CULTURA ORGANIZACIONAL Y CALIDAD TOTAL El primer paso para comprender el concepto de calidad total es entender en que consiste la cultura

organizacional. La cultura es un concepto que inicialmente fue estudiado en la antropologa; desde este punto de vista, la cultura es el conjunto de conocimientos, creencias, leyes, moral, costumbres, capacidades y hbitos adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad. En este contexto, la cultura es la forma de vivir de un pueblo, que determina la forma de ser de sus miembros; de tal manera que las personas que pertenecen a una cultura comparten una serie de valores, tradiciones, creencias y estructuras mentales que condicionan su actuacin en la sociedad como individuos. La cultura est compuesta por una serie de manifestaciones: Conceptuales o simblicas. Se refieren a la expresin de creencias y valores fundamentales como: smbolos, imgenes, mitologas, religin, historia, filosofa, costumbres, etc. Conductuales. Pautas de comportamiento que influyen en la conducta tales como: lenguaje, modismos, rituales, ceremonias, comportamientos no verbales, formas de interaccin, tradiciones, etc. Estructurales. Constituyen el marco normativo que facilita la convivencia: leyes, reglamentos, estructura de poder, sistemas polticos, entre otros. Materiales.se refieren al ambiente externo en el que est inserta la sociedad: clima, recursos naturales, ecosistemas, etc., que a su vez influyen en su desarrollo. Intelectuales o ideolgicas. Todas las manifestaciones producto del avance de la inteligencia: ciencia, tecnologa, etc.

La cultura de una sociedad influye directamente en la cultura de las organizaciones y consecuentemente en la productividad y calidad de sus miembros. Sera absurdo no relacionar los altos ndices de productividad y calidad de los pases desarrollados con la cultura prevaleciente eb dichas sociedades; el comportamiento de los individuos est condicionado por los valores y las tradiciones del sistema cultural al que pertenecen y obviamente la productividad y calidad de las organizaciones depende de los individuos que la componen. La cultura organizacional forma parte de un macrosistema cultural que es la sociedad, el pas o la regin en el que est inmersa, el cual se constituye por una serie de valores que interactan con los valores de las organizaciones. La cultura organizacional es un reflejo o consecuencia de los valores y las creencias que predominan en el entorno; comprender esta situacin es de vital importancia para lograr un cambio de las organizacionales hacia la excelencia. Antes de intentar aplicar cualquier esquema administrativo a una organizacin, es trascendental conocer los valores culturales prevalecientes en la sociedad a la que pertenece, ya que gran parte del xito al promover un cambio hacia la cultura de calidad, depende precisamente del conocimiento de la cultura organizacional.

La cultura organizacional puede conceptualizarse como el conjunto de sistemas formales e informales que se practican en una organizacin; en otras palabras, es una forma de vida de la organizacin. El sistema formal incluye las estructuras, sistemas, procedimientos, mtodos y formas de interaccin establecidos por va formal, y el subsistema informal incluye las conductas y smbolos que se practican en la organizacin: valores, clima organizacional, mitos, etc.
Subsistema Formal -Niveles Jerrquicos -Tecnologa

-Sistemas de informacin y organizacin

-Estructura Organizacional -Polticas, Objetivos -Manuales, Procedimientos por va formal Cultura Organizacional Subsistema Informal Simblico Valores Smbolos Mitos Rituales Lenguaje Formas de Interaccin Estilo de Liderazgo Clima

Conductual

Mucho se ha discutido si la calidad total es una escuela, una corriente administrativa, un programa, un sistema, un enfoque, una filosofa o una estrategia; en realidad, la calidad total comprende todos los conceptos anteriores y los integra como una cultura o forma de vida de la organizacin. La calidad total y la excelencia, ms que una corriente administrativa, son una forma de vida, una mstica, en la que el ejercicio de una serie de valores como el amor al trabajo y al cliente, y la satisfaccin del trabajo bien hecho, se comparten y ejercen por todos los miembros de la organizacin. Los valores son los principios o las pautas de conducta que orientan la actuacin de los individuos tanto en la sociedad como en su trabajo. La cultura de calidad se sustenta en el ejercicio de una serie de valores que se orientan a un objetivo primordial: la satisfaccin de las necesidades reales del cliente. Todos los autores coinciden en que la calidad total es la satisfaccin de las necesidades del cliente; en este contexto, la calidad no radica en las organizaciones sino en los individuos, por lo que para desarrollar una cultura de calidad se requieren individuos que posean y compartan una serie de valores tales como la lealtad, amor por el trabajo, disciplina, laboriosidad, compaerismo, iniciativa, responsabilidad y compromiso. Desarrollar estos valores implica un proceso de cambio y educacin continua de ah que la frase de Ishikawa calidad empieza con educacin y termina con educacin sea la clave para lograr una cultura de calidad. Una cultura de calidad requiere de un

largo proceso que inicia con la conciencia de la necesidad de cambio y que se desarrolla por medio de un proceso de educacin continua. CALIDAD TOTAL- CONCEPTOS GENERALES Entre las definiciones de calidad ms representativas destacan las siguientes: E. Deming: grado predecible de cumplimiento de requisitos y de costo satisfactorio del mercado. K.Ishikawa: Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto que sea el ms econmico, til y siempre satisfactorio para el consumidor. Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo y mejoramiento de calidad realizados por las diversas reas de la organizacin para la satisfaccin plena del cliente. J.M.Juran: Adecuacin de un producto o servicio al uso P.B.Crosby: La calidad debe definirse como cumplir con los requisitos Taguchi: Articulo de calidad es aqu que acta conforme a las funciones pretendidas sin variabilidad y que causan poca o ninguna perdida y efectos colaterales incluyendo el costo de utilizacin. Feigenbaum: Resultante de las caractersticas del producto y/o servicio a travs de las cuales se satisfacen las necesidades del cliente.

Si analizamos estos conceptos, es posible concluir que todos los autores coinciden en ciertos elementos, de tal forma que puede obtenerse la siguiente definicin: La calidad es la cultura organizacional orientada a la satisfaccin integral de las necesidades del cliente mediante la produccin de las necesidades del cliente mediante la produccin de artculos y/o servicios que cumple con un conjunto de atributos y requisitos. JAPON, CUNA DE LA CALIDAD TOTAL Como ya se mencion, despus de la Segunda Guerra Mundial, en completa bancarrota la industria japonesa adopto los mtodos estadsticos para el control de calidad provenientes de los Estados Unidos de Amrica y del Dr. Deming, y los resultados fueron impresionantes ya que superaron a los pases de donde se importaron dichas tcnicas. El milagro japons se sustenta en gran parte en los factores culturales prevalecientes que provienen de la religin y tradiciones del pueblo japons. El xito de las organizaciones japonesas se fundamenta en la cultura del pueblo japons, en la cual el sentido de honor, la lealtad, la sutileza y el nacionalismo son valores inherentes a la mayora de los individuos. Por otra parte, el sistema econmico provee estructuras educativas que tienen una estrecha interrelacin con el sector productivo, lo que a su vez propicia una mayor eficiencia en los sistemas organizacionales. La administracin de las empresas japonesas se caracteriza por el trato de intimidad, sutileza y confianza que existe en la mayora de las personas que conforman la organizacin; situacin que a

su vez provoca un sistema de relaciones holistas en el que lo fundamental es el todo y no las partes; en otras palabras, lo importante es el inters por el grupo, por el trabajo, por la calidad, por la empresa y por la sociedad. De esta manera, la presin del grupo es tan fuerte que los mecanismos tradicionales de control explicito no son necesarios, ya que el trabajador que llega a fallar se siente rechazado y deshonrado y pierde as el respeto de sus compaeros. Esta conceptualizacin del trabajo como valor vital ha favorecido la creacin de la cultura de calidad total a nivel nacional; adems, existen ciertas caractersticas en el sistema socioeconmico y las organizaciones japonesas que propician la cultura de calidad total.* Empleo de por vida A los 55 aos todos los empleados, excepto los directores, deben retirarse. No existe pensin ni Seguro Social. El sistema de empleo de por vida est vinculado por el Zaitbatsu (grandes corporaciones y empresas satlite constituidas en monopolio bilateral). Estratificacin y fuerte interrelacin entre compaas e instituciones educativas. La combinacin de bonificaciones, empleos temporales y empresas satlite mitiga los efectos de la incertidumbre.

Evaluacin y Promocin Es un proceso lento. Todos los empleados, desde los niveles ms altos hasta los ms bajos, pueden llegar a pertenecer a varios grupos de trabajo a la vez, cada uno con una labor diferente. Los miembros del grupo estn unidos por un sentimiento fraterno.

Caminos profesionales no especializados Existe una rotacin permanente de puestos entre el personal, lo que facilita la existencia de empleados multifuncionales. Todos los empleados conocen las funciones, procedimientos y problemas de otras reas dentro de la organizacin. Las carreras se orientas ms hacia el trabajo en equipo que hacia el desarrollo de expertos.

Mecanismos de control Minuciosidad Exigencia Frrea disciplina y flexibilidad. Los objetivos de la empresa representan los valores de los dueos, de los empleados y las autoridades gubernamentales. El mecanismo bsico de control es implcito y est contenido en la filosofa de la empresa.

La cultura organizacional consta de una serie de smbolos, ceremonias y mitos que transmiten al personal de la empresa los valores y creencias ms arraigadas dentro de la organizacin.

Proceso de toma de decisiones La cultura crea un ambiente de coordinacin que facilita el proceso de toma de decisiones. Para tomar una decisin importante, todos aquellos que de algn modo pudieran verse afectados por sus consecuencias participan en el proceso. En ocasiones las mejores decisiones pueden fallar y las peores funcionar; se prueban decisiones por consenso aunque parezcan descabelladas. Existe una ambigedad intencional en cuanto a la definicin de responsabilidades en el rea de decisiones. Nadie tiene la responsabilidad individual de un rea particular, si no que un grupo o equipo de empleados asumen la responsabilidad conjunta de una serie de tareas. La toma de decisiones forma parte de una complejidad de elementos que dependen de la confianza y la sutileza que se desarrollaron en un ambiente de intimidad. Por todas las caractersticas anteriores, la toma de decisiones es un proceso lento; sin embargo, la participacin y el consenso originan que una vez que las decisiones se han tomado, se implanten con gran facilidad, ya que no existe resistencia para aceptarlas, dado que los involucrados colaboraron en su eleccin.

Valores Colectivos Las organizaciones se rigen por valores colectivos. Existe una marcada orientacin hacia valores compartidos, particularmente hacia el sentido colectivo de responsabilidad. El colectivismo es eficaz desde el punto de vista econmico; hace que las personas trabajen en armona y se motiven entre s para brindar su mejor esfuerzo. El colectivismo no es ni un objetivo individual por el cual se tenga que luchar ni una meta corporativa; es un proceso natural que hace que no ocurra nada significativo como resultado del esfuerzo individual.

Inters Holista La orientacin holista de la organizacin japonesa es producto de fuerzas histricas, sociales y culturales muy poderosas. Implica que un todo integrado, la empresa, posee una realidad independiente y mayor que la suma de sus partes. La vida social y econmica est integrada en un todo. La intimidad, la confianza y la comprensin se cultivan en un ambiente en donde los individuos estn unidos por mltiples vnculos.

TEORIA Z Ante los sorprendentes incrementos de la productividad en Japn, las empresas estadounidenses iniciaron una serie de investigaciones para conocer el modelo de administracin japonesa e incorporarlo a las empresas occidentales. Una de las investigaciones ms relevantes en este sentido es la de William Ouchi, quien en su libro TEORIA Z, plasma las peculiaridades de las organizaciones japonesas, sus diferencias con las organizaciones occidentales y presenta las caractersticas de las empresas que utilizan un estilo de administracin Z que a grandes rasgos, consiste en la adaptacin de la filosofa de administracin japonesa a las empresas occidentales. De la aplicacin de los principios de la administracin japonesa a la occidental, surgi la teora Z, cuyo postulado bsico es que la clave de una mayor productividad esta implicar a los trabajadores en el proceso mediante la confianza, la sutileza y la intimidad. De hecho, este tipo de cultura se ha utilizado en grandes empresas transnacionales y propici la creacin de la cultura de excelencia. A continuacin se presenta las caractersticas de la cultura de las organizaciones Z: Las utilidades no se consideran un fin en s mismo ni constituyen una forma de llevar el marcador en el proceso competitivo. La vida organizacional es interdependiente; se tiene fe en el ser humano. El proceso de toma de decisiones implica, por lo general, el consejo y la participacin de los empleados. Existe una extensa difusin de la informacin y de los valores a travs de toda la organizacin. La responsabilidad ltima recae en un solo individuo: el gerente. La comunicacin, la confianza y la entrega son sucesos comunes. Existe una fuerte preocupacin por el bienestar de los empleaos. Las relaciones humanas tienden a ser informales.

Ouchi sugiere que las empresas que deseen implantar la organizacin Z, deben seguir las siguientes etapas: 1.Comprende la organizacin Z. todos los directivos implicados deben leer familiarizarse con las ideas esenciales de la teora Z, discutir y manifestar el escepticismo para crear un ambiente propicio para la confianza, fomentar un ambiente de sinceridad e integridad, decidir si realmente desean un cambio hacia la organizacin Z. 2. Analizar la filosofa de la compaa. Para esto, los directivos debern evaluar los objetivos de la empresa y su filosofa, y comprende la cultura organizacional, mediante el examen de las ltimas cuatro o cinco decisiones clave para entender cul es realmente la misin de la empresa, con la finalidad de determinar la discordancia que existe entre lo que los directivos declaran oficialmente aconsejable y lo que realmente llevan a cabo. Una vez que se haya definido la filosofa de la empresa, se procede a lograr el compromiso de los directivos y el personal.

3. Definir la filosofa administrativa deseada y comprometer al lder de la compaa. Aclaradas las prcticas de la empresa, se determinan las creencias actuales inadecuadas, las omisiones y hacia dnde quiere llegar la empresa; el director general deber participar en estas tres primeras fases y estar realmente convencido e involucrado en el proceso de cambio. Esta etapa implica definir la misin, los valores, los objetivos y el compromiso de la empresa. 4. Poner en prctica la filosofa creando tanto las estructuras como los incentivos necesarios. Se establecen las estructuras y sistemas que proporciones el desarrollo de la filosofa. Una organizacin Z eficaz y perfectamente integrada es aquella que no necesariamente se rige por un organigrama, divisiones ni ningn tipo de estructura aparente. Esto significa que la eficiencia de la organizacin no se somete a esquemas rgidos. Cada empleado comprende tan bien su labro y la relacin que sta guarda con la de sus compaeros, que la coordinacin se sobrentiende. Una organizacin tiene xito por la flexibilidad que posee para modificar su estilo cuando as lo requiera, de tal manera que es capaz de satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes y la tecnologa. 5. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas. Las organizaciones Z tienen acceso a lo sutil y lo complejo en cuanto al trato con su gente. La habilidad que se requiere para tratar a los clientes y a la familia se debe aplicar a colegas y compaeros de trabajo. La capacidad para tomar decisiones se basa en la habilidad para observar patrones de interaccin y la identificacin rpida de los factores esenciales para llegar a soluciones creativas que sean respaldadas por todos los miembros de la empresa. 6. Evaluar su propio desempeo y los resultados del sistema. Se realizan algunas pruebas para corroborar si se lograron los efectos esperados, mediante un breve cuestionario que cada directivo enva a sus subordinados. 7. Hacer que el empleo se vuelva ms estable. Ofrecer una atmosfera laboral en la que los empleados puedan encontrar igualdad, retos fascinantes, participacin en las decisiones y salarios justos. 8. Comprometer al sindicato. Si se aceptan principios de equidad e igualdad, entonces deber aceptarse el principio que apoya a los sindicatos. En un ambiente de trabajo sano, el sindicato acta como un conducto a travs del cual la empresa puede comunicarse con los empleados. 9. Tomar decisiones empleando un proceso lento de evaluacin y promocin. Se concientiza a los empleados de la importancia que tiene el rendimiento a largo plazo mediante la promocin de todo el grupo ms rpidamente de lo que se mereca una persona promedio y el establecimiento de un sistema de evaluacin que implique incentivos econmicos y no econmicos. 10. Ampliar los horizontes profesionales. Desarrollo de programas sistemticos para que todo el personal pueda tener acceso a diversos puestos mediante la creacin de expertos en campos afines.

11. Prepararse para aplicar la filosofa en el primer nivel. En las etapas anteriores, la puesta en prctica del sistema se centra primeramente en los altos niveles y profesionistas, de esta manera el cambio se da con hechos, no con palabras, y se propicia la participacin de todo el personal mediante el reconocimiento inmediato de los resultados de cualquier esfuerzo. 12. Buscar el lugar preciso para poner en prctica la participacin 13. Permitir el desarrollo de relaciones holistas. Las relaciones holistas son una consecuencia de la integracin organizacional y de las etapas anteriores. En el cuadro se presenta una sntesis de los rasgos distintivos de la administracin en las organizaciones japonesas y occidentales con la finalidad de comprender la relacin entre cultura y calidad. Organizaciones Organizaciones Organizacin Z Japonesas Occidentales
Empleo de por vida Proceso lento de evaluacin. Promocin. Carreras no especializadas Mecanismos implcitos de control Proceso colectivo de toma de decisiones Responsabilidad colectiva Inters holista Empleo a corto plazo Proceso rpido de evaluacin y promocin Carreras especializadas Mecanismos explcitos de control Proceso individual de toma de decisiones Responsabilidad Individual Inters segmentado Empleo a largo plazo Proceso lento de evaluacin. Promocin Carreras interdisciplinarias Mecanismos implcitos y explcitos de control Proceso colectivo e individual de toma de decisiones Responsabilidad colectiva e individual Inters holista

Organizacin mexicana
Empleo a corto plazo e inestable Carece de proceso de evaluacin y promocin Carreras con base en funciones especificas Mecanismo explcitos y formales de control Proceso unilateral de toma de decisiones Responsabilidad situacional Inters individual

LA CULTURA DE CALIDAD Y LOS PAISES EN VIA DE DESARROLLO Debido a que los valores culturales predominantes es una sociedad influyen en los valores de las organizaciones, es conveniente que previamente a efectuar cualquier intento por iniciar una cultura de calidad, la alta direccin efectu un diagnstico de la cultura organizacional, de tal manera que existan elementos para generar el cambio de actitudes en su organizacin. En este sentido, tambin resulta indispensable conocer los valores prevalecientes en la sociedad en la que se intente aplicar, en este caso, los valores prevalecientes en Latinoamrica. Aunque desde el punto de vista sociolgico y psicolgico es difcil establecer generalizaciones acerca de los

rasgos culturales de los individuos de una poblacin, en este apartado se presentaran los resultados de investigaciones, realizadas en torno a la cultura del mexicano, que con sus peculiaridades inherentes resultan similares a las de los habitantes de otros pases latinoamericanos. Una de las causas ms frecuentes del fracaso cuando se pretende un cambio de cultura organizacional es la extrapolacin indiscriminada de esquemas administrativos extranjeros sin tomar en cuenta las caractersticas culturales de la organizacin y de la sociedad en que se incierta. Existen grandes semejanzas entre la historia, las tradiciones y la economa de los pases latinoamericanos, por lo que resulta de especial inters la lectura de este apartado. Mucho se ha escrito acerca de la personalidad y los rasgos culturales del mexicano, y a pesar de que los mexicanos no seamos ni ms ni menos inteligentes que los japoneses o los estadounidenses, lo cierto es que en otros pases existen ndices de productividad ms elevados que en el nuestro. Para muestra, basta analizar la siguiente informacin. Producto per cpita
16.6 11 10.2 9.6 13.7 0.3 1.7 2.2 4.3 2.1

Pas
E.U.A Japn Alemania Federal Francia Canad China Brasil Mxico Espaa Corea

Poblacin
238 120.7 60.9 54.6 25.4 1042.6 135.6 78.9 38.5 41.3

Producto nacional bruto

3959.6 1325 622.3 522.3 348.3 265.5 226.8 177.5 163.8 86.8

Fuente: Handbook of international Trade and Development Statics

A partir de estos datos es posible observar algunas situaciones interesantes. Aun cuando las circunstancias histricas y la antigedad de los otros pases no son parecidas a las de Mxico, las cifras demuestran que Alemania posee una superficie similar a la del estado de chihuahua; Espaa tiene una superficie ligeramente mayor a la de Sonora, mientras que Mxico tiene una superficie de 1967183km^2 que equivalen a la que juntos ocupan Espaa, Japn, Italia, Francia, Gran Bretaa y Alemania. En estos pases viven ms de 400 millones de habitantes, mientras que en Mxico la poblacin asciende a 90 millones; aun as, el ingreso per cpita de dichos pases es superior al nuestro. Independientemente de las posibles ventajas histricas que los pases desarrollados presentan en relacin con los subdesarrollados, lo cierto es que la paradoja de Latinoamrica radica en que somos ricos en recursos y pobres en resultados. Justificar nuestra improductividad en el hecho de que dependemos econmicamente e potencias extranjeras, es absolutamente intil. Los latinoamericanos tenemos el compromiso de reconocer que somos pases mal administrados y

que gran parte de la problemtica econmica de nuestras naciones, se deriva no de factores externos, sino de nuestra escasa productividad y calidad, de tal forma que en la medida en que aceptemos la responsabilidad de nuestros actos tendremos la posibilidad de promover el desarrollo econmico. Comprender los valores culturales del mexicano, implica entender los antecedentes histricos y la pluralidad tnica de nuestro pas, porque nuestro presente es el resultado de nuestro pasado. A raz de la conquista de Mxico en 1521, la historia de Mxico ha sido la historia de una serie de invasiones. Mxico es fruto de la fusin y choque de dos culturas, lo que ha originado en los mexicanos un sentimiento de ambivalencia: a la vez que somos conquistados, somos conquistadores; conservamos caractersticas raciales del indgena y al mismo tiempo hablamos espaol; somos catlicos pero an prevalecen rituales paganos; por una parte se ama y admira el extranjero (imagen del conquistador) y por otra todo esto ha propiciado que se le odie; no existe una identidad nacional, lo que se refleja en la imitacin de costumbres extranjeras y en la discriminacin de que son objeto los mismo mexicanos e indgenas en su propio pas. Aun que se postula con orgullo el pasado indgena, nos avergonzamos del presente. Ms que por niveles de desarrollo, Mxico est separado de los pases del primer mundo, por su lenguaje, su religin, su raza y su historia. Independientemente de que 90% de los mexicanos seamos mestizos en trminos tnicos, como individuos seguimos atrapados en las tradiciones de ascendencia; ni somos espaoles ni somos indgenas, somos mestizos, pero no aceptamos nuestro mestizaje. En este contexto, pocos son los mexicanos que se sientes orgullosos de serlo, lo que se manifiesta primordialmente cuando se llega a ocupar una posicin de poder y decisin, ya sea en el sector pblico o privado; poco importan los intereses de Mxico, lo que interesa es el beneficio individual. Muchos mexicanos aun conceptualizan a nuestro pas como una colonia a la que hay que explotar, lo que se hace patente en la corrupcin en todos los mbitos, que es un hecho cotidiano, y natural; basta recordar el enriquecimiento exagerado de algunos funcionarios del pas, para comprobar que no existe ningn nacionalismo.

poca Mxico Colonia Independencia(1810- Republica Porfirito Revolucin prehispnica (1521-1810) 1823) (1823-1876) (1876-1910) (1910-1920) contemporneo
(1064-1524) Florecimientos de grandes culturas e imperios: tolteca, maya y azteca Conquista de Mxico por los espaoles. Mxico pasa a ser una colonia de Espaa gobernada por los virreyes espaoles. Imposicin cultural, explotacin de indgenas y mestizos. Hidalgo promulga la abolicin de la esclavitud. Condiciones de pobreza extrema para la poblacin. Invasin francesa. Venta y prdida de ms de 50% del territorio mexicano Prolongacin del sistema feudal. Explotacin del campesino. Las formas culturales francesas tienen gran influencia. Movimiento iniciado por Madero y sustentado por los sectores pobres de la poblacin. Se distribuye la tierra a campesinos por medio del ejido. Subdesarrollo. Influencia cultural de E.U. El 50% de la poblacin vive en condiciones de pobreza extrema. Proceso de industrializacin. Marginacin del indgena. Crisis econmica poltica y social.

No todos los mexicanos ni los latinos de las distintas regiones y clases sociales se parecen; el clima, la situacin geogrfica, la educacin y la capacidad econmica son factores que influyen en la conducta. A pesar de que resulta difcil establecer rasgos comunes en las distintas clases y grupos de poblacin, a continuacin se describen algunas de las caractersticas generales que prevalecen en una gran parte de los mexicanos, de acuerdo con lo que postulan Samuel Ramos y Octavio Paz en sus magistrales ensayos acerca del mexicano: Inseguridad y Desconfianza. Uno de los rasgos caractersticos de la gente dominada es que temen y fingen ante el seor; es en la colonizacin en donde se puede encontrar la raz de la desconfianza y hermetismo del mexicano. Las circunstancias histricas, la colonizacin y la explotacin han originado recelo, desconfianza y una gran falta de seguridad hacia los dems. Esto se manifiesta en el excesivo formalismo y cortesa que prevalece en las comunicaciones; de esta manera para protegerse, el mexicano utiliza un compromiso que implica el uso de un lenguaje llano, el caso ms tpico de la utilizacin del formalismo en el lenguaje se hace patente en los discursos polticos. Amor a las fiestas. Ante su continuo hermetismo, el mexicano busca formas de catarsis vital para exteriozar sus sentimientos y para establecer puntos de contacto con los dems, principalmente por de medio de fiestas y celebraciones estruendosas, ya sea religiosas, patriticas o personales; cualquier motivo es bueno para romper el silencio interior. Esto se comprueba fcilmente si examinamos el calendario, que est plagado de conmemoraciones y en el hecho de que generalmente las familias humildes gastan los ahorros de todo un ao, para celebrar una fiesta.

Falta de identidad nacional. El mestizaje, la colonizacin y el sentimiento de ambivalencia en el mexicano originan que este sienta una solidaridad mnima hacia la sociedad y su pas. Corrupcin, contaminacin, indisciplina, improductividad, son producto de la falta de identidad nacional. La imitacin, primero de los espaoles, despus de los franceses y en la actualidad de los estadounidenses, son rasgos caractersticos del sentimiento de inferioridad y denigracin del mexicano y de nuestra escasa identidad nacional. Es intil exigir productividad y calidad si no existe identificacin y amor hacia el pas en el que est inmersa la organizacin. Culto y Amor a la Muerte. El culto por la muerte, la indiferencia ante la vida, la creencia de que todos los acontecimientos estn predeterminados y de que al fin y al cabo todo va a morir, forman parte de la mstica del mexicano. De la indiferencia del mexicano ante la muerte surge su indiferencia ante la vida. Esta concepcin de temporalidad justifica la indisciplina y el desorden que prevalecen en cualquier mbito. As, lo empresarios prefieren utilidades a corto plazo, los individuos prefieren gastar en lugar de ahorrar. De hecho, una de las posibles causas de la indiferencia ante el trabajo es la indiferencia ante la vida. Desorden. Las tres caractersticas anteriores originan la indisciplina y el desorden, ya que predomina el gusto por improvisar y crear, ms que por esforzarse. El clima benfico y la accesibilidad a los recursos naturales influyen tambin en el escaso inters por el esfuerzo, el orden y el trabajo.

No todos los latinoamericanos poseen estas caractersticas, pero prevalecen en gran parte de la poblacin. Es necesario fomentar la conciencia el valor de la cultura latina y el orgullo y amor por la patria, para as obtener mayor solidaridad y compromiso ante las organizaciones. En la medida en que se superen los sentimientos de inseguridad y desconfianza, se establecer una comunicacin ms sincera que propicie la lealtad y el entusiasmo, lo que a su vez incidir en la calidad y productividad no solo de las empresas, sino de los pases latinoamericanos. Nuevamente a nivel nacional es necesario disear programas acordes con los rasgos culturales de la sociedad.
Avance Tecnolgico

Competitividad

Tecnologic

Sociedad de Informacin

Renacimiento ideolgico

Nueva Visin del Mundo

Estilos de vida multiculturale s

Economa Mundial

Calidad ISO 9000 Globalizacin Auge Cuenca pacifico

PREGUNTAS DE REPASO 1.-Cual es el origen de la calidad total? 2.-Que es cultura? 3.-Que es cultura organizacional? 4.-Cuando aparece el concepto de calidad? 5.-Explique la evolucin de la calidad total. 6.- Porque la calidad es una cultura? 7.-Como definira el concepto de calidad? 8.-Qu ventajas tiene una cultura de calidad? 9.-Que requiere su pas para implantar una cultura de calidad? 10.-Porque sistemas se integra una cultura organizacional? 11.-Quien debe iniciar el cambio? 12.-Cual es la relacin entre cultura, valores y calidad total? 13.-Cual son los valores predominantes en el latinoamericano y como se relacionan con la calidad de su empresa? 14.-Que factores se requieren para iniciar una cultura de calidad en su empresa? 15.-Enumere las etapas para implantar la teora Z.