I.-INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIN 1.1 Conceptos y definiciones de Administracin.

Definicin etimolgica La definicin de algo puede ser nominal o real, ya sea que se investigue el significado de la palabra con que se designa esa cosa, o directamente lo que la cosa es en s misma. La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, es decir, la explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia, valindonos para ello de los elementos lingsticos que la forman. De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa misma palabra y del concepto que expresa. La palabra administracin se forma con el prefijo ad, hacia y con ministratio; esta ultima palabra proviene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que funge como termino de comparacin. La etimologa del vocablo minister es, pues, diametralmente opuesta a la de magster; de magis, comparativo de superioridad, y de ter. Si magster (magistrado) indica una funcin de preeminencia o autoridad el que ordena o dirige a otros en una funcin-, minister expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia, el que realiza una funcin bajo el mando de otro, el que presta un servicio a otro. As, la etimologa de administracin da la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin son, pues, los elementos principales obtenidos. El empleo que han hecho de la palabra los tcnicos en la materia, en el sentido que se trata de una disciplina que, como tal, es de reciente estudio y est an en pleno periodo de formacin, ha sido muy variable, casi nos atrevemos a decir que catico. Para demostrar lo anterior, bastara citar el hecho de que algunos an discuten si la Administracin es una parte de la organizacin, o viceversa. Sin embargo de las definiciones dadas por los principales autores en Administracin pueden deducirse sus elementos bsicos: E.F.L. Brech: Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. H. Farol: (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna administracin): Administrar el prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.

 J.A. Fernndez Arena: Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado. W. Jimnez Castro: Es una ciencia compuesta de principios, tcnicas y prcticas cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr. Koontz y ODonnell: La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. J.D. Money: Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, , con base a un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana. Y contrapone esta definicin con la que da acerca de la organizacin, a la que defina como: La tcnica de relacionar los deberes o funciones especficos en un todo coordinado. Peterson y Plowman: Una tcnica por medio de la cual se determinan, clasifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular. F. Tannenbaum: El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y controlar subordinados responsables (y consiguientemente a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se presentan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa. G: P. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.

1.2 Caractersticas a) Su universalidad: El fenmeno administrativo se da dondequiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc., y los elementos esenciales en todas esas clases de Administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. b) Su especificidad. Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta (v.gr.: en la empresa: funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser, v.gr., un magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en esta especialidad) y un psimo

administrador. Cuanto mas grande sea el organismo social, la funcin ms importante de un jefe es la administracin, y diminuye la importancia de sus funciones tcnicas. c) Su unidad temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos a la mayor parte de los elementos administrativos. As, v.gr., al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, controlar, organizar, etc. d) Su unidad jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administracin. As, v.gr., en una empresa forman un solo cuerpo administrativo desde el secretario general hasta el ltimo mayordomo.

1.3 Importancia Bastan los siguientes hechos para demostrarla: La administracin se da dondequiera que existe un organismo social, aunque lgicamente sea ms necesaria cuanto mayor y ms complejo sea ste. El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente de su buena administracin, y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc., con ese organismo cuenta. Para las grandes empresas la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica. Es en ellas donde quiz la funcin administrativa puede aislarse mejor de las dems. Para las empresas pequeas y medianas tambin quiz su nica posibilidad de competir con otras es el mejoramiento de su administracin, es decir, obtener una mejor coordinacin de sus elementos: maquinaria, mercado, calificacin de mano de obra, etc., renglones en los que, indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras. La elevacin de la productividad, quiz la preocupacin de mayor importancia actualmente en el campo econmico social depende, por lo dicho, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmica social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr que serlo. 3

En especial para los pases que estn desarrollndose, quiz uno de los requisitos sustanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.

1.4 El proceso administrativo Previsin Consiste en la determinacin, tcnicamente realizada, de lo que se desea lograr por medio de un organismo social, y la investigacin y valoracin de cules sern las condiciones futuras en que dicho organismo habr de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de accin posibles. As pues, la previsin comprende tres etapas: 1. Objetivos.- A esta etapa corresponde fijar los fines. Como stos son de hecho muy diversos y estn ligados entre s. 2. Investigaciones.- Se refiere al descubrimiento y anlisis de los medios con que puede contarse: informacin y supuestos. 3. Alternativas.- Trata de la adaptacin genrica de los medios encontrados, a travs de la informacin a los fines propuestos, para ver cuntas posibilidades de accin distintas existen.

Planeacin Consiste en la determinacin del curso concreto de accin que se habr de seguir, fijando los principios que lo habrn de presidir y orientar, las secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlo y la fijacin de criterios, tiempos, unidades, etc., necesarias para su realizacin. Comprende las siguientes etapas: 1. 2. 3. 4. Polticas.- Principios para orientar la accin. Procedimientos.- Secuencia de operaciones o mtodos. Programas.- Fijacin de tiempos requeridos para cada accin. Presupuestos.- Que no son sino programas en que se precisan unidades, costos, etc., y los diversos tipos de pronsticos en los que aqullos descansan. 5. Estrategia y tctica.- Son el ordenamiento de esfuerzos y recursos para alcanzar los objetivos amplios, en el primer caso, y concretos, en el segundo.

Organizacin Se refiere a la estructuracin tcnica de las relaciones que deben darse entre las funciones, jerarquas y obligaciones individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia. En la misma definicin se advierten claramente tres etapas: 1. Funciones.- La determinacin de cmo deben dividirse y asignarse las grandes actividades especializadas, necesarias para lograr el fin general. 2. Jerarquas.- Fijar la autoridad y la responsabilidad correspondiente a cada nivel existente dentro de una organizacin. 3. Puestos.- Las obligaciones y requisitos que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeada por una persona.

Integracin Consiste en los procedimientos para dotar al organismo social de todos aquellos elementos, tanto humanos como materiales, que la mecnica administrativa seala como necesarios para su ms eficaz funcionamiento, escogindolos, introducindolos, articulndolos y buscando su mejor desarrollo. Aunque la integracin comprende cosas y personas, lgicamente es ms importante la de las personas, y sobretodo, la de los elementos administrativos o de mando. De acuerdo con la definicin, la integracin de las personas abarca: 1. Seleccin.- Tcnicas para encontrar y escoger los elementos ms adecuados. 2. Introduccin.- La mejor manera par lograr que los nuevos elementos se articulen lo ms rpida y ptimamente que sea posible al organismo social. 3. Desarrollo.- Todo elemento en un organismo social busca y necesita progresar, mejorar. Esto es lo que estudia esta etapa, la que comprende, por lo mismo, la capacitacin, el adiestramiento y la formacin del personal. Debe analizarse tambin en esta etapa la integracin administrativa de las cosas.

Direccin Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realiza del modo ms eficaz los planes sealados. Por lo tanto comprende las siguientes etapas: 1. Autoridad y mando.- Es el principio del que deriva toda la administracin y, por lo mismo, su elemento principal, que es la Direccin. Dentro de este elemento tiene importancia especialsima el problema de las decisiones. 2. Comunicacin.- Es como el sistema nervioso de un organismo social, pues lleva al centro director todos los elementos que deben conocerse, y de ste las rdenes de accin necesarias hacia cada rgano y clula, debidamente coordinadas. 3. Delegacin.- Es la forma tcnica de comunicar a los subordinados la facultad de decidir sin perder el control de lo que se ejecuta. 4. Supervisin.- La funcin ltima de la Administracin es revisar si las cosas se estn haciendo tal como se haban planeado y ordenado.

Control Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, a fin de corregir y mejorar, y adems para formular nuevos planes. Comprende por lo mismo, tres etapas: 1. Establecimiento de estndares y controles.- Porque sin stos es imposible hacer la comparacin, base de todo control. 2. Operacin de los controles.- sta suele ser una funcin propia de los tcnicos especialistas en cada uno de ellos. 3. Evolucin de resultados.- sta es una sala administrativa que vuelve a constituir un medio de planeacin. Este paso cierra el ciclo, ya que resultados y objetivos tienen una conexin esencial.

1.5 Principales aportaciones al estudio de la administracin 1.5.1 Aportaciones de F. W. Taylor, los esposos Gilbret y Henry L. Gantt Federic W. Taylor Taylor, de aprendiz a ingeniero en jefe. Innovador-inventor. Estudi mtodos eficientes en relacin a: MOVIMIENTO, TIEMPO Y HERRAMIENTAS EMPLEADAS. Realiz varios experimentos para estandarizar resultados, por ejemplo: La Operacin de carga de lingotes de hierro, ordinariamente un trabajador cargaba 12 toneladas por da. Con el mtodo de tiempos y movimientos camine descanse reloj en mano, Taylor logr que un trabajador rindiera 47 toneladas por da. Sus mtodos incrementaron la productividad y las utilidades. Se convirti en estudioso del hombre como mquina. * Racionalizacin del trabajo y estudios de tiempos y movimientos Taylor consider que para todo trabajo se podra definir un procedimiento sustituto de los mtodos empricos (estandarizacin de tiempos y movimientos). * Seleccin y capacitacin de trabajadores Taylor no se limit a estudios de tiempos y movimientos, consider necesario seleccionar al trabajador ms adecuado para capacitarlo a fin de cumplir con los estndares. * Salarios incentivos Para implicar al obrero en el incremento de la productividad, dise un sistema de pago que llam Tarifas diferenciales. El obrero tendra salarios incentivos de acuerdo a su productividad. * Organizacin funcional Considerando la ineficiencia de un solo jefe para todo un proceso de produccin, ide el esquema Organizacin funcional, en el que los trabajadores recibiran rdenes de tantos jefes como especializaciones existieran en el taller. * Ligereza intelectual Taylor de gran capacidad analtica y observador, de ligereza intelectual, le falt aplicacin de procesos cientficos a su trabajo (consider la ciencia de palear, la ciencia de pegar ladrillos). Las observaciones hechas por Taylor slo presentan mejoras a las prcticas empricas, llamadas Tcnicas de estudios y movimientos. Debe ser considerado como iniciador de la ingeniera industrial. * Concepcin del hombre, actitud antisocial y sentido explotador Para Taylor los trabajadores eran engranes de la maquinaria, los consideraba como irracionales (que solo deseaban de la satisfaccin de sus necesidades).

Consider que el hombre es un ser perezoso e irreflexivo por naturaleza, lleg a considerar que el trabajador presentaba bajo rendimiento (por naturaleza) y bajo rendimiento sistemtico (originado por sus relaciones con los dems trabajadores). Taylor fue enemigo de agrupaciones y sindicatos, porque segn l, perdan tiempo y obstaculizaban las mejoras, no le importaba la vida social. Siempre trat de obtener del trabajador el mayor beneficio para el patrn. * Enajenacin del trabajador Nunca acept que el trabajador se expresara, creara o participara a favor de las actividades laborales, convirtiendo la fuerza de trabajo (mano de obra) en mercanca. Consider al trabajador como un simple autmata. * Separacin del trabajo intelectual del fsico Para Taylor el trabajador era un ser torpe, incapaz de entender las ciencias, con insuficiente capacidad mental para entender su propia situacin, por lo cual debera sujetarse a realizar trabajos generalmente pesados, con incapacidad del trabajador para entender el mtodo diseado para cargar metales llamado ciencia. * La ingeniera industrial como pretendida solucin a los problemas sociales. Taylor trat de presentar el estudio de mtodos de trabajo como solucin a la problemtica social derivada del industrialismo. Pens que calculando el pago de salarios en funcin del trabajo, se eliminara cualquier tipo de enfrentamientos entre trabajador y directivo. Consider que al trabajador slo le interesaba el dinero.

Frank B. Gilbreth (1868-1924) Este autor nacin en Fairfield, Maine, Estados Unidos de Amrica. Intent ingresar al famoso Instituto Tecnolgico de Massachussets, pero por razones de salud le fue imposible conseguirlo. Fue miembro de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos. Quiz una de las cosas que ms influyeron en su labor fue su matrimonio con Lillian Moeller, quien era profesional en psicologa y educacin, y quien adquiri posteriormente conocimientos de administracin. La labor de ambos fue de tal manera interesante que les mereci el otorgamiento de la medalla de Gantt por parte de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos en 1943, por ser los pioneros en un trabajo conjunto en esta disciplina, y, sobretodo, por su desarrollo de los principios y tcnicas de los estudios de movimiento y su aplicacin en la industria. Gilbreth comenz su investigacin en el trabajo de la construccin estudiando los movimientos para colocar ladrillos, reduciendo dichos movimientos de 18 a5 y aumentando el nmero de ladrillos de 75 a 350. Colabor tambin en los mtodos para el reclutamiento de los soldados en la Primera Guerra Mundial y para la rehabilitacin de los incapacitados.

Su labor principal se realiza en relacin con los estudios de movimientos, de los que debe considerrsele como el verdadero padre. No slo perfeccion y dej casi en la forma que hoy se usan los diagramas de proceso y de flujo, sino que adapt una cmara de cine para registrar los movimientos que se realizan en el trabajo, descomponindolos hasta sus mas pequeos elementos o micromovimientos, que recibieron el nombre de therbligs _el mismo nombre de Gilbreth, con inversin de sus letras_. Encontr que los movimientos bsicos eran siempre 17, y esto le hizo buscar la manera de reducirlos al mnimo, no slo en beneficio de la empresa sino tambin del propio trabajador, puesto que le evitaba cansancio. Puede decirse que mientras Taylor _con quien mantuvo una gran amistad, al igual que con Gantt_ vea mas bien el ambiente del trabajo y Gantt al hombre en s mismo, Gilbreth trat de profundizar hasta el mximo en los aspectos fsicos y el control de los movimientos realizados en el trabajo. La labor de su esposa fue relacionarlo con los aspectos psicolgicos y de otras disciplinas, de tal manera que tambin puede asegurarse que Gilbreth no es de ninguna manera slo un propagador de normas mecnicas que hieran la dignidad de los obreros. As, estudi tambin la fatiga, con el fin de encontrar la manera de reducirla. Se vali tambin del cine para captar los movimientos que se hacan en el trabajo, fotografiando junto con el obrero un cronmetro. El cronmetro que usaba Gilbreth estaba dotado de una manecilla pequea, que registraba los segundos, y una grande que giraba sobre una circunferencia dividida en 2 000 unidades, de tal manera que, al proyectar nuevamente la pelcula a la misma velocidad, se poda determinar cada micromovimiento con aproximacin de dos milsimas de segundo. Invent tambin un sistema de tarjetas de personal que llam lista blanca, que puede considerarse como un precursor de los actuales sistemas de calificacin de mritos. A la muerte de Gilbreth, ocurrida en 1924, cuando se preparaba para asistir al Congreso Internacional de Administracin que se celebrara en Praga, su viuda, Lillian M. Gilbreth, continu desarrollando por muchos aos las interesantes experiencias que ambos haban iniciado.

Henry Gantt (1861-1919) Naci en una plantacin de Maryland y muri en noviembre de 1919 en una hacienda de Nueva Cork. Fue vicepresidente de la Sociedad Americana de Ingenieros Mecnicos, benemrita institucin que ayud sobremanera al desarrollo de la administracin cientfica. Debe considerrsele como uno de los ms inmediatos seguidores de Taylor puesto que por mucho tiempo _14 aos_ trabaj en colaboracin con l. Sin embargo, precisamente en los momentos en que empezaba la crtica a las

teoras de Taylor porque, exageradas por algunos, llevaban a cierta deshumanizacin, Gantt mostr en especial inters _no slo terico sino prctico_ por el aspecto humano. Quiz este inters por el hombre es lo que lo hace ms caracterstico y lo que ms destaca en l. 1. Entre los instrumentos ms valiosos creados por l, quiz el ms conocido actualmente, es la grfica de barras, la cual consiste en un diagrama en el cual el eje horizontal representa las unidades de tiempo, y en el vertical se registran las distintas funciones, las que se representan por barras horizontales, indicando los diversos tiempos que cada una de ellas exige; as, se puede tener un control perfecto de qu es lo que hay que hacer en cada da, de cundo debe comenzar una actividad al terminar otra que le es necesariamente previa, etc. Muchos han afirmado que la grfica de Gantt pierde todo su valor frente a novedades tales como los sistemas de ruta crtica, pero la realidad es que, para cosas sencillas, sigue usndose en forma casi universal. 2. Otra aportacin valiossima de Gantt, donde ya destaca ms concretamente su carcter humanista, es el que se relaciona con su sistema de incentivos. l seala en primer lugar, que no debe penalizarse el trabajo inferior al normal, sino que ste debe manejarse como otro problema, por una supervisin ms cuidadosa, estmulo moral, etc. As, el trabajador tiene un salario base garantizado an cuando no alcance la norma, pero al llegar a ella recibe una bonificacin _ordinariamente de 20% a 30%_, que lo estimula a alcanzarla; as, a base de estmulos, y no de sanciones, Gantt conduce al trabajador hasta el nivel en que debe hacer su trabajo. Por otra parte, una vez que ha superado la norma tiene un premio adicional de un porcentaje de lo que realiza por encima de ella. 3. Otro de los aspectos propios de Gantt, tambin conectados con su enfoque humanstico, es que enfatiz que el xito est ligado con el entrenamiento de los trabajadores, y que ste y la capacitacin son responsabilidad de la administracin. 4. Gantt se adelant a su tiempo al hablar de cierta democracia en la industria.

1.5.2 Los principios de H. Fayol Principio de la divisin del trabajo: Producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. Beneficia la especializacin de las funciones y la separacin de los poderes Principio de la autoridad-responsabilidad: La autoridad debe ir siempre acompaada de la respectiva responsabilidad.

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Principio de la disciplina: Disciplina: Obediencia, asiduidad, actividad y respeto. Principio de la unidad de mando: Un agente no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe, para evitar la confusin, fugas de autoridad y de responsabilidad. Principio de la unidad de direccin: Se refiere a un problema de estructura administrativa, mientras, mientras que la unidad de mando es inherente al ejercicio de la direccin. Busca la existencia de un solo jefe y un solo programa de accin para la solucin de un problema. Principio de la subordinacin del inters particular al inters genera: El inters de un trabajador o de un grupo de trabajadores, no debe prevalecer contra el inters de la empresa. Principio de la remuneracin del personal: La remuneracin del personal es el precio del servicio prestado. Debe ser equitativo y que d satisfaccin al personal y a la empresa. (Existe dificultad para establecer estndares reales en el establecimiento del reparto de utilidades). Principio de la centralizacin: Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados es descentralizacin; la disminucin de la importancia de ese papel es centralizacin. Centralizacin: La autoridad y el mando estn dados en su totalidad por la direccin o gerencia. Descentralizacin: Ms que subordinados busca colaboradores.

Principio de la jerarqua: Niveles que existen desde la mxima autoridad (gerente, director) de una empresa hasta los puestos de menor importancia. Principio del orden: Cada cosa, cada persona en su lugar. (Aplicacin de aspectos tcnicos, de organizacin, reclutamiento, etc.) Principio de la estabilidad del personal: La permanencia de un elemento en una jefatura en una jefatura por un largo tiempo es signo de estabilidad. La inestabilidad es a la vez causa y consecuencia de la mala marcha de un negocio. Es costoso para la empresa preparar personal o capacitar personal y que despus se retiran de la empresa. Principio de la iniciativa: La libertad de proponer y la de ejecutar, son fuente de las innovaciones y del avance constante.

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1.5.3 Elthon Mayo El humano-relacionismo es el sistema completo de concepciones tericas, instrumentos concretos, tcnicas de dominio y de influencia ideolgica de los miembros de la organizacin, utilizados dentro de la administracin como una ilusin de la posibilidad de producir una armona de clases dentro de las empresas. Segn E. Mayo a travs de la INTEGRACIN de los trabajadores dentro de su grupo y la IDENTIFICACION con su propio trabajo, debera mejorarse el clima de trabajo, evitarse los conflictos y con ello aumentar la eficiencia en la produccin. Tcnicas concretas del humano-relacionismo: Mejoramiento de las condiciones psicolgicas y fisiolgicas del trabajo. Suavizacin del antagonismo en las relaciones entre trabajadores y supervisores. A travs de el uso efectivo de los medios de comunicacin (peridicos y circulares) Individualizacin y aislamiento de posibilidades de conflicto. A travs de entrevistas y motivaciones material e ideal incluyendo prstamos sociales.

Estas tcnicas desean hacer aparecer las relaciones de explotacin como relaciones entre socios (que tienen los mismos intereses). Este principio busca debilitar la fuerza de los trabajadores y la influencia de los sindicatos, y a la vez elevar la eficiencia y el aumento de las utilidades.

ELTON MAYO

Los experimentos en relacin a ciertas variables que afectaban el ambiente de trabajo no dieron los resultados esperados. Opt por realizar una serie de entrevistas; acciones que permitieron considerar de suma importancia a la comunicacin.

(Posteriormente se maneja el concepto de grupo, el cual es considerado como el instrumento de contacto del hombre con la organizacin. En su estudio maneja importancia del factor social dentro del proceso productivo. Considera esto como un proceso de comunicacin que puede disminuir los malos entendidos.

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1.5.4 Max Weber (1864-1920) Famoso socilogo alemn naci en un medio liberal y protestante. Estudi leyes y fue profesor universitario, escriba para altos niveles no para el pueblo. Debera ser clasificado dentro de la escuela cientfica, sin embargo ha sido clasificado entre los estructuralistas por: 1. Por su enfoque sociolgico y su anlisis de las estructuras de autoridad y en general, de toda la organizacin. 2. Porque sus aportaciones son discutidas tardamente por los analistas y tericos de la organizacin. Los tres conceptos de Max Weber que han influido a la teora administrativa son: I. Concepto de burocracia. II. Concepto de clasificacin de la autoridad. III. Su modelo ideal de burocracia.
I. CONCEPTO DE BUROCRACIA:

La racionalizacin de la actividad colectiva . Este es un concepto similar a lo que es una organizacin debidamente estructurada. Direccin mediante un sistema de oficinas (bur), sin la menor participacin de los dirigidos. Ineficiencia de las funciones de una organizacin, por las demoras y los impedimentos oficinescos de una actividad.

Etimolgicamente, la palabra burocracia viene del francs bur que significa mando, dominio, poder.
II. CONCEPTO DE AUTORIDAD:

Weber utiliza poder, autoridad y dominio como sinnimos, la define como: La posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras. Clasific la autoridad en: Legal: Es la que tiene origen en el orden establecido. El pueblo obedece las leyes porque considera que han sido establecidas a travs de un procedimiento correcto. Considera que la fuente ms importante de la autoridad en las organizaciones administrativas es de tipo legal, ya que todas, por definicin, tienen un orden establecido, reglas generales formuladas, en cierto modo sin considerar a las personas.

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Carismtica: Carisma significa literalmente una gracia especial que es dada a alguien. Es tambin una caracterstica personal para ejercer autoridad sobre otros. Tradicional: Este tipo de autoridad procede de la creencia en el pasado. El lder tradicional es el superior que ordena en virtud de un status heredado: reyes, prncipes, etc.
III. MODELO IDEAL DE BUROCRACIA:

Para Max Weber burocracia significa: Racionalizacin de la actividad colectiva, en otras palabras, una organizacin racionalmente estructurada. Weber dice que un modelo ideal de burocracia debera comprender fundamentalmente:
A. Mxima divisin del trabajo

Toda organizacin para lograr los objetivos que se plantean, debe descomponer el trabajo total en operaciones elementales, lo que a su vez implica la rigurosa fijacin formal de las subtareas y deberes de cada eslabn de la organizacin: formalizacin, estructuracin, organizacin. Es necesaria la mayor divisin posible para utilizar especialistas en toda la organizacin a fin de lograr la mxima eficacia.
B. Jerarqua de autoridad

Todo empleado inferior debe estar sujeto al control y supervisin del superior. Adems, debe responder tanto de sus actos como de los de sus subordinados y para que pueda responder de los actos de sus subalternos debe tener autoridad legal.
C. Reglas que definan la responsabilidad y la labor

La labor debe estar regida por reglas abstractas que emanen de la direccin general para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda organizacin. Las rdenes y reglas deben ser precisas, claras y sencillas, determinando la responsabilidad del ejecutor. La observancia rigurosa de las reglas en la solucin de los problemas elimina las posibilidades de desviaciones, debidas a desviaciones individuales.
D. Fra actitud del administrador

El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y por consiguiente, sin afeccin ni entusiasmo. El funcionamiento ideal, en concordancia con el Estndar Racional, descarta la influencia de razones y emociones personales, tanto en lo interior de la organizacin como en lo relativo a sus clientes. El dirigente que no mantiene la debida Distancia Social y se muestra interesado por los asuntos de sus clientes o dirigidos, deja de ser imparcial respecto de unos y otros, incurre en favoritismo, enfrentando los intereses de distintas personas. La imparcialidad contribuye al progreso de los principios democrticos administrativos.

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E. Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo

Todo miembro de una organizacin debe tener una calificacin tcnica y estar protegido contra despidos injustificados. El empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y antigedad. Todo esto tender a fomentar el Espritu Corporativo (amor a la organizacin, respeto, lealtad, lo que estimular una actividad extensa en beneficio de la propia organizacin.
F. Evitar la corrupcin

Clara diferencia de los ingresos de los miembros por fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin. En resumen Max Weber expresa su modelo de burocracia ideal en los siguientes puntos: Divisin del trabajo para lograr especializacin. Estructura jerrquica de autoridad, con reas bien definidas de competencia y responsabilidad. Establecimiento de reglas o polticas que indiquen la direccin. Administracin imparcial (Sin ira ni apasionamiento) El empleo debe ser una carrera que permita el ascenso jerrquico sin despidos arbitrarios. Diferencia clara de la fuente de ingresos para evitar corrupcin.

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II.- EMPRESA Una empresa es el ejercicio profesional de una actividad econmica planificada, con la finalidad o el objetivo de intermediar en el mercado de vienes o servicios, y con una unidad econmica organizada en el cual ejerce su actividad profesional, el empresario por si mismo o por medio de sus representantes. 2.1 Concepto En economa, la empresa es la unidad econmica bsica encargada de satisfacer las necesidades del mercado mediante la utilizacin de recursos materiales y humanos. Se encarga, por tanto, de la organizacin de los factores de produccin, capital y trabajo. Se define la industria como una unidad patrimonial con vida propia y susceptible de ser inmediatamente explotada o pendiente para hacerlo de meras formalidades administrativas. Se entiende la empresa como unidad basada en la nota de organizacin econmica, autonoma econmica, libertad de organizacin, sometimiento a los principios de la libre economa y libre competencia, satisfaccin de las necesidades sociales y finalidad de obtencin de beneficios. Se entiende por empresa al organismo social integrado por elementos humanos, tcnicos y materiales, cuyo objetivo natural y principal es la obtencin de utilidades, o bien la prestacin de servicios a la comunidad coordinado por un administrador que toma decisiones en la forma oportuna para la consecucin de los objetivos para los que fueron creadas, para cumplir con este objetivo la empresa combina naturaleza y capital. 2.2 Clasificacin Segn en que aspecto nos fijamos, podemos clasificarlos en varias formas. Segn la actividad econmica que desarrolla: 16

1. Del sector primario es decir que crea la utilidad de los bienes al obtener los recursos de la naturaleza (agrcolas, ganaderas, pesqueras, mineras, etc.) 2. Del sector secundario que centra su actividad productiva a transformar fsicamente unos bienes en otros ms tiles para su uso. En este grupo se encuentran las empresas industriales y de construccin. 3. Del sector terciario (servicios), con actividades de diversa naturaleza como comerciales, transporte, turismo, asesora, etc. Segn la forma jurdica es decir, atendiendo a la titularidad de la empresa y responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir: i. Empresas individuales: si solo pertenece a una empresa. Esta responde frente a terceros en todos sus bienes, tiene responsabilidad ilimitada. Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeas y de carcter familiar. Empresa societaria o sociedades: generalmente constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificacin estn: la sociedad annima (SA), la sociedad limitada (SL), la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y las sociedades de economa social como la cooperativa y la sociedad laboral (SAL).

ii.

Segn su dimensin no hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer que es una empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. el ms utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de esta forma: Microempresa si posee menos de 10 trabajadores Pequea si tiene menos de 50 trabajadores Mediana si tiene un nmero entre 50 y 250 trabajadores Grandes si poseen mas de 250 trabajadores Segn su mbito de actuacin. En funcin al aspecto geogrfico en el que las empresas realizan su actividad se pueden distinguir empresas locales, regionales, nacionales y multinacionales.

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 Segn la titularidad del capital, pueden ser privadas si el capital esta en manos de particulares publicas si el capital y el control esta en manos del estado y mixta si la propiedad es compartida. 2.3 reas bsicas funcionales Las reas funcionales conocidas tambin como reas de responsabilidad o como departamentos o divisiones estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos y son: Produccin El rea de produccin se define como es el proceso mediante el cual se elabora bienes y servicios. Mercadotecnia La palabra mercadotecnia viene de la traduccin de marketing que es una palabra en ingles y quiere decir mercadologa y su funcin es: mercadotecnia es el conjunto de actividades humanas dirigidas a facilitar y realizar intercambios. Finanzas Movimientos de dinero. Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos con el objeto de que puedan funcionar debidamente. Recursos humanos Su objeto es concebir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa a travs de programas adecuados de reclutamiento, de seleccin, de capacitacin y desarrollo. Sistema Su objetivo es el de optimizar informacin de una manera confiable y segura para la toma de decisiones as como el de solucionar problemas y necesidades que se presenten en los sistemas de la empresa. Funciones bsicas de la empresa Estn relacionadas directamente con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Un rea funcional es el conjunto de funciones, actividades y responsabilidades realizadas en un departamento o rea de la organizacin. Para representar las reas funcionales y delimitar funciones, responsabilidades y jerarquas, se utilizan organigramas.

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Produccin, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas La efectividad de la administracin depende la coordinacin balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas. Al rea de produccin tambin se le denomina administracin de operaciones o administracin de manufactura. Esta funcin comprende todos los procesos que se realizan desde que llega la materia prima hasta que esta se convierte en producto terminado. Sus funciones 1-Ingeniera de producto a) Diseo del producto b) Pruebas de Ingeniera c) Asistencia a mercadotecnia 2-Ingeniera de planta 3-Ingeniera industrial 4-Planeacin y control de la produccin 5-Abastecimientos 6-Fabricacin 7-Control de calidad La mercadotecnia puede definirse como el conjunto de actividades tendientes a crear, promover, distribuir y vender bienes y servicios en el momento y lugar ms adecuado, y con la calidad requerida para satisfacer las necesidades del cliente. Funciones: 1-Investigacin de mercados 2-Planeacin y desarrollo de producto

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3-Precio 4-Distribucin y logstica 5-Ventas 6-Comunicacin La finalidad del rea financiera es obtener recursos monetarios, invertirlos y asignarlos adecuadamente, as como registrar las operaciones, representar los resultados de la operacin y cumplir con las obligaciones fiscales. Funciones: 1-Financiamiento 2-Contralora En el rea de personal se realizan las actividades tendientes a coordinar y optimizar las actividades, los conocimientos, experiencias y competencias de las personas que trabajan en la empresa, con el fin de lograr su mxima eficiencia. 1-Contratacin y empleo 2-Capacitacin y desarrollo 3-Sueldos y salarios 4-Relaciones laborales 5-Servicios y Prestaciones 6-Higiene y seguridad 7-Planeacin de recursos humanos 2.4 Recursos de la empresa TIPOS DE RECURSOS DE LA EMPRESA

- FISICOS -FINACIEROS TANGIBLES

-REPUTACION -TECNOLOGIA INTANGIBLESST ANGIBLES -CULTURA

-CONOCIMIENTO -COMUNICACIN HUMANOS -MOTIVACION

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RECURSOS TANGIBLES

Son los recursos ms fciles de identificar en la empresa porque se pueden ver, podemos distinguir dos tipos: Financieros y fsicos.
RECURSOS INTANGIBLES

Reputacin.- Esta relacionado con la relacin de confianza entre la empresa y el consumo que un consumidor esta dispuesto a pagar una cantidad extra por el producto o servicio de la empresa, en la que confa plenamente. Sin duda alguna, constituye una ventaja competitiva. Tecnologa.- Es un recurso realmente valioso para las empresas que lo explota. Se relaciona con la innovacin y la propiedad intelectual, esto es, registro de marcas, patentes, secretos comerciales, etc. Cultura.- Es el recurso mas intangible pero a la vez de los mas valiosos y es que identifica a la empresa: su forma de trabajar, sus rutinas, su orientacin su comportamiento.
RECURSOS HUMANOS

son indispensable para cualquier grupo social ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los dems recursos y poseen las siguientes caractersticas: a) b) c) d) Posibilidad de desarrollo Ideas, imaginacin, creatividad, habilidades Sentimientos Experiencias y conocimientos.

Estas caractersticas los diferencian de los dems recursos, segn la funcin que desempean y el nivel jerrquico en que se encuentra y pueden ser: obreros, oficinistas superiores, tcnicos, ejecutivos, directores etc. 2.5 Proceso administrativo - Es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar acabo una utilidad o lograr un objetivo.

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-Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelaciona y forma un proceso integral.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Esta compuesta por la fase mecnica y la dinmica en donde la: Mecnica: comprende a la planeacin, (trata de que cosas se van a realizar en la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la organizacin (de cmo se va a realizar y cuenta con los organigramas, recursos de funciones...) Dinmica.- aqu esta la direccin que se encarga de ver que se realizan las tareas y para ello cuenta con la supervisin, liderazgo, comunicacin, y motivacin, por ultimo encontramos al control que es un encargado de decir como se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios.
EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN DETALLLES

Fase mecnica: Planeacin: propsitos, objetivos, presupuestos, procedimientos. estrategias, polticas, programas,

Organizacin: divisin del trabajo y de la coordinacin; jerarquizacin, departamentalizacin, descripcin de funciones. Fase dinmica: Direccin: toma de decisiones, integracin, motivacin, comunicacin, y supervisin. Control: establecimiento de estndares, medicin, retroalimentacin y correccin.
UNIVERSALIDAD DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar no importando el tipo de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes. Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizara un gerente de una tienda de departamentos. Este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organizacin ya se directivo o simplemente de supervisin. La naturaleza del proceso administrativo se basa en: PLANEACION Contribucin de los objetivos 22

Extensin de la planeacin Eficacia de los planes

ORGANIZACIN Objetivos cuantificables Claro concepto de actividades o actividades involucradas rea clara y concisa de autoridad o de la decisin.

DIRECCION Propsito de la empresa Factores productivos Naturaleza del factor humano

CONTROL Establecer estndares Medicin Correccin Retroalimentacin

VENTAJAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

1. Se ofrece un marco de trabajo conceptual. 2. Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el entendimiento de lo que administracin. 3. Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede usarse lo mejor del pensamiento contemporneo administrativo. 4. Se obtiene flexibilidad se da al usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones. 5. Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera de utilizarlo en una forma prctica. 6. Se proporciona una genuina ayuda a las practicantes de administracin hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos. 7. Estn derivados, refinados y aplicados y sirven como directrices necesarias para una til investigacin administrativa.

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8. Se estimula el desarrolla de una filosofa de la administracin cada una de las fases de su aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos entorno del cual opera.

III.- PLANEACION 3.1 Conceptos de planeacin La planeacin es analizar la situacin presente y la que se espera a futuro, determinar la direccin de la empresa y desarrollar medios para el cumplimiento de la misin de la empresa. Es la funcin administrativa que determina anticipadamente cuales son los objetivos que se deben alcanzar. Se trata entonces de un modelo terico para la accin futura. Es la primera funcin administrativa, precisamente por ser la que sirve para las dems funciones. La planeacin define a donde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cuando, como y en que orden. Es la determinacin de los cursos alternativos de accin que habrn de seguir, fijando los principios que la habrn de predecir y orientar, la secuencia de operaciones necesarias para alcanzarlos y la fijacin de tiempos, unidades necesarias para su realizacin. 3.2 Importancia de la planeacin Planear es tan importante como hacer, porque: a) La eficiencia, obra de orden, no puede venir del acaso, de la improvisacin. b) As como en la parte dinmica, lo central es dirigir, es la mecnica el centro es planear si administrar es hacer a travs de otro, necesitamos primero hacer planes sobre la forma como es accin habr de coordinar. c) El objetivo (sealado en la previsin) seria infecundo, si los planes no lo detallaran, para que pueda ser realizado ntegra y eficazmente lo que en la previsin se descubri como posible conveniente, se afina y corrige en la planeacin.

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d) Todo plan tiende a ser econmico; desgraciadamente no siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo, que, por lo distante de su realizacin, puede parecer innecesario e infecundo. e) El control es posible si se compara con un plan previo. Sin planes, se trabaja a ciegas. f) La planeacin permite enfrentarse a las contingencias que se presentan con las mayores posibilidades de xito.

3.3 Principios de la planeacin *El principio de precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible, porque van a regir acciones concretas. *El principio de la flexibilidad: Dentro de la precisin establecida en el principio anterior, todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, en razn de la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado despus de la previsin. *El principio de la unidad: Los planes deben ser de gran naturaleza, que puede decir que existe uno solo para cada funcin; y todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general. *El principio de la consistencia: Todo plan debe estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interacten en conjunto, logrando as una coordinacin entre los recursos, funciones y actividades a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos. *El principio de rentabilidad: Todo plan deber lograr una relacin favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos ltimos y el valor de los resultados que se obtendrn en la forma mas constitutiva posible. * El principio de participacin: Todo plan deber tratar de conseguir la participacin de las personas que habrn de estructurarlo, o que se vea relacionadas de alguna manera con su funcionamiento. 3.4 Etapas de la planeacin

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3.4.1 Pronsticos Los pronsticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones bsicas en que se basan la planeacin y la toma de decisiones. En realidad, los pronsticos no slo se utilizan como elemento de los modelos de solucin de problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen adems las premisas a partir de las cuales se elaboran los planes y controles. Dos grandes tipos de pronsticos se emplean como premisas de planeacin: 1) Los pronsticos de eventos que no sern influenciados por la organizacin. 2) Los pronsticos de eventos que sern influenciados al menos en parte, por el comportamiento de la organizacin. Pronstico cualitativo. Este mtodo es apropiado cuando los datos confiables son escasos o difciles de emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnologa, la experiencia pasada no constituye un criterio seguro para estimar cules sern los efectos a corto plazo. Este pronstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificacin para transformar la informacin cualitativa en estimaciones cuantitativas. Pronstico cuantitativo. Este hace una extrapolacin del pasado o se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadsticos o confiables para especificar las relaciones existentes entre variables fundamentales. El pronstico basado en la extrapolacin, como un anlisis de series de tiempo, recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los acontecimientos futuros. As, los registros de ventas en los ltimos aos podran servir para proyectar el patrn de ventas para el prximo ao.

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El pronstico cualitativo no exige datos numricos ni estadsticos en la misma forma que el cuantitativo. Este ltimo puede aplicarse si se cuenta con informacin sobre el pasado, si se le puede especificar numricamente y si es posible suponer que continuar el patrn del pasado. Los elementos del pronstico cualitativo son sobretodo, resultado del pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulacin de conocimientos. 3.4.2 Investigacin Es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna, con el fin de aplicar, describir y predecir la conducta de los fenmenos. La investigacin es trascendental en la planeacin, ya que proporciona informacin a las etapas de la misma para que se lleven a cabo racionalmente. El considerarla en esta etapa del proceso administrativo no excluye su existencia en las dems; aunque se utiliza ms al planear por ser una actividad netamente intelectual. Etapas de la investigacin: Definicin del problema: En esta fase se determina y analiza el problema que se desea resolver, la no definicin exacta del problema implica esfuerzos intiles y prdidas innecesarias. Obtencin de informacin: Consiste en recopilar el mayor nmero posible de datos a fin de visualizar el problema y proponer su posible solucin. La obtencin de informacin se realiza a travs de las siguientes tcnicas: a) Observacin: Esta tcnica no se limita slo a la observacin de hechos, sino que tambin puede ser: de tipo documental, cuando se refiere al anlisis de registros, informes, estadsticas; de laboratorio; de conductas. b) Experimentacin: Consiste en la reproduccin de un hecho o un fenmeno con el fin de observar sus caractersticas y modificarlas a voluntad. c) Encuesta: Es la recopilacin de datos a travs de la aplicacin de cuestionarios y de la entrevista. d) Muestreo: Es la aplicacin de tcnicas probabilsticas a una parte de la poblacin o universo, para determinar resultados representativos o comunes. Determinacin de hiptesis:

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Es la proposicin o respuesta tentativa que se establece como solucin de un problema, misma que debe ser sometida a prueba para determinar su efectividad. Comprobacin o desaprobacin de la hiptesis: Consiste en someter a prueba la hiptesis mediante la aplicacin de las tcnicas anteriormente enunciadas, a fin de comprobar su validez o rechazarla. Presentacin del informe: Una vez comprobada la hiptesis, se procede a elaborar un informe de resultados, de tal manera que, con base en el anlisis del mismo, se cuente con bases para la toma de decisiones. Es conveniente aclarar que para algunos autores, la etapa de investigacin dentro del proceso de planeacin, est considerada como etapa de informacin. 3.4.3 Premisas Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan. Por su naturaleza pueden ser: 1. Internas: Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.) 2. Externas: Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear: A) De carcter poltico D) Tcnicas - Estabilidad poltica del pas. Rapidez de los avances - Sistema poltico de gobierno. tecnolgicos. - Intervencin estatal en los negocios. - Cambios en los sistemas. - Restricciones a la importacin y exportacin. - Relaciones internacionales. B) De carcter legal E) Sociales 1) Tendencias fiscales: Crecimiento y distribucin - Impuestos sobre ciertos artculos o demogrfica. productos. - Movilidad de la poblacin. - Forma de pago de impuestos. - Empleo y desempleo. - Exenciones de impuestos. - Nuevas construcciones y obras 28

Impuestos sobre utilidades excesivas. 2) Tendencias laborales: - Laboral. - Mejoramiento del ambiente. - Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas. C) Econmicas - Deuda pblica. - Fenmenos inflacionarios. - Nivel de salarios. - Nivel de precios. - Poder adquisitivo de la poblacin. - Ingreso per cpita. - Renta nacional. - Producto nacional bruto. - Inversin extranjera.

pblicas. - Alfabetizacin. - Sistemas de salubridad e higiene.

F) Otros factores - Competencia. - Posicin en el mercado. - Polticas de operacin. - Cambios en la demanda. - Fuentes de financiamiento. - Transporte. - Distribucin del ingreso. - Productividad e ingreso nacional. Comportamiento de los consumidores. - Programas de investigacin.

3.4.4 Objetivos Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico. Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden afectar su realizacin, se determinan los objetivos, que indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado. Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos prximos aos.
CLASIFICACIN DE LOS OBJETIVOS

En funcin del REA que abarquen y del TIEMPO al que se establezcan puede ser: * Estratgicos o generales : Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo; Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco aos. * Tcticos o departamentales: Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente ao.

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* Operacionales o especficas: Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin de los objetivos departamentales y obviamente de los generales. Los objetivos operacionales pueden ser: a. Seccionales: Cuando se refieren a una seccin o grupo. Ejemplo; Vender medio milln de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de la zona centro. b. Individuales: Son metas personales. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la seccin y vender diariamente cien cajas de vlvulas "JGM".

3.4.5 Estrategias Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Se establecen en el nivel estratgico, muestran la direccin o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos. Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la ms adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: * Determinacin de los cursos de accin o alternativas: Consiste en buscar el mayor nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. * Evaluacin: Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideracin las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas tcnicas como la investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc. * Seleccin de alternativas: Considerar las alternativas ms idneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa.
IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS

o La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos. o Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa al establecer varios caminos para llegar al objetivo. o Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las decisiones.

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o Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados. o Establecen otras alternativas, como previsin para el caso de posibles fallas en la estrategia elegida. o La creciente competencia hace necesario su establecimiento. o Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.
CARACTERSTICAS DE LAS ESTRATEGIAS

1. Su vigencia est estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para las que fueron diseadas; una vez alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. 2. Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue til, puede ser en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. 3. Para cada rea clave es necesario establecer una estrategia especfica. 4. Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos. 3.4.6 Polticas Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.
CLASIFICACIN DE LAS POLTICAS

* Estratgicas o generales : Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad". * Tcticas o departamentales: Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de produccin determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales". * Operativas o especficas: Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento". En cuanto a su ORIGEN, las polticas pueden ser:

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* Externas: Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc. * Consultadas: Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algn problema, originndose as stas polticas. * Formuladas: Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la correcta accin y decisin del personal en sus actividades. * Implcitas: En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organizacin. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual ser el limite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso". 3.4.7 Programas Definicin: Son un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa ms general. La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento: 1 Identificar y determinar las actividades comprendidas. 2 Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades. 3 Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultneamente, y por ltimo, que actividades deben efectuarse posteriormente. 4 Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin. La grfica ms comnmente utilizada para un programa, es la grfica de Gantt; su uso e interpretacin estar de acuerdo con el criterio que se utilice, con el grado de profundidad, y con el tipo de actividad a que se refiera. El xito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su ejecucin en cuanto a la fecha de inicio y terminacin de cada actividad.

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CLASIFICACIN DE LOS PROGRAMAS

* Tcticos. Son aquellos que se establecen nicamente para un rea de actividad, su funcin consiste en establecer el programa, as como de coordinar y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido. * Operativos. Son aquellos que se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un rea de actividad, siendo ms especfico que el tctico. Importancia de los programas - Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades. - Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control. - Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de responsabilidad. - Determinan los recursos que se necesitan. - Disminuyen los costos. - Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizar especficamente. - Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de actividades. - Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias. - Evitan la duplicidad de esfuerzos. 3.4.8 Presupuestos Los presupuestos son programas en los que se les asignan cifras a las actividades; implican una estimacin de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o productos requeridos para lograr los objetivos. Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a travs de ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en determinar la mejor forma de utilizacin y asignacin de los recursos, a la vez que controlar las actividades de la organizacin en trminos financieros.
CARACTERSTICAS DE LOS PRESUPUESTOS:

Es un documento formal, ordenado sistemticamente. Es un plan expresado en trminos cuantitativos. Es general, porque se establece para toda la empresa. Es especfico, porque puede referirse a cada una de las reas en que esta dividida la organizacin. Es diseado para un perodo determinado.

CLASIFICACIN DE LOS PRESUPUESTOS:

En relacin con el nivel jerrquico:

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Estratgicos o corporativos .- Cuando se establecen en el ms alto nivel jerrquico de la empresa y determinan la asignacin de recursos de toda la organizacin. Ejemplo; El presupuesto de resultados. Tcticos o departamentales.- Aquellos que son formulados para cada una de las reas de actividad de la empresa. Ejemplo; P resupuesto de ventas. Operativos.- Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto de la seccin de mantenimiento. Por la forma en que se calculan: Fijos o rgidos. Cuando se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de operacin. Flexibles.- En estos se hacen clculos a distintos niveles de operacin, lo que permite conocer los resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer clculos sobre la marcha. Por programas.- Se calculan con base en programas de cada una de las reas de la empresa, para que la distribucin de los recursos se dirija a las actividades que rediten mayores beneficios. Por su utilizacin: Presupuestos de operacin.- Que abarcan presupuestos de ventas, compras, produccin, mano de obra, gastos diversos, etc. Presupuestos de capital.- Que comprenden los presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos fijos tales como maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario, etc. Presupuesto financiero.- En el se contemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc.

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IV.- ORGANIZACIN 4.1 Concepto de organizacin La obtencin de la eficiencia slo es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman parte del grupo social; esta actividad corresponde a la etapa del proceso administrativo de nominada organizacin. La palabra organizacin tiene tres acepciones: una etimolgica que proviene del griego organn que significa instrumento; otra que se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social; y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso. Las tres involucran la idea de una estructura, aunque con diferentes implicaciones. Ya que la organizacin establece la disposicin y correlacin de tareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos, previendo la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos. Comparando las definiciones mas reconocidas como las de: Agustn Reyes Ponce, Harold Koontz, Cyril ODonnell, Lyndall Urwick, entre otros se obtienen cinco elementos bsicos del concepto que son: 1. Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. 2. Sistematizacin. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia.

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3. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. 4. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. 5. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Con estos elementos se puede definir la organizacin como: El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

4.2 Importancia de la organizacin Los fundamentos bsicos muestran la importancia de la organizacin son: 1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. 2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos. 4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. 4.3 Principios de la organizacin Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin racional y son: 1. Del objetivo: Todas y cada una de las actividades est6ablecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto sl0o es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. No hay que confundir a los sistemas organizacionales 36

con sistemas burocrticos o de papeleo excesivo; al organizar es necesario tener presente que la finalidad primordial de la organizacin es promover la eficiencia, simplificar el trabajo y no complicarlo. 2. Especializacin: Este principio fue establecido por Adam Smith hace 200 aos; afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. 3. Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. 5. Unidad de mando: Establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin o ineficiencia. 6. Difusin: Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicar y ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las mismas. 7. Amplitud o tramo de control: Lindall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no est sobrecargado, y que est en la posibilidad de atender otras funciones ms importantes. 8. De la coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern de mantenerse en equilibrio. En otras palabras, el administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones de la empresa, ya que cualquier fuente de deficiencia puede ocasionar serios problemas; la empresa es sistema que para funcionar con eficiencia, necesita que todas sus partes funcionen correctamente. La estructura organizacional la armona y la adecuada sincronizacin de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. La organizacin funcionar como un sistema armnico en el que todas sus partes actuarn oportuna y eficazmente, sin ningn antagonismo. 9. Continuidad: La organizacin que es apropiada para la empresa en un momento dado, puede no serlo posteriormente; por lo mismo, alguien debe tener asignada la responsabilidad de observar la estructura organizacional y sugerir los ajustes y modificaciones necesarias.

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4.4 Etapas de la organizacin Las etapas de organizacin son: 4.4.1 Jerarquizacin Jerarqua proviene del griego hierarjes (Jerarca), que significa superior y principal en la jerarqua eclesistica. El trmino jerarqua fue empleado, originalmente, para describir al sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados. Desde el punto de vista administrativo: Jerarquizacin es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionan entre s con precisin. Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza: Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mnimos e indispensables. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel. 4.4.2 Departamentalizacin La departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite ala empresa desempear con eficiencia sus diversas actividades. A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalizacin. A). Secuencia de la departamentalizacin : Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia: 1. 2. 3. 4. Listar todas las funciones de la empresa. Clasificarlas. Agruparlas segn un orden jerrquico. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos. 5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las funciones y los puestos. 6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin.

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7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa, y de las funciones involucradas. B). Tipos de departamentalizacin : Es posible aplicar diversos tipo de departamentalizacin; los ms usuales son: 1. Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin y una mayor eficiencia del personal. 2. Por productos. Es caractersticas de las empresas que se dedican a la fabricacin de diversas lneas de productos. Se hace en producto o grupo de productos relacionados entre s. 3. Geogrfica o por territorios. Este tipo de departamentalizacin proporciona un instrumento lgico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados fsicamente. Se utiliza principalmente en el rea de ventas. 4. Clientes. Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos clientes. Se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes. 5. Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se aya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, econmicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea pr la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. 6. Secuencia. Se utiliza en niveles intermedios o inferiores. Una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupcin, puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos o, cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de nmeros y/o letras.

4.4.3 Descripcin de funciones 4.4.4 Actividades y obligaciones Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrn de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organizacin. Esta es la ltima etapa de la divisin del trabajo y consiste en la recopilacin ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo un trabajo. La descripcin de las funciones se realiza a travs de las tcnicas de anlisis de puestos y de la carta de distribucin del trabajo o cuadro de distribucin de actividades. 4.4.5 Coordinacin Nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea.

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La coordinacin es lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que se sincronicen. La eficacia de cualquier sistema organizacional estar en relacin directa con la coordinacin, misma que se obtiene a travs del establecimiento de lneas de comunicacin y autoridad fluidas. La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos. 4.5 Tipos de organizacin Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social. Los tipos de organizacin ms usuales son:

4.5.1 Lineal-militar Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas.
VENTAJAS

Mayor facilidad en la toma de decisiones en la ejecucin de mismas No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad Es claro y sencillo til en pequeas empresas La disciplina es fcil de mantener
DESVENTAJAS

las

Es rgida e inflexible La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos No fomenta la especializacin Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas si no de operacin simplemente

4.5.2 Funcional

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Su creador fue Federick Taylor. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones.
VENTAJAS

a) Mayor especializacin. b) Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona. c) La divisin del trabajo es planead y no incidental. d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. e) Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin.
DESVENTAJAS

a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y la moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes. b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos. c) La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes. 4.5.3 Staff o asesora Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de accesoria a los departamentos de lnea. Por lo general este tipo de organizacin no se da por si sola, sino que existe combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados, y por lo general en empresas de mediana y gran magnitud.
VENTAJAS

a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. b) Es posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff.
DESVENTAJAS

a) Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en toda la organizacin. b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.

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c) Puede existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal. 4.5.4 Lineal-funcional En esta se combinan los dos tipos de organizacin, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, ya que se conserva; a) La autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un solo jefe para cada funcin en especial. b) La especializacin de cada actividad en una funcin. 4.5.5 Comits Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan.
CLASIFICACIN

Los comits ms usuales son: 1._DIRECTIVO: Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma. 2._EJECUTIVO: Es nombrado por el comit directivo, para que ejecute los acuerdos que ellos toman. 3._DE VIGILANCIA: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa 4._CONSULTIVO: Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
VENTAJAS

a) Las soluciones son mas objetivas. b) Se comparte la responsabilidad entre todos los que forman parte del comit. c) Permite que las ideas se fundamenten y critiquen. d) Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados.
DESVENTAJAS

a) Las decisiones son lentas ya que las deliberaciones son tardas. b) Una vez constituido un comit es difcil disolverlo. c) En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones. 4.5.6 Matricial

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Tambin se conoce como organizacin de matriz, de parrilla, de proyecto o administracin de producto. Consiste en determinar la departamentalizacin por proyecto con la de funciones. Se distingue de otros tipos de organizacin en que se abandona el principio de la unidad mando a favor del sistema de mando mltiple o de dos jefes.El sistema de mando mltiple requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de apoyo basados en una modificacin a los esquemas tradicionales de comportamiento organizacional. 4.6 Tcnicas de organizacin Son las herramientas necesarias para llevar acabo una organizacin racional, son indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes: 4.6.1 Organigramas Conocidos tambin como graficas de organizacin o carteles de organizacin, los organigramas son representaciones graficas de la estructura formal de una organizacin, que muestra las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ellas. Los organigramas pueden clasificarse: Por su objeto Por su rea Por su contenido Existen 3 formas de representar los organigramas: Vertical: Los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba abajo. Horizontal: Los niveles se representan de izquierda a derecha. Circular: Desde el centro a la periferia. Mixto: Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical. 4.6.2 Manuales Son documentos detallados que contienes en forma ordenada y sistemticas, informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido pueden ser: a) De polticas b) Departamentales organizacin e) De procedimientos f) tcnicas y h) De puesto c) De bienvenida De contenido mltiple d) De g) De

El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificacin primaria de temas:

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* ndice * Objetivos y antecedentes del manual * Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine, corrija, se emita y quede vigente * Nombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del manual * Debe llevar instrucciones para hacerlos mas comprensible. * Redaccin clara * Complementarse con graficas 4.6.3 Diagramas de procedimientos o de flujo Tambin se les conoce como flujogramas. George Terry los define como: la representacin grafica que muestra la sucesin de los pasos en que consta un procedimiento. Los diagramas de procedimientos permiten: a) Una mayor simplificacin del trabajo b) Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones para una mejor circulacin fsica. c) Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso d) Eliminar demoras e) Una mejor distribucin de la planta Existen diferentes tipos de diagramas de procedimiento: * Grafica de flujo de operaciones * Graficas esquemticas de flujo * Grafica de ubicacin de tipo * Grafica de flujo de formas Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento: a) Escoger el procedimiento por realizar b) Determinar las tcnicas analticas adecuadas que habrn de utilizarse c) Analizar el trabajo d) Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo e) Establecer el procedimiento ms factible f) Presentar la proposicin g) Obtener la aprobacin h) Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos i) Implantar el nuevo procedimiento j) Observar el procedimiento implantado k) Preparar una gua de adelantos logrados i) Llevar registros adecuados de realizacin 4.6.4 Anlisis de puesto Es una tcnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se desempean en una unidad e trabajo especfica e impersonal (puesto), as 44

como las caractersticas, conocimientos y aptitudes, que debe poseer el personal que lo desempea. Los objetivos primordiales de esta tcnica son: a) Mejorar los sistemas de trabajo b) Delimitar funciones y responsabilidades c) Evitar fugas de autoridad by responsabilidad d) Fundamentar programas de entrenamiento. e) Retribuir adecuadamente al personal f) Mejorar la seleccin de personal El anlisis de puestos contiene:
DESCRIPCIN DEL PUESTO.

Determinacin tcnica de lo que el trabajador debe

hacer, integrada por: a) el encabezado o identificacin: * Titulo * Ubicacin * Instrumental * Jerarqua b) Descripcin genrica: Definicin breve y precisa del puesto. c) Descripcin especfica: Detalle de las actividades que se realizan en el puesto.

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V.- INTEGRACION

5.1 Concepto de integracin Concepto de integracin: La palabra integracin viene del latn, integratioonis, significa accin y efecto de integrar o integrarse, constituirse, constituir las partes en un todo, unirse a un grupo para formar parte de l. Integrar: Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social. La planeacin ha dicho qu debe hacerse y cundo. La organizacin ha sealado quines, dnde y cmo deben realizarlo. La integracin se encarga de obtener los elementos materiales y humanos que llenan los cuadros tericos formados por la planeacin y la organizacin. Reglas de la integracin: 1) El hombre adecuado para el puesto: significa que los hombres deben poseer la caracterstica que la empresa establezca para desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no de estos a los recursos humanos. 2) Los hombres que desarrollan cualquier funcin dentro de un organismo social deben de reunir los requisitos adecuadamente.

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3) A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer las necesidades de su puesto. 4) De la importancia de la introduccin adecuada, indica que el momento y elemento humano ingresa a la empresa. 5.2 Importancia de la integracin a) Es el primer paso practico de la etapa dinmica y por lo mismo, de ella depende en gran parte de la teora formulada en la etapa constitutiva o esttica, que tenga la eficiencia prevista y planeada. b) Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico; lo terico y lo prctico. c) Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de un organismo social (conseguir personal, maquinaria y dinero), es una funcin permanente, porque en forma constante hay que estar integrado al organismo, tanto para proveer a su crecimiento normal, aplicaciones, etc., como para sustituir a los hombres que han salido por muerte, renuncia, etc., a las mquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc. 5.3 Principios de la integracin 1. De la introduccin a) La introduccin general a la empresa: Suele llevarse a cabo en el departamento del personal: en l se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiacin. etc. b) Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentacin personal con los principales jefes que han de tratar y finalmente, con su jefe inmediato. c) En su departamento o seccin: Se har la explicacin detallada de su trabajo, a base de la descripcin del puesto correspondiente y la presentacin a sus compaeros de trabajo. 2. Del desarrollo Todo elemento que ingresa a una empresa, necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, para adaptarlo exactamente a lo que el puesto va a requerir de l. Este desarrollo puede ser de un orden terico. Puede ser de un orden meramente practico a fin de dar a todo trabajador, empleado o jefe, independientemente de los conocimientos previos que el tenga, destreza, seguridad y rapidez en el desempea de su labor. El desarrollo de quienes ingresan a una empresa, suele dividirse en: 1) Adiestramiento y capacitacin de obreros y empleados.

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2) Capacitacin de supervisores. 3) Desarrollo de ejecutivos.

ADIESTRAMIENTOS DE OBREROS Y EMPLEADOS.

Suele comprender dos pasos principales: 1.- Como debe prepararse la instruccin.

a) Hacer una tabla de tiempo b) Hacer un esquema del trabajo que se va a ensear c) Tener todo listo d) Tener el lugar de instruccin correctamente arreglado.

2.- Como debe darse la instruccin.

a) b) c) d)

Prepara al empleado Presentar la operacin Probar su ejecucin Revisar

CAPACITACIN DE SUPERVISORES

Todo supervisor requiere de capacitaciones diversas: la que necesita como tcnico que va a dirigir un sistema especial de produccin, ventas, servicios, etc. Ordinariamente es solo la primera la que se toma en cuenta para escoger como jefe de mecnicos al mejor mecnico como jefe de contadores al mejor contador, y en todo caso, se le preparara para que adquiera conocimientos ms profundos en la tcnica que va a supervisar. Todo supervisor necesita, por lo mismo ser capacitado en: Como distribuir el trabajo Como tratar a su personal Como calificar a su personal Como instruir a su personal Como recibir y tratar las quejas de sus subordinados Como realizar entrevistas con estos Como hacer informes, reportes, etc. Como conducir reuniones, juntas, mesas redondas, etc. Como mejorar los sistemas a su cargo. Como resolver los problemas que plantea la supervisin.

Necesita, adems, conocer ms a fondo las polticas que va a aplicar en la organizacin de la empresa.
DESARROLLO DE EJECUTIVOS

Terry define el desarrollo de ejecutivos del siguiente modo:

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Es la aplicacin de un esfuerzo planeado para proveer, mantener y desenvolver a quienes han de formar el grupo administrativo, con el fin de que la empresa logre mas efectivamente sus objetivos Es indiscutible que la idea de desarrollar, tiene implcita la connotacin de que hay algo que ya posee en forma ms o menos natural, y que debe solo ser desarrollado, lo cual es muy adecuado a la idea que se quiere expresar con la expresin desarrollo de ejecutivos. Los problemas que supone Desarrollar ejecutivos implica, a nuestro juicio, los siguientes problemas: 1. Que puestos ejecutivos hay en la empresa, y cuales va a haber en un futuro inmediato? 2. Qu requisitos debe exigirse para que los puestos mencionados se ocupen eficientemente? 3. De que material humano se dispone para llenar esos puestos, y donde puede este ser buscado? 4. En que fechas, aproximadamente, se ir requiriendo llenar esos puestos ejecutivos, y quien, en concreto, es el mas apto para ocuparlos? 5. Cmo deben ser preparados, formados o desarrollados esos futuros ejecutivos? 5.4 Integracin de las personas A). De la adecuacin de hombres y funciones Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente. En otros trminos: debe preocuparse por adaptar los hombres a las funciones, y no las funciones a los hombres. El hombre adecuado para el puesto adecuado. B). De la provisin de elementos administrativos Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. C). De la importancia de la introduccin adecuada El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene especial importancia, y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Alguien ha sealado que la eficiencia de una empresa depender de la articulacin de las diversas partes que la conforman, puede decirse que debe considerarse como una articulacin social de los hombres que la forman: desde el gerente hasta el mozo. 5.5 Integracin de los recursos materiales A). Del carcter administrativo de esta integracin

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Podr parecer que estudiar sistemas de produccin, ventas, finanzas, etc., es problema tcnico ms no administrativo. As para la produccin, parece ms adecuado un ingeniero que un administrador; para las finanzas, un contador especializado en estados financieros, etc. La realidad es que en estas funciones tcnicas, se encuentran elementos esencialmente administrativos, porque miran a la coordinacin de los elementos tcnicos, entre s, y con las personas. B). Del abastecimiento oportuno Representando todos los elementos materiales una inversin, debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la planeacin y organizacin, en forma tal que, ni falten en determinado momento, restando eficiencia, ni sobren innecesariamente, recargando costos y disminuyendo correlativamente las utilidades. C). De la instalacin y mantenimiento Supuesto que la instalacin y mantenimiento de los elementos materiales representa costos necesarios, pero tambin supone momentos directamente improductivos, debe planearse con mximo cuidado la forma sistemtica de conducir estas actividades, en forma tal que esa improductividad se reduzca al mnimo. D). De la delegacin y control Si toda administracin supone delegacin, en materia de integracin de cosas aspecto eminentemente tcnico-, con mayor razn debe delegar la Gerencia General dentro de un sistema estable, la responsabilidad por todos los detalles, establecidos al mismo tiempo sistemas de control que la mantengan permanentemente informada de los resultados generales.

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VI.- DIRECCION

6.1 Concepto de direccin Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin. Segn Joel J. Lerner y H. A. Baker.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO:

Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional Motivacin Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. Comunicacin Supervisin Alcanzar las metas de la organizacin.

6.2 Importancia de la direccin La direccin es trascendental porque: 1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. 2. A travs de ellas se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacin.

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3. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos la implementacin de mtodo de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. 5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. 6.3 principios de direccin
A).- LA ARMONA DEL OBJETIVO O COORDINACIN DE INTERESES :

La Direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Estos solo podarn alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitara si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin y si estas no se contraponen a su autorrealizacin. As mismo establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
B).- IMPERSONALIDAD DE MANDO:

Se refiere a que la autoridad y su ejercicio es decir el mando, surgen como una necesidad de l a organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar las rdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, y a que esto ocasiona conflictos y baja moral.
C).- LA SUPERVISIN DIRECTA:

Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
D).- LA VA JERRQUICA:

Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, as como prdidas de tiempo.
E).- LA RESOLUCIN DEL CONFLICTO :

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que l no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que ste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. La anterior situacin se puede asemejar a la de una pequea bola de nieve que surja en la cima de una montaa y que al ir descendiendo puede provocar una avalancha. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, obliga al administrador a pensar en soluciones para l mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos
F).- APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO:

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no son ms que pequeos focos rojos que surgen en la vida normal de cualquier empresa; proporcionan indicios de que algo esta funcionando mal. Este principio aconseja el anlisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente puedan existir. 6.4 Etapas de la direccin 6.4.1 Toma de decisiones Una decisin es la eleccin de un curso de accin entre varias alternativas. Es una de las responsabilidades mas importantes de un administrador se dice que las decisiones son el motor de los negocios de ello depende cualquier xito en cualquier organizacin. Esta etapa forma parte de la direccin y constituye una funcin importante para los gerentes la toma de decisiones algunos autores la consideran importante para la etapa de la plantacin. Inicialmente la toma de decisiones era algo aleatorio o fortuito pero se a descubierto que su importancia es tanta que se han inventado numerosas tcnicas fundamentalmente a base de herramientas matemticas y de investigacin de operaciones. Una decisin puede variar entre consistencia y connotacin por ejemplo: la implantacin de servicio de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Sea cual fuese al tomar decisiones es necesario ver los siguientes aspectos: Definir el problema: para tomar una decisin es necesario de finar perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con colaterales. en esta etapa es posible auxiliarse de fuentes de informacin, as como de la observacin. Analizar el problema: una vez determinado el problema se tiene que desglosar sus componentes as como lo componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solucin. Evaluar las alternativas: consiste en determinar el mayor nmero de alternativas de solucin, estudiar las ventajas y las desventajas que ello implica as como su implementacin y los recursos necesarios para llevarlas acabo. la evaluacin se lleva acabo a travs de: *anlisis de factores tangibles o intangibles *anlisis marginal *anlisis costo-efectividad Elegir entre alternativas: una vez evaluadas las alternativas, elegir la ms idnea para las necesidades del sistema y la que reditu mximos beneficios elegir dos o ms para contar con mas estrategias laterales en caso fortuito. las bases para elegir alternativas son las siguientes: 53

*experiencia *experimentacin *investigacin Aplicar la decisin: aqu se pone en practica la decisin elegida por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma dicho plan comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios. A continuacin se muestran algunas tcnicas que el administrador puede utilizar para la toma de decisiones: Algunas Tcnicas para tomar Decisiones: cadena de fines y medios anlisis marginal anlisis costo-efectividad rboles de decisiones modelos camino critico punto de equilibrio anlisis de correlacin lneas de espera mnimos cuadrados programacin lineal

6.4.2 Motivacin La Motivacin es la labor ms importante de la Direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetos de acuerdo con los estndares o patrones esperados. Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
TEORAS DE CONTENIDO:

Jerarqua de las necesidades de Maslow Bsicas Crecimiento Teora de Motivacin e higiene de Herzberg Factores de Higiene o mantenimiento Refuerzos Motivadores Estrategias de Intervencin Castigos Motivacin de Grupo Programas de esfuerzo TEORA DE APRENDIZAJE O DE ENFOQUE EXTERNO Procedimientos bsicos de Discriminacin y generalizacin modificacin de la ConductaConductas encadenadas Moldeamiento y Modelado Extincin

Positivos Negativos

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6.4.3 Comunicacin La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. El ejecutivo necesita sistemas de comunicaciones eficaces. La comunicacin consta de tres elementos bsicos: Emisor, en donde se origina la informacin. Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin. Receptor, que recibe y debe entender la informacin. Se clasifica: Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a travs de los canales organizacionales. Ejemplo: correspondencia, instructivos, manuales, rdenes, etc.
1.- FORMAL.

Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los canales formales. Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones.
2.-INFORMAL.

Estos dos tipos a su vez pueden ser: A. VERTICAL. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior, o viceversa: quejas, reportes, rdenes, instrucciones. B. HORIZONTAL. Se da a niveles jerrquicos semejantes: memoranda, circulares, juntas, etc. C. VERBAL. Se transmite oralmente. D. ESCRITA. Mediante material escrito o grfico. Requisitos de la comunicacin efectiva: 1. CLARIDAD. El lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien se dirige. 2. INTEGRIDAD. Debe servir como un lazo integrador. 55

3. APROVECHAMIENTO DE LA ORGANIZACIN INFORMAL. 4. EQUILIBRIO. todo plan de accin administrativo debe acompaarse de comunicacin para quienes resulten afectados. 5. MODERACIN. La comunicacin debe ser estrictamente necesaria y los mas concisa posible. 6. DIFUSIN. La comunicacin debe efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente necesarios. 7. EVALUACIN. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y perfeccionarse peridicamente. 6.4.4 Autoridad Es la facultad de que esta investida una persona, dentro de una organizacin para dar ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. Elementos: *Mando.- Ejercicio de la autoridad. *Delegacin.- La concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado. Tipos de autoridad: 1.-Formal.- cuando es conferida por la organizacin, es decir la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas. Puede ser: Lineal.- Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. Funcional.- Ejercida por uno o por varios jefes, sobre funciones distintas. 2.-Tcnica o Estaf.- Nace de los conocimientos especializados de quien la posee. 3.-personal.- Se origina en la personalidad del individuo 6.4.5 Delegacin Delegacin: Es donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin y el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de otros. La delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar. Ventajas: 56

a) Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan. b) A travs de ella la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativa. c) Motiva a los subordinados al hacerlos participes de logro de los adjetivos d) Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes. 6.4.6 Liderazgo y 6.4.7 Supervisin La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este termino es aplicado generalmente a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador en mayor o menor grado lleva a cabo esta funcin; por esto, se considera que la supervisin, el liderazgo y los estilos gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos niveles jerrquicos. El liderazgo, o supervisin es de gran importancia ya que mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos para que logren sus objetivos. 5 puntos importantes para la supervisin: 1.-La productividad del personal para lograr los objetivos 2.-La observancia de la comunicacin 3.-La relacin entre jefes y subordinados 4.-La correccin de errores 5.-La observancia de la motivacin y del marco formal de la disciplina Podramos decir que el liderazgo esta ligado con la supervisin y de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existen en la empresa varios grados de eficiencia y productividad.

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VII.- CONTROL 7.1 Concepto de control El control administrativo es un esfuerzo para fijar niveles de desempeo con objetivos de planeacin, para disear los sistemas de retroalimentacin de la informacin, para comprobar el desempeo real con esos niveles de desempeo determinados de antemano, determinar si hay desviaciones y medir su importancia, para tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la empresa se utilicen en forma mas eficaz y eficiente en la obtencin de los objetivos organizacionales. Otros Conceptos: El control tiene como objetivo el cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Eckles, Carmichael Es el proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente. Robert C. Appleby 58

Es la medicin de los resultados actuales y pasados, en relacin con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes. Maddock. Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Henry Fayol. Implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Harold koontz y Cyril Donnell El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias. Robert B. Buchele.

Elementos del Concepto: Relacin Con Lo Planeado: el control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Medicin: para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar Desviaciones: una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer Medidas Correctivas: el objeto del control es prever y corregir los errores. 7.2 Importancia del control El control es de vital importancia dado que: 1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro. 4. Localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. 8. Cierra el ciclo de la administracin. 9. Se da en todas las dems funciones administrativas: hay control de la organizacin, de la direccin, de la integracin, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas. 59

7.3 Principios del control La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.
EQUILIBRIO:

Control

Delegacin

LOS OBJETIVOS:

Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si a travs de l, no se evala el logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas especificas o estndares que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido.
DE LA OPORTUNIDAD:

El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipacin.
DE LAS DESVIACIONES:

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente de tal manera que sea posible conocer las causas que la originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
COSTEABILIDAD:

El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este presente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte. Un control solo deber implantarse si un costo se justifica ante los resultados que se esperan de l; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redite resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantacin.
DE EXCEPCION:

El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticas, estadsticos o aleatorios.
DE LA FUNCION CONTROLADA:

La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este

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principio es bsico ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. 7.4 Etapas del control La secuencia de etapas necesarias para efectuar el control es la siguiente:

ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES CONTROL RETROALIMENTACION

MEDICION DE RESULTADOS

CORRECCION

7.4.1 Establecimiento de estndares Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control. Los estndares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los resultados, representan la expresin de las metas de planeacin de la empresa o departamento en trminos tales que el logro real de los deberes asignados pueda medirse contra ellos. Tipos de estndares: Estndares estadsticos: llamados tambin histricos, se elaboran con base en el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras. No son del todo confiables, pues en ocasiones la situacin presente ha variado demasiado en relacin con el pasado. Estndares fijados por apreciacin: son esencialmente juicios de valor, resultado de las experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la ejecucin personal es de gran importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo carcter es intangible o cualitativo, tales como la moral de la empresa, actitud del personal y otras, pero cuya importancia es vital; su fijacin, como ya se dijo, es subjetiva o a juicio de los ejecutivos. Estndares tcnicamente elaborados: son aquellos que se fundamentan en un estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica. Se desarrollan en relacin con la productividad de la maquinaria, del equipo, de los trabajadores; son llamados tambin estandartes de produccin y de tiempos y movimientos.

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7.4.2 Medicin de resultados Si el control se fija adecuadamente y si existen medios disponibles para determinar exactamente que estn haciendo los subordinados, la comprobacin del desempeo real con lo esperado es fcil. Pero hay actividades en las que es difcil establecer estndares de control por lo que se dificulta la medicin. 7.4.3 Comparacin y correccin Si como resultado de la medicin se detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar. 7.4.4 Retroalimentacin Una vez corregidas las desviaciones, reprogramar el proceso de control con la informacin obtenida causante del desvo.

7.5 Tcnicas de control Las tcnicas de control, son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control.
SISTEMAS DE INFORMACION:

Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organizacin.
TCNICAS DE CONTROL:

Son herramientas de las que auxilian al administrador para llevar a cabo el proceso de control. Muchas de las tcnicas de planeacin son de CONTROL ( sistemas de informacin). Tcnicas de control ms usuales: Sistemas de informacin *contabilidad *auditoria. _Financiera. _Administrativa. *presupuestos. *reportes e informes. 62

*formas. *archivos. *computarizados. *mecanizados. Grafica, Diagramas: *proceso, procedimiento, gantt.etc. *procedimiento, hombre-maquina, mano izquierda, mano derecha, etc. Estudio de mtodos: *tiempos y movimientos estndares, etc. Mtodos cuantitativos: *redes _camino critico _PERT. *modelos matemticos. *investigaciones de operaciones. *estadsticas. *clculos probabilsticas. *programacin dinmica. Control interno de programas.
SISTEMAS DE INFORMACIN:

Comprende todos aquellos medios a travs de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todos y cada uno de las actividades de organizacin. Lo importante al establecerlo es aplicar los principios de excepcin.
REPORTES E INFORMES:

Pueden clasificarse en: a) Informes de control. b) Reportes de informacin. Al disear, elaborar y presentar un informe, se deben tomar en cuenta: a. Unidad del tema: debe referirse a un solo tema. b. Concentracin sobre las excepciones: debe revelar indicadores portantes, puntos dbiles y fuertes mas que situaciones comunes. c. Claridad y concisin: Debe ser breve y entendible.
INFORMES DE LAS OPERACIONES:

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._informes de control._ Para resumir las desviaciones de la realizacin planeada durante un periodo (usualmente un mes) con una comprobacin de los informes de control corriente y como una comprobacin de los informes de la efectividad global de la realizacin de ejecutivos responsables. ._reportes de informacin._ Utilizados para planeacin y determinacin de normas. a) Informes de tendencias. b) Informes analticos. ._informes sobre la apreciacin de renglones._ Informes de apreciacin individual. Informes de actividad conjunta. Informes estadsticos. Informes dinmicos.

._informes de control financieros._ Medicin de la efectividad del uso de fondos. Informes de cambios y de condicin financiera. a. Complementarse con presentaciones graficas: la presentacin de un Informe con la utilizacin de graficas material audiovisual y explicaciones verbales evita la monotona y enriquece la informacin. b. Equilibrio entre la uniformidad y la variedad: la empresa debe contar con una estructura fundamental de informes que requiere revisiones y ajustes peridicos. c. Frecuencia de los reportes: Contar con informacin oportuna y peridica. d. Evaluacin de la informacin: el sistema proporciona informacin adecuada completa y oportuna.
FORMAS

Existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde la tarjeta de control de asistencia hasta una pliza de contabilidad. Las formas facilitan la transmisin de informacin. Observar los siguientes lineamientos: c) aprovechamiento adecuado de los espacios 64

d) e) f) g) h) i)

claridad y concisin uniformidad de diseo disear un diagrama de control de formas disear un catalogo de formas disear solo las necesarias (evitar papeleo excesivo) asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registran adecuadamente j) que el costo de su implantacin se justifique.
CONTROL INTERNO

Sus propsitos bsicos son: c) la obtencin de informacin correcta y segura d) la proteccin de los activos de la empresa e) la promocin y la eficiencia en la operacin El control interno abarca solamente a la funcin financiera sin embargo su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes.

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