Anda di halaman 1dari 16

Cerita-cerita Mengenai Perubahan Perubahan organisasi bisa morat-marit bisa menyegarkan, bisa membuat frustasi bisa memuaskan, bisa

memperkeruh, dan merupakan proses kreatif kalau perubahan itu rasional. Buku ini mengenalkan 3 penekanan untuk perubahan yang terjadi dalam mengatur perubahan organisasi. Mengenai mengapa ada perubahan, bagaimana perubahan dapat diatur, dan batasan-batasan yang mereka ciptakan dimana manajer perubahan organisasi dapat mencapainya. Hal ini menunjukkan gambaran tentang bagaimana perubahan sebaiknya diatur, dan apa peran kita sebaiknya sebagai seorang manajer perubahan, mempengaruhi cara kita dalam melakukan pendekatan perubahan dan keluaran-keluarannya yang kita anggap memungkinkan. Cerita Hewlett Packard mengenai usaha Carly Fiorina menetapkan dan pada staff selanjutnya mengatur penggabungan dengan Compaq Computer; Cerita IBM menunjukkan bagaimana perubahan dengan organisasi ini telah terjadi maupun manajemen di tingkat atas; Cerita Kodak menunjukkan bagaimana melanjutkan perubahan-perubahan untuk men-dijitalisasi tekanan-tekanan perusahaan tersebut telah menimbulkan reaksi-reaksi baik dari staff maupun investor; dan cerita McDonald menunjukkan pada organisasi agar dapat menata kembali pasarnya. Cerita-cerita tersebut memuat elemen-elemen yang sama dan yang berbeda tentang pengaturan perubahan organisasi dan tekanan-tekanan yang lebih luas dan pilihan dilakukannya perubahan

Cerita Perubahan Hawlett Packard : Mengatur sebuah penggabungan Tanggal 19 Maret 2002, CEO Hewlett, Carly Florina dan CFO Bob Wayman sedang menelpon Bank Jerman untuk mencoba lagi usaha terakhir untuk meyakinkan mereka memberikan jawaban Ya. Jawaban tersebut penting, karena akan menentukan masa depan merger yang diusulkan Hewlett Pacard (HP) dan Perusahaan Compaq Computer dan masa depan HP sebagai pemain utama di industri teknologi. Bulan-bulan berikutnya jawaban tersebut menjadi sangat menggemparkan. Setelah diumumkan merger yang diusulkan pada September 2001, Walter Hewlett, putra pendiri HP, telah menentang proposisi tersebut, yang memerlukan persetujuan para pemegang saham. Fiorina dan

timnya menghadapi oposisi serius terhadap merger tersebut, tapi juga ada peningkatan perhatian akan masa depan HP apabila perjanjiannya ditolak. Merrill Lynch, portfolio manajer berkata apabila perjanjian tersebut batal, saya tidak tahu apa saya ditinggalkan. Saya tidak tahu apakah pihak Bank akan tetap tinggal, apakah manajemen akan meninggalkan ruang, atau apakah strategi yang akan terjadi. Lebih baik anda mengetahui orang yang penuh tipu daya, dari pada anda tidak mengetahuinya. HP yakin bahwa jawaban ya oleh Perwakilan Bank Jerman, seperti George D.Elling merupakan pendukung merger tersebut dan telah memberikan kepada HP kontrak $1 juta untuk membuka rencana-rencana voting dari institusi-institusi lainnya. Fiorina dan Wayman diberikan kesempatan pertama dan satu-satunya kesempatan untuk menentukan perjanjian dengan tim investasi di Bank Jerman. Fiorina menekan dengan argumen-argumennya apabila merger tidak diteruskan. Tim Bank Jerman memutuskan bahwa kegagalan untuk meneruskan merger akan lebih menjadi bencana dari pada merger itu sendiri. Tanggal 19 Maret 2002, merger disetujui dengan voting pemegang saham akan menjadi lebih sulit keadaannya apabila Bank Jerman tidak mendukung merger tersebut. Premerger. Tahun 1999 saat Fiorina bergabung dengan HP, perusahaan tersebut sangat membutuhkan panduan. Bagian komputer personal menghadapi persaingan yang sedang berkembang, kekuatan penjualan membutuhkan koordinasi yang lebih baik, dan perusahaan sedang kehilangan pembagian pasar dengan pesaing seperti Dell dan Sun Microsystems. Fiorina bergabung dengan organisasi tersebut eksternal, untuk merubah dengan aspirasi-aspirasi, dan tekanan-tekanan organisasi tersebut berfungsi. Menurut bagaimana

pandangannya, budaya HP dapat dirubah dengan kembali ke akar tempatnya10) Salah satu dari cara-cara yang dia tetapkan untuk mencapainya adalah bekerja dengan agensi advertensi local dan Kepala SDM untuk menciptakan seperangkat Peraturan dari Garasi yang membuat garis besar apa yang dia harapkan menjadi seperti apa budaya HP itu. Konsumen menegaskan pekerjaan yang dikerjakan dengan baik dan Menciptakan cara-cara bekerja yang berbeda, menjadi tanda untuk arah dan aspirasi perusahaan.

Dia memutuskan merestrukturisasi perusahaan. Konsumen seperti Ford dan Boeing dibuat frustasi dengan tim sales yang terpisah dari HP yang secara cosntan memasarkan prosuk-produk individu kepada mereka. Mereka ingin paket lengkap yang memenuhi kebutuhan mereka keseluruhan. Mengingat unit-unit operasional di HP tidak saling komunikasi, Fiorina mengenali perusahaan tersebut dalam quandrant, menciptakan 2 sub bagian depan-belakang yang terdiri dari sales dan marketing dan 2 fungsi back-end dimana dilakukan produksi dan riset. Visi HP Fiorina menciptakan suatu interface baru dengan konsumen mungkin masuk akal, tapi suatu perubahan radikal, secara luas tidak diterima banyak orang yang merupakan bagian dari system HP. Setelah Merger. Dampak merger dan yang menentang merger tersebut, Fiorina mempunyai tugas besar dihadapannya. Menterpadukan 2 budaya perusahaan lebih sulit dengan ketegangan hubungan antara Florina dan stafnya sendiri, mereka menunjukkan perhatian yang serius mengenai merit (struktur organisasi) tersebut. Transisi dilakukan lebih mudah dengan 65.000 karyawan baru yang menjadi bagian dari komunitas HP setelah merger. Menurut Fiorina, penyesuaian budaya yang perlu disederhanakan dengan injeksi DNA Baru. Selanjutnya setelah merger, Fiorina mengadakan serentetan siposium teknologi dan bincang-bincang dengan insinyur HP. Meskipun merger telah dilakukan oleh HP dan Compaq, tetap terdapat banyak karyawan yang tidak yakin akan hasil mergernya. Untuk memenangkan lebih 147.000 karyawan diseluruh dunia, Fiorina menggunakan metodemetode untuk berkomunikasi termasuk management by walking around gaya yang dianjurkan Packard dan Hewlett dalam organisasinya. Seorang karyawan perusahaan mengkomentari gayanya dan interaksinya dengan semua anggota perusahaan, dengan mengatakan bahwa aksi-aksinya membuat dia memperoleh banyak poin dari para pindahan dari Compaq. Perusahaan menghadapi banyak tantangan dalam berkompetisi dari Dell di bisnis PC dan IBM sebagai penyedia jasa. Mengkomunikasikan visi untuk masa depan perusahaan setelah merger tetap merupakan isu penting bagi Fiorina. Februari 2005 Fiorina dipindah dari posisinya sebagai CEO perusahaan.

Cerita Perubahan IBM : Perubahan transformasi dari bawah ke atas. Perubahan dari bawah : Sebelum menggunakan internet serasa senyaman seperti nonton TV, David Grossman dan John Patrick dari IBM menangani tugas besar meyakinkan keunggulan-keunggulan mereka bahwa internet juga berharga untuk dilihat. Saat David G. seorang programmer, menemukan tempat Internet Olympic untuk Winter Games 1994 di Norway, dia mendapat kesulitan. IBM mendapat hak penyiaran resmi untuk Games tersebut, tapi Sun Microsystems melakukan tambahan dan menyediakan di internet dengan logo mereka. Meskipun posisinya sebagai programmer tidak perlu dia mengambil tindakan dalam penemuan-penemuannya, Grossman sangat perhatian pada implikasi pemberian merk siaran internet tersebut dan pengaruh-pengaruh potensial pada IBM. Grossman mengadakan rapat dengan kepala pemasaran, Abby Kohnstamm, dan beberapa koleganya. Disini Grossman mampu memberikan penjelasan rinci tentang manfaat internet tersebut. John Patrick, mengikuti presentasi itu dan dia segera menjadi sekutunya Grossman di Internet Revolution dan jalur import untuk dunia manajemen senior. Sebagai tim, Grossman dan Patrick saling mengisi satu sama lain. Grossman memiliki pengetahuan teknis, Patrick tahu bagaimana membuat budaya tanpa batas di IBM. Bersama-sama keduanya menciptakan sebuah komunitas underground fans-nya Web yang berbagi informasi teknis yang membantu IBM menuju era internet. Sekalipun bekerja, untuk keseluruhan bagian, tidak secara resmi. Komunitas Web klas bawah merembes ke semua sudut perusahaan tersebut dengan cara yang sulit diberi sanksi secara resmi, kelompok yang tercipta dari top-down. Melalui pembelaan personal di tingkat yang lebih rendah bahwa pesan internet tersebar melalui budaya IBM. Dengan membagi personal yang berpengalaman dan sumber daya dari banyak bidang, Patrick dan Grossman mampu menyiapkan bidang/bagian dengan keahlian lebih banyak dan personal terlatih ketika mereka dikembalikan ke bagian di mana mereka berasal. Strategi ini memperkuat dukungan internal untuk perubahan tersebut. Selama bertahun-tahun Patrick dan Grossman berhasil menciptakan system yang merevolusi cara IBM melakukan bisnisnya. Berpasangan dengan kepemimpinan Lou Gerstner, dari periode 1993 sampai 2002 periode penemuan kembali dan perubahan. IBM berubah dari pabrik komputer menjadi penyedia layanan yang bersifat global, memfokuskan pada

e-bisnis dan internet. Sampai akhir 1990an, perdagangan IBM dalam sector e-bisnis mulai nampak di jalur bawah, punya alasan yang sah untuk hampir seperempat dari penghasillannya.

Perubahan dari Atas Tahun 2002, Samuel Palmisano, seumur merger IBM, mengambil alih kepemimpinan perusahaan dari Gerstner. Folus Palmisano berubah menekankan kerja tim dan kolaborasi. Salah satu langkahnya dalam menunjukkan gaya manajemen barunya terhadap para investor dan para karyawan seperti penyesuaian di kompensasi eksekutif. Hal ini meliputi suatu bagian dalam bonus CEO yang kontroversional yang dibagikan didalam tim manajemen tingkat atas tersebut. Palmisano mengumumkan bahwa agar supaya berfungsi sebagai tim, gap antara CEO dan timnya harus dikurangi. Pihak dalam mengumumkan bahwa jumlah yang dikumpulkan adalah $3 sampai $5 juta, kira-kira separoh bonus pribadi Palmisano. Hal ini merupakan cara efektif mengkomunikasikan perhatian dan komitmennya untuk visinya kepada organisasi tersebut secara keseluruhan. Dalam sebuah wawancara melalui e-mail dengan Business Week, Palmisano menulis bahwa dalam perencanaan untuk perubahan, Saya memikirkan suatu pendekatan yang akan menggerakan sesuatu yang baik di masa lalu dan membuang semua yang buruk: hierarkhi dan birokrasi. Untuk mengakhiri ini, dia membubarkan panitya manajemen eksekutif dan membentuk 3 tim dimana dia akan bekerja secara langsung. Tim manajemen ini dibidang strategi, teknologi dan operasional terdiri dari orang-orang pada semua perusahaan, secara eksklusif bukan top manajemen. Sasaran restrukturisasi ini adalah membuat IBM sebuah organisasi yang lebih datar, lebih kreatif berjuang memenuhi kebutuhan-kebutuhan konsumen. Mengenai restrukturisasi tersebut, Palmisano melihat kurangnya ketrampilan di IBM sekitar pengiriman layanan global. Tahun 2002, IBM memerlukan konsultan PWC untuk membantu meningkatkan ketrampilan konsultasi tertentu dan keahlian membantu IBM dalam menyediakan layanan kepada kliennya, dari konsultasi teknologi high-end sampai dukungan low-end. Ini sebagai akibat dari perubahan-perubahan dari atas dimana IBM berharap dapat mengantisipasi tantangan di masa depan.

Cerita Perubahan Kodak: Reaksi-reaksi yang menghasut Setelah lebih dari satu abad menghasilkan kamera film tradisional, Kodak mengumumkan pada bulan September 2003 bahwa Kodak akan menghentikan jalur produksi ini. Di negara-negara barat, ini benar-benar merupakan perubahan dari produkproduk tradisional dalam industri film tersebut, sampai akhir tahun 2004 dan meluncur dengan skala penuh ke teknologi digital. Perpindahan tersebut ditutup menghasilkan $16 milliar dalam penghasilan sampai tahun 2006 dan $20 milliar sampai tahun 2010. Pada rapat dengan investor, CEO David A. Carp berkata: kita sedang pada permulaan awal baru, Kodak yang lebih kompetitif, Kodak yang sedang tumbuh, menguntungkan, yang mempunyai aliran penghasilan yang lebih seimbang, dan yang akan secara dramatis memiliki struktur biaya yang lebih rendah . Untuk bersaing di pasar-pasar digital, kita harus memiliki model bisnis yang membuat kita bergerak lebih cepat untuk mengambil kesempatan tumbuh menguntungkan. Dalam melaksanakan perubahan ini kodak memotong deviden mereka dan meningkatkan modal untuk membeli teknologi baru. Elaborasi lebih lanjut strategi ini terjadi pada Januari 2004 ketika diumumkan bahwa untuk mencapai penghematan yang diusulkan antara $800 juta dan $1 milliar sampai 2007, Kodak perlu melakukan perubahan-perubahan fisik pada organisasi. Pertama, ada pengurangan pada ukuran luas persegi dari fasilitas-fasilitas Kodak di kantor-kantornya yang tersebar di dunia dengan menggabungkan operasi-operasi saat ini dan melepas asset-aset yang tidak perlu. Kedua, bermaksud mengurangi tenaga kerja, sampai 15.000 pekerja dikurangi sampai 2007. Reaksi-reaksi Investor Pengumuman bulan September 2003 tersebut mengejutkan banyak ahli luar. Dalam rapat dengan kelompok-kelompok investor, reaksi mereka tidak mendukung secara keseluruhan, khususnya dengan berita-berita bahwa deviden mereka akan dipotong. Mereka sadar janji-janji untuk meningkatkan pendapatan perusahaan tidak terealisasi. Yang dikhawatirkan bahwa hal ini akan menjadi transisi yang setengah-setengah lainnya seperti dengan peluncuran $1 milliar untuk kamera-kamera APS pada tahun

1996 dan akhirnya gagal. Mereka juga menuju pada resiko pemindahan dalam arah yang diberikan pasar pesaing ini dengan rival-rival seperti Hewlet-Packard, Canon, Seiko Epson, yang telah maju dalam Penelitian Teknologi digital dan pengembangan produk. Tanggapan Carp tetap kuat dengan keputusannya untuk meneruskan proses digitalisasi Kodak Reaksi Staff : Banyak karyawan Kodak masa depannya suram, lepas dari keberhasilan dalam perubahannya ke teknologi digital. Para karyawan cemas akan kehilangan pekerjaan mereka mengingat pengusulan pengurangan 20% pegawai (diseluruh kantor cabang dunia). Pengurangan pegawai bukan hal baru bagi Kodak. Dari tahun 1997 2003, perusahaan mengurangi 30.000 tenaga kerja. Sebagaimana dibahas dalam Wall Street Journal, tipe perubahan ini bergerak parallel (ke) pada banyak perusahaan yang model-model bisnisnya telah teracam dengan perubahan-perubahan cepat di bidang teknologi informasi. Tekanan pada pekerja di salah satu pabrik produksi Kodak telah memburuk dari pada biasanya karena manajemen tidak mencari ketentraman (karya Kodak) yang telah mereka dapatkan dengan masa depan yang panjang. Ketika orangorang membangun keluarga, komitmen keuangan, disitu merupakan lingkungan kerja yang sangat sulit dan tidak menjanjikan. Dengan meyakinkan para investor bahwa pengurangan tersebut adalah cara yang tepat untuk Kodak, Carp juga harus mengatur pengaruh-pengaruh yang tidak cocok dari program pengurangan pegawai dan restrukturisasi yang sedang dijalankan. Cerita Perubahan McDonald: Menanggapi Tekanan Bayangkan apabila anda tidak makan apa-apa kecuali makanan dari McDonald selama sebulan? Morgan SpurLock, pembuat film dokumenter, mencoba mengetahui jawaban pertanyaan tersebut. Superlock menghabiskan sebulan perjalanan mengelilingi US mewawancarai berbagai kelompok masyarakat, mengenai implikasi makanan fast-food dan menggunakan dirinya sendiri sebagai kelinci percobaan. Sebelum melakukan perjalanan tersebut, dia menjalani pemeriksanaan tes kesehatan lengkap dan hasilnya dinyatakan secara fisik sehat. Sebulan kemudian hasil pemeriksaan kesehatan berbeda. Setelah makan 3 kali sehari dengan menu ala McD, berat badannya naik 25 pounds,

kholesterolnya naik dari 168 menjadi 230. Hasil perjalanannya merupakan film dokumenter yang berjudul Super Size Me, peserta dalam festival film Sundance tahun 2004. Tujuannya, Spurlock menyatakan bahwa alasan pengungkapan kebiasaan makan orang Amerika adalah untuk mengetahui hubungan antara makan menu McD dengan kegemukan, korelasi yang telah lama disangkal perusahaan McD. Namun, pelepasan film tersebut bertepatan dengan peluncuran menu baru untuk dewasa New Happy Meal dari McD, terdiri dari salad, air putih, dan stepometer. Meskipun telah dilakukan usaha McD yang berani untuk menangkis pernyataan film tersebut, Super Size menjadi salah satu dari 5 film dokumenter terbesar dalam sejarah Amerika. Sorotan masalah kesehatan berhubungan dengan fast food hanya menambah tekanan dunia pada operasional McD. Dari pihak luar termasuk epidemik penyakit sapi gila, penyakit mulut dan kuku, melemahnya mata uang asing dan biaya hidup tinggi. Dari pihak dalam, masalah-masalah yang ada dipersulit dengan strategi ekspansi internasional yang agresif yang membuat pertumbuhan masa depan lebih sulit. Tahun 1996 merupakan titik balik pengalaman 4 kantor cabang McD dalam penurunan penjualan dan mulai kehilangan pembagian pasar dengan pesaing seperti Wendys dan Burger King. Jack Greenberg, mantan CEO, melaksanakan dapur Made for You yang gagal dan hasilnya membawa malapetaka. Hasilnya adalah pelayanan yang lebih lamban bertentangan dengan tujuannya, untuk menambah fleksibilitas yang dapat diterima dengan menu baru. Para peserta waralaba menjadi frustasi . Misalnya Paul Saber, selama 17 tahun dia menjadi franchisee McD, tapi tahun 2000 dia mengetahui ketimpangan antara penawaran dan rasa selera konsumen. Jenis fast food McD tidak relefan lagi dengan konsumen masa kini, katanya saat dia menjual kembali 14 tokonya. Lainnya, Richard Steinig ingat memperoleh 15% keuntungan dari $80.000 penjualan pada 2 tokonya pada tahun 1970 an. Ini merupakan penghasilan yang memuaskan dengan gaji minimum kurang dari $2 per jam. Walaupun menu seharga $1 diiklankan diseluruh dunia hasilnya kerugian untuk Steinig, seperti yang diucapkannya saat itu kita telah menjadi musuh terburuk diri kita sendiri.

Kembali ke asal : Tahun 2003 Cantalupo mengemukakan untuk meralat penurunan keadaan organisasi. Dia sebelumnya menjabat wakil ketua dan mengepalai pengembangan internasional McD. Sekembalinya dari pensiun yang kontroversional dan para analis menyatakan bahwa dia kurang visi untuk mengadakan perubahan yang diperlukan . Namun demikian visinya untuk masa depan organisasi adalah pendekatan kembali ke asal dengan perubahan-perubahan organisasi untuk memfokuskan kembali organisasi pada nilai-nilai inti kualitas dan layanan. Cantalupo mulai dengan mengurangi pembukaan toko-toko baru. Tahun 2004, iklan. Dengan memperkenalkan untuk 300 toko baru diusulkan, dibandingkan tahun 1995, saat 1.100 restauran baru dibuka. Juga pemeriksanaan keseluruhan kampanye melalui slogan Im lovinit dengan penyanyi Justin Timberlake, harapannya adalah

memperkuat gambaran perusahaan dan menghubungkan dengan generasi anak muda. Bagian lain revitalisasi bisnis McD adalah pengenalan menu salad baru. McD telah lama mengekspresikan sedikit perhatian pada pernyataan bahwa produknya secara langsung dihubungkan dengan kegemukan, tapi organisasi merasa ada ancaman dengan pernyataan itu, ini ditandai dengan peluncuran produk menu baru salad segar untuk kaum wanita yang sebelumnya enggan menyantap menu McD. Pada waktu yang lalu, baru. McdD menciptakan menu rendah lemak untuk melengkapi salad McShaker dan burger McLean Deluxe.. Kegagalam nampak kurangnya komitmen penyajian menu Sekarang karena menghadapi tekanan dari luar, konsumen diberi pilihan menu baru yang lebih sehat dan lebih enak rasanya. McD juga mengadakan training online bagi karyawankaryawannya yang tersebar di seluruh dunia.

Gambaran Masalah Perubahan ..Bab 2 David Grossman mengambil alih peran manajer perubahan tanpa mandat resmi untuk melakukan perubahan. Banyak mereka yang ada di posisinya tidak melihat perubahan sebagai tanggungjawabnya untuk dilakukannya. Mereka lebih suka menerima perubahan dari pada sebagai inisiator. Cara Fiorina merayu Bank Jerman untuk memberikan dukungan merger HP/Compaq menunjukkan dia peduli bahwa sebagai CEO dia tidak dapat secara mudah memerintah untuk merger dia mengetahui bahwa perubahan

meliputi banyak kepentingan yang berbeda yang perlu diidentifikasi dan diatur. David Carp-nya Kodak dalam menghadapi oposisi dari para investor untuk mendigitalisasi perusahaan tersebut, tetap teguh dengan keputusannya untuk memindahkan perubahan ke cara ini. Masing-masing orang menjalankan dengan imajinasi atau model mental apa yang dianggap dapat dicapai. Kita dapat mencirikan imajinasi David menjadi seorang interpreter perubahan mengenali orang-orang dalam IBM apa yang akan diperlukan untuk menjaga organisasi agar relefan dengan masa depan. Bagi Fiorina, suatu gambaran navigator mungkin menjelaskan gaya manajemen perubahannya, memperhitungkan bagaimana mengarahkan HP ke arah merger. Gaya David mungkin dicirikan sebagai seorang direktur. Masing-masing imajinasi menunjukkan suatu pendekatan yang berbeda untuk mengatur perubahan dan apa yang mungkin dicapai. Bab 2 mengungkap ide dari gambaran-gambaran perubahan, Ada 6 images yang dominan (manajer perubahan sebagai Direktur, Pelatih, Navigator, Interpreter, Caretaker, Pemelihara). Dan menantang para manajer perubahan untuk mengenali images yang digunakan milik mereka sendiri dan menilai kekuatan dan kelemahan mereka. Mengapa Organisasi Berubah ..bab 3 Bagi McD, ekspansi internasional yang dilakukan dengan cepat bersamaan dengan meningkatnya tekanan luar mendorong perusahaan melakukan orientasi kembali kedalam organisasi menuju sebuag image segar. Tekanan luar meliputi perubahan dalam pilihan konsumen dengan lebih banyak kepedulian untuk makanan sehat bagi konsumen. Bab 3 mengungkap masalah mengapa organisasi berubah. Dasar pemikiran bab ini adalah bahwa perubahan adalah bisnis yang beresiko karena perubahan sering gagal mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Kecenderungan bahwa perubahan dapat menjadi even yang mahal dan traumatic untuk organisasi, manajer perubahan perlu kemampuan mengatasi tekanan terhadap organisasi. Perubahan-perubahan apa dalam organisasi.Bab 4 Pada 4 cerita perubahan tersebut, kita menyaksikan berbagai tipe perubahan. Bagi Carp, perpindahan Kodak pada arah-arah baru memunculkan perubahan strategis, perubahan sifat organisasi dan produk-produknya. Perubahan ini meliputi pengurangan karyawan

sampai memperkecil ukuran pabrik. Pada HP merger dengan Compaq mencoba membangun suatu budaya yang umum DNA baru untuk perusahaan tersebut. Pada IBM perubahan teknologi dalam bentuk cara-cara baru dalam melakukan bisnis yang didasari usaha-usaha perubahan David. Kreasi Palmisano dari 3 tim manajemen inti menghasilkan suatu usaha untuk menata ulang organisasi dan mengurangi batasanbatasan hierarkhis. Bab 4 memfokuskan pada perubahan-perubahan ini, khiususnya perubahan pengurangan pegawai dan restrukturisasi, perubahan teknologi, dan pada merger/penggabungan dan akusisi. Bab 4 memuat garis besar bagaimana, untuk beberapa organisasi, perubahan-perubahan ini strategis dan proaktif, mengingat untuk organisasi lainnya perubahan bersifat reaktif. Juga dibahas konsep skala perubahan. Diagnose untuk Perubahan..Bab 5 Pertanyaan tetap apakah perubahan yang dilaksanakan oleh Kodak, IBM, HP dan McD menunjukkan perubahan-perubahan hak dari masing-masing organisasi. Mereka dibawah tekanan tapi dimana perubahan-perubahan khusus sebaiknya dilakukan tidak selalu clear-cut atau disetujui oleh kelompok-kelompok pemegang saham yang berbeda seperti dalam kasus Kodak dan HP. Kebutuhan untuk berubah mungkin jelas, tapi secara tepat apa yang berubah dan pengaruh perubahan-perubahan pada bagian-bagian lain organisasi merupakan pertanyaan penting bagi manajer perubahan. Bab 5 membahas dilemma ini dengan menggambarkan sejumlah model macro dan tehnik-tehnik untuk pemetaan dan menilai dimana perubahan-perubahan diperlukan dalam sebuah organisasi. Biasa untuk tehnik-tehnik ini mengarahkan perhatiannya ke bidang-bidang seperti misalnya struktur organisasi, strategi, keahlian manajemen, pola komunikasi, mekanisme penghargaan/ reward, prosedur pengambilan keputusan, dan sumber daya manusia dan cara-cara budaya interaksi. Peralatan micro lainnya dan tehnik-tehnik spesifik. Resisten terhadap perubahan..Bab 6 Salah satu reaksi pertama untuk lainnya digambarkan yang dapat melakukan perubahan yang lebih

setiap perubahan adalah: Apakah perubahan itu akan mempengaruhi saya? Tentu saja

reaksi staf terhadap pengumuman Kodak tentang pengurangan pegawai, atau para investornya terhadap tingkat dividen yang akan dipotong, dengan resisten dari kedua kelompok tersebut. Fiorina menghadapi resisten untuk berubah baik pada tingkat keluarga (Walter Hewlett) dan pada staf level dalam keinginannya untuk menekan lebih dulu untuk merger dengan Compaq Komputer. Manajer perubahan perlu memperhatikan bagaimana orang akan bereaksi terhadap perubahan. Bab 6 mempelajari pemahaman mengapa orang bisa tahan perubahan bersama-sama dengan tehnik-tehnik yang manajer-perubahan dapat memanfaatkannya untuk menghilangkan tangggapan-tanggapan semacam itu. Pelaksanaan Perubahan ..Bab 7 dan 8 Bagaimana perubahan terjadi, dan bagaimana perubahan dikelola di dalam dan melalui organisasi. Fiorina menggunakan 2 gaya perubahan: yang pertama, mengusahkan merger diresmikan, kedua: gaya selanjutnya menjualnya kepada staf, walaupun dengan berbagai tingkatan keberhasilan. Di IBM merubahan digabungkan pada saat yang berbeda baik dari atas dan bawah. Perubahan dari bawah terjadi melalui orang yang bersemangat membangkitkan perubahan, menciptakan kelompok-kelompok dan membiarkan ide-ide melambung di organisasi. Para manajer perubahan organisasi perlu hati-hati menilai pendekatan yang akan mereka gunakan dalam pelaksanaan perubahan: Seberapa banyak mereka akan melibatkan orang, untuk keperluan apa dirubah atau bagaimana dan kapan hal-hal tersebut akan dirubah. Bab 7 dan 8 mengarahkan para manajer-perubahan melalui 6 pendekatan sentral: Pengembangan organisasi, manajemen politik/proses. Menghubungkan Visi dan Perubahan .Bab 9 Peran Visi melekat di masing-masing 4 cerita perubahan tersebut. Sapaan Carp kepada para investor ditopang oleh visi dari pasar-pasar digital menjadi jalan ke masa depan. Visi Palmisano adalah tentang menemukan kembali apa yang baik tentang IBM di masa lalu dan menggunakan karakteristik ini untuk masa depan. Fiorina mempunyai visi yang perubahan, penyelidikan apresiatif, sensemaking, dan pendekatan-pendekatan kemungkinan-kemungkinan, informal dan

sama untuk HP ketika dia mulai tahun 1999 mulai menciptakan budaya masa depan HP dengan membentuknya disekitar akar-akar pokok organisasi. Cantalupo kembali ke McD untuk membantu merubah perusahaan yang dikritik bahwa perusahaan kurang visi. Visi telah menjadi inti untuk mengatur perubahan organisasional Tapi visi seringkali merupakan salah satu dari hal-hal yang lip-service saja tanpa benar-benar menyapa mengapa banyak visi mengambil dan lainnya tidak dalam sebuah perubahan organisasi. Bab ini mempersiapkan manajer perubahan dengan 3 pilihan: dihubungkan dengan merubah visi-visi; apakah visi membuat perubahan atau muncul selama perubahan; apakah visi membantu atau menghambat perubahan; dan apakah visi merupakan atribut kepahlawanan, pemimpin yang kharismatik atau atribut organisasi heroik. Bab ini memperingatkan para manajer-perubahan dalam penerimaan begitu saja terserah pada mereka untuk menghasilkan visi perubahan organisasi dan untuk mempertanyakan apakah visi adalah sentral untuk mengemudikan perubahan organisasi. Strategi-strategi dan Ketrampilan untuk mengkomunikasikan Perubahan Bab 10. 11 Bagian penting dari manajemen perubahan meliputi: Apa, Bagaimana dan Kepada siapa perubahan dikomunikasikan. Banyak komunikasi perubahan merupakan simbolis dalam wujudnya, seperti aksi Palmisano dalam memotong bonusnya dan membagikan kembali bonus ke tim manajemennya sebagai cara memperkuat pesan bahwa mereka semua dalam hal ini bersama-sama. Banyak strategi komunikasi diarahkan kepada mereka yang berada di dalam organisasi dengan maksud memenangkan hati dan pikiran para pegawai dalam mendukung perubahan. Tindakan komunikasi lainnya diarahkan kepada mereka yang berada di luar organisasi dalam usaha untuk menjaga mereka supaya tetap mendukung selama masa perubahan. Memiliki strategi untuk mengkomunikasikan perubahan sangatlah penting; memiliki keahlian untuk melakukannya juga sama pentingnya. Di bab 10 membahas tentang proses komunikasi: apakah anda dapat berkomunikasi lebih dan bagaimana menghubungkan strategi komunikasi ke tipe atau fase perubahan. Bab 11 mempelajari keahlian-keahlian komunikasi yang merubah para manajer menjadi membutuhkan, jadi harus memberikan perhatian khusus pada keahlian mendengarkan dan berbahasa dihubungkan dengan perubahan pembicaraan. Asumsi yang digunakan pada bab ini

adalah keahlian-keahlian ini diperlukan untuk menjamin bahwa dihasilkan cara baru dalam berbicara (hasil dari perubahan) dan perubahan manajer tersebut tidak menggabungkan atau mengambigukan pesan tentang apa yang mereka perlukan atau dimana mereka mencoba mendapatkan sesuatu. Mengkonsolidasikan Perubahan . . . Bab 12 Banyak cara lain dalam mendukung perubahan selain hanya dari pengawasan sumber daya. Dapat meliputi menempatkan pemikiran baru seperti yang dilakukan Palmisano dalam membubarkan dewan manajemen eksekutif IBM. Cara lain mendukung perubahan ada pada tingkat sumber daya manusia, dengan menyetel kembali system kompensasi atau dengan mengimplementasikan program pelatihan baru seperti Cantalupo lakukan di McDonald untuk menekan ulang pelayanan kepada konsumen. Mengkonsolidasikan perubahan sangatlah diperlukan untuk menjamin bahwa kadang kala setelah mereka diterapkan, keadaan tidak berjalan seperti biasanya. Menkonsolidasikan perubahan yaitu tentang bagaimana membuatnya melekat, bagaimana membuat inti yang istimewa tentang bagaimana pekerjaan akan terjadi. Bab 12 menyimpulkan buku dengan menguraikan permasalahan untuk meluruskan/ menyesuaikan perubahan. Dijelaskan bagaimana perubahan diberi tenaga; yaitu, bagaimana kekuatan kelompok dapat dibawa pada satu sisi dan dikuasai untuk mendukung proses perubahan dan bagaimana perubahan dapat diukur. Bab ini juga menyatakan, beberapa perubahan dengan sengaja dibuang karena berbagai alasan dan perubahan yang mengganda tersebut dapat dikenalkan perlu dikelola secara terus menerus. Hal ini menampilkan tantangan khusus bagi para manajer saat para pegawai menerima mereka sebagai pergantian, dari pada perubahan yang hanya bersifat melengkapi. Membawa Perubahan Semuanya Bersama-sama : Peta Perjalanan dari Buku Introduction Stories of Change Figure 1.1 mengiformasikan kepada kita peta perjalanan di bagian akhir buku. Peta tersebut menjelaskan pendekatan yang kita ambil untuk mengenalkan kepada anda untuk mengatur perubahan organisasi dari berbagai gambaran perspektif. Sebagaimana dibahas di atas, dan sebagaimana akan dijelaskan lebih rinci di Bab berikutnya, gambaran yang kita miliki sendiri sebagai manajer perubahan mempengaruhi pendekatan yang kita

lakukan dan pandangan tentang bagaimana kita sebaiknya menggunakan perubahan itu. Observasi merupakan sentral dari buku ini. Merupakan sebuah tema yang kita rangkai melalui bab-bab berikutnya. Gambaran (gambaran2) yang kita pegang mempengaruhi mengapa kita berfikir perubahan diperlukan. Figure 1.1. Peta Perjalanan dari Buku ini : Gambaran-gambaran yang kita miliki dari diri kita sendiri sebagai manajer perubahan mempengaruhi bagaimana melakukan perubahan dan apa yang kita perhatikan.Bab 3, perubahan macam apa dan bagaimana perubahan berkembang (Bab 4), tehnik-tehnik yang sedang kita gunakan mengenai diagnose apa yang perlu berubah (Bab 5), hal-hal yang kita perhatikan untuk menangani rekasi orang terhadap perubahan (Bab 6), menggaris-bawahi teori yang kita gunakan dalam pelaksanaan perubahan organisasi (Bab7 dan 8), pentingnya kita melekatkan peranan visi dalam menghasilkan perubahan organisasi (Bab 9), strategi dan ketrampilan komunikasi mengkonsolidasikan kita gunakan ketika kita melakukan perubahan (Bab 10 dan 11), dan masalah yang perlu kita sentuh untuk perubahan dan meyakinkan bahwa perubahan diambil dan berjalan sepanjang waktu (Bab 12). Sebuah asumsi menjelaskan Figure 1.1. adalah gambaran/imagine kita mempengaruhi pendekatan kita terhadap semua masalah ini. Untuk alas an itu, gambaran-gambaran yang dijumpai di tengah peta dan pengaruh mereka menyebar ke semua aspek pengelolaan perubahan organisasi. Kesimpulan : Buku ini tidak menawarkan begitu saja resep mengenai perubahan kepada manajer mengenai apa yang dilakukan. Pendekatan-pendekatan seperti itu hanya kumpulan issue yang mempertahankan ilusi bahwa manajer dapat mengawasi semua outcome perubahan apabila mereka memanfaatkan secara hati-hati langkah-langkah yang telah direncanakan. Cenderung kita menyarankan bahwa semua pengalaman orang dalam organisasi bahwa organisasi itu rumit dan tempat yang morat-marit/tidak karuan. Mungkin langkah pertama adalah memandang realistis apa yang diharapkan dapat dicapai. Manajer perubahan akan menerima pilihan-pilihan yang perlu dilakukan agar supaya aksi perubahan berjalan, tapi pilihan-pilihan ini merupakan pilihan yang

diinformasikan, bukan pilihan yang secara begitu saja digunakan dan hanya ada satu cara terbaik dalam pendekatan perubahan organisasi. Kita harap anda setuju posisi ini.