UNIP UNIVERSIDADE PAULISTA

Administrao de Suprimentos e Logstica

Prof. Rodolpho Antonio Mendona WILMERS

So Paulo 2011

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

Administrao de Suprimentos e Logstica

Apresentao da disciplina Prezado aluno Acredito que poucos tm experincia em engenharia civil ou em construo de edifcios. Mas todos vemos quando uma casa, um edifcio ou uma ponte comea a ser construda. E intuitivamente sabemos que no possvel comear a construo pelo telhado, mas sim pelos alicerces. Durante a construo, acontecem diferentes etapas, que exigem do mestre de obras ou da empresa de engenharia responsvel por tal, a ateno necessria para que os componentes necessrios para cada estgio estejam l disponveis no momento em que se fizerem necessrios, nem antes (pois podem ser danificados por outras atividades da obra), nem depois (pois a obra pode parar). Muitos so os componentes utilizados em uma construo civil: vergalhes de ao, areia, pedra, cimento, concreto, tijolos, materiais cermicos, tubos, conexes, torneiras, vlvulas, fios, conectores, interruptores, etc, etc, e...mode-obra!!! No Brasil e no mundo passamos por diferentes instantes econmicos, que variam devido a razes explicveis ou no. Nunca saberemos com exatido quando tais momentos vo acontecer, e, quando ocorrem, vemo-nos perante distintas situaes: Se a economia comea a crescer muito rpido, os produtos como que desaparecem, visto que a demanda (o consumo) superior a oferta (a produo). Se a economia desacelera, os produtos comeam a sobrar, visto que a demanda inferior a oferta.

Nos dois casos acima, existe um complicador muito grande para a gesto de uma obra civil: Se os materiais comeam a desaparecer devido a um desabastecimento, o administrador da obra precisa encontrar outras fontes de fornecimento, substituir marcas ou at qualidade, programar entregas futuras, pagar acima do que havia sido projetado, aumentando o custo do projeto, ou; Se os materiais comeam a sobrar no mercado, e o administrador da obra tinha feito um planejamento prevendo escassez, comeara a ficar com estoque de materiais antes da real necessidade da obra, sendo obrigado a pagar por armazenagem, protegendo os produtos, e

Administrao de Suprimentos e Logstica

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

desembolsando o dinheiro das compras antes do previsto, devido oferta excessiva no mercado. Temos assim, nessa introduo, uma rpida idia do que a Administrao de Suprimentos: a atividade de cuidar para que os insumos (materiais e mo-deobra) no faltem no momento certo, evitando paradas de produo ou excessos de estoques. Antes da dcada de 1980, a grande preocupao das organizaes era produzir, vender e faturar, sem nenhuma preocupao com estoques: os estoques eram a base para garantir as vendas. Por essa poca o Japo comeou a fazer frente aos Estados Unidos da Amrica em termos industriais, e rapidamente tal enfrentamento alcanou a Europa e, logo em seguida, os pases do terceiro mundo, incluindo o Brasil: o Japo iniciou a oferta de produtos com excelente qualidade, com baixo preo, e com muita rapidez na entrega. Nenhuma industria ocidental estava preparada para tal embate. Estoques volumosos se confrontavam com zero estoque por parte dos japoneses. Prazos de entrega longos, devido ao estilo de administrao das empresas, eram pulverizados pelas industrias japonesas, que atendiam a seus pedidos de forma quase imediata. Sem duvida o objetivo principal de uma organizao a maximizao do lucro sobre o capital investido, e os japoneses conseguiram juntar distintos conceitos na busca do lucro: investimento de capital em fbricas modernas, funcionando em clulas de manufatura, equipamentos modernos e automatizados, financiando vendas, reduzindo estoques, entre outras aes. Pensando de forma mais ampla, vemos que pases como o Brasil passaram muitos anos sendo conhecidos como celeiros do mundo, pela vastido de terras arveis e cultivveis. Depois foram descobertas jazidas de minrios importantes, que tornaram o pas, entre outros, exportadores de commodities (coisas comuns, extradas e comercializadas sem processamentos que envolvem grande tecnologia). Assim, o PIB (Produto Interno Bruto) de pases como o Brasil sempre foi pequeno, tendo em vista que durante anos no produzamos bens nem prestvamos servios. ramos potencialmente uma grande nao, e s. A funo produo o elo que falta para transformar recursos (commodities), em produtos teis, e ela ocorre em todos os tipos de transformao, desde a extrao dos minerais, a pesca, etc, mas principalmente na adio de valor a esses recursos, ao transformarmos os mesmos em produtos teis. Assim, desde a extrao dos recursos naturais at a manufatura do produto de consumo final, teremos diferentes estgios de desenvolvimento, cada um deles acrescentando valor, criando-se assim mais riqueza. Extrair e vender minrio de ferro pode ser um bom negcio. Mas aqueles que detm a tecnologia para vender derivados do ao manufaturados e adaptados a necessidades especficas vo obter uma riqueza adicional e, em geral, muito mais volumosa.

Administrao de Suprimentos e Logstica

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

Os atores nesse cenrio so os diferentes governos, a economia, a concorrncia, os clientes, a qualidade, os qualificadores e os conquistadores de encomendas. Muitos parmetros para uma administrao simplista, voltada para mercados regionais e fechados por barreiras alfandegrias. Quando Fernando Collor, ento Presidente do Brasil, abriu os portos, permitindo a entrada e competio de produtos importados, os industriais brasileiros fizeram uma grita geral, referindo-se a falta de competitividade local. Passadas quase duas dcadas, temos hoje empresas brasileiras que fazem frente a multinacionais, competindo no exterior, de igual para igual e conquistando novos mercados e oportunidades. O que as empresas brasileiras aprenderam que devem ficar altamente focalizadas no mercado global, focalizando atingir ou superar as expectativas dos clientes e as caractersticas conquistadoras de encomendas. Atualmente uma empresa manufatureira bem sucedida na proporo de sua habilidade de rapidamente reunir, transmitir e interpretar todas as informaes que descrevem suas atividades. Na gesto de materiais, a logstica passa a ter um enorme valor. Deve-se adotar um sistema logstico muito eficiente, que utilize sem desperdcios todas as etapas da cadeia de suprimentos. Logstica a parte do processo da cadeia de suprimentos (tambm conhecida como Supply Chain) que planeja, implementa e controla com eficincia, a armazenagem, o fluxo de distribuio, o fluxo reverso, servios e as informaes entre o ponto de origem at o ponto de consumo no sentido de atingir o nvel de servio desejado pelo consumidor. A concorrncia global levou a funo de gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma atividade de suporte para uma situao de habilidade essencial, considerando a empresa como um todo. Um sistema de materiais ou de suprimentos deve estabelecer uma integrao desde a previso de vendas, passando pelo planejamento do programa mestre de produo, at a produo e a entrega do produto final, devendo estar envolvido na alocao e controle da fabricao, equipamentos, mo-de-obra e materiais. Assim, Administrao de Suprimentos e Logstica deve ser entendida como uma funo coordenadora responsvel pelo planejamento e controle do fluxo de materiais, tendo como principais objetivos: Maximizar a utilizao dos recursos da empresa Fornecer o nvel requerido de servios ao consumidor Garantir o fluxo de informaes e de mercadorias dentro da cadeia Estabelecer meios comuns de avaliao do desempenho

Administrao de Suprimentos e Logstica

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

Viso geral do contedo O contedo que ser apresentado a vocs busca de forma muito condensada cobrir diferentes aspectos da Administrao de Suprimentos e Logstica: Administrao dos suprimentos e a gesto de estoques: A gesto dos recursos materiais, ou mais modernamente, a gesto de suprimentos, apresenta desafios muito grandes para as organizaes, visto que responsvel pela gesto de estoques que em certos instantes podem ser estratgicos, em outros podem se tornar uma carga para as finanas da empresa. Entender o que deve ser feito na empresa ou o que deve ser comprado de terceiros hoje uma atitude estratgica das organizaes. Bem compreender as funes dos estoques, como planeja-los e identificar os itens importantes auxilia na gesto dos recursos. Gesto da cadeia de suprimentos: Veremos como ferramentas eletrnicas podem ajudar a definir os corretos nveis dos estoques. Como a gesto de suprimentos no somente interna organizao, mas com a viso de toda a cadeia de suprimentos, pode trazer benefcios para o desenvolvimento das organizaes. Entender os desafios de fornecimentos e concorrncias globais torna-se hoje imperativo para a sobrevivncia dos negcios em todos os pases do mundo. Garantir o fluxo de materiais e informaes ao longo da cadeia de suprimentos, assim como entender a demanda dentro da cadeia, tornam a atividade estratgica. A medio do desempenho na cadeia de suprimentos e o JIT: Os administradores devem ser generalistas a ponto de conhecer, mesmo que de forma no profunda, caractersticas de operaes que no so discutidas em determinados ambientes. Assim sendo, para a gesto da cadeia de suprimentos de determinada organizao, ser necessrio conhecer e compreender como feita a gesto de suprimentos das demais organizaes que compe a cadeia na qual esto inseridas, permitindo assim estabelecer parmetros de desempenho que sirvam para todos os componentes. Veremos como o Balanced Score Card pode ser utilizado como uma ferramenta til no estabelecimento de tais parmetros. A administrao apenas a tempo, mais conhecida como Just In Time, uma das modernas formas de gesto de estoques, e apresentada aqui como complemento a abordagens j avaliadas. Logstica: Compreender o que logstica e sua importncia para a gesto das cadeias de suprimentos fundamental, pois o entendimento da movimentao de materiais e da logstica dentro da cadeia de suprimentos torna-se a base para se conseguir um resultado grandioso na gesto de suprimentos. A interpretao do que logstica reversa. A compreenso das redes logsticas, e o conhecimento dos recursos utilizados na movimentao de materiais, aumentam a eficincia na gesto das cadeias de suprimentos Finalizando esta introduo, uma mensagem:

Administrao de Suprimentos e Logstica

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

Por detrs de cada realizao existe a motivao que seu fundamento e que, por sua vez, fortalecida e alimentada pela prpria realizao do empreendimento. A motivao mais importante no trabalho, na escola e na vida, o prazer no prprio trabalho, prazer em seu resultado e o conhecimento do valor desse resultado para a comunidade. No despertar e no fortalecer dessas foras psicolgicas no jovem, vejo a tarefa mais importante fornecida pela escola. Albert Eisntein No fcil estudar aps o trabalho, o que exige de cada um o surgimento de uma fora interior que justifique o tempo dedicado ao estudo. Esperamos que nossa interpretao para um assunto to rduo como este, suprimentos e logstica contribua para transform-los em grandes gestores nas organizaes que vierem a participar. Bons estudos e sucesso !

Prof. Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

Administrao de Suprimentos e Logstica

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

Sumrio
Fascculo 1 Administrao dos recursos Objetivos Administrao de suprimentos Administrao de suprimentos e Administrao da produo Terceirizao: Comprar ou fabricar Fascculo 2 Gesto de estoques Funes do estoque Modelos de planejamento Curva ABC Fascculo 3 MRP e MRP II Fascculo 4 Gesto da cadeia de suprimentos Cadeias de suprimentos Fluxos dentro da cadeia de suprimentos A demanda na cadeia de suprimentos Fascculo 5 A medio do desempenho na cadeia de suprimentos Medio do desempenho Aplicao do Balanced Scorecard na cadeia de suprimentos Fascculo 6 Planejamento e controle Just In Time Entendendo o Just In Time A filosofia e sua aplicao Fascculo 7 A atividade de compras Fascculo 8 A estratgia da movimentao de materiais O que logstica Logstica na cadeia de suprimentos Redes logsticas A logstica reversa Movimentao de materiais na cadeia de suprimentos Modais Modelos de paletizao Incoterms

Administrao de Suprimentos e Logstica

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

BIBLIOGRAFIA Bsica PIRES, Slvio R.I.. Gesto da Cadeia de Suprimentos. So Paulo: Atlas, 2004 GONALVES, Paulo Srgio. Administrao de Materiais. Rio de Janeiro: Campus, 2004 GOMES, Carlos F.S., RIBEIRO, Priscilla C.C.. Gesto da Cadeia de Suprimentos. So Paulo: Thomson, 2004 Complementar TAYLOR, David A. Logstica na Cadeia de Suprimentos. So Paulo: Pearson,2005 LEITE, Paulo R.. Logstica Reversa. Segunda Edio. So Paulo: Pearson, 2009 INCOTERMS. Disponvel em: http://www.apredendoaexportar.gov.br/informacoes/incoterms.htm

Administrao de Suprimentos e Logstica

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

Fascculo 1 Administrao dos recursos A gesto dos recursos materiais e patrimoniais, ou mais modernamente, a gesto de suprimentos, apresenta desafios muito grandes para as organizaes, visto que responsvel pela gesto de estoques que em certos instantes podem ser estratgicos, em outros podem se tornar uma carga para as finanas da empresa. O objetivo o de otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido em estoques. Portanto pretendemos mostrar que a administrao de suprimentos deve conciliar da melhor maneira os objetivos de Compras, Produo, Vendas e Finanas, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. 1.1 Administrao dos recursos Objetivos

A administrao de materiais uma antiga atividade, realizada nas empresas desde os primrdios da administrao. Cresceu muito a partir do entendimento que a logstica ultrapassou as fronteiras das empresas, buscando a eficcia, ou seja, atender s necessidades e expectativas dos clientes. No formato mais conhecido, a administrao de materiais procura conciliar a necessidade de suprimentos com a otimizao dos recursos financeiros e operacionais da empresa. Observando-se a cadeia de suprimentos das empresas, vemos que a mesma comea no fornecedor das matriasprimas, passando pelo fluxo de transformao dessa mesma matriaprima, chegando finalmente ponta de consumo, com os clientes finais (vide fig. 1.1).

Fig. 1.1: Esquema simplificado de uma cadeia de suprimentos: da matria prima ao consumidor final

Pode-se imaginar ento que, uma vez bem otimizados os investimentos em estoques, e a partir de ento bem administra-los tanto em termos de negociaes e estratgias de aquisio, quanto em termos de dimensionamento dos estoques e projeto de sistemas de distribuio, resultar em uma significativa reduo dos nveis de estoques, com elevados ganhos para as empresas.
Administrao de Suprimentos e Logstica
9

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

O objetivo deve ser o da maximizao do lucro sobre o que foi investido em recursos de transformao e recursos a serem transformados, ao mesmo tempo que garante a eficcia (atende s necessidades dos clientes), como apresentado no modelo proposto por Nigel Slack:

Fig 1.2: Modelo de transformao

Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administrao da produo

Os administradores tem, a respeito dos estoques, atitudes diversas, uma vez que os recursos a serem transformados (materiais principalmente) ou bens produzidos, quando estocados exigem um grande investimento de capital, alm de existir o risco de atingir a vida ou tempo de validade do produto, ou uma coleo que sobra ao trmino de uma estao climtica, e precisando de armazns adequados e controlados parta evitar perdas. Por outro lado, determinadas operaes no podem existir sem os estoques, que permitem a sobrevivncia em ambientes complicados e mutantes. Assim sendo, deve-se entender os estoques como um elemento fundamental para equilibrar a relao entre capacidade de fornecimento e demanda, uma vez que fornecimento e demanda no ocorrem, certamente, conforme o desejo dos administradores. Conforme Gonalves, a administrao de suprimentos pode ser abordada sob trs ticas igualmente importantes: Gesto de Compras: tem como meta garantir a disponibilidade dos recursos a serem transformados (materiais) e dos recursos de transformao (ferramentas, leos lubrificantes, etc, dentro de instalaes), para todas as reas da organizao. Tem a responsabilidade de desenvolver fornecedores que atendam os requisitos de qualidade e especificaes exigidas pela empresa, dentro do tempo exigido para entrega, e com capacidade de repetio.

Administrao de Suprimentos e Logstica

10

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

Gesto de Estoques: rea muito importante por gerir (gerenciar) a garantia da disponibilidade dos itens necessrios no processo produtivo, cuidando para que nada falte, o que gera paradas de mquinas, fazendo com que sejam atendidas as necessidades dos clientes, garantindo a eficcia. Gesto da Distribuio: antigamente os centros de distribuio eram simplesmente denominados de estoque. Hoje, perante a necessidade cada vez maior da otimizao dos tempos (cada instante perdido em espera prejuzo), a atividade de gesto da distribuio adquire uma enorme importncia, uma vez que tem a responsabilidade pelo recebimento, guarda e distribuio dos itens comprados, entregando internamente as quantidades necessrias no momento exato, alm de cuidarem da guarda e distribuio dos bens produzidos pela organizao, fazendo com que os mesmo sejam despachados de forma adequada e segura para seus destinos finais. E, alm disso, precisa ser entendida com respeito a sua relao com outras reas da empresa, tais como: rea Financeira: responsvel pela gesto dos recursos financeiros necessrios para garantir a possibilidade de compra dos recursos a serem transformados ou de transformao, exigidos pelo processo produtivo. rea de Produo: que a rea que agrega valor, realizando a transformao dos recursos a serem transformados nos bens ou servios que a empresa se prope a fornecer, dentro dos prazos solicitados pelos clientes. rea de Marketing: fundamental dentro da estrutura das organizaes, com a responsabilidade de definir o volume a ser produzido de cada item, o que leva a definio dos volumes que devem ser comprados na gesto de compras e estoques. rea de Recursos Humanos: cada vez mais as organizaes encontram dificuldade em encontrar pessoal qualificado para as funes organizacionais, tendo em vista a competio entre as organizaes pelos melhores talentos, principalmente em perodos de crescimento econmico. rea de TI (Informtica): a rea das organizaes que assumiu a responsabilidade pela forma de registro e pela guarda das informaes empresariais. Faz com que os estudos de marketing possam ser tratados e transformados pela gesto de compras, dividindo produtos finais em seus componentes e permitindo a definio das necessidades de cada um, sem a necessidade de clculos manuais complexos e propensos a erros.

Administrao de Suprimentos e Logstica

11

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

rea de Logstica de Distribuio: trabalhando diretamente com a Gesto de Distribuio, administra a forma de despachar os produtos acabados, mais uma vez buscando a eficcia, isto , atendendo as expectativas dos clientes. A evoluo das organizaes industriais a partir da Revoluo Industrial do sculo XVIII levou as empresas a comprarem materiais que originalmente eram fabricados por ela mesma (a isso se d o nome de terceirizao, que veremos depois). A produo passou a se especializar, considerando a complexidade das novas tecnologias e a necessidade de se obter economia de escala (produzir muito para reduzir os custos de produo) nos processos produtivos. Tal processo cresceu a ponto de gerar a necessidade da rea de compras organizar-se em uma atividade separada da de produo. Hoje sabemos que a administrao bem feita de suprimentos resulta em vantagens significativas, uma vez que permite a reduo dos investimentos de capital. Faz-se necessrio o conhecimento do comportamento da demanda (como o mercado consumidor se comporta), e a partir desse conhecimento definir um modelo de previso, que permitir definir nveis de estoques que estaro mais prximos da real demanda futura. As negociaes com fornecedores devem buscar a diminuio do tempo entre entregas, denominado tempo de resuprimento, permitindo uma reviso dos nveis de estoques para menor. Tudo isso resulta em uma diminuio dos nveis de estoques, sobrando mais capital para outras atividades, ou mesmo aplicaes. A anlise dos estoques segundo a anlise de Pareto, conhecida como curva ABC, permite gesto de compras uma concentrao de esforos naqueles itens realmente importantes para o desenvolvimento da empresa, permitindo substanciais redues ou renegociaes. O relacionamento entre Produo e Finanas inclui interesses conflitantes, e a Administrao de Suprimentos deve atuar como intermediadora desse conflito, sempre buscando a economia e poupana.

Administrao de Suprimentos e Logstica

12

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

Fig.1.3: Alguns dos interesses conflitantes entre reas de uma empresa Fonte: Francischini P.G. et all Administrao do Patrimnio

A soluo dos conflitos apresentados na figura 1.2 exige uma fina coordenao entre fornecer / produzir / distribuir, devendo existir um balanceamento entre os objetivos conflitantes, reduzindo custos e aumentando a eficcia, na busca de atingir os objetivos da organizao.

Administrao de Suprimentos e Logstica

13

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

A evoluo da Administrao de Suprimentos veio de uma atividade exercida diretamente pelo proprietrio da empresa, at o modelo atual de logstica da qual faz parte a Administrao de Suprimentos.
Percepo empresarial O Administrador de materiais Perfil profissional Progresso do profissional Atividades da Administrao de Materiais Situao inicial Pessoa de recados Pessoa bem considerada Sem possibilidades Faz despesas Processo de evoluo Funcionrio a servio da produo Burocrata eficiente Comprador Evita faltas e desmobiliza estoques excedentes Estgio avanado Executivo conhecedor do mercado de abastecimento Conhecedor de administrao comercial e de mercados Planejamento de negcios Planejamento estratgico Situao atual Executivo que administra 60% dos custos e das despesas Executivo com preparo tcnico, econmico e legal Diretor executivo Concentrao em uma viso de melhoria dos resultados

Tab. 1.1: Evoluo da Administrao de Materiais Fonte: Francischini P.G. et all Administrao do Patrimnio

Assim sendo, a Administrao de Materiais ou Suprimentos pode ser definida como a atividade que planeja, executa e controla, nas condies mais eficientes e econmicas, o fluxo de material, partindo das especificaes tcnicas dos artigos a adquirir, at a entrega do produto terminado ao cliente. A Administrao de Suprimentos inclui hoje um sem nmero de tarefas, com o objetivo de atingir as melhores condies no fluxo dos materiais:

Fig.1.4: Atividades da Administrao de Suprimentos Fonte: Francischini P.G. et all Administrao do Patrimnio

A Administrao de Suprimentos bem estruturada permite a obteno de vantagens competitivas por meio da reduo de custos, da reduo dos investimentos em estoques, das melhorias nas condies de compras mediante negociaes com fornecedores e da satisfao de clientes e consumidores em relao aos produtos oferecidos pela empresa.

Administrao de Suprimentos e Logstica

14

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

Administrao de Suprimentos

PIB ou Produto Interno Bruto, representa a riqueza de um pas, soma dos bens (objetos fsicos, tangveis) e servios (executados por algumas funes, sempre intangveis) produzidos em determinado perodo de tempo. Pases como o Brasil, com riqueza de recursos naturais, tiveram por anos somente fontes de recursos potenciais, pois no havia tecnologia aplicada na transformao de tais recursos. A funo produo a que transforma os recursos naturais em produtos teis, e para que seja eficaz, deve acrescentar valor ao produto ou servio oferecido aps a transformao. O acrscimo de valor cria mais riqueza, gerando maior PIB. Vejam o caso da China, que em 2008 ultrapassou a Alemanha como terceira potncia econmica mundial, e basicamente por sua enorme capacidade de produzir, transformando e criando valor, aumentando assim sua riqueza. Empresas fabricantes so as que transformam matria-prima em algo de valor para os clientes finais: madeira em mesas e cadeiras, ferro em ao, ao em chapas, chapas em carros, refrigeradores, etc. Tal processo gera riqueza, finalmente (Arnold, 1999). Otimizar o valor dos recursos exige processos produtivos que maximizem a eficincia dos produtos. Tais processos, uma vez implementados, devem ser administrados para produzir economicamente. Administrar operaes exige planejar e controlar os recursos utilizados no processo trabalho, material, capital. Entre todos, a melhor forma de planejar e controlar atravs do fluxo de materiais, pois este controla o desempenho do processo. O material certo, na quantidade certa, no momento certo, garante que o processo produza eficientemente, utilizando adequadamente as mquinas e produzindo o programado. Em empresas voltadas para o mercado, a busca por superar as expectativas dos clientes. Todas as funes precisam contribuir para executar as estratgias organizacionais. Assim, as operaes devem ter estratgias que satisfaam as necessidades do mercado, assim como realizar entregas rpidas e dentro do prazo. Para a operao, o tempo que decorre desde a chegada de um pedido at a entrega do produto encomendado chama-se lead-time. Esse mesmo tempo, sob a expectativa do consumidor, pode incluir o tempo para a preparao e transporte da encomenda: o cliente espera um lead-time o mais curto possvel. Existem quatro estratgias bsicas para atender aos pedidos dos clientes, tentando diminuir o lead-time, e envolver o cliente em cada etapa resulta nas diferentes caractersticas dessas estratgias.

Administrao de Suprimentos e Logstica

15

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

Fig. 1.5: Estratgias de fabricao e lead time Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administrao de Materiais

Projeto para o pedido: o pedido do cliente nico, exigindo um projeto especfico, personalizado, com alto envolvimento do cliente durante a fase de projeto. No existe estoque de material, que s ser adquirido quando realmente necessrio. O lead time longo, pois engloba o tempo de projeto, compra e manufatura. Construir uma casa de campo, por exemplo. Fazer para pedido: a produo somente se inicia quando o pedido do cliente chega. A produo feita com itens padronizados, e alguns eventualmente feitos sob medida. O estoque tratado como matria prima, e o lead time em geral pequeno. Um armrio embutido da Todeschini, por exemplo. Montar para pedido: o produto montado com componentes totalmente padronizados, estocados pelo fabricante e montado conforme a necessidade do cliente. O lead time reduzido mais ainda, pois todos os componentes esto em estoque e so padronizados. O projeto limita-se seleo dos componentes necessrios. A Evolukit um excelente exemplo para esse modelo. Fazer para estoque: o fornecedor produz os bens, e os vende com base em um estoque de produtos acabados. Resulta no menor lead time de todos, pois o produto esta pronto para entrega. Uma Brastemp nas Casas Bahia, por exemplo. Chegar ao mximo lucro exige que as organizaes tenham pelo menos quatro objetivos principais, pensando em administrao de suprimentos:
Administrao de Suprimentos e Logstica
16

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

Prover o melhor servio ao cliente; Prover os mais baixos custos de produo; Prover o menor custo em estoques, e Prover os menores custos de distribuio. Tais objetivos so conflitantes com os objetivos de outras reas, como marketing, produo e finanas, visto que cada uma possui responsabilidades diferentes: MARKETING
Manter altos estoques, garantindo disponibilidade. Interromper a produo para a produo de itens faltantes. Oferecer uma distribuio intensiva e custosa, para rpido envio das ordens.

FINANAS
Reduzir estoques para o mnimo.

PRODUO

Produzir em grandes lotes com poucos produtos, reduzindo o custo de Diminuir o nmero de fbricas fabricao. e depsitos. Manter altos volumes de Produzir grandes quantidades matria-prima e de estoques em processo, para proteger a para reduzir custos de produo quanto a uma falta produo. de material. Fabricar s quando necessrio

Tab. 1.2: Conflitos entre Marketing, Finanas e Produo Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administrao de Materiais

O grande problema justamente conseguir o balanceamento entre os objetivos conflitantes, chegando a minimizar o total de custos envolvidos, ao mesmo tempo que se consegue a maximizao do servio aos clientes, de forma integrada aos objetivos da organizao. Parece claro que para se atingir tal objetivo faz-se necessrio uma integrao dos interesses das trs reas envolvidas chegando-se a uma administrao integrada de suprimentos ou, mais modernamente, a uma organizao logstica. O planejamento e controle dessa funo deve ocorrer em uma nica rea de responsabilidade, e no dividida por diferentes e conflitantes funes. Tal conceito de administrar o fluxo de materiais desde o fornecedor, atravs da produo, chegando ao consumidor, relativamente atual. O nome da funo administrao de materiais, ou administrao de suprimentos, ou ainda adicionados de planejamento e controle da distribuio ou administrao da logstica. Administrar suprimentos uma funo de coordenao responsvel pelo planejamento e fluxo de materiais, com o objetivo de maximizar a utilizao dos recursos da empresa, e fornecer o nvel adequado de servios ao consumidor.

Administrao de Suprimentos e Logstica

17

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

Administrao de Suprimentos e Administrao da produo

Como j foi visto em administrao das operaes produtivas, produzir algo complexo, tendo em vista os recursos de entrada necessrios para a operao de produo.
RECURSOS A SEREM TRANSFORMADOS MATERIAIS INFORMAES CONSUMIDORES RECURSOS DE TRANSFORMAO INSTALAES PESSOAS

Tab. 1.3: Recursos transformados e de transformao Fonte: Slack, Nigel et all Administrao da Produo

Nos recursos de transformao encontraremos diferentes processos, mquinas, equipamentos, habilidades e materiais. Para ser lucrativa uma empresa precisa organizar todos esses fatores, a fim de: Fabricar os produtos certos (o que); No tempo certo (quando); Na qualidade certa (como) Na quantidade solicitada (quanto); e Da forma mais econmica possvel. Observando os fatores acima, bastante fcil de concluir que um bom sistema de planejamento deva responder s seguintes questes: 1. O que se pretende fabricar? 2. O que necessrio para fabricar o que se pretende? 3. O que a empresa possui? 4. Do que a empresa precisa? Tais questes acima so caractersticas de prioridade e de capacidade: Prioridade: quais produtos, quantos e quando sero necessrios. Capacidade: possuir a competncia necessria para produzir bens e servios.

Administrao de Suprimentos e Logstica

18

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

Fig. 1.6: Relacionamento prioridade capacidade sempre que possvel balanceado ou equilibrado, como em uma balana Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administrao de Materiais

Assim sendo, para que se obtenha uma viso razovel das necessidades futuras, que permita a adoo de aes imediatas para atender a tais necessidades, deve-se iniciar o estudo nas organizaes com a anlise de um sistema de planejamento e controle da produo (o antigo mas ainda existente PCP de muitas empresas manufatureiras). A atividade de PCP bem elaborada apresenta cinco nveis, como mostra a figura abaixo:

Fig. 1.7: Nvel de detalhamento x horizonte de planejamento Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administrao de Materiais

Plano estratgico de negcios: declarao dos principais objetivos e metas a atingir num perodo de dois a dez anos. Serve como um direcionamento amplo e mostra o tipo de negcio (produtos, mercados, etc) em que a empresa pretende atuar no futuro. Em geral mostra de forma geral como ser a preparao para atingir tais metas a estratgia.

Administrao de Suprimentos e Logstica

19

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

Envolve diretamente um profundo trabalho de anlise de Marketing (que mercados atender, que produtos oferecer, preos, promoes, etc), de Finanas (quais vo ser as fontes e aplicaes disponveis no mercado, fluxo de caixa, lucro, retorno sobre investimento, etc), da Produo (necessidades de novas fbricas, mquinas, mo-de-obra e materiais) e da Engenharia (responsvel por pesquisa e desenvolvimento, projeto de novos produtos ou modificao de existentes). Planos estratgicos so de responsabilidade da alta direo das empresas, e geralmente so revisados a cada seis meses ou anualmente. Plano de produo: Partindo do plano estratgico, a administrao da produo deve avaliar: Quantidades por famlia de produtos a produzir em cada perodo Nveis de estoque desejados Recursos (equipamentos, mo-de-obra e materiais) necessrios por perodo Disponibilidade dos recursos necessrios Nesse ponto no existe muito detalhamento, com o plano de produo apresentando solues ou caminhos para cada famlia de produtos. O plano deve procurar satisfazer a demanda do mercado dentro dos limites de recursos que a empresa dispe. Ou seja, o plano de produo deve balancear necessidades com disponibilidades. O horizonte de planejamento varia entre 6 meses e 24 meses, sendo revisado mensalmente para que as metas sejam atingidas. Programa-mestre de produo MPS (Master Production Schedule): Uma vez definido o plano de produo, que visualiza as famlias de peas a produzir, temos pronto o conjunto de informaes para executar o MPS programa-mestre de produo, que trata dos componentes individuais finais. O plano de produo dividido por perodos, e para cada perodo mostrada a quantidade a produzir de cada item. Para uma excelente elaborao do MPS programa-mestre de produo, deve-se informar os dados do plano de produo, a previso de consumo dos itens individuais finais, os pedidos de vendas, os estoques e a capacidade existente. Em geral os MPS programa-mestre de produo so revisados semanalmente ou mensalmente. Planejamento das necessidades de materiais MRP (Material Requirement Plan): esse planejamento mostra as quantidades necessrias de materiais e quando a produo pretende utiliza-as. um planejamento para fabricao e compras de componentes. A atividade de compras baseia-se fortemente no MRP para decidir pela compra ou fabricao de componentes. O nvel de detalhamento alto, pois o MRP mostra quando os componentes e peas sero necessrios para a fabricao do item final.

Administrao de Suprimentos e Logstica

20

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

O horizonte de planejamento conseqncia do lead-time combinado entre compras e fabricao, estendendo-se de trs a 18 meses. Controle da atividade de compras e produo: Esta atividade a realmente operacional, que implementa e controla o sistema de planejamento da produo. Compras responde por estabelecer e controlar o fluxo de matrias-primas para a fbrica. O controle da atividade produtiva responde pelo planejamento e controle do fluxo de trabalho na fbrica. O horizonte de planejamento curto, entre um dia e um ms, com alto nvel de detalhamento, considerando cada item, estaes de trabalho e encomendas. Os planos precisam ser revisados diariamente. Fica claro que o plano estratgico de negcios busca integrar os planos individualizados de todos os departamentos na organizao, e que sua atualizao deve ser constante, tendo em vista as mudanas no ambiente de mercado. Essa constante atualizao envolve as reas de marketing e vendas, que comparam a demanda real com o plano de vendas, considerando potencialidades do mercado e previses de demanda. Uma vez atualizado apresentado produo, engenharia e finanas, que ajustam seus planos para o novo apresentado. Caso alguma rea no consiga acompanhar o novo plano de marketing, este dever ser ajustado. Assim se consegue uma atualizao dos planos ao longo dos anos, de forma coordenada entre as diferentes reas da organizao. Esse planejamento constante recebe o nome de Planejamento de Vendas e Operaes, e gera alguns benefcios, tais como: Gera meios de atualizar o plano estratgico de negcios ao mesmo tempo que as condies se modificam. Ajuda a administrar mudanas. Assegura que os planos das diferentes reas sejam realsticos, coordenados, e apiem o plano de negcios. O plano gerado pode levar a alcanar os objetivos da empresa. Resulta em melhor planejamento da produo, estoques e registro de encomendas.

Administrao de Suprimentos e Logstica

21

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

Fig. 1.8: Planejamento de vendas e operaes Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administrao de Materiais

Chega-se assim ao modelo atual implementado por todas as organizaes de manufatura, visto que a grande quantidade de dados gerados e tratados ao mesmo tempo, e o enorme nmero de clculos exige um sistema de planejamento e controle de produo computadorizado. A no utilizao de sistemas eletrnicos pode resultar na necessidade de aumentar o lead time, gerando estoques, para compensar a inabilidade de programar o que para quando. O sistema atual pensado para ser um sistema de planejamento e controle totalmente integrado, trabalhando de cima para baixo e com feedback de baixo para cima. O plano estratgico de negcios incorpora os planos de marketing, finanas e produo: Marketing deve certificar-se que seus planos so realistas e possveis de realizar Finanas deve apresentar planos desejveis financeiramente Produo deve certificar-se que pode alcanar a demanda requerida

Ou seja, da forma comentada acima, temos um plano coordenado para toda a empresa, e esse sistema de planejamento e controle integrado recebe o nome de Planejamento dos recursos de manufatura Manufacturing Resource Planning MRPII.

No esquea:

MRP = Planejamento das necessidades de materiais MRPII = Planejamento dos recursos de manufatura

Administrao de Suprimentos e Logstica

22

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

O MRPII fornece o mecanismo para a coordenao dos esforos de marketing, produo, finanas e outras reas na empresa, sendo muito eficaz em empresas produtoras de bens. Esse assunto ser tratado adiante. Terceirizao: comprar ou fabricar

A indstria mundial passou por diferentes momentos ao longo de sua evoluo, comeando com os artesos, mudando para as primeiras fbricas, depois da inveno da mquina a vapor, e assim nascendo a figura do empreendedor,muitas vezes inventores, que fizeram de suas idias a base para o nascimento de grandes conglomerados industriais, que se espalharam pelo mundo na primeira fase do sculo XX. Com a Segunda Guerra Mundial, houve um deslocamento do equilbrio, uma vez que com a Europa e a sia destrudas pela guerra, as industrias americanas foram muito rapidamente aladas a fornecedoras globais, por serem as nicas que ficaram inteiras aps a guerra. Tal esforo valeu at o incio da dcada de 1960, quando um americano, Deming, convenceu os japoneses que copiar no levava a gerao de valor, e que com os conceitos de qualidade as industrias japonesas poderiam crescer. J no incio da dcada de 1970 algumas indstrias japonesas comeavam a despontar como produtoras de bens de qualidade, surgindo nomes hoje mundialmente conhecidos como Sony, Sharp, Mitsubishi, entre outros tantos. E em seguida comearam a aparecer carros com nomes estranhos (Toyota, Honda, etc), que tinham uma enorme qualidade e durabilidade, por preos incomparavelmente menores que os dos modelos americanos e europeus. Estava implantado o problema. Mais ou menos nos fins da dcada de 1970, no Brasil surgiu o IMAM, Instituto de Movimentao e Armazenagem de Materiais, formado por um grupo de engenheiros e tcnicos que observaram o movimento do Japo e se propuseram a mostrar para os industriais brasileiros o que estava acontecendo por l. E as idias eram simples: o o o o o Zero defeitos Just in time Clulas de manufatura Poka Yoke KanBan

Entre tantos outros nomes que indicam, na realidade, diferentes tcnicas aplicadas pelas indstrias japonesas, que levaram ao sucesso mundial que conhecemos at hoje. Um dos ensinamentos dos japoneses dizia que as fbricas deviam se concentrar naquilo que elas mais sabiam fazer, e deviam deixar para outros partes das atividades que dela no faziam parte. Com isso a alta administrao podia olhar o que interessava realmente, esquecendo se faltou tomate para o almoo, por exemplo. Nascia o que hoje conhecemos como terceirizao.

Administrao de Suprimentos e Logstica

23

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

No Brasil essa idia acabou por ser extremamente bem difundida em funo de uma experincia real, a da SEMCO. A SEMCO era um fabricante de bens de capital muito famoso no Brasil, que tinha em sua fabrica condies de fazer praticamente tudo o que necessitava para atender aos pedidos de seus clientes. Uma empresa grande, pujante. Pois bem... Em certo instante, o filho do empreendedor original, que j estava frente da empresa, viu que a competio no Brasil se acirrava, e que do tamanho que a empresa estava no teria como fazer frente a isso. Iniciou ento um processo de terceirizao: partes da empresa que se dedicavam a servios paralelos (porm necessrios) no precisavam exatamente pertencer a empresa, mas podiam constituir uma empresa a parte, que passaria a ser prestadora de servio SEMCO. Da mesma forma servios como segurana patrimonial, refeitrios, limpeza, confeco de folha de pagamento, entre tantos outros, tambm podiam ser contratados de terceiros, ficando mais econmicos do que se administrados pela prpria empresa. Esse foi o incio e mais bem explicado de terceirizao que ocorreu no Brasil, na dcada de 1980 (alis vale a pena ler o livro Virando a prpria mesa, do Ricardo Semler). Esse processo torna a empresa mais horizontal, ou seja, a empresa deixa de fazer um sem nmero de atividades, passando a sub contrata-las de empresas de fora, terceiros, da vindo o nome de terceirizao. A verso mais moderna da terceirizao demonstrada pelas montadoras de automveis e suas mais modernas fbrica, que na realidade so um aglomerado de diferentes empresas em um mesmo terreno, com o objetivo de...montar um carro. Esse processo comeou no Brasil com a fbrica da Volskswagen Caminhes, em Resende, e depois foi aplicada pela fbrica da Peugeot / Citron em Porto Real, GM em Gravata (fbrica do Celta), Ford em Camaari, entre outras. Ou seja: a montadora se preocupa com o projeto do carro e com a qualidade do mesmo, e delega a terceiros a fabricao e montagem desses componentes nos carros, dentro da linha de montagem. Pura terceirizao. Mas as decises sobre o que terceirizar devem ser fundamentadas em experincias da organizao, e uma boa maneira de se conseguir identificar o que fazer chama-se reengenharia repensar todos os processos, e depois dela, identificar quais so as atividades principais da organizao (core business), quais as estratgicas, e terceirizar as demais.Se nos pases da Europa e sia a terceirizao funcionou. Se no Brasil temos muitos exemplos de que funciona, sem dvida a adoo da terceirizao passa a ser uma tcnica que auxilia a organizao a ter melhores resultados na busca do sucesso.

Administrao de Suprimentos e Logstica

24

MDULO 1 FASCCULO 1

Rodolpho Antonio Mendona Wilmers

Exerccio resolvido
O relacionamento entre Produo e Finanas inclui interesses conflitantes, e a Administrao de Suprimentos deve atuar como intermediadora desse conflito, sempre buscando a economia e poupana.

a) A soluo dos conflitos apresentados na figura exige uma fina coordenao entre fornecer / produzir / distribuir. b) No precisa existir um balanceamento entre os objetivos conflitantes. c) Nenhuma ao de suprimentos ir conseguir reduzir custos e aumentar a eficcia d) A busca de atingir os objetivos da organizao uma obrigao da alta gerncia e) A definio do nvel de estoques de responsabilidade de vendas, independente da disponibilidade de recursos financeiros. Comentrio: Muito se fala sobre trabalho em equipe, mas atravs do quadro acima fica evidente a necessidade do acordo entre as diferentes metas das organizaes, sem o que no existe o equilbrio e a implantao de uma estratgia comum

Administrao de Suprimentos e Logstica

25