Analisis Administrativo - Empresa Modul-Plac

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
ANLISIS ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA MODUL-PLAC
GRUPO: N6 DOCENTE: LLANCCE MONDRAGON, LUISA INTEGRANTES:
Universidad Nacional de Ingeniera, 2010-II
6 de diciembre de 2010
INDICE RESUMEN INTRODUCCION CAPITULO I: MARCO TERICO 1.1 LA ORGANIZACIN 1.1.1 Definicin 1.1.2 Cultura y clima organizacional 1.1.3 Administracin del cambio 1.1.4 Sistemas claves 1.1.5 Roles administrativos 1.1.6 Motivacin 1.1.7 Relacin Empresa Cliente 1.1.8 Relacin Empresa Proveedores 1.1.9 Convenios y alianzas de una Empresa 1.1.10 Relacin Cliente Rol Social 1.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 1.2.1 Organizacin funcional 1.2.2 Organizacin por producto/mercado 1.2.3 Organizacin matricial 1.2.4 Estructura formal o informal de la organizacin 1.3 ANLISIS SISTMICO DE UNA ORGANIZACIN 1.3.1 Subsistema Tcnico 1.3.2 Subsistema Psicosocial 1.3.3 Subsistema Administrativo 1.3.4 Subsistema Estructural
1.3.5 Subsistema cultural
CAPITULO II: ASPECTOS GENRALES DE LA EMPRESA 2.1 RESEA HISTORICA ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA 2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA
CAPITULO III: DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA 3.1 DIAGNOSTICO INTERNO 3.1.1 3.1.1 3.1.1 3.1.1 Niveles de trabajo Administracin del cambio Sistemas claves Factores Organizacionales
3.2 DIAGNOSTICO EXTERNO 3.2.1 3.2.1 3.2.1 3.2.1 Relacin cliente- Empresa Proveedores Alianzas y convenios Rol Social
3.3 PLANIFICACIN DE LA DISTRIBUCIN FSICA DE INSTALACIONES:

3.3.1
Tipo De Distribucin
3.3.2 Tipo De Distribucin De La Empresa: 3.3.3 Distribucin de la empresa.
CAPITULO IV: ANLISIS DE LA EMPRESA 4.1 NALISIS ORGANIZACIONAL 4.2 ROLES ADMINISTRATIVOS 4.2.1 4.2.2 4.2.3 Interpersonales De formacin De decisin
4.3 ADMINISTRACIN DEL CAMBIO 4.4 SISTEMAS CLAVES 4.4.1 4.4.1 Sistemas de comunicacin Sistemas de control de frontera
4.5 FACTORES ORGANIZACIONALES 4.5.1 4.5.2 Clima organizacional Cultura organizacional
4.6 ANALISIS EN LO EXTERNO 4.6.1 4.5.1 4.5.1 Con respecto a la cartera del cliente Segn los convenios y alianzas Con respecto a los proveedores
4.7 ENCUESTAS
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 Conclusiones 5.2 Recomendaciones BIBLIOGRAFIA ANEXOS
RESUMEN
En el presente trabajo se desarrollar el anlisis administrativo de la empresa Modul-Plac, de acuerdo a cuatro captulos; en el primer captulo se desarrollar la teora con el objetivo de explicar conceptos necesarios para desarrollar el trabajo, en el segundo captulo abarcaremos los conceptos generales de la empresa de acuerdo a su evolucin histrica y su estructura organizacional, en el tercer captulo haremos un diagnostico de la empresa internamente como externamente de la situacin actual como se desenvuelve, en el cuarto captulo se desarrollar el anlisis organizacional, roles administrativos, administracin del
cambio, sistemas claves, factores organizacionales y el anlisis externo de acuerdo al previo diagnostico realizado en el capitulo tres, en la ltima parte se concluir y se har ciertas recomendaciones para mejorar a nivel administrativo la empresa.
INTRODUCCION
Actualmente en la regin Lima del Per se ha evidenciado un alto crecimiento en las empresas dedicadas a la fabricacin de muebles de melamina en los ltimos aos, que estuvo directamente relacionado al desarrollo y evolucin de los sistemas administrativos de esta empresas por la necesidad de administrar las materias primas, contratacin de trabajadores, alianzas entre empresas, etc. adems de los sistemas operativos; por ello Modul-Plac una empresa dedicada a este rubro ser objeto de nuestro anlisis.
CAPITULO I: MARCO TERICO
1 1.1
LA ORGANIZACIN DEFINICIN
Una Organizacin es un grupo social que est compuesto por personas adecuadas a la naturaleza de cada individuo el cual tiene por funcin organizarse, tareas y administracin, que forman una estructura sistemtica de relaciones de interaccin, tendientes a producir bienes o servicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y as poder satisfacer su propsito distintivo que es su misin.1
Organizacin: Es un sistema de actividades coordinadas formado por dos o ms personas; la cooperacin entre ellas es esencial para la existencia de la
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Harold Koontz, Heinz Weihrich Administracin: Una Perspectiva Global Sptima Edicin, Mc. GRAW-HILL pg-120-121-125
organizacin. Una organizacin solo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo comn. Es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la accin de una empresa.
La organizacin es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido dispuestas para estos propsitos.
Ejemplos: Gua telefnica por el orden alfabtico, que es una base de datos.En la organizacin es preciso primero establecer sus leyes o al menos principios tericos para as continuar elaborando una teora sobre ellos.
1.2
CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
1.2.1CULTURA ORGANIZACIONAL
Es un cambio temporal en la actitud de las personas con respecto al ambiente organizacional que los rodea, estn o no acostumbrados a ste.
Elorganizacionales define como un conjunto de propiedades o caractersticas del ambiente interno laboral, percibidas directa o indirectamente por los empleados de una organizacin, que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado.
Lo que influye sobre el clima organizacional puede ser:

Pueden haber cambios positivos y negativos. Alteracin de las condiciones econmicas. Competencia. Cambio de lderes. Reestructuracin, reduccin y capacitacin. Das de pago, problemas con algn empleado.
1.2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidades el que utiliza como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral (Gonalves, 1997). La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores.
Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ah que el Clima Organizacional refleje la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las
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percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
1.3
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO
El objetivo principal del cambio organizacional planeado en modificar el comportamiento de las personas dentro de la organizacin. Las organizaciones sobreviven, crecen, progresan, decaen o fracasan debido a los comportamientos de los empleados, es decir las cosas que hacen o dejan de hacer.
El comportamiento debe ser una meta principal del cambio organizacional planeado. Los programas de cambio necesitan tener un efecto sobre las funciones, responsabilidades y relaciones de trabajo de los empleados.
CAMBIO DEL COMPORTAMIENTO
Los programas de cambio centrados en el comportamiento tienden a apoyarse en

la inclusin y participacin activa de muchos empleados. Un cambio de conducta exitoso mejora los procesos de toma de decisin individual y de grupo, la identificacin de problemas, la solucin de los mismos la comunicacin, las relaciones de trabajo y otros similares.
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CAMBIO DE LA CULTURA
Un examen detallado del cambio cultural, seala que las posibilidades de xito aumentan al prestar atencin a siete temas principales: Capitalizar las oportunidades nicas. La organizacin necesita aprovechar el momento en que los problemas o retos obvios que no se enfrentaban a puertas abiertas necesitaban el cambio. Combinar la precaucin con el optimismo. Se requiere que los directivos y los empleados sean optimistas en lo que respecta a las ventajas del cambio cultural. Sin embargo la organizacin necesita proceder con precaucin. Las expectativas de mejora sern positivas, pero realistas. Comprender la resistencia al cambio cultural. Identificar y reducir las fuentes de resistencia es valioso en el cambio cultural, as como en otros programas de cambio. Cambiar muchos elementos pero mantener cierta continuidad. Reconocer la importancia de la implementacin. Modificar las tcticas de socializacin. La socializacin es la manera principal en que las personas aprenden sobre una cultura, cambiar los procesos de socializacin llega a ser un enfoque efectivo para el cambio cultural. Por ltimo, encontrar y cultivar el liderazgo innovador.
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CAMBIOS DE LAS TAREAS Y LA TECNOLOGA
Los enfoques del cambio que se centran en la tarea se ocupan de modificar en trabajo de las personas, los grupos y los equipos. Los enfoques que se centran en la tecnologa se concentran en los procesos y herramientas tecnolgicos para realizar el trabajo.
CAMBIO DEL DISEO ORGANIZACIONAL
Los programas de cambio para toda la organizacin. Los enfoques del cambio que se centran en la variable del diseo incluyen redefinir puestos o funciones y relaciones entre puestos y redisear la estructura de los departamentos, divisiones y/u organizaciones.
CAMBIO DE ESTRATEGIA
Los temas del cambio estratgico deben resolverse en programas de cambio organizacional amplios. Una estrategia es un plan, un curso de accin que se trata de seguir para alcanzar las metas organizacionales. El cambio estratgico es el cambio organizacional planeado con la idea de modificar los cursos de accin que
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trata de seguir la organizacin para lograr las metas, incluye la evaluacin y redefinicin de las propias metas en s.
1.4
SISTEMAS CLAVES
SISTEMA GERENCIAL
Los sistemas gerenciales son todos aquellos procesos administrativos y gerenciales por medio de los cuales una organizacin maneja, de manera normalizada, programada, los asuntos que debe resolver para tomar decisiones y asignar recursos y controlar Incluye tales como: sistemas de planificacin y presupuesto, sistemas de administracin personal, sistemas de control, sistemas de informacin.
SISTEMAS DE COMUNICACIN
La comunicacin juega un papel importante en toda empresa, una buena comunicacin puede significar eficiencia, coordinacin y organizacin, mientras
que una mala comunicacin puede dar origen a retrasos, malentendidos y conflictos internos.
Los tipos de comunicacin dentro de una empresa bsicamente son dos: la comunicacin formal y la comunicacin informal.
"La comunicacin constituye el primer vehculo que permite la interaccin, desarrollo y proyeccin de cualquier individuo al interior de un grupo social".
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La comunicacin no verbal es un intercambio de contacto entre dos o ms personas en el cual no se usan expresiones orales.
La comunicacin es el punto de partida en la educacin y la rehabilitacin, se debe dar en todo lo que realiza la persona. Podemos hablar de: -
COMUNICACIN FORMAL
Es la comunicacin en donde el mensaje se origina en un integrante de un determinado nivel jerrquico y va dirigido a un integrante de un nivel jerrquico superior, de un nivel inferior, o de un mismo nivel; siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa.
Esta
comunicacin
suele
utilizar
medios
tales
como
los
murales, cartas,
intercomunicadores,
telfonos,
Internet,
circulares,
memorandos,
publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc.
COMUNICACIN INFORMAL
La comunicacin informal fluye dentro de la organizacin sin canales preestablecidos y surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele estar relacionada con asuntos personales acerca de individuos o grupos de la organizacin. Este tipo de comunicacin es conocida popularmente como rumores y sirve para que los altos niveles jerrquicos
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conozcan las condiciones personales de los empleados y del entorno de la empresa.
En definitiva, el estudio de la comunicacin organizacional est cada vez ms en auge y la experiencia afirma que las organizaciones que la llevan a cabo presentan una mayor efectividad laboral, mayor emotividad dentro de la organizacin y mejores resultados productivos.
SISTEMA DE CONTROL DE LAS CONDICIONES DE FRONTERA (SCCF)
Es aquel sistema clave que tiene las siguientes particularidades: promover la operacin, integrada y articulada, retroalimentar el sistema organizacional, evala en funcin a los cambios ambientales corregir para asegurar efectividad del sistema.2
Stephen p. Robbins, Mary Coulter o Administracin o Sexta Edicin, PEARSON EDUCACION DE MEXICO
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CAPITULO II: ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
2.1.
INFORMACIN GENERAL
GIRO: Fbrica de Muebles para oficina y el hogar hechos de melamina DIRECCIN: Av. Gerardo Unger N7289 - Independencia FONO : 5337837 / 6945155 CIUDAD: Lima Email: contacto@modulplac.cl GERENTE GENERAL: Miguel A. Arcenio Amaya
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2.2.
RESEA HISTORICA ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA
La empresa Modul-Plac inicia su participacin en el mercado de muebles de melamina a inicios de noviembre en 2008, surge esta pequea con el apoyo de la familia Arcencio, parahacer la resea histrica de la administracin ser necesario separar en tres etapas que diferenciar en la historia de la administracin de ModulPlac.
En la primera etapa a comienzos noviembre del 2008, comienza con la implementacin de las herramientas, contrato por tiempo completo de los trabajadores, ubicacin del local de produccin como venta, etc; para todo ello el seor Miguel A. Arcenio Amaya primeramente tuvo que buscar y comprar un terreno donde pudiera producir y vender a la par, cerca del mercado de mayor demanda, por ello ubico Av. Gerardo Unger N7289 Independencia donde compr tres lotes (juntas entre s), luego tuvo que comprar las mquinas necesarias para la produccin de estos muebles,
adems de comprar la cantidad necesaria de melamina y contratar a trabajadores de tiempo completo; las ventas y pagos se realizaban directamente con el seor Arcencio, pero ante esta situacin la demanda local que se exiga no poda manejarlo si no poda dividir las tareas, duro esta forma de organizacin aproximadamente hasta enero del 2009.
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Inicios del 2009 el seor Miguel A. Arcenio Amaya junto con la directiva de los diez socios annimos llegaron al acuerdo que deberan contratar a una secretaria, una contadora y una seora disponible de ventas, pero como esta empresa era familiar llegaron a la conclusin que estos cargos iban ser ocupados por parientes cercanos adems que los cargos que se les iba designar no eran estrictamente ajeno a otras actividades excepto a la seora designada de la cobranza es decir ellos podan dar soluciones y hasta intervenir en los posibles problemas que pudieran ocurrir en la empresa, cabe mencionar que el seor Miguel A. Arcenio Amaya participaba directamente y junto con los trabajadores en la fabricacin de melamina creando un ambiente amistoso de gerente y trabajador.
A inicios de 2010 se mantuvo la misma estructura organizacional que 2009 pero surgi un principal problema que caracteriz hasta estos momentos, como en el proceso de fabricacin del mueble los trabajadores vean en forma conjunta todos los pasos adems de especializarse en una seccin de la produccin ellos lograron en forma independiente almacenar la suficiente experiencia necesaria que le permitiera en forma independiente elaborar sus propias empresas por ello la mayora de los trabajadores que pertenecan a la empresa por tiempo completo se fueron y las contratas a los trabajadores disminuyo drsticamente y el contrato ya no era por tiempo completo sino por horas hasta a veces por las piezas que se produccin,
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pero la anterior administracin de la empresa se mantuvo, para solucionar estos casos ellos iniciaron una enseanza a los muchachos especiales con el propsito de suplantar las actividades que se haba dejado, a nivel externo la empresa nunca intento competir con las dems empresas porque la demanda local era mucho mayor de lo que podan producir y su principal preocupacin a nivel administrativo fue la calidad de los productos basados en la materia prima como las herramientas que empleaban.
2.3.
ANALISIS SISTEMICO DE LA ORGANIZACIN 2.3.1. SUBSISTEMA TECNICO
Este subsistema es muy importante para la organizacin ya que mediante las funciones y reglas permite el funcionamiento normal de las operaciones, de ello se tiene los siguientes cargos en la empresa: Administrador Encargado de la produccin Encargado de las ventas Operarios de produccin y ventas
Cada cargo tiene funciones y roles especficos los cuales permiten tener un subsistema tcnico estable.
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2.3.2. SUBSISTEMA PSICOSOCIAL El sistema psicosocial se ve menoscabado dentro de la organizacion debido a que no se lleva a cabo ninguna ceremonia formal en la organizacin para celebrar los das de cumpleaos, los eventos familiares importante para el personal, entre otras actividades. Esto no permite la identificacin del personal con la organizacin.
2.3.3. SUBSISTEMA ADMINISTRATIVO La organizacin cuenta con un organigrama en el que se distinguen los diversos cargos de la empresa, al mismo tiempo al formar parte de las mypes cuenta con un organigrama horizontal el cual es:
GERENCIA Y DIRECCIN
GERENCIA
MANDOS MEDIOS
DEPARTAMENTO DE VENTAS
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN
DEPARTAMENTO DE RECAUDACIN
TRABAJADORES
SECRETARA
REA DE ENSAMBLE
REA DE DECORACIN
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2.3.4. SUBSISTEMA CULTURAL La empresa es una organizacin relativamente joven por lo que no ha permitido fortalecer su subsistema cultural ello afectada adems por la constante rotacin de sus empleados, los cuales traen costumbres distintas que no muy a menudo pasan a formar parte de la cultura organizacional de la empresa. La empresa es una organizacin relativamente joven por lo que no ha podido desarrollar una cultura solida dentro de la misma es mas, los trabajadores que tiene la empresa permiten un trato distinto debido a la condicin de sus operarios.
2.4. 2.4.1
FACTORES ORGANIZACIONALES Clima organizacional
El ambiente de trabajo es saludable ya que cuenta con las herramientas de seguridad adecuadas para los trabajadores, adems de fomentarse dentro del taller un clima ameno lo cual demuestra que existe un preocupacin por mejorar el cima organizacional de la empresa. 2.4.2. Cultura organizacional La cultura organizacional de la empresa preserva un principio primordial para el desarrollo de las ventas que es: _ Calidad en el producto
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Este principio propicia que el trabajo en melamina se desarrolle con la mejor atencin posible fomentando as el trabajo en equipo para mejorar la calidad.
2.5.
ANLISIS EN LO EXTERNO
2.5.1. CON RESPECTO A LA CARTERA DE CLIENTES Con respecto a la cartera de clientes la empresa se encarga de manejar esta informacin y comunicarse constantemente con ellas especialmente con las inmobiliarias ya que estas son su principales partners. A manera de publicidad publican los nombres de las empresas a las cuales realizaron trabajos en altos volmenes, esta informacin se encuentra en su pgina web; la clasificacin de sus clientes de acuerdo al promedio de compra le permite tener un monitoreo ms especializado de los mismos.
2.5.2. SEGN LOS CONVENIOS Y ALIANZAS La empresa no cuenta con convenios especficos firmados para la realizacin de las compras o ventas, sin embargo se deduce el trato de palabra que tiene con sus proveedores y clientes, esto es un indicador de que no existe un manejo administrativo adecuado dentro de la organizacin.
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2.5.3. CON RESPECTO A LOS PROVEEDORES La empresa cuenta con proveedores nacionales los cuales fabrican e importan melanina desde chile, estos proveedores tienen un especial tratamiento con la empresa ya que el volumen de compra es elevada, que bordea las 28 planchas por mes pero estas son compradas entre varias sucursales
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CAPITULO III: DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA
1.1
DIVISIN DEL TRABAJO 1.1.1. ORGANIGRAMA Y DATOS GENERALES
GERENCIA Y DIRECCIN
GERENCIA
MANDOS MEDIOS
DEPARTAMENTO DE VENTAS
DEPARTAMENTO DE COMPRAS
DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN
DEPARTAMENTO DE RECAUDACIN
TRABAJADORES
SECRETARA
REA DE ENSAMBLE
REA DE DECORACIN
Tipo de Organizacin Departamentalizacin
: Mecnica : Por Proceso, se aslan como las funciones por
departamentos
tales
produccin,
compras,
ventas; de esta manera se obtiene mayor eficiencia.
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Amplitud:
Estrecha, pocas operaciones desempeadas por una sola persona.
Profundidad
: Poca, no hay mucha autonoma sobre cmo se debe realizar el trabajo.
Tipo de coordinacin
Coordinacin
planeada,
para
problemas de
rutina, que cuentan
con un programa ya establecido. Se
sabe qu y cundo se van a ejecutar las cosas
1.2.
SISTEMAS CLAVES
1.2.1. SISTEMA DE COMUNICACIN Debido al tamao de la empresa, es posible que la comunicacin fluya de una manera ms rpida y dinmica entre los miembros que colaboran en el funcionamiento de la misma.
Gerencia
Mandos medios
Trabajadores
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Es as que la comunicacin en todo nivel se da de una manera dinmica, haciendo posible dale respuestas rpidas a los problemas que se suscitan dentro del ejercicio diario de la empresa.
1.2.2. SISTEMA DE CONTROL DE LAS CONDICIONES DE FRONTERA Nosotros no nos preocupamos de los dems competidores, slo nos preocupa hacer bien nuestro trabajo y cumplir con nuestros plazos, al fin y al cabo hay trabajo suficiente para todos Miguel A. Arcenio Amaya Gerente General de MODULPLAC La empresa MODUPLAC, no tiene bien definida su sistema de monitorizacin externa, operando de acuerdo a tratos ya establecidos, tampoco se toman en cuenta las polticas y/o estrategias adoptadas por sus competidores ni tampoco, las fluctuaciones del mercado; es as, que el trabajo que se sigue en este rubro se aboca principalmente hacia el interior de la organizacin.
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En este sentido, se sigue un trabajo engranado y en equipo que permite la consecucin de los objetivos de corto plazo.
Gerencia
Mandos Medios Trabajadores
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1.3.
FACTORES ORGANIZACIONALES
1.3.1 CLIMA ORGANIZACIONAL
1.3.2 CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional de la empresa, no est bien definida, sin embargo, est sentada la idea entre los trabajadores de que el respeto entre los miembros de la organizacin, la responsabilidad en el trabajo, y que, los productos de buena calidad son la clave para el desarrollo de la organizacin.
Respeto
Calidad
Responsabil idad
Empresa Lder
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No se cuenta con una cultura organizacional estratgica, ya que no se toman en cuenta los factores externos, tales como las polticas y estrategias de la competencia, ni cmo van evolucionando las tendencias del mercado.
2 DIAGNSTICO EXTERNO
2.1 RELACIN EMPRESA-CLIENTE La relacin de la empresa se encuentra ntegramente limitado al rea de ventas, dirigida por FALTA NOMBRE
La relacin de ModulPlac con sus clientes es receptiva. Se espera que el cliente contacte con el rea de ventas, ya sea va internet -desde su pgina web- o visitando directamente el local de la empresa para poder llevar a cabo el trato
correspondiente; a su vez, el rea de ventas pasa el pedido hacia el rea de compras, los que planifican y proveen de todos los materiales necesarios para que el rea de produccin ejecute el pedido.
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Clientes
Ingresan los pedidos
Ventas
Recepciona y deriva el pedido.
Compras
Planifica y deriva el pedido
Produccin
Ejecuta el pedido
Luego de la entrega del pedido, el pago se hace en efectivo y al contado, en el rea de caja que se encuentra en la misma empresa. La empresa ModulPlac cuenta tambin con un servicio gratuito de instalacin, que consiste en el envo de personal capacitado para la adecuacin de los muebles comprados en su espacio destinado para el desarrollo. Esta es una muestra de la estrategia para conseguir la fidelidad de los clientes y como parte de la cultura organizacional basada en la responsabilidad y calidad en el servicio.
2.2 RELACIN EMPRESA-PROVEEDORES
compras, que se encuentra dirigido por Elba Rosa Aguilar Crdoba. La empresa ModulPlac cuenta con proveedores fijos tales como las empresas:
Santa Cruz S.A. La Casa del Tirador Carpicentro
Materia prima (melanina) Insumos varios (pernos, tornillos, etc.) Insumos varios (pernos, tornillos, etc.)
La relacin con los proveedores de la empresa, es encargo y funcin del rea de
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El trato con los proveedores es directo, el pedido con Santa Cruz S.A. es mediante va telefnica y va web, el pago es mediante depsito en banco. Con respecto a los proveedores de Insumos varios, tales como La Casa del Tirador y Carpicentro, el pedido y pago se hace mediante pedido directo.
2.3 ALIANZAS Y ESTRATEGIAS La empresa ModulPlac mantiene una convenio de compra venta y de distribucin directa con la empresa Santa Cruz SA, ya que ste es su proveedor principal.
El servicio entre ModulPlac y Santa Cruz ha evolucionado tanto y tan bien que, segn datos del rea de Compras de la empresa, el proveedor ha creado un departamento para atender slo los pedidos de ModulPlac, lo cual agiliza la entrega de la materia prima para la satisfaccin de los pedidos.
El convenio referido al pago, tambin tiene un matiz interesante, puesto que el pago a su proveedor no se hace inmediatamente, sino ms bien, a plazos definidos y establecidos, de esta manera ModulPlac se asegura tener un mayor y mejor flujo de caja, lo que le permite tener la posibilidad de hacer inversiones y compras en otro tipo de insumos complementarios.
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2.4 ROL SOCIAL DE LA EMPRESA El rol de social de la empresa se ve caracterizado por la inclusin de trabajadores con habilidades especiales provenientes del Centro Especial Tahuantinsuyo, dentro de su staff de produccin, los cules reciben capacitacin tcnica, as como tambin un ambiente clido de trabajo. Fernando Barriga Snchez y Elvis Surco Yhuallanca son los nombres de estos jvenes, los que a su vez, sealaron sentirse a gusto con su actual lugar de trabajo. Esta buena prctica de la empresa, le brinda oportunidades laborales a estos jvenes, as como tambin le brida mano de obra, la cual escasea con regularidad en este rubro.
3.5 DIAGNSTICO EXTERNO

Relacin Cliente-Empresa
La relacin de Modulplac con sus clientes es receptiva. Se espera que el cliente contacte con el rea de ventas, para poder llevar a cabo el trato correspondiente; a su vez, el rea de ventas pasa el pedido hacia el rea de produccin, en donde se planifica y ejecuta el pedido.
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Relacin con los proveedores
Las relaciones con los proveedores, es solamente una relacin de que se limita a una transaccin comercial. No existen estrategias conjuntas para mejorar la calidad de servicio. Esto libera a la empresa de los problemas de agencia, sin embargo, tampoco ayuda al crecimiento de la empresa.
Algunos de sus proveedores son: MASISA MAT CASA INDEPENDENCIA Materia prima (melanina) Insumos (acabados)
4 PLANIFICACIN DE LA DISTRIBUCIN FSICA DE INSTALACIONES:
Es un proceso de evaluacin y seleccin entre varias opciones alternativas la distribucin del equipo y las estaciones de trabajo.3 Dentro de la empresa Modulplac S.A. se cuenta con una distribucin del espacio hecha de manera informal el cual le permite un manejo adecuado de la produccin de muebles de melanina.
Pag 593 Administracin 6 edicin Stephen Robins y Mary Coutler.
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4.1 TIPOS DE DISTRIBUCIN: 1. Por procesos: Agrupacin de los componentes segn las semejanzas de sus funciones.
2. Por producto: Agrupacin de acuerdo con la serie de pasos por medio de los cuales se elabora un producto.
3. Con posiciones fijas: el producto permanece en un mismo lugar y las herramientas, el equipo y los especialistas son llevados hacia l.
4.2 TIPO DE DISTRIBUCIN DE LA EMPRESA: La empresa cuenta con una distribucin por procesos el cual le permite lo siguiente priorizar sus procesos, trabajar por reas, optimizar el tiempo de salida de los productos entre otras cosas, esta distribucin fue hecha de manera informal cuando se fund la empresa al parecer con conocimientos empricos adquiridos por los fundadores.
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4.7.3
DISTRIBUCIN ACTUAL DE LA EMPRESA:
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5 ENCUESTAS:
El anlisis que se realizar ser a nivel cualitativo mas no cuantifico por la practicidad del informe de sistema administrativo de la empresa Modul -Plac, de acuerdo a estas categoras, se utilizo este mtodo por la factibilidad de la empresa ya que los encastados no superaron las 16 personas dentro de los cuales se encontraba todos los trabajadores pero tuvo la limitacin de no hacerse a los socios por motivos de su ausencia adems las encuestas se dieron en el anonimato porque tuvieron temor de cualquier forma de represara por parte de l gerente. 4Entorno
Laboral:
Son cuatro peguntas donde la calificacin es de 1-5 desde muy satisfechos hasta muy insatisfechos y por cada casilla est la cantidad de personas de que prefieren segn esta calificacin. Se tomo la pregunta uno hasta la pregunta cuatro se podr ver la forma en anexos y su anlisis en el capitulo cuatro.
Vase anexos Encuesta entorno laboral
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Comunicacin E Informacin Internas:
Son cinco peguntas donde la calificacin es de 1-5 desde muy satisfechos hasta muy insatisfechos y por cada casilla est la cantidad de personas de que prefieren segn esta calificacin. Se tomo desde la pregunta seis hasta la pregunta diez se podr ver la forma en anexos y su anlisis en el capitulo cuatro. -
Formacin Y Desarrollo:
Son cinco peguntas donde la calificacin es de 1-5 desde muy satisfechos hasta muy insatisfechos y por cada casilla est la cantidad de personas de que prefieren segn esta calificacin. Se tomo desde la pregunta doce hasta la pregunta quince se podr ver la forma en anexos y su anlisis en el capitulo cuatro.
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Conocimiento de los valores, visin y misin de la ubu:
Son cinco peguntas donde la calificacin es de 1-5 desde muy satisfechos hasta muy insatisfechos y por cada casilla est la cantidad de personas de que prefieren segn esta calificacin. Se tomo desde la pregunta treinta y siete hasta la
pregunta cuarenta y uno, se podr ver la forma en anexos y su anlisis en el capitulo cuatro respectivamente. -
Establecimiento De Objetivos, Actuaciones Y Valoraciones:
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Progreso Laboral Y Remunerativo:
Son cinco peguntas donde la calificacin es de 1-5 desde muy satisfechos hasta muy insatisfechos y por cada casilla est la cantidad de personas de que prefieren segn esta calificacin. Se tomo desde la pregunta treinta y siete hasta la
pregunta cuarenta y uno, se podr ver la forma en anexos y su anlisis en el capitulo cuatro respectivamente.
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CAPITULO IV: ANALISIS DE LA EMPRESA
4.1 NALISIS ORGANIZACIONAL Lo que hace la empresa es dedicarse envi de productos a lugar a destino dentro de lima cuadrada y provincia, cortes a medida, fabricacin de muebles de oficina, hogar, locutorios y cualquier tipo de trabajo elaborado en melanina. Asesoramiento que el cliente necesite para la mejor eleccin de su producto de acuerdo a su necesidad. Pero debe tener un objetivo: La empresa modul plac tiene como objetivo ser una de las empresas ms reconocida en cuanto al desarrollo de ser una de las mejores en su rubro adems,
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por medio del anlisis dofa tendremos la facilidad de detectar problemticas tanto internas como externas de la organizacin.
4.2 ORGANIZACIN: Para que los objetivos planteados puedan alcanzarse con xito, sus profesionales l, especialistas y trabajadores que se basan en la aplicacin de conocimientos especficos en su rea de trabajo. Su estructura organizacional permite el manejo de una comunicacin horizontal y bidireccional de manera que se eviten ruidos dentro de la empresa y ocasione conflictos que se puedan ver reflejados en el exterior.
4.3 POLTICAS ADMINISTRATIVAS: Se pondr al tanto cada uno de los socios de los contratos y proyectos en los que se comprometa la empresa. Tanto los socios como los empleados tendrn su contrato correspondiente
con todos sus compromisos. El salario ser de acuerdo a su cargo y lo estipulado por la empresa. La organizacin no pagar prestaciones sociales en algunos casos en donde el contrato sea por menos de seis meses. La atencin de los clientes debe ser primordial por parte de todos los socios y empleados de la empresa.
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4.3.1 CONTROL: moduplac.sa a travs de la implementacin de la matriz DOFA al interior de la organizacin podr detectar a tiempo posibles debilidades, necesidades o problemticas que prevengan a futuro situaciones de crisis y desequilibrios dentro y fuera de la empresa. Sus Recursos
La distribucin de esos recursos para la consecucin de objetivos, el anlisis de su entorno, el cual incluye el ambiente socioeconmico y tecnolgico donde funciona la organizacin.
4.3 ROLES ADMINSTRATIVOS Podemos hablar de roles administrativos que existen en modul plac estos roles estn referidos a cierto tipo de categoras es pacificas del comportamiento de los gerentes, tenemos los siguientes roles dentro de la empresa 4.3.1 INTERPERSONALES Donde interviene la figura destacada de lder y enlace 4.3.2 ROL DE LDER El dueo de la empresa modul plac tiene un rol de lder porque realiza prcticamente todas las tareas que involucran a sus subordinados, el es el
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responsable de la motivacin y activacin adems de la formacin y capacitacin al momento de contratarlos. 4.3.3 ENLACE El contacto con las personas cercanas a l podramos dar el ejemplo de que esta empresa podra siempre estar dispuesta a responder los mensajes que se le enva y dar informacin para poner al tanto a sus subordinados 4.3.4 DIVULGADOR La empresa transmite a sus miembros informacin recibida de fuera de la misma o de sus subordinados, notamos que los miembros de la empresa se n forman de los acontecimientos que est pasando 4.3.5 PORTAVOZ En modulplac se desempea este rol administrativo informacin proveedores. de transmitir
acerca de los acontecimientos que estn dando a los
4.4 ROLES DE DECISIN 4.4.1 ASIGNADO DE RECURSOS En modul plac se desempea este rol administrativo, se cumple que el responsable de la asignacin de los organizacionales en efecto se ocupa de tomar o aprobar todas las decisiones importantes de la organizacin
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Negociador En este rol dentro de la empresa existe un responsable de representar la organizacin e negocios importantes
4.4.2 HABILIDADES TCNICAS Conocimiento y dominio de su especialidad en el proceso de fabricacin de los mueble en melanina 4.4.3 HABILIDADES DE TRATO PERSONAL Modul plac tiene la capacidad de trabajar bien con estas personas, el gente tiene buenas habilidades humanos y logran extraer lo mejor de sus trabajadores Se cpmunica con ellos Motiva el trabajo Dirige con justicia Inspira entusiasmo y confianza
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Habilidades conceptuales El gerente tiene la capacidad de pensar y contemplar la organizacin como un todo y las relaciones que existe con sus trabadores y visualiza la forma en la que la organizacin est trabajando para cumplir sus objetivos
4.4.4 ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO El conocimiento respecto al desempeo del trabajo se comparte de integrante en intrigante de la empresa Hay una enseanza y capacitacin a los trabajadores que recin van a ingresar a trabajar el el proceso de produccin esto para que logren la especializacin de su trabajo. 4.4.5 ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD En modul plac la mayor preocupacin radica ne a calidad de su producto as que
se centran cada vez ms en que sus productos sean la respuesta ala necesidades y expectativas de sus clientes, es una organizacin comprometida con el mejoramiento continuo del proceso de trabajo 4.4.6 ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Modul plac trata de estar al ritmo del mercado tomando como ventaja la calidad y la satisfaccin de su clientes.
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Adems que est dispuesto a afrontar cambios para la mejora de sus producto y esto acorde con sus proveedores, tambin implementar nuevos productos estos dependiendo de la exigencias del mercado Adems brida ayuda a sus trabajadores para que estos estn motivados para cumplir posteriores exigencias que se puedan presentar en el futuro de la empresa. Actualmente en este rubro de muebles en melanina se tiene un mercado poco cambiante avocado principalmente en la fabricacin de cabinas de locutorios en su mayora 4.4.7 TICA ADMINISTRATIVA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL El comportamiento y los valore dentro de modul plac estn bien definidos ya que se una buena tolerancia y entendimiento con los trabajadores Adems que la parte administrativa de la empresa est dada por familiares del dueo En cuanto a la responsabilidad social modul plac cumple con las obligaciones que
tiene con sus empleados y sus proveedores ayudando adems a personas especiales.
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4.5 FACTORES ORGANIZACIONALES
4.5.1 CLIMA ORGANIZACIONAL Consideraciones fundamentales para la mejora del clima organizacional la forma ms eficiente y efectiva de mejorar el clima organizacional es: a) utilizar un sistema de medicin de calidad para diagnosticar como varios elementos del clima estn operando y luego b) implementar un proceso que comprometa a los empleados ver el diagnstico sobre el clima, y contribuir en el diseo de acciones seguir. En relacin a la medicin, algunos directivos parecen ser capaces de identificar reas problemticas gracias a su experiencia e intuicin, pero sera un acercamiento informal. Hay una tendencia en crecimiento para que las organizaciones utilicen la opinin del empleado para evaluar el clima organizacional. Hay una amplia gama de productos disponibles en cuanto a encuestas y procesos. Al igual que en cualquier sector industrial hay sistemas que miden las dimensiones del clima organizacional, tanto como encuestas. Es importante destacar que los resultados de la encuesta deben ser informados al equipo de trabajo. Reportar estos resultados slo al equipo directivo pierde el valor potencial del proceso de investigacin. Esto es porque muchas de las variantes de los niveles de clima organizacional se dan en el equipo de trabajo (habitualmente quienes disean las encuestas, toman el caso de unos 6 empleados de los cuales se develan unos pocos resultados por razones confidenciales).
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4.5.2 UN CLIMA ORGANIZACIONAL PTIMO PARA MODUL PLAC
Un clima ptimo del equipo de trabajo es a menudo descrito en trminos de altos niveles de participacin del empleado, hacer foco en el desarrollo de competencias factores del clima organizacional opera e interactan en equipos de alta exigencia. Tomar un alto grado de liderazgo de apoyo para los trabajadores por parte de sus superiores, tener claridad, saber compartir y entender claramente los objetivos a seguir, con respecto del proceso de compromiso como integrar a las personas en el proceso de toma de decisiones, relaciones interpersonales, alineacin con los objetivo tambin se tome a en cuenta el aprendizaje como por ejemplo apreciacin, devolucin y procesos de desarrollo. 4.5.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
podemos plantear una mejora de la empresa en lo que su cultura organizacional si puede logra los siguientes puntos -
Motivar el desarrollo de las polticas de una organizacin Poder competir en el mercado y para actuar consecuentemente.
A lo largo del estudio de la empresa hemos notado ciertas debilidades entonces,
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Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa.
Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. Estructurar la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin apropiada
Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de la accin administrativa de las organizaciones pblicas.
permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las organizaciones
Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las organizaciones.
Ensear a los nuevos miembros de la organizacin el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin.
Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o al entrar en relacin con esta.
Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.

Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
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ANALISIS EN LO EXTERNO 4.6.1. CON RESPECTO A LA CARTERA DE CLIENTES Con respecto a la cartera de clientes la empresa se encarga de manejar esta informacin y comunicarse constantemente con ellas especialmente con las inmobiliarias ya que estas son su principales partners. A manera de publicidad publican los nombres de las empresas a las cuales realizaron trabajos en altos volmenes, esta informacin se encuentra en su pgina web; la clasificacin de sus clientes de acuerdo al promedio de compra le permite tener un monitoreo ms especializado de los mismos.
4.6.2 SEGN LOS CONVENIOS Y ALIANZAS La empresa no cuenta con convenios especficos firmados para la realizacin de las compras o ventas, sin embargo se deduce el trato de palabra que tiene con sus proveedores y clientes, esto es un indicador de que no existe un manejo
administrativo adecuado dentro de la organizacin.
4.6.3 CON RESPECTO A LOS PROVEEDORES La empresa cuenta con proveedores nacionales los cuales fabrican e importan melanina desde chile, estos proveedores tienen un especial tratamiento con la
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empresa ya que el volumen de compra es elevada, que bordea las 28 planchas por mes pero estas son compradas entre varias sucursales.
4.7 ENCUESTA:
El anlisis que se realizar ser a nivel cualitativo mas no cuantifico por la practicidad del informe de sistema administrativo de la empresa Modul-Plac, de acuerdo a estas categoras y se pudo realizar por la factibilidad del caso por contar diecisis trabajadores operando en ese momento evitaron dar nombres por temor de posibles represaras por el gerente porque tenan con l un trato directo a cada momento.
Entorno Laboral:
En forma cuantitativa se pudo observar de forma ponderal que los trabajadores tienen una aceptacin normal, la mayor parte de las personas consideran augusto
con las actividades que realiza pero hay ciertas personas que estn en desconforme con estas actividades y son personas potencialmente que abandone sus trabajos, esto se debera a ciertas actividades rutinarias y estresantes adems que la forma como conciben el clima organizacional no les permita desenvolverse.
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Comunicacin E Informacin Internas:
En forma cuantitativa se pudo observar de forma ponderal que los trabajadores tienen una aceptacin normal, la mayor parte de las personas tienen una comunicacin directa entre ellas creando un clima organizcional muy saludable, cabe destacar que el gerente representante acta de forma directa con los trabajadores en las diferentes actividades y personas que estn en los diferentes cargos de esta organizacin intervienen en todas las actividades para solucionar los posibles limitaciones pero teniendo en cuenta sus limitaciones creando una fluidez de comunicacin entre ellos y conocimiento de forma global entre todos los trabajadores.
Formacin Y Desarrollo:
En forma cuantitativa se pudo observar de forma ponderal que los trabajadores tienen una aceptacin muy aceptada, en la empresa se pudo observar que los trabajadores reciben los conocimientos y experiencias necesarias para el desarrollo de sus actividades, adems como la comunicacin es fluida y directa de los diferentes cargos a ellos les permite tener un desarrollo integral en las diferentes areas de esta empresa teniendo en cuenta sus limitaciones y habilidades, un variable importante por considerar es de los nuevos trabajadores especiales quienes se tienen una consideracin especial.
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Conocimiento de los valores, visin y misin de la empresa Modul-Plac
En forma cuantitativa se pudo observar de forma ponderal que los trabajadores tienen una aceptacin muy aceptada, porque los valores que se manejan internamente son implcitamente por parte de todos los trabajadores pero en
forma explcitamente son el respeto y responsabilidad, segn la encuesta la visin de la empresa es ser lder en la produccin de muebles de melamina, y su misin es brindarle calidad nica que los caracteriza a la empresa para satisfacer a sus clientes.
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS:
El conjunto integrado de los procedimientos necesarios para concretar en actividades los objetivos de una empresa y adems generar informacin para el control de resultados que lo constituyen el flujo de trabajo, tecnologa, flujo de informacin y las personas.
SISTEMAS OPERATIVOS:
Son los sistemas por los cuales se establecen procedimientos normalizados constituidos por aquellos que se relacionan con las transacciones bsicas de una organizacin: la adquisicin de insumos, transformacin de insumos, adquisicin y administracin de fondos, la venta y distribucin de bienes y los servicios producidos y la incorporacin y gestin de los empleados.
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APLICACIN EN LA EMPRESA:
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS:
1. Flujo de Trabajo: En la empresa Modul-Plac se defini cuatro departamentos por el gerente que representaba y dos componentes importantes los clientes y proveedores:
DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES: Todas las operaciones de trabajo comienzan con el cliente, primero el cliente contacta con la empresa luego hace la consulta del mueble, donde se cotiza el precio en el departamento de ventas, luego recibe el cliente la proforma y si acepta el producto se hace el contrato luego el cliente firma el contrato luego en el rea de ventas se deriva el producto, seguido en el departamento de compras se planifica las compras seguido se hace el pedido luego por los proveedores recepcionan el pedido luego en el rea de ventas reciben los materiales que es llevado al departamento de produccin y se encargan de realizar el mueble, luego se entrega el producto terminado en el rea de ventas luego el producto se le entrega al cliente luego el cliente hace el pago por este mueble y finalmente se recauda el pago.
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DIAGRAMA DEL FLUJO DE TRABAJO DE LA EMPRESA MODUL-PLAC
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2. Flujo de Informacin: Segn nos menciono el gerente representante, el flujo de informacin como se maneja va de acuerdo a cada departamento que lo componen y sus clientes y proveedores:
1: Comienza con el cliente donde hace el pedido directamente en el departamento

de ventas 2: El departamento de ventas hace el informe al departamento de compras. 3: El departamento de compras hace el pedido a los proveedores de melamina para la fabricacin del mueble.
58
4: Los proveedores mandan el pedido al departamento de ventas para su verificacin 5: El departamento de ventas enva al departamento de produccin para ensamblar el producto: 6: El departamento de produccin enva el producto al cliente 7: El cliente paga por el producto. 8: El departamento de ventas informa de las ventas hechas al departamento de recaudacin. 9: El departamento de recaudacin solventa los gastos en el departamento de ventas SISTEMAS OPERATIVOS:
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1. Sistemas de abastecimientos: La empresa Modul-Plac se abastece de CASA DEL MAESTRO en compras de productos melamina cono las herramientas necesarias para su produccin, ellos no cuentan con un sistema especifico en para las compras de estos insumos por lo que comprar de acuerdo a la demanda de los clientes de sus productos.
2. Sistemas de conversin: Lo realizan los trabajadores en los talleres de produccin donde ensamblan la melamina para el mueble final, el sistema que manejan es primeramente decepcionar el producto luego hacer los cortes en moldes de acuerdo a cada para del mueble solicitado en sus respectivas maquinas, luego todas estas partes es ensamblado dando la entrega del mueble.
3. Sistemas de ventas: Ellos no tienen definido un sistema de ventas que les permita extenderse, por lo contrario sus ventas mayormente son locales por lo que no hay la necesidad de implantar procedimientos que enganchen al cliente para la compra de estos muebles, porque la demanda local satisface la produccin total de esta empresa
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como de sus competidores; a nivel superficial las vendedoras nicamente atienden al cliente mostrndoles los productos y dndole un catalogo para que pueda escoger el producto de su preferencia.
4. Sistemas de administracin del personal Esta empresa atraviesa una crisis en la contratacin de empleados, por ello la poltica empleada es contratar a personas de cualquier situacin desde personas normales hasta personas especiales, con o sin experiencia pero ensendoles cmo usar las maquinas y otras actividades, en todo ello estos son los procedimientos: El sujeto se acerca a la empresa. Es atendido por el gerente representante Se pide su identificacin Se hace un previo anlisis de los conocimientos que maquinas puede usar. Se especifica el pago como los das que trabajara Se inscribe en la lista de trabajadores. El sujeto forma ser un trabajador.
Lo mismo sucede con los diferentes estratos pero son un poco mas exigente en su participacin porque deber tener mayor conocimiento en las actividades es el caso del contador donde su contratacin no ser entrenada sino ya tendr que venir con algn cargo previo de empresa u otra ndole que verifique su capacidad laboral.
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CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
5.2 RECOMENDACIONES
62
BIBLIOGRAFIA
James Stoner, Freeman Edward, Daniel Gilbert o Administracin o Cuarta Edicin, PRENTICE-HALL HISPANOAMERICANA Stephen p. Robbins, Mary Coulter o Administracin o Sexta Edicin, PEARSON EDUCACION DE MEXICO Harold Koontz, Heinz Weihrich Administracin: Una Perspectiva Global Sptima Edicin, Mc. GRAW-HILL Enrique Benjamin Franklin o Organizacin de Empresas o Segunda Edicin, Mc GRAW HILL INTERAMERICANA EDIORES http://www.eumed.net/libros/2007a/231/93.htm
63
ANEXOS
64
1. ENCUESTAS: -
Entorno Laboral
Comunicacin E Informacin Internas
65
Formacin Y Desarrollo
Conocimiento de los valores, visin y misin de la empresa Modul-Plac.
66
Establecimiento De Objetivos, Actuaciones Y Valoraciones
67
Progreso Laboral Y Remunerativo
FUENTE: -
Encuesta realizada por la Universidad de Burgos en Espaa- 2008, con el obejtivo de conocer la satisfaccin de su personal, de forma annima.
http://www2.ubu.es/utcalidad/encuestas/encuesta_calidad_paslab.htm

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FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

ANLISIS ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA MODUL-PLAC

GRUPO: N6 DOCENTE: LLANCCE MONDRAGON, LUISA INTEGRANTES:

Universidad Nacional de Ingeniera, 2010-II

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1.3.5 Subsistema cultural

3.3 PLANIFICACIN DE LA DISTRIBUCIN FSICA DE INSTALACIONES:

3.3.2 Tipo De Distribucin De La Empresa: 3.3.3 Distribucin de la empresa.

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4.5 FACTORES ORGANIZACIONALES 4.5.1 4.5.2 Clima organizacional Cultura organizacional

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 5.1 Conclusiones 5.2 Recomendaciones BIBLIOGRAFIA ANEXOS

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CAPITULO I: MARCO TERICO

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CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL

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Lo que influye sobre el clima organizacional puede ser:

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ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

CAMBIO DEL COMPORTAMIENTO

Los programas de cambio centrados en el comportamiento tienden a apoyarse en

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CAMBIOS DE LAS TAREAS Y LA TECNOLOGA

CAMBIO DEL DISEO ORGANIZACIONAL

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publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc.

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conozcan las condiciones personales de los empleados y del entorno de la empresa.

SISTEMA DE CONTROL DE LAS CONDICIONES DE FRONTERA (SCCF)

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CAPITULO II: ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

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RESEA HISTORICA ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA

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ANALISIS SISTEMICO DE LA ORGANIZACIN 2.3.1. SUBSISTEMA TECNICO

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FACTORES ORGANIZACIONALES Clima organizacional

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CAPITULO III: DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

DIVISIN DEL TRABAJO 1.1.1. ORGANIGRAMA Y DATOS GENERALES

Tipo de Organizacin Departamentalizacin

: Mecnica : Por Proceso, se aslan como las funciones por

ventas; de esta manera se obtiene mayor eficiencia.

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Estrecha, pocas operaciones desempeadas por una sola persona.

: Poca, no hay mucha autonoma sobre cmo se debe realizar el trabajo.

rutina, que cuentan

con un programa ya establecido. Se

sabe qu y cundo se van a ejecutar las cosas

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Mandos Medios Trabajadores