I. EL MODELO DELTA: BREVE DESCRIPCIN Estimamos que el Modelo Delta hace cuatro grandes contribuciones.

Tomado integralmente, el modelo total constituye un nuevo enfoque y una nueva disciplina de gestin estratgica. Revisaremos las cuatro contribuciones: el Tringulo, los Procesos Adaptativos, la Medicin, y la Experimentacin y Retroalimentacin. A. EL TRINGULO: ABRAMOS LA MENTE A UN NUEVO CONJUNTO DE OPCIONES ESTRATGICAS La primera reflexin que surge normalmente en el proceso de definicin de la estrategia de la empresa o firma es decidir el posicionamiento estratgico correspondiente. Se trata simplemente de un intento de captar en esencia la forma en que la empresa decide competir en su propio mercado o, en nuestra terminologa, la forma en que decide atraer, satisfacer y retener al cliente. Reconocemos tres alternativas estratgicas diferentes que presentan criterios muy distintos para lograr ese afianzamiento del cliente. Elegimos el Tringulo para presentarlas distintas posiciones estratgicas no simplemente por ser un icono visual muy fcil de memorizar, sino porque tambin representa a la letra Delta, que significa transformacin. El posicionamiento del MEJOR PRODUCTO se basa en la frmula clsica de la competencia. El cliente es atrado por las caractersticas inherentes del propio producto, ya sea por bajos costos que le dan una ventaja de precios que puede transferirse parcialmente al cliente, o por la diferenciacin que introduce caractersticas exclusivas que valora el cliente y por las que est dispuesto a pagar un precio superior. El producto tiende a ser estndar y desagregado. El cliente es algo genrico, masivo y sin rostro. La atencin se centra principalmente en la competencia que intentamos igualar o superar. Sus fuerzas impulsoras son la economa del producto y la cadena interna de distribucin que mueve una produccin eficiente del producto. La innovacin se centra en el proceso interno de desarrollo de productos. La mayor limitacin de este enfoque radica en que llega al mnimo de relaciones con el cliente y de all que las empresas involucradas se vuelven sumamente vulnerables a nuevos ingresos. Su preocupacin obsesiva por la competencia suele llevarlas a la imitacin y a la guerra de precios con la resultante rivalidad y coincidencia, el peor de todos los negocios. A pesar de las limitaciones intrnsecas de esta posicin estratgica, es lejos la ms adoptada y la posicin por descarte de todas aquellas empresas que no han estudiado deliberadamente otras alternativas estratgicas. LA SOLUCIN TOTAL AL CLIENTE es la situacin completamente inversa al criterio anterior del Mejor Producto. En lugar de tratar al cliente en bulto, buscamos comprender y relacionarnos ntima y profundamente con el cliente, con lo cual podemos crear propuestas valiosas que nos relacionen con cada cliente en particular. En lugar de desarrollar y vender productos uniformes y aislados, buscamos entregar una gama coherente de productos y servicios que apuntan a mejorar la capacidad del cliente para crear su propio valor econmico. En lugar de concentrarnos hacia adentro en nuestra propia cadena de suministro, buscamos desarrollar una cadena de suministro integrada que nos vinculacin los proveedores y clientes clave. En lugar de centrarnos en la competencia e imitarla, redefinimos las formas de captar y atender a los clientes aunando todas las capacidades corporativas, complementadas con servicios externos adecuados que perfeccionan nuestra oferta de productos. Nos orientamos hacia afuera, nos gua la economa del cliente. La estrategia no consiste en una guerra contra nuestros competidores, sino en querer a nuestros clientes. Que prefieren hacer, la guerra o el amor? El proceso de innovacin no est orientado al diseo de productos estandarizados sino que apunta a iniciativas con nuestros clientes ms importantes para desarrollar en conjunto productos exclusivos. La alternativa estratgica de LOCK-IN DEL SISTEMA (SISTEMA CERRADO) es de alcance ms amplio, incluyendo a la empresa extensa - la firma, los clientes, los proveedores y, lo ms importante, a los complementadores clave.

Un complementador es una empresa cuyos productos y servicios refuerzan nuestra propia lnea de productos y servicios. Resulta fundamental en esta alternativa identificar, atraer y nutrir a estos complementadores que generalmente son empresas externas pero que pueden tambin pertenecer a la corporacin, sobre todo en el caso de organizaciones grandes y diversificadas. Rara vez se detecta y explota con eficacia a estos complementadores y es por eso que una estrategia de lock-in del sistema debe comenzar con un alcance corporativo global, no slo para un producto o negocio, y continuar con la identificacin e incorporacin de todos los actores externos bsicos que pueden transformarse en complementadores. El cliente sigue estando en el centro, pero ahora hemos ampliado al mximo la empresa. Tomamos en cuenta la cadena completa de suministros y no nicamente la cadena de suministro para nuestro producto y aprovechamos la innovacin infiltrndonos por todo el sistema. La riqueza y profundidad de su producto o servicio encierra a su producto en el interior del sistema y lo cierra a la competencia. Esto fuerza al cliente a comprar su oferta y construye relaciones con el cliente. Una forma obvia de hacer realidad lo anterior es que una empresa desarrolle y se apodere de las normas industriales. As lo hicieron en el siglo pasado Microsoft e Intel, un grupo mgico de complementadores que dio lugar a la ms exitosa aventura comercial jams vista. Otro elemento clave para este posicionamiento es la propiedad de canales de distribucin exclusivos que limiten el acceso a los competidores externos. Una empresa que logre crear un sistema cerrado (lock-in) puede ejercer un tremendo poder. No siempre es posible estar en condiciones de encerrar (lock-in) un sistema ya que existe una condicin previa. La adopcin masiva del producto en s misma debe ampliar considerablemente el valor del producto percibido por el cliente. Es la naturaleza autoreforzadora de la propuesta de valor al cliente. Esta oportunidad puede tomar cuerpo ya sea aduendose de un estndar propietario, como en el caso del sistema operativo Windows de Microsoft, o controlando el canal de distribucin. Esta posicin presenta el doble desafo de mantenerla y ejercer este poder de manera tica sin caer en los excesos de una conducta monoplica. B. Los Procesos Adaptativos - Cmo Unir Verdaderamente la Estrategia y la Ejecucin El Tringulo nos ofrece directrices sobre cmo iniciar el dilogo de formacin de la estrategia. El Proceso Adaptativo nos dice como llevar la posicin estratgica a un alto nivel de excelencia en la ejecucin. Cada posicionamiento estratgico del Tringulo genera un conjunto de tareas y actividades diferente. Estas diferencias las hemos abordado en trminos amplios y conceptuales. Ahora, debemos analizar estas diferencias a partir de un programa enfocado en la accin. Para lograrlo, hemos identificado tres procesos de negocio que en nuestra opinin capturan muy concretamente la naturaleza del trabajo gerencial. Estos son: 1. Efectividad Operacional (EO) La produccin y entrega de bienes y servicios. 2. "Targeting" de Clientes (TC) La gestin de las interfaces con el cliente. 3. Innovacin (I) El proceso de desarrollo de nuevos productos. Colectivamente hablando, los llamamos procesos adaptativos con el propsito de resaltar la naturaleza cambiante de las tareas. La Figura 7 representa las interacciones existentes entre el Tringulo - el cual es fundamental en definir el papel cambiante de cada proceso adaptativo y entre los procesos en s mismos - ya que cada uno de ellos tiene gran influencia sobre los dems. En lugar de disponer que la estrategia y la ejecucin deben ser congruentes entre s y calzar en forma consistente, hemos dado un paso an mayor al discutir detalladamente el papel del proceso adaptativo en el apoyo a cada uno de los tres posicionamientos estratgicos del Tringulo. La Figura 8 nos presenta una visin resumida de estos roles.

Algo que nos intriga muy particularmente es que la mayora de los gerentes definen naturalmente cada proceso de acuerdo a una estrategia de Mejor Producto. Dicho de otra forma, la Efectividad Operacional busca establecer una infraestructura de costos internamente eficiente; el "Targeting" de Clientes busca el cubrimiento a travs de canales de distribucin; y la Innovacin persigue el mejor desarrollo de los productos de la empresa con la ayuda de las plataformas apropiadas y expectativas de "primeros en el mercado". La Figura 8 nos muestra que la situacin es bien diferente cuando el proceso adaptativo apoya las opciones estratgicas TCS y SLI. En la estrategia TCS, la Efectividad Operacional tiene como objetivo bsico la maximizacin del valor al cliente y est apoyada por la cadena de valor dela empresa y sus clientes. El fin del "Targeting" de Clientes es desarrollar lazos con los clientes individuales aumentando la inteligencia de marketing y la interfaz con el cliente. La innovacin est dirigida al desarrollo en conjunto con el cliente de una mezcla de productos personalizados. En la posicin estratgica SLI, el rol de cada proceso contina variando. Aqu, la Efectividad Operacional busca aumentar el rendimiento general del sistema a travs de la consolidacin de alianzas con complementadores. El "Targeting" de Clientes busca. De consolidar una arquitectura armnica del sistema a travs de una red de complementadores e interfaces de complementadores. La meta mxima en cuanto a innovacin es el desarrollo de un estndar apropiado para la industria, manejando el ancho y el rango de aplicaciones y sus interfaces. Nuevamente, nuestro objetivo primordial es evitar una mentalidad centrada en el producto y expandirlas alternativas abiertas a la empresa. La rivalidad y la competencia bien pueden no ser las estrategias ganadoras. C. La Mtrica Se necesita tanto la mtrica agregada como la granular, y adems en concordancia con la estrategia. Las medidas de rendimiento y los indicadores cuantificables son fundamentales para el desarrollo, ejecucin, y monitoreo de la estrategia deseada. El Modelo Delta alinea la mtrica del rendimiento con las opciones estratgicas elegidas y reconoce que esta mtrica ser fundamentalmente diferente dependiendo de la posicin estratgica que intenta apoyar. Reconocemos dos tipos de mtrica. Primero, necesitamos mtrica agregada para obtener una visin general e integrada del negocio y del rendimiento de la empresa. Segundo, necesitamos mtrica granulada con parmetros especficos para lograr un entendimiento profundo de su comportamiento. La mtrica agregada propuesta est asociada con el proceso adaptativo antes mencionado. Ya que estos procesos son los instrumentos de para ejecutar cada opcin estratgica, sirven igualmente como directrices para definir el rendimiento de la estrategia. La Figura 9 resume un conjunto de mtricas genricas escogidas segn procesos adaptativos y opciones estratgicas. Por su puesto que las mtricas hechas a la medida especfica podran y de hecho deberan introducirse en cada situacin de negocio. No incorporamos mtricas financieras normalmente asociadas con el rendimiento general del negocio debido a que tienen un carcter mas estandarizado. Es importante notar que los diferentes procesos avanzan con su empuje normal: La Efectividad Operacional es el depsito de los impulsores de costo; El "Targeting" de clientes de los impulsores de rentabilidad; y, la Innovacin de los impulsores de Renovacin. Tambin se debe anotar que la opcin BP est orientada hacia el producto; TCS est orientada hacia el cliente; y, SLI est orientada hacia el sistema. La lgica es evidente y sin embargo an observamos que la mayora de las empresas slo se concentran en oportunidades relacionadas con el producto. Esto es otra muestra de esa penetrante mentalidad centrada en el producto. La mtrica agregada, tal como las otras que hemos discutido, son esenciales para reproducir la imagen completa del rendimiento general. Y sin embargo no bastan. Deben ser complementadas con mtrica granular

individual con el fin de entender la inherente variabilidad del comportamiento de algunos parmetros crticos como costos del producto, rentabilidad del cliente, productividad de los empleados, etc. Ineludiblemente, el comportamiento de estos parmetros es no lineal. Esta regla denominada80/20 es universal en el sentido que un pequeo porcentaje de tems (digamos 20% de clientes) son responsables de una cantidad desproporcionada de resultado (digamos un 80% de las utilidades).Debemos medir esta variabilidad para determinar la raz de sus causas. Con este conocimiento podemos empezar a aprender cmo mejorar el rendimiento tomando acciones correctivas o asumiendo soluciones innovadoras. Debido a restricciones de espacio no daremos ejemplos especficos. 4. Experimentacin y Retroalimentacin Los Mecanismos Adaptativos Clave. La ltima contribucin del Modelo Delta aborda los temas de experimentacin y retroalimentacin. La experimentacin es la clave para llevar a cabo una transformacin sustancial de la empresa responsablemente. Especficamente, cuando queremos cambiar de una posicin estratgica a otra, (por ejemplo, de una solucin de Mejor Producto a una de Cliente Total), nos vemos forzados a entraren terreno desconocido, sin comprensin completa del camino preferido a seguir. La forma de enfrentar este desafo es disear un conjunto minucioso de experimentos destinados a recopilar mejores conocimientos antes de comprometernos con un esfuerzo organizacional a gran escala. Slo bastan algunos experimentos simples. Por ejemplo, en un intento para lograr que todas las empresas Siemens de los EE.UU. Adoptaran una estrategia total de soluciones al cliente, simplemente le solicitamos que identificaran tres clientes crticos. No necesariamente deban ser los clientes Ms importables, rentables o ms grandes, sino clientes favorables a nosotros, dispuestos a participar en una actividad conjunta capaz de generar considerables beneficios mutuos y cuyas carteras de negocios que podran aportar lecciones vlidas para ser aplicadas en la comunidad de todos los clientes. Hemos identificado cinco necesidades de alta prioridad para cada cliente en lo referente a requerimientos de productos y servicios. Investigamos minuciosamente la economa del cliente y las ofertas de la competencia. El resultado crtico era desarrollar una propuesta nica de valor para cada cliente en la identificacin del grado de valor econmico agregado para el cliente y para Siemens, implementar y validar estas ideas, y, finalmente, empezar a llevar el enfoque ms exitoso al resto de la base de clientes. El punto final es la retroalimentacin. Qu podemos decir sobre el futuro? Quizs dos cosas: no podremos predecirlo, y nos sorprender. Por consiguiente, lo mejor es aceptarlo e incorporar este concepto en la estrategia. Con relacin a este tema, en la Figura 2 dcimos de forma casi odiosa que "los planes no estn hechos para que se cumplan". Con esto no pretendemos negar la importancia de identificar un propsito central de la empresa y del negocio. De hecho, esto es lo que nuestro Tringulos opuestamente nos debe ayudar a establecer. No estamos insinuando que se deban imponer la improvisacin y las medidas reaccionarias. El proceso adaptativo y la mtrica relevante nos permiten organizarnos mejor. Sin embargo, una vez hecho todo esto, debemos ser conscientes de que ser necesario modificar los cursos de accin elegidos y el plan estratgico resultante para poder adaptarnos en caso de cambios inesperados en nuestras hiptesis bsicas. Por este motivo necesitamos retroalimentacin. Medir, monitorear y hacer seguimiento al rendimiento, construyendo la suficiente flexibilidad en nuestro sistema gerencial, estructuras organizacionales y recursos que permitamos cambios necesarios.