, para: ! identificar os clientes atuais e potenciais mais propensos a responder s aes de marketing;

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! ! ! ! ! ! desenvolver um relacionamento de alta qualidade de longo prazo com compras repetidas; atravs do desenvolvimento de modelos preditivos, capacitar o envio das mensagens desejadas no tempo certo, no formato certo, para as pessoas certas; enviar mensagens que encantaro o cliente; construir lealdade; fazer com que as mensagens de marketing tenham a melhor relao custobenefcio; e aumentar o lucro.

extremamente importante para uma boa integrao entre o Marketing de Relacionamento, o programa de CRM e o Database Marketing que lhe d suporte, que as informaes quem so, onde esto, o que compram, quando compram, quanto gastam, se compram atravs do vendedor, telefone ou Internet, e como pagam, como respondem s comunicaes, e qual o nvel de relacionamento estejam disponveis por toda a empresa em tempo real, para atender ao cliente e tomar decises que consolidem as relaes de longo prazo com ele. Assim, tanto a linha de frente como o pessoal que d retaguarda ao processo de relacionamento podem trabalhar com mais tranqilidade e autonomia e ter maior interesse na busca de resultados de venda de produtos e servios, fortalecendo a reteno e fidelizao. 4.3 AS EXIGNCIAS DOS CLIENTES

Estar sempre junto e ao lado dos clientes para satisfazer suas necessidades e antecipar seus desejos no algo totalmente novo e revolucionrio para o ambiente dos negcios. Empresas de todos os tipos e tamanhos, nacionais ou multinacionais, j tiveram e continuam a ter sua orientao fundamental muito mais diretamente voltada para o cliente do que para o desempenho tecnolgico ou para a produo a custos mais baixos. Para essas empresas, a prtica do Marketing de Relacionamento no traz nenhuma novidade e pode estar sendo executada sob outros nomes: atendimento, convenincia e preo baixo, qualidade e confiabilidade, satisfao garantida sem discusso. Com as bruscas mudanas ocorridas no mundo, e no Brasil em particular, inegvel que o mercado passou de comprador a vendedor. significativo, por exemplo, o aumento dos fabricantes da mesmssima coisa como o parafuso de metal, o desengraxante ou a embalagem plstica. Mesmo assim, a maior parte das empresas continuou a considerar o cliente como uma terrvel amolao, que atrapalha as metas

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de vendas, sabe muito em pedir descontos e muito pouco em usar equipamentos, ferramentas e peas geniais, desenhados por engenheiros mais geniais ainda, nas pranchetas das fbricas. para as indstrias que ainda atuam desta forma e precisam mudar que o Marketing de Relacionamento se revela mais importante e mais necessrio. Atender s exigncias dos clientes no algo impossvel, com o relacionamento podendo ser gerenciado com forte ateno aos seguintes fatores: ! Experincia: a maior das influncias sobre o cliente. Oferecer um relacionamento efetivo produto, servio, preo -, pode ser o que torne o cliente fiel, mas clientes podem tambm se acostumar com preos baixos que compensem relacionamentos insatisfatrios. Alm disso, um

fornecedor com um histrico de relacionamentos bem sucedidos, ao cometer uma falha, pode mais facilmente recuperar o cliente, com a correo da falha sendo feita a tempo; ! Propaganda Boca a Boca: a fora da recomendao pessoal muito grande em mercados organizacionais. Clientes satisfeitos, ou insatisfeitos que tiveram seus problemas resolvidos, podem ser timos defensores e divulgadores da empresa; ! Tempo: para clientes que dispem de pouco tempo, economizar o tempo deles importante fator de produtivo relacionamento; ! A deciso de compra: Produto desconhecido: o cliente procura informaes com terceiros devendo-se tomar cuidado para no forar a venda e empurrar produto errado; Compra de rotina: principal objetivo do Marketing de Relacionamento facilitar ao mximo a recompra pelo cliente; Alterao da rotina de compra: troca de fornecedor pensada pelo cliente ou ele quer alterar algum aspecto de compra. a oportunidade para se testar o relacionamento mantido; e Compras de alto envolvimento: a deciso muito importante para o cliente (equipamentos, novos processos, softwares, grandes contratos) e o bom relacionamento facilita a negociao, podendo reforar a confiana e a lealdade do cliente. ! os estgios do ciclo de compra: existncia e identificao de uma necessidade;

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busca de informaes sobre fornecedores que possam resolver o problema; avaliao de fornecedores, precisando-se entender os critrios usados pelos clientes para avaliar diferentes fornecedores e produtos. Se o relacionamento que mais influencia as escolhas do cliente por determinados produtos e fornecedores, justifica-se ento a empresa investir na criao e gesto do Marketing de Relacionamento; e anlise ps-venda, com ajuda aos clientes para eliminar dvidas e ansiedades a respeito da deciso de compra tomada, fornecendo informaes adicionais, mantendo assistncia e ajudando clientes no sentido de justificar, para si mesmo, a deciso que tomaram. 4.4 A EMPRESA E AS NECESSIDADES DE RELACIONAMENTO

A longo prazo, um relacionamento que permita empresa industrial estar sempre prxima do cliente, fundamental para se alcanar o sucesso. A capacidade que o Marketing de Relacionamento possui de suprir as necessidades de relacionamento depende sempre de ser muito bem planejado atravs de: ! Determinao dos objetivos a serem alcanados; ! Processos e procedimentos a serem seguidos pelos funcionrios; ! Definio de recursos; ! Treinamento, envolvimento e gerenciamento de funcionrios; ! Determinao de sistemas e equipamentos; ! Dados corretos, manipulados por pessoas certas e bem gerenciadas; e ! Envolvimento da alta administrao. 4.5 CONHECIMENTOS ESSENCIAIS AO PROGRAMA DE CRM

Conhecimentos dos clientes e conhecimento da organizao industrial que o est utilizando: ! Conhecimento do cliente: atravs de pesquisa de mercado e observaes; informaes sobre as transaes (atendimento, consultas, vendas,etc.); informaes sobre o que os clientes compram dos concorrentes;

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reclamaes e elogios; e feedback do pessoal que lida diariamente com o cliente. ! conhecimento da organizao industrial: estrutura da empresa: responsabilidade pelo relacionamento em setor que disponha de recursos e fluxos de informaes necessrios para monitorar o relacionamento e medir os resultados; conferir aos clientes o mximo de autonomia (aproximar-se do que eles realmente querem) e facilitar ao mximo seus contatos na empresa; e possuir sistemas e procedimentos de administrao e controle que permitam atender s necessidades dos clientes. sinais de advertncia: demora para dar respostas eficientes aos clientes, principalmente decises do tipo sim ou no; sistemas no do flexibilidade aos funcionrios para lidar com os clientes; presses sobre o trabalho do pessoal que faz o relacionamento (obrigam que necessidades dos clientes fiquem em segundo plano); funcionrios no recebem todas as informaes e dados sobre os clientes; funcionrios no recebem incentivos ou elogios e tm baixa motivao; e crescente nmero de reclamaes e desero de clientes, sem que haja respostas positivas s aes de marketing.

Diante de tais necessidades, a alta administrao tem que estar comprometida com o papel a ser desempenhado pelo programa de CRM para obter os resultados desejados. O comprometimento tem que ser verdadeiro, com pleno conhecimento do tempo e dos recursos que sero gastos e das dificuldades a serem enfrentadas, principalmente, quanto ao comportamento e habilidades dos funcionrios. Alm disso, gerentes e pessoal de venda tm que receber forte orientao da alta administrao no sentido de que o Marketing de Relacionamento importante no s para eles como para a empresa como um todo. Caso contrrio, continuaro a dar prioridade para controlar custos, fechar vendas, evitar riscos e manter-se aos procedimentos de rotina.

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No pode haver diviso de responsabilidades. Para o pleno desenvolvimento do Marketing de Relacionamento, com eficiente desenvolvimento do programa de CRM, todos os departamentos das empresas industriais devem estar envolvidos com o bom desempenho das seguintes tarefas:

! oferecer produtos com qualidade segundo as especificaes (no s responsabilidade do departamento tcnico); ! mostrar resultados financeiros - limites de preos, lucros sobre linhas de produtos, normas de cobrana departamento financeiro); e ! desenvolver relaes satisfatrias atendimento, venda do produto adequado, orientao de uso, etc. - (no departamento de vendas). s responsabilidade do (no s responsabilidade do

4.6 POR QUE OS CLIENTES NO RECLAMAM?

Se uma empresa industrial acredita cegamente que est funcionando bem porque recebe poucas reclamaes, deve desconfiar. Seus compradores no so diferentes da maioria das pessoas e a maioria das pessoas no gosta de reclamar quando tem problemas com os produtos que compram. Segundo Whiteley (1999, p. 27) elas no reclamam porque: ! No resolve nada, pois a maioria dos empregados no sabe lidar com reclamaes, difcil descobrir e localizar um supervisor responsvel, a reclamao tem que ser por escrito e enviada para um outro endereo. D muito trabalho; ! A maioria das pessoas no se sente bem reclamando e costuma dizer que est satisfeita para no ferir sentimentos; alm do mais, se reclamarem, acham que sero tachadas de ranzinzas e de criadoras de caso; e ! No h motivo para muita preocupao pois vo dar o troco na prxima compra, uma vez que a competio entre os vendedores est to grande e h tantas opes no mercado, que mais fcil trocar de fornecedor ou de produto do que reclamar

Muitas empresas decidem por facilitar as reclamaes dos clientes, e depois se utilizam delas para atacar as causas que esto escondidas atrs da insatisfao dos

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clientes. Promovem tambm reunies com grupos selecionados de compradores, promovem visitas da alta administrao ou de grupos de funcionrios s instalaes dos clientes, incentivam o pessoal da linha de frente a ouvir e retransmitir para a empresa as reclamaes e se esforam em visualizar seus produtos e servios do ponto de vista dos clientes. 4.7 MARKETING DE RELACIONAMENTO: CUSTOS E BENEFCIOS

A avaliao de resultados dos negcios, comparando-se atividades, benefcios e custos, proporciona ao marketing as ferramentas para melhorar os resultados j conseguidos. Existe a necessidade de se justificar todos os gastos (sistemas e equipamentos, recrutamento e treinamento, entre outros) com o programa de CRM em termos dos objetivos financeiros que se quer alcanar. A melhor justificativa que o Marketing de Relacionamento associado ao CRM, aumentar o volume de negcios com os clientes existentes e pela conquista de novos clientes.

4.7.1 Aumento da Receita

Os planos de marketing existentes devem ser revisados para que os objetivos de aumentar receitas a longo prazo possam ser identificados e para que as bases dos planos para atingir tais objetivos possam ser esclarecidas. Os planos para aumentar receita devem basear-se em certos fatores, tais como o crescimento total do mercado, as estratgias especficas de marketing (variedade, preo, distribuio, propaganda) ou as mudanas competitivas previstas. As reas a serem consideradas, nas quais um melhor relacionamento far a diferena, so: ! aumentar taxas de reteno em um percentual definido; ! fazer venda cruzada, descobrindo quantos dos clientes compram tanto o produto A quanto o produto B; em geral, o aumento desse porcentual significa uma oportunidade de lucros adicionais e melhor distribuio dos custos administrativos; ! melhora a capacidade de seleo de clientes lucrativos, os quais so mais responsivos s aes de relacionamento; ! maiores vendas por clientes individualmente; ! aumento de vendas totais; e ! melhora na reativao de clientes perdidos.

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4.7.2 Reduo nos custos

Quantificar

as

redues

nos

custos

provocadas

pelo

Marketing

de

Relacionamento e implementao de um programa de CRM no fcil. Ser uma tarefa ainda mais difcil se as informaes de marketing disponveis no estiverem bem organizadas. Pode-se comear reunindo e analisando informaes sobre custos. Todos os canais de comunicao e de distribuio de produtos e servios para os clientes sero abrangidos, tais como a fora de vendas e pessoal de frente do atendimento e pode ser que seja necessrio fazer tal anlise tanto para setores de mercado e de linhas de produtos quanto para o negcio como um todo. Com a implementao de um programa de CRM, h possibilidade de reduo de custos nas seguintes reas:

! fora de venda no campo: reduo do nmero de vendedores necessrios para cobrir um mercado especfico resultado de um padro de chamada mais eficaz e de um tempo menor para identificar e obter informaes sobre clientes em potencial; reduo da equipe de superviso necessria por causa da qualidade das informaes disponveis para a equipe de vendas; reduo da rotatividade de pessoal na fora de venda em conseqncia da qualidade do apoio dado e de uma maior motivao; e controle mais amplo e nmero reduzido de relatrios viveis, motivado por um padro melhor de informaes sobre as atividades e a eficincia dos funcionrios da equipe de vendas, levando a custo de administrao mais baixo. ! departamento de vendas: reduo do nmero de funcionrios necessrios para lidar com um nmero especfico de clientes ou para apoiar um nmero especfico de funcionrios da equipe de vendas de campo. Tal reduo seria por diminuir o tempo gasto para obter e conferir informaes e sistemas mais eficazes, a fim de atrair e identificar clientes em potencial; reduo dos custos do tratamento das consultas de clientes por causa de uma melhor estruturao, fazendo com que tais consultas sejam levadas para o destino certo com mais rapidez e sem desvios;

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menor rotatividade de funcionrios em razo de um nvel maior de apoio e, conseqentemente maior motivao; e maior controle e reduo do nmero de nveis de subordinao em conseqncia de um melhor padro de informaes sobre as atividades e a eficincia da equipe do departamento, levando a custos de administrao mais reduzidos. estoque: reduo de cancelamentos de pedidos em conseqncia de um menor nmero de lanamentos de produtos inadequados; e melhoria da rotatividade com o aumento das vendas, inclusive de produtos que tinham antes pouca sada. A filosofia e o programa do Marketing de Relacionamento objetivam resultados realistas e possveis de serem alcanados, mas depende do comprometimento dos administradores e funcionrios. Exige tambm elevado conhecimento das exigncias dos clientes, perfeito conhecimento da organizao, dos custos e benefcios inseridos. Os objetivos traados se efetivaro com um coerente gerenciamento da reteno e lealdade do cliente e gesto eficaz da fora de vendas.

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5 GERENCIANDO A RETENO E A LEALDADE DO CLIENTE


Um dos aspectos mais importantes do Marketing de Relacionamento possibilitar empresa coletar, analisar e rastrear informaes sobre os clientes, reunindo-as em um banco de dados a fim de facilitar o planejamento organizacional. Ter um maior conhecimento sobre o cliente significa poder entrar em novos mercados com maior confiana na obteno de bons resultados. A organizao que conhece as necessidades dos clientes tambm tem a possibilidade de identificar aqueles que lhe so mais importantes, mais cobiados pela concorrncia e dessa forma, toma as medidas necessrias para mant-los e reforar a lealdade deles para com a empresa. Um maior conhecimento de mercados especficos capacita a empresa a identificar oportunidades e entrar em novos mercados com produtos especficos, o que ir diminuir os problemas, sempre existentes, de perda e evaso de clientes (MACHTYNGER, STONE e WOODCOCK, 2001, p. 132) As empresas sempre vendem para dois grupos de clientes: os novos e os antigos. Em termos de custos, bem mais barato manter os clientes j existentes do que atrair novos. Dirigir a estratgia de marketing para os segmentos mais lucrativos e da base de clientes que j se possui, permite empresa aumentar a participao no mercado sem precisar investir na aquisio de novos clientes. Essa aquisio necessria no decorrer do tempo, mas no se torna uma prioridade imediata. Para criar boas estratgias de reteno preciso conhecer muito bem o comportamento e as necessidades do cliente. A lealdade de uma clientela um compromisso fsico e tambm emocional, mas em troca desse comprometimento, os clientes esperam que suas necessidades sejam bem atendidas. A intimidade com o cliente no um fim em si mesmo, porm um meio que permite ao fornecedor industrial colocar-se numa posio de empatia com o cliente, ou seja, colocar-se no foco do cliente. Ao faz-lo, o fornecedor desenvolve a capacidade de no apenas satisfazer as necessidades que o cliente sabe que tem, mas de ir alm, antecipando necessidades que o cliente no sabe ainda que tem gerando, assim, valor para o cliente, superior ao esperado. Neste sentido, a intimidade se refora

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quando o cliente percebe a existncia desse valor superior criado e, por isso, fortalece seus laos de relacionamento com o fornecedor, surgindo ento o entendimento do que seja lealdade. 5.1 COMPORTAMENTO DE CLIENTES LEAIS Gerenciar a lealdade dos clientes fundamental para o sucesso do Marketing de Relacionamento. A lealdade compreende um conjunto de atitudes, crenas, e um estado de esprito, isto , um desejo por parte dos clientes em fazer negcios com a empresa e no com os concorrentes dela. Alguns comportamentos de clientes leais para com a empresa e em relao aos concorrentes podem ser identificados:

! confiam, entendem e sentem-se mais vontade com a empresa; ! acredita que a empresa o entende e o atende melhor; ! prefere comprar e realmente compra mais da empresa; ! confirma a disponibilidade de um produto primeiro com a empresa; ! pede mais informaes empresa do que aos concorrentes e quando tem problemas com algum produto sabe com quem pode contar; ! fornece mais informaes empresa;

! reage melhor aos incentivos e promoes da empresa; ! recomenda e faz propaganda da empresa; e ! ajusta seus procedimentos de compra s regras da empresa e paga em dia.

No se pode esquecer que os objetivos a serem alcanados com uma estratgia de conquistar e manter a lealdade dos clientes devem incluir resultados financeiros, pois no basta para a empresa que os clientes se sintam sempre bem e achem que vale a pena fazer negcios com ela, mas porque tambm o comportamento e as atitudes leais dos clientes devem se refletir nos lucros da empresa.

5.2 GESTO DA FORA DE VENDAS

Uma fora de vendas eficaz deve ser capaz de aumentar substancialmente o volume de vendas, aumentar o nmero de clientes e as compras de cada cliente, contribuindo para aumento da participao da empresa no mercado e assegurando a continuidade dos negcios.

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O termo venda significa a transmisso de um produto, servio ou direito em troca de um preo, geralmente representado por certa quantia em dinheiro. Kotler (1980, p. 40), diz: O conceito de venda uma orientao da administrao que pressupe que os consumidores normalmente no compraro o suficiente dos produtos da empresa, a no ser que sejam abordados por um esforo substancial de venda e promoo. A equipe de vendas de uma empresa industrial formada por todas aquelas pessoas que tm como misso principal, a promoo e venda dos produtos por ela fabricados, incluindo pessoal de apoio e suporte aos vendedores. Entre os principais objetivos do dirigente de marketing de uma empresa industrial, preocupado em implantar e reforar o Marketing de Relacionamento atravs das etapas e procedimentos at aqui verificados, est o gerenciamento de uma equipe de vendas coesa e realmente produtiva, com elevado desempenho e baixa rotatividade de seus integrantes. 5.2.1 A Fora de Vendas A organizao da fora de vendas condicionada por mltiplos aspectos, entre os quais se destacam os seguintes: ! O tipo de venda ( distncia ou pessoal); ! O lugar onde se realiza (dentro ou fora do estabelecimento); ! O destino dos produtos (mercado de consumo ou industriais); ! A natureza dos produtos (tangveis ou intangveis) ! O tipo de empresa (fabricantes ou intermedirios); e ! As caractersticas da empresa (dimenso, organizao, posio no mercado). Entre as caractersticas mais importantes que diferenciam a venda pessoal de outros tipos de venda, podemos destacar: a criao de relaes sociais, o conhecimento das necessidades do cliente, a possibilidade de realizar demonstraes do produto, o incremento da comunicao e a escolha dos clientes: ! Criao de relaes sociais: os freqentes contatos entre vendedores e compradores do lugar, em muitas ocasies, ao nascimento de relaes sociais, assim como ao estabelecimento de novas amizades que s vezes se mantm acima das relaes profissionais.Essas relaes sociais so de grande valia para tomar as decises de compra dos produtos de uma

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empresa ou de outra, sobretudo quando as diferenas entre as marcas competidoras so muito pequenas; ! Conhecimento do cliente: por intermdio das relaes com os clientes, pode-se adquirir um conhecimento importante de suas necessidades. Com base nisso, o vendedor estar em condies de oferecer-lhes produtos mais adequados s suas caractersticas; ! Demonstraes do Produto: nos casos em que vivel fazer

demonstraes dos produtos, a venda pessoal tem a vantagem de fornecer um dos argumentos mais importantes para convencer o cliente dos inmeros benefcios que poder obter, o que facilitar a consecuo de seus objetivos; ! Incremento da comunicao: a atuao do vendedor no mercado permite empresa dispor de um importante meio de comunicao pessoal com o mercado. O vendedor pode transmitir pessoalmente a seus clientes todas as vantagens da empresa, receber sugestes e informaes diversas de seus clientes e perceber a atuao dos concorrentes. Tudo isso pode ser de grande interesse para a poltica da prpria organizao; e ! Seleo de clientes: graas ao seu ofcio, o vendedor est em condies de estabelecer uma hierarquia entre seus clientes a partir de diferentes caractersticas, como a capacidade de compra, a freqncia nas compras, a capacidade econmica e financeira, etc. Tem assim, condies de selecionar sua clientela dentro de amplos limites, o que se reverter em maior eficcia do seu trabalho. 5.2.2 Estrutura da Fora de Vendas Considerando sua vinculao com a empresa, possvel a existncia de dois tipos de vendedores: os que pertencem aos quadros de empregados da empresa, sendo registrados como funcionrios, e os que no pertencem aos quadros de empregados e que por isso no so registrados como funcionrios: ! Vendedores funcionrios da empresa: trata-se daqueles que so registrados como empregados da empresa atravs de um contrato de trabalho de carter fixo e que se dedicam s diferentes tarefas de venda. Sua situao na empresa semelhante a de qualquer outro empregado, independentemente do cargo que ocupe. A denominao do cargo

que exercem pode ser diferenciada, dando-lhe um carter mais sofisticado como, por exemplo, assessor comercial ou executivo de vendas; e

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! Vendedores no pertencentes aos quadros de empregados da empresa: compreende todos aqueles que no se vinculam empresa atravs de contrato de trabalho, mas mantm com ela determinados acordos particulares verbais ou escritos como, por exemplo, um Contrato de Representao Comercial, podendo ser denominado vendedor autnomo ou representante comercial autnomo. A determinao do tipo de vendedores que convm empresa constitui uma deciso importante, que deve ser tomada depois de se analisar vrios aspectos, como a poltica e estratgia de vendas, a extenso do mercado a ser atingido ou o custo das vendas. Para os vendedores do quadro de empregados, convm que se cumpram as seguintes condies: ! Dedicao plena empresa; ! Jornada trabalhista definida; ! Possibilidade de controle de sua atuao; ! Remunerao mnima assegurada em contrato; e ! Integrao mxima na empresa. Os vendedores autnomos geralmente apresentam as seguintes

caractersticas: ! Dedicao total ou parcial empresa; ! Flexibilidade ou inexistncia de horrio trabalhista; ! Dificuldade para controlar sua ao; ! Remunerao exclusivamente por comisso; e ! Baixo nvel de integrao e de participao na empresa. 5.2.3 Objetivos e Tarefas da Fora de Vendas O objetivo final da fora de vendas evidentemente vender. Para que ele seja alcanado, necessrio identificar outras metas ou realizaes, que devem estar claramente especificadas e quantificadas a fim de poder avaliar seu cumprimento. Seu registro por escrito evitar falsas interpretaes. Entre elas podem ser citadas: ! Conseguir determinado volume de vendas; ! Aumentar progressivamente o nmero de clientes; ! Incrementar as compras por cliente;

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! Obter determinada participao no mercado; ! Conseguir a maior informao possvel sobre as maneiras de atuao dos concorrentes no mercado; ! Dar a conhecer toda a linha de produtos da empresa aos possveis compradores; Para conseguir tais objetivos cada um dos membros da fora de vendas deve realizar diversas tarefas. Elas podem ser agrupadas em relao aos produtos, ao mercado e empresa. Com relao ao produto, o vendedor deve desempenhar as seguintes tarefas: ! Estudar e conhecer as caractersticas dos produtos da empresa, suas diferentes utilizaes e seus processos de fabricao; ! Conhecer os estoques dos diferentes produtos tanto na empresa como estoques em poder de clientes; ! Conhecer seu perodo de fabricao; ! Conhecer todos os preos e todas as condies de venda; ! Estudar e conhecer os catlogos tcnicos e folhetos promocionais; e ! Conhecer os produtos dos concorrentes, assim como suas vantagens e desvantagens com relao aos produtos da empresa em que trabalha.

So as seguintes as tarefas que o vendedor deve desempenhar com relao ao mercado:

! Ajudar os clientes na escolha dos produtos mais adequados s suas necessidades; ! Informar pontualmente seus clientes sobre qualquer produto novo e sobre as alteraes tcnicas em produtos existentes e alteraes de preos; ! Fornecer aos clientes rapidamente qualquer tipo de informao sobre preos, estoques, caractersticas dos produtos; ! Conhecer a importncia dos diferentes clientes; ! Conhecer as caractersticas de cada cliente, seus perodos e processos de compras, assim como a organizao e pessoas que influem e decidem a compra; ! Manter atualizados dados cadastrais de cada cliente e que so importantes para a realizao do trabalho e das vendas; ! Atender com rapidez a qualquer reclamao e resolv-la com eficcia;

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! Conhecer e informar os compradores de seus produtos, tratando de conseguir a recomendao de seus produtos e marca; ! Estabelecer e manter relaes pessoais e sociais com os clientes e seus compradores; e ! Conhecer e recolher todo tipo de informao sobre a atuao empreendida. As tarefas do vendedor relativas sua empresa, dentre outras, so: ! Cumprir os planos de visitas estabelecidos; ! Informar periodicamente e pontualmente sobre as visitas feitas, atravs de relatrios, e os resultados alcanados; ! Prestar contas e justificar os gastos feitos como resultado de sua gesto; ! Colaborar e cooperar com os diferentes departamentos da empresa; e ! Elaborar previso de vendas. 5.2.4 Organizao da Fora de Vendas A fora de vendas pode ser organizada atendendo a quatro critrios: zonas geogrficas, produtos, clientes, ou um tipo misto:

! Organizao por zonas geogrficas: o sistema tradicional. Consiste em dividir o territrio onde a empresa atua em diferentes zonas geogrficas; em cada uma delas atua uma equipe de vendedores, independentemente do tipo de produto ou cliente. Tem a vantagem de reduzir o tempo e os gastos de deslocamento dos vendedores, sendo por isso muito adequado quando a linha de produtos reduzida e os clientes tm caractersticas parecidas. Possui a desvantagem por ser difcil contar com vendedores

especializados, quando a linha muito diversificada, ou seus clientes apresentam caractersticas diferentes. ! Organizao por produtos: o sistema baseia-se na diviso dos produtos da empresa em vrias linhas, de acordo com as suas caractersticas, sejam elas tcnicas, de mercado, ou uma combinao de ambas. Para cada linha de produtos, forma-se uma equipe de vendedores, que atua em todo o territrio que a empresa atinge. A maior vantagem est na especializao dos vendedores, o que d lugar a maior eficcia. Apresenta um inconveniente: o alto custo dos deslocamentos dos vendedores, sobretudo se a rea de atuao muito extensa.

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! Organizao por clientes: consiste em dividir o mercado em diversos grupos de clientes, de acordo com determinadas caractersticas que concorrem neles. Por exemplo: segundo sua atividade (automobilstico, naval, mobilirio), segundo a dimenso ou o volume de suas compras (pequenos, mdios, grandes), segundo o nvel da distribuio (fabricantes, atacadistas,varejistas). Para cada um dos grupos ou segmentos de clientes, destacada uma equipe. Tal organizao permite aos vendedores adquirir maior conhecimento dos clientes do segmento assinalado e, por conseguinte, cria maiores possibilidades de estabelecer relaes sociais com eles. um mtodo muito indicado quando a amizade e o relacionamento estabelecido entre o vendedor e o comprador tem papel importante na venda dos produtos; e ! Organizao mista: provavelmente, a organizao mais utilizada. Combina vrias das formas organizacionais anteriores, a fim de reduzir os seus inconvenientes e aproveitar as suas vantagens.

5.2.5 Recrutamento da Fora de Vendas

A escolha adequada do pessoal de vendas uma tarefa muito importante. As relaes dos vendedores com o mercado contribuem de forma bastante acentuada para a estabilidade da empresa. Uma atuao medocre dos vendedores prejudicar a produo presente e futura, sem que a tendncia possa ser corrigida com rapidez, por maiores que sejam as mudanas introduzidas na fora de vendas. necessrio, portanto, contar sempre com uma eficiente equipe de vendas, o que significa preocupar-se em realizar uma boa escolha desde o recrutamento. Essa escolha dos vendedores pode ser feita tanto entre o pessoal da prpria empresa como externamente: ! Vendedores procedentes da prpria empresa: contratar vendedores dos diferentes departamentos da empresa tem a vantagem de custar menos e requerer menos tempo para selecionar os mais aptos; alm disso, pode significar um meio de promoo para algumas pessoas. preciso, porm, tomar cuidado para que algum candidato no seja motivado a optar por um posto de vendedor somente por uma questo de aumento salarial, sem que suas aptides se enquadrem nessa atividade; e ! Vendedores procedentes de fontes externas: os processos de recrutamento externos de vendedores podem ocorrer atravs de estabelecimentos de

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ensino, por meio de relaes pessoais, atravs de associaes profissionais, anncios, agncias de emprego ou ainda procedentes da concorrncia. Como a maioria das empresas deseja contratar vendedores que rendam desde o momento de sua incorporao, elas costumam dar grande preferncia aos vendedores procedentes da concorrncia. Isso, ao mesmo tempo que implica em custo superior ao que teriam que pagar por um indivduo de outra procedncia, acarreta um duplo risco. Em primeiro lugar, existe o risco de que o vendedor contratado venha logo a abandonar a empresa pelos mesmos estmulos que o levaram a deixar a anterior, geralmente de ordem salarial. Em segundo lugar, sempre h o perigo de o vendedor contratado voltar sua empresa anterior, que assim poderia ficar a par da poltica comercial e da estratgia de mercado. Um mtodo capaz de evitar ou reduzir tais inconvenientes, buscar uma pessoa que proceda de alguma empresa que trabalhe nos mesmos mercados ou setores da empresa contratante, mas em produtos diferentes. Dessa forma, consegue-se um vendedor que j conhece o mercado e a clientela, aspectos que s com o passar do tempo so adquiridos. Na realidade, as empresas que tm uma rede de vendas organizada e que precisa ampli-la deveriam contratar pessoas aptas para a venda, independentemente de sua experincia no mercado em que a empresa trabalha, reciclando-as mediante um programa de formao e treinamentos contnuos adequados. Esse caminho conduz, a longo prazo, a melhores resultados do que as alternativas anteriores.

5.2.6 Remunerao da Fora de Vendas

As caractersticas e as particularidades de trabalho do vendedor aconselham, na maior parte dos casos, a aplicao de um sistema de remunerao diferente daquele que normalmente se realiza com o resto do pessoal da empresa. O plano de remunerao da fora de vendas deve contemplar aspectos referentes ao nvel global de ganhos que cada vendedor deve perceber e aspectos quanto ao mtodo de compensao que convm utilizar. O primeiro aspecto relaciona os ganhos do vendedor na empresa com o nvel de remunerao em outras empresas. O segundo ponto refere-se aos diferentes procedimentos que a empresa pode utilizar para que o vendedor esteja em condies de alcanar o nvel que dele se exige. Existem trs sistemas bsicos de remunerao que podem ser aplicados fora de vendas: salrio fixo, comisses, sistema misto (comisses mais fixo);

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! Salrio fixo: o vendedor percebe determinada quantia em dinheiro, independentemente das vendas realizadas. Costuma ser utilizado nos mercados industriais, ou quando os vendedores realizam diferentes tarefas paralelas prpria ao de vendas. Suas vantagens so: regularidade dos ganhos, facilidade para modificar as atividades do vendedor, facilidade para a venda de novos produtos, facilidade para conhecer o custo dos vendedores, uniformidade do sistema de remunerao com todos os empregados. Tem os seguintes inconvenientes: no estimula os

vendedores, exige um controle escrito e minucioso das aes dos vendedores, predispe a sada dos vendedores para outras empresas,

sobretudo em poca de boas vendas, e quando as vendas se reduzem o custo dos vendedores aumenta proporcionalmente; ! Sistema de comisses: consiste em remunerar o vendedor mediante determinada porcentagem das vendas lquidas realizadas ou cobradas. Uma vez que a legislao obriga o pagamento de um mnimo a fixo a empregados, o sistema s pode ser utilizado com vendedores autnomos ou representantes. Entre as vantagens do sistema esto: estmulo ao vendedor sem limitao de ganhos, custo dos vendedores depende das vendas realizadas, maior liberdade de trabalho e o controle dos vendedores por parte da empresa pode ser flexibilizado. Quanto s desvantagens podese citar: ganhos irregulares, favorece venda de produtos de melhor sada ou de maior comisso, traz risco de vendas a clientes mal pagadores ou em difcil situao financeira, dificultando tambm aos vendedores realizar tarefas diferentes da venda e no estimula vendas em perodos difceis; e ! Sistema de remunerao misto: combina o sistema de pagamento de um valor fixo mais parte varivel com o propsito de conseguir as vantagens e reduzir os inconvenientes de cada um. Pode compreender salrio fixo mais comisso, salrio fixo mais comisso a partir de um certo limite de vendas, salrio fixo mais prmio pelo cumprimento de determinadas metas, salrio fixo mais comisso mais prmio pelo cumprimento de metas. Um sistema de remunerao eficaz permite conjugar o alcance dos objetivos da empresa e a satisfao da fora de vendas. Entre as caractersticas que configuram um sistema de remunerao eficaz, pode-se enumerar as seguintes: ! Segurana, isto , que assegure um nvel mnimo de ganhos; ! Motivao, que contenha estmulos ao vendedor para realizao de esforos superiores aos habituais;

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! Flexibilidade, para adaptar-se s diferentes categorias de vendedores, s diferentes zonas geogrficas e aos produtos da empresa; ! Integrao, para incentivar o esprito de colaborao entre os membros da equipe de vendas; ! Aplicao fcil, no representando um grande trabalho nem administrativo nem estatstico para o clculo e pagamento; ! Compreenso fcil, para no complicar o seu entendimento pela fora de vendas; e ! Coerncia, com os objetivos da empresa de forma tambm que no contrarie objetivos pessoais dos vendedores. 5.2.7 Variveis da Produtividade do Vendedor Existem algumas variveis sob controle dos prprios vendedores que afetam sensivelmente sua produtividade quanto ao aumento do volume de vendas, vendas de linhas de produtos mais lucrativas e reduo do custo das vendas que podem ser melhoradas por sua prpria iniciativa e acompanhadas por incentivo do diretor de marketing. Essas variveis so: ! Nmero de visitas: todo vendedor pode ser motivado para fazer mais visitas por semana. Um nmero maior de visitas provavelmente afetar o volume global das vendas, podendo afetar a relao vendas/custo desfavoravelmente se as visitas adicionais forem pouco produtivas; ! Qualidade das visitas: pode-se medir pelo nmero de visitas por pedido colocado, volume de vendas ou lucro por visitas feitas, numero de itens comprados por cliente, proporo de propostas de vendas, entre outros. Nesse caso toda visita diz respeito ao contato do vendedor com um ou mais indivduos. A visita a uma grande indstria pode envolver contatos com muitas pessoas que influenciem na compra, porm tais contatos devem ser examinados separadamente ao avaliar-se sua importncia e ao

estabelecer-se a freqncia com que essas pessoas devem ser visitadas. A qualidade das visitas consiste nos seguintes elementos: A informao presente numa visita: ser que o vendedor est suficientemente a par dos problemas, necessidades ou planos do comprador, bem como a par de seus prprios produtos e suas aplicaes? A eficincia da visita como ato de comunicao: ser que o vendedor transmite a mensagem de forma inteligvel e convincente? Utiliza de

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forma correta todo o material de venda e material promocional? Ser que o vendedor tambm um bom interlocutor? Isto , ser que ele sabe formular perguntas e ouvir? Os aspectos interpessoais da visita: ser que o vendedor aborda o cliente por um ngulo errado, sem o perceber? Sabe interpretar aspectos psicolgicos revelados pelo comprador?

A maioria das empresas fornece ao vendedor todas as informaes sobre as necessidades do comprador e sobre as aplicaes do produto, ou pelo menos, possibilita ao vendedor apreend-las atravs de programas mais ou menos intensos de treinamento. Poucas empresas se preocupam em examinar a questo fundamental: se as visitas no so boas, onde est o ponto fraco? A melhoria na qualidade das visitas pode melhorar qualquer uma das variveis de produtividade volume de vendas, linha de produtos e custo das vendas. O programa de treinamento que determina qual das trs ser mais afetada. Como para os vendedores e para a equipe de vendas em geral existe uma freqncia ideal de visitas a grandes clientes, mdios e pequenos, bem como a compradores potenciais grandes, mdios e pequenos, que eleva ao mximo o lucro por cada esforo despendido, uma boa distribuio dos esforos de vendas deve ser observada, como a seguir: ! A distribuio do esforo baseada na rentabilidade do produto: relaciona-se com a distribuio das visitas por tamanho e tipo de comprador: para se vender mais o produto de margem de lucro mais alta preciso passar mais tempo com os clientes que compram esse produto. Se um vendedor gasta muito tempo com clientes pequenos, estar perdendo parte do volume potencial de seus principais compradores. Por outro lado, se visitar demais os clientes importantes, estar deixando de visitar clientes menores ou potenciais e, muitas vezes, visitas mais freqentes a esses clientes menores podem ser mais lucrativas com o decorrer do tempo. Tambm se o vendedor somente se preocupar em visitar sua clientela atual sem se preocupar com os clientes potenciais, estar contribuindo para menores lucros futuros; e ! Distribuio do esforo com base na classificao de clientes: Com exceo daqueles que seguem um programa rgido de visitas baseado em classificao de clientes e roteiros preestabelecidos, a maioria dos vendedores no divide seu tempo de modo a obter o mximo de

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lucratividade. Muitas vezes, vender uma atividade solitria e

desestimuladora, portanto, humano passar mais tempo do que o necessrio com clientes amistosos e fceis de convencer, desprezando-se visitas deprimentes a compradores chatos, ou que acabam no comprando nada. Muitas empresas procuram resolver o problema estabelecendo um processo padro para classificar os clientes em grupos como por exemplo, A, B e C, estipulando uma freqncia de visitas para cada grupo. O processo em si, no entanto, se baseia num julgamento mais por instinto do que por mtodos objetivos de otimizar o esforo de venda. Qualquer melhoria desse fator de produtividade do vendedor geralmente tem um efeito marcante no mix dos produtos, pois o esforo de venda concentra-se muito nos usurios potenciais dos produtos que rendem mais. O volume total de vendas e a relao vendas/custo podem subir ou baixar, mas a rentabilidade ser maior. Como mais simples fixar metas relativas ao total de visitas que um vendedor deve fazer, geralmente essa acaba sendo a nica meta de melhoria da produtividade do vendedor a ser fixada. Essa prtica extremamente frustrante para o vendedor-consciencioso, para quem a qualidade de suas visitas deve ser pelo menos to importante quanto seu nmero.

Todas as variveis e medidas das funes intermedirias de venda que afetem a produtividade do vendedor so muito importantes, no sentido em que proporcionam informaes imediatas, principalmente aos vendedores empenhados em vendas demoradas ou altamente tcnicas e contratuais, em que a venda propriamente dita geralmente s ocorre muito tempo depois do contato inicial que no chega a motivar o vendedor nem o ajuda corrigir suas deficincias ao longo do tempo. So fatores que merecem toda a ateno da empresa, de forma que os vendedores no sejam prejudicados em sua avaliao. 5.2.8 Avaliao da Fora de Vendas Avaliar o rendimento de qualquer empregado de uma empresa sempre apresenta dificuldades que, no caso de vendedores, se convertem em verdadeiro problema. uma conseqncia das caractersticas particulares da tarefa de venda, sobretudo a habitual falta de controle que a empresa exerce sobre os mesmos e as diferenas que normalmente existem entre os territrios de vendas, os clientes ou os produtos.

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A avaliao dos vendedores deve permitir empresa adotar duas medidas importantes. Em primeiro lugar, instrumentar os programas de formao mais adequados para a fora de vendas de acordo com os pontos fracos de cada vendedor, ou os que a equipe de vendas apresentar de modo geral. Em segundo lugar, projetar e aplicar da melhor maneira possvel o programa de remunerao. Para avaliao dos vendedores, as empresas podem se utilizar dos seguintes critrios: ! volume de vendas; ! cumprimento de cota de vendas fixada; ! relao gastos-venda; ! benefcio ou margem bruta conseguida; ! nmero de visitas realizadas; ! vendas realizadas por visita; ! nmero de novos clientes conseguidos; e ! nmero de ofertas solicitadas.

Utilizar um s desses critrios ou qualquer outro semelhante apresenta sempre o inconveniente da simplificao. Aconselha-se empregar um mtodo de avaliao mltipla, baseado na utilizao conjunta de diversos critrios, possivelmente atravs da frmula:

V =

n i=1

W i x Pi

Onde: V = avaliao final de cada vendedor Wi = coeficiente de ponderao de cada critrio (total 100) Pi = pontuao que recebe cada vendedor para cada critrio (0 a 10)

O modelo vlido tanto se a avaliao feita por uma pessoa como se for realizada por vrias, embora nesse caso se utilize uma avaliao mdia. O quadro 1 Avaliao de Vendedores um exemplo de utilizao da frmula.

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Quadro 1 AVALIAO DE VENDEDORES
Coeficiente Critrios W Volume de vendas obtido Cumprimento de cotas Gastos/Vendas Lucro conseguido Nmero de visitas feitas Vendas/visitas N de novos clientes N de ofertas solicitadas 0,20 0,20 0,10 0,15 0,10 0,05 0,15 0,05 Pontuao Absoluta Vendedor C 8 6 5 5 7 6 6 4 6 6 8 9 7 7 8 8 Avaliao Vendedor A 1,80 1,40 0,60 1,20 0,60 0,35 0,75 0,30 Vendedor B 1,60 1,20 0,50 0,75 0,70 0,30 0,90 0,30 Vendedor C 1,20 1,20 0,80 1,35 0,70 0,35 1,20 0,40 Ponderao Vendedor A 9 7 6 8 6 7 5 6

Vendedor B

TOTAL

54

47

59

7,00

6,25

7,20

Fonte: Adaptado de SEGAL, M. Administrao de Vendas. So Paulo: Atlas, 1976. OBS. A) Pontuao absoluta mxima = Nmero de critrios x 10 = 80 B) Total de avaliao mxima por vendedor = W x P = 10

Evidentemente, preciso fazer muita coisa para bem gerenciar uma fora de vendas e conduzi-la para atingir um nvel de avaliao tido como excelente. Torna-se necessrio que a produtividade de vendas acompanhe o aumento de todos os custos de venda. O vendedor precisa ter um conjunto de conhecimento para encarar seu trabalho como algo mais do que simplesmente vender seu produto por qualquer preo e para focalizar-se nas atividades que levaro a um esforo de vendas bem sucedido. A empresa precisa ajustar seu programa de marketing e integrar nele toda a equipe de vendas, alm de focalizar-se realmente nas prioridades dos clientes, ajustando seu foco medida que mudem tais prioridades. Nenhum desses princpios difcil de compreender, mas difcil seguir qualquer deles de maneira completa. Em muitos casos, a implementao exige a superao de velhas tradies e mtodos, a reeducao tanto de gerentes como de vendedores e possivelmente at mesmo mudanas pessoais. E sempre exige muito de pensamento e ateno administrativos para dar bons resultados. Contudo, todos esses esforos evidentemente valem a pena, pois o castigo por no administrar a fora de vendas e no obter dela uma avaliao em nvel de excelncia, pode custar organizao industrial uma fortuna em custos excessivos de venda e oportunidades perdidas de mercado.

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6 CONCLUSO
A revoluo da informao, o fim dos mercados de massa, as transformaes sociais, a desregulamentao, a competio internacional entre pases e empresas e os avanos da tecnologia provocaram mudanas muito fortes nos negcios e contriburam para o fortalecimento das pequenas empresas, afetaram ou mesmo destruram empresas grandes e pequenas, ao mesmo tempo em que fizeram surgir empresas novas em ramos de mercado nunca antes imaginados. De uma coisa todos parecem ter certeza: o mundo dos negcios ficou mais complexo e difcil. E para os que esto dentro dessa realidade, como o empresrio industrial, que se procurou elaborar e dirigir este trabalho de monografia com um contedo aplicativo do Marketing de Relacionamento. O mesmo empresrio industrial que acredita poucas vezes ter tempo para prestar ateno nessas mudanas radicais de que falamos, pois sua preocupao maior est em sua empresa, sua ateno est nas mquinas que precisam estar funcionando, nos pedidos de vendas que precisam chegar, nos produtos acabados que precisam ser faturados e entregues. Entende-se que o Marketing de Relacionamento no um outro modismo na rea da administrao que veio para revolucionar os procedimentos das empresas industriais e facilitar o entendimento de um mundo cada vez mais difcil, devendo ser adotado o quanto antes, sob pena de a empresa no sobreviver. E mesmo que esteja associado Tecnologia da Informao, tambm no se compartilha da crena quase irracional de que a tecnologia em geral, e a TI, em especial, traz solues para todos os males. Mais do que qualquer outra definio, o relevante deste trabalho so os aspectos prticos do Marketing de Relacionamento e que no necessita sejam todos aplicados de uma vez, com uma viso imediatista para os resultados. E se o empresrio industrial vive nica e necessariamente em funo dos interesses do seu negcio e ainda s se preocupa com o fazer e vender produtos, nada mais prtico do que indicar-lhe a adoo dos procedimentos aqui relacionados. No h o propsito de se desfazer da tecnologia pois sabe-se que ela, ao lado de uma boa administrao, tornou-se hoje mais importante do que nunca. Faz-se

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necessrio lembrar, tambm, que uma estratgia voltada para os clientes geralmente fracassa caso no ocorra uma reformulao da estrutura organizacional e uma mudana na cultura da empresa, de modo a obter o envolvimento de todos, de dirigentes e funcionrios, integrao entre os departamentos, correta avaliao de seus pontos fortes e fracos e constante alinhamento de seus objetivos. A importncia real do Marketing de Relacionamento est na compreenso e internalizao de dois fatores: o primeiro de que ele traz resultados, mesmo que a longo prazo; o segundo fator que o cliente , sem dvida, o centro da nova economia. Atualmente, a competio acirrada no mais permite que simplesmente se produza mercadorias sem que se conhea as necessidades dos clientes, sem pesquisar, sem sair das fbricas e ir ouvir os clientes sobre se o que est sendo produzido atende suas expectativas. E mais do que ouvir, preciso entender o cliente. Preferncia no certeza de compra e estar de acordo no quer dizer que o cliente deseja o produto mais sofisticado, o produto mais caro ou o produto mais barato. Esse o papel do Marketing de Relacionamento: levar a empresa a perceber que precisa conhecer e entender o mercado. E com o conhecimento, vem a seqncia fundamental, que a execuo do programa. Uma empresa pode ter os produtos mais bem projetados e melhor divulgados, mas se no puder traduzir essas especificaes do projeto em produtos prova de falhas, se no puder processar pronta e acertadamente um pedido, se seus funcionrios esto desmotivados ou so desatenciosos com os clientes, ento o programa no funcionar. Alinhadas ao programa, todas as operaes da empresa industrial tm que ser executadas de forma constantemente superior, porque a competio que se enfrenta no mercado no deixa espao para erros. Atravs do alinhamento organizacional das operaes porque a principal causa das execues fracassadas no a incompetncia, mas so as decises operacionais, projetos e prticas organizacionais que esto em conflito uns com os outros. Isso significa que a estrutura, os processos de trabalho, as prticas gerenciais e a cultura de uma empresa, enfim tudo isso tem que atender criao e entrega de valor ao cliente. Uma execuo constantemente superior como uma orquestra: pra-se para ouvi-la quando ela est tocando. Percebe-se uma execuo superior quando se entra em uma boa oficina de usinagem. As peas so preparadas e separadas de acordo com os projetos e ordens de servio. A execuo de cada fase da usinagem rpida porque os operadores das mquinas sabem exatamente o que esto fazendo. Vai-se pequena sala de projetos ou ao depsito de material a ser usinado e se percebe que todas as atividades foram cuidadosamente planejadas. As pessoas

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do respostas prontas, sabem o que est sendo feito e o que se vai fazer e receberam treinamento para fazer bem feito. O proprietrio da oficina sustenta e supervisiona todas as atividades pois sabe do que foi prometido e deve cumprir para com seus clientes, a maioria constituda por empresas muito maiores. Seu maior patrimnio a confiabilidade que adquiriu de seus clientes atravs de um relacionamento de longo prazo. Em um mercado repleto de oficinas de usinagem de todos os tamanhos, a sua oficina sempre tem recebido encomendas de servios e continua a crescer. Embora a execuo consistentemente superior seja o resultado de polticas e de prticas que ocorrem do lado de dentro da empresa, os clientes no tm qualquer dificuldade em reconhecer e observar do lado de fora. Quando eles ligam para o escritrio da oficina, eles no precisam esperar enquanto suas fichas so localizadas e sempre falam com algum que pode resolver seu problema ou pelo menos lhes dar uma posio de imediato. Se querem fazer um novo pedido, fazer recomendaes ou alteraes, solicitar a presena de um representante, fazem isso com apenas uma ligao. A estrutura da empresa proporciona informaes para que qualquer funcionrio possa atender o cliente prontamente e manter o bom relacionamento. Tudo est estruturado em torno da melhor prestao de servios ao cliente, objetivo maior do programa de Marketing de Relacionamento e que garantir a permanncia da base de clientes e a sobrevivncia da empresa. Por fim, ressalta-se que a poltica do Marketing de Relacionamento com os clientes no contm uma frmula pronta. Cada empresa tem que encontrar seu prprio caminho. Uma certa dose de incerteza no o torna mais difcil, mas muito mais interessante.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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WHITELEY, R. C. A empresa totalmente voltada para o cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

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