UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES INFORME DE INVESTIGACION Influencia entre el clima laboral y satisfaccin laboral de los trabajadores del Sistema Integral de Salud CURSO: Metodologa de la Investigacin Cientfica CICLO: V
AUTORES:
Cabel Bazn, Alexander Alan. Glvez Goicochea, Csar. Samam Rojas, Marita. Snchez Tello, Mara Roxana. Huerta Robles, Sebastin. Arvalo Rodrguez, Giancarlos.

ASESOR: Mg. Nolberto Leyva Aguilar TRUJILLO-PER

2009

DEDICATORIA

A nuestros padres, por ser grandes ejemplos de perseverancia y fortaleza, y por dejarnos su ms preciado legado, nuestra educacin. A todos aquellos estudiantes de las distintas carreras que de Ciencias como Empresariales tienen

objetivo la realizacin de un proyecto, no desmayen en el logro de sus metas y perseveren hasta lograrlas.

II

AGRADECIMIENTO

Agradecemos a nuestro profesor de Metodologa de la Investigacin, Nolberto LEYVA AGUILAR por su constante apoyo y comprensin, y por brindarnos sus conocimientos en pos de la elaboracin del presente trabajo. Agradecemos a Dios por la vida y la fuerza de espritu que nos dio para poder vencer todos los obstculos que se nos interponan al momento de la elaboracin del presente trabajo.

III

PRESENTACION

SEOR

PROFESOR

DEL

CURSO

DE

METODOLOGIA

DE

LA

INVESTIGACIN, de conformidad con los lineamientos tcnicos establecidos en el silabo del curso que usted dicta, dejamos a vuestra disposicin la revisin y evaluacin del presente proyecto de investigacin titulado," Influencia del Clima Organizacional en la Satisfaccin Laboral de los trabajadores del Seguro Integral de Salud, Lima - 2009 ". Esta investigacin tiene por finalidad conocer si es que existe una influencia del clima organizacional en la satisfaccin la laboral de los trabajadores pertenecientes a la antes mencionada institucin, y de esta forma conocer si es posible usar los resultados obtenidos en post de una mejora institucional. Por lo expuesto seor profesor, recibo con beneplcito vuestro aportes y sugerencias para mejorar, a la vez deseo sirva de aporte a quien desea continuar un estudio de esta naturaleza.

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CARTULA .. DEDICATORIA . AGRADECIMIENTO PRESENTACIN .

I II III IV

CAPTULO I PROBLEMA DE INVESTIGACIN 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.. 1.1,1 1.1.2 1.1.3 1.2 Realidad Problemtica Formulacin del Problema... Justificacin 21 21 24 24 25 25 25

OBJETIVOS.. 1.2.1 1.2.2 Objetivos Generales.. Objetivos Especficos

CAPITULO II MARCO TEORICO 2.1 ANTECEDENTES 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 A nivel internacional.. A nivel Nacional A nivel local 28 28 30 32 32 33 34 35 35

BASES TERICAS. 2.2.1 2.2.2 2.2.3 Motivacin.. La Teora Motivacional de Maslow Necesidades de carencia o dficit.. 2.2.3.1 Necesidades Fisiolgicas
5

2.2.3.2 2.2.3.3 2.2.3.4 2.2.3.5 2.2.4

Necesidades de Seguridad. Necesidades de Amor Y De Pertenencia. Necesidades de Estima Necesidades de Desarrollo: Necesidades de Autoactualizacin o "Self-Actualization.

35 36 37 37 38 38 38 39 39 39 40 40 40 41 41 42 42 43 44 44 45 46 47

La Motivacin en el Trabajo 2.2.4.1 2.2.4.2 Factores del trabajo en s Factores ajenos a la situacin de trabajo.

2.2.5

Los Resultados Del Trabajo. Consumo de energa fsica y mental Salario. Produccin de bienes y servicios.. Interaccin social. Estatus social.

2.2.6

Modelo De Motivacin Del Empleado Y Desempeo Del Trabajo

2.2.6.1 2.2.6.2 2.2.6.3 2.2.7

Expectativas.. Valencia.. Instrumentalizad

Fuentes Especficas De La Motivacin Del Empleado La Satisfaccin En El Trabajo. Motivacin, Desempeo Y Satisfaccin

2.2.8

Segn S. Robbins. 2.2.8.1 2.2.8.2 Satisfaccin Laboral. Modelo Tentativo De Factores Determinantes De Satisfaccin Laboral.

2.2.8.3 2.2.8.4

Compatibilidad Entre Personalidad Y Puesto De Trabajo Sistemas De Recompensas Justas

6

48 50

2.2.8.5 2.2.8.6 2.2.8.7 2.2.9

Satisfaccin Con El Salario Compatibilidad Entre La Personalidad Y El Puesto Satisfaccin, Insatisfaccin Y Produccin

51 52 52 53 53 53 55 57 58 59 60 63 63 63 63 63 64

Robbins Stephen P. en su libro " Comportamiento Organizacional" 2.2.9.1 SATISFACCIN CON EL TRABAJO 2.2.9.1.1 Medicin de la Satisfaccin Laboral.. 2.2.9.1.2 Qu tan satisfecha est la gente con su trabajo?............................................ 2.2.9.2 Efecto de la satisfaccin laboral en el desempeo de los empleados. 2.2.9.2.1 Satisfaccin y productividad 2.2.9.2.2 Satisfaccin y Ausentismo.. 2.2.9.2.3 Satisfaccin y Rotacin.. 2.2.9.3 Como Expresan Los Empleados Su Insatisfaccin. 2.2.9.3.1 Negligencia.. 2.2.9.3.2 Lealtad. 2.2.9.3.3 Vocear. 2.2.9.3.4 Salida.. 2.2.9.4 Satisfaccin Laboral Y CCO

2.2.10 CLIMA ORGANIZACIONAL 2.2.10.1 2.2.10.2 2.2.10.3 2.2.10.4 2.2.10.5 2.2.10.6 Por Nuestra Parte, Definimos El Clima Institucional Como.. Enfoques Del Clima Organizacional.. Este Enfoque Identifica Nueve Dimensiones, Que Definen El Clima Organizacional Elementos Del Clima Organizacional Tipos De Clima Organizacional. Caractersticas Del Clima Organizacional

65 69 70 72 74 74 75

2.2.10.7 2.2.10.8 2.2.10.9 2.2.10.1 0 2.2.10.1 1 2.2.10.1 2

Dimensiones Del Clima Organizacional Teora De Maslow. Teora De La Satisfaccin De Las Necesidades De Mcclelland.. Teora Del Clima Organizacional De Likert. Establece tres tipos de variables.. Funciones Del Clima Organizacional

79 82 83 84 84 85 93 93 93 94 97

2.2.11 TEORAS SOBRE EL RENDIMIENTO LABORAL. 2.2.11.1 2.2.11.2 2.2.11.3 Teora De Elton Mayo Basada En La Escuela De Relaciones Humanas.. Teora De Herzberg Basada En Los Factores Higienizantes Y Motivadores.. Teora De Shein Del Hombre Complejo..

2.2.12 MEDICIN DEL RENDIMIENTO..

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO 3.1 HIPOTESIS O SUPUESTOS. 3.1.1 3.2 3.3 Variables. 99 99 99

Operacionalizacin de Variables..

MATERIAL Y MTODOS 102 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.3.4 Tipo de Estudio 102

Diseo del Estudio. 102 Poblacin y Muestra. Seleccin de Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de la Informacin 103 104

3.3.5 3.3.6

Consideraciones ticas Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de Datos.

105 105

CAPITULO IV RESULTADOS 4.1 PRESENTACIN DE RESULTADOS. 4.2 4.3 4.4 4.5 Segn su Gnero.. CLIMA ORGANIZACIONAL SATISFACIN LABORAL INTERPRETACION DE LAS MEDIDAS ESTADISTICAS. 107 107 108 118 131

CONCLUSIONES 136 RECOMENDACIONES. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.. 138 140

INTRODUCCION

Hay un proverbio chino que dice: Por el clavo suelto, la herradura no estuvo bien puesta en la pata del caballo, esta se le sali del caballo, el caballo sin herradura se fractur el tobillo y no pudo avanzar, por no avanzar la carta no llego y por no llegar la carta se perdi la guerra Este proverbio nos explica la importancia de los detalles y la mayor perfeccin en las actividades. Una empresa necesita no tener fallas o trabas de grande o pequeas magnitudes (caso como el del clavo de la herradura del caballo) Con los constantes cambios que se dan a nivel econmico y tecnolgico, entre otros, los encargados de dirigir personal, son los responsables de proveer a los trabajadores, las herramientas necesarias para enfrentar los cambios, para poder de esta manera enfrentar a la competencia. En estas circunstancias el clima organizacional en una empresa, es determinante para obtener mayores nfasis en el rendimiento laboral. La importancia del estudio del clima organizacional en una empresa, en este caso para una los trabajadores Organismo Pblico Descentralizado (OPD), del Ministerio de Salud .Seguro Integral de Salud, se basa en la comprobacin de cmo ste influye en la satisfaccin laboral de los trabajadores. Como explica Chiavenato: el clima organizacional o clima laboral, para Chiavenato (1999), es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la organizacin, y que influye, directamente, en su comportamiento. En este informe de investigacin daremos a conocer la importancia que se tiene la influencia del clima laboral con la satisfaccin. Los estudiosos de marketing dicen por cada cliente satisfecho aconsejara a cuatro y si es lo inverso (no satisfecho) le dir a 10. Este ejemplo es el mismo que sucede en el trabajo un trabajador mal
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satisfecho ocasionara improductividad y un rendimiento bajo ocasionando prdidas las cuales hubiera sido subsanadas con una buenas polticas en el trabajo El estudio se hizo en una empresa pblica del sector salud (Sistema Integral de Salud) que se encuentra ubicado en la ciudad de Lima. Este estudio ayudar a guiar a la empresa a reconocer el grado de satisfaccin laboral existente entre sus trabajadores y de esta manera darse cuenta si estn o no cumpliendo con sus objetivos y la misin de la misma. En Japn mejorar no es ligado por una falla o error de la empresa en cambio en Per y pases latinoamericanos ocurre esto. El objetivo del informe es aportar un apoyo a nuestro pas, ya que descubriendo la satisfaccin de los empleados mejorar la productividad lo que esto se ver determinado en la mejor atencin de los seguros de esta institucin. como aporte para tesis en el futuro. La poblacin que se uso pertenece a los trabajadores del Sistema Integral de Salud (SIS) usando la formula de poblacin finita, Lo cual la muestra total de de 30 trabajadores En el presente informe hicimos uso de un diseo no experimental, porque observamos el fenmeno tal como se dio en su contexto natural para luego analizarlo. No hubo manipulacin de las variables investigadas, el estudio se hizo en las mismas oficinas de la institucin antes mencionada (S.I.S) El tipo de estudio es transversal- descriptivo. Transversal porque la recoleccin de datos se dio en un solo momento, y descriptivo porque el objetivo de la investigacin fue indagar la incidencia de las modalidades o niveles de una o mas variables en una poblacin. Las variables estudiadas del satisfaccin laboral se uso las dimensiones: Econmico, identificacin, relaciones interpersonales, Laboral, desarrollo personal, social y para el clima laboral se uso las dimensiones: Estructura, Responsabilidad, Recompensa, Desafo, Relaciones, Cooperacin Cordialidad Nos desarrollara la cultura de investigar; aprender el curso el cual estamos llevando y

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Conflicto,

Identidad,

Motivacin,

Polarizacin

del

estatus,

Flexibilidad

innovacin, Inconsecuencia,, Adecuacin de la planeacin, Seleccin basada en capacidad y desempeo, Tolerancia a los errores El estudio de correlacionar entre satisfaccin y clima laboral se uso como medio de anlisis usando la tcnica de encuesta e instrumento es el cuestionario del tipo escala de licker para recopilar la informacin. La conclusin del estudio resulto aceptar la hiptesis, lo cual la premisa era que exista correlacin del clima laboral sobre la satisfaccin laboral en los trabajadores del Sistema Integral de Salud. Habiendo usando una muestra de 30 trabajadores de forma de racimos. Encuestando cargos como gerentes, secretarias, jefes, informatico.etc. Usando como medio de anlisis la CHI-Cuadrada, usando un grado de libertad dos, usando un nivel de confianza del 95% (1.96). El numero del resultado obtenido fue 0.41 comparado con la tabla el resultado estuvo en el nivel de aceptacin, el cual apoyo nuestra opinin al comenzar el estudio Entre el nivel de satisfaccin y clima laboral de la empresa estudiada esta en un nivel medio (en el estudio se tuvo 3 niveles: bajo, medio, alto) en el estudio de las dos variables. Nos destaco que aunque la empresa tenga un cuidado al trabajador en su entorno aun le falta ms estudio a profundidad sobre ellos y ver si lo perciben de una buena manera

RESUMEN

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Este trabajo contiene informacin sobre el clima organizacional y su influencia en la Satisfaccin Laboral de los trabajadores del Sistema de Financiamiento del Sistema Integral de Salud ubicado en la Ciudad de Lima en el ao 2009. As como tambin todas las aplicaciones aprendidas en clase, cuadros estadsticos, anlisis, matrices e hiptesis; lo cual nos ser indudablemente til para poder reconocer y analizar los resultados de nuestros cuestionarios y de esa manera dar una conclusin ms exacta y precisa. Fuimos ayudados generosamente por el Gerente de Financiamiento del Sistema Integral de Salud el Sr. Francisco Rogelio Huerta Bentez quin dio el permiso para poder encuestar a los trabajadores de dicha rea.

Obteniendo como resultado final de la investigacin que si existe una gran influencia producida por la forma en que est organizada una empresa, para conseguir un ambiente favorable para que el trabajador se sienta a gusto en el puesto en el que se encuentre, pues tanto los incentivos, agradecimientos, reconocimientos y dems sirven para que el trabajador se sienta ms identificado con la identidad para la que trabaja y as lograr una mayor productividad de su parte. Y nos dimos cuenta que pudimos lograr nuestro objetivo que es principalmente aportar un apoyo a nuestro pas, ya que descubriendo la satisfaccin de los empleados mejorar la productividad lo que esto se ver determinado en la mejor atencin de los seguros de esta institucin; as como tambin alimentar nuestra cultura de investigar. En el presente capitulo analizamos de manera muy resumida pero detallada la realidad problemtica que rodea y en la que est el Seguro Integral de Salud de la ciudad de Lima. Damos a conocer como esta institucin y otras pertenecientes al mbito de salud funcionaban dcadas atrs. Obviamente los diferentes organismos estatales son controlados por el Ministerio de Salud (MINSA), dentro del cual fue creado en el ao de 1993 los Comits Locales de Salud que se

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encargaran de brindar servicios a la poblacin de la zona. En 1996 el MINSA cre el Seguro Escolar Gratuito y en 1998 el Seguro Materno Infantil. Aos despus en el 2001 fue creado el Seguro Integral de Salud, el cual empez atendiendo a un grupo reducido de poblaciones. Todos conocemos la apata con la que actan los trabajadores estatales del rea de salud en nuestro pas y es ese el motivo de nuestro estudio. Queremos conocer de qu manera influye el clima organizacional en la satisfaccin laboral de los trabajadores del SIS, el nivel de clima organizacional de la empresa y el nivel de satisfaccin laboral en la misma, y obviamente con todos esos datos podremos deducir si se puede mejorar en el trato a los clientes. Para elaborar nuestros antecedentes hemos credo necesario indagar en tesis de distintos autores relacionados con nuestro trabajo, dichas tesis nos han sido de mucha ayuda puesto que gracias a ellas pudimos realizar un mejor trabajo ayudados por las experiencias plasmadas. Las tesis en la que nos auxiliamos fueron las siguientes y hemos credo clasificar de acuerdo a nivel internacional {MCBEAR, H. (1993), HAYMCBEAR F. (1993-1995), CAWSEY H. (1995), TESLUK P. (1997), CHATMAN, J. (1999)}; A nivel Nacional {PALMA, S. (1998), ARVALO, E.(2002), FLORES, J. (2007)}; A nivel local {ASMAT, E. (2003)}.

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Son muchas las teoras y conceptos con respecto a la satisfaccin laboral, y muchas las investigaciones y estudios realizados por miles de miembros de las diferentes universidades en el mundo. A continuacin presentamos un informe realizado por Javier Ardouin, Claudio Bustos, Rosa Gay y Mauricio Jarpa, hecho en el ao 2000 en la Universidad de Concepcin, adems consider a la Motivacin , la Teora Motivacional de Maslow, las necesidades de carencia o dficit, fisiolgicas. de seguridad, de amor y de pertenencia, de estima, de desarrollo: necesidades de auto actualizacin o "self-actualization como parte a evaluar as mismo a la motivacin en el trabajo, los resultados del trabajo, modelo de motivacin del empleado y desempeo del trabajo. Segn S. Robbins (1998), la mayor parte de la investigacin en Comportamiento Organizacional se ha interesado en tres actitudes compromiso con el trabajo, satisfaccin laboral y compromiso organizacional, y consider en su estudio que el modelo tentativo de factores determinantes de satisfaccin laboral, la compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo, los sistemas de recompensas justas, la satisfaccin con el salario , la compatibilidad entre la personalidad y el puesto, juegan un papel importante para el buen funcionamiento de la satisfaccin, insatisfaccin y produccin. Robbins Stephen P. En su libro " Comportamiento Organizacional" analiza de manera muy amplia el concepto de satisfaccin laboral, incluyndole los temas de la medicin de la satisfaccin laboral, el preguntarse Qu tan satisfecha est la gente con su trabajo? Y el Efecto de la satisfaccin laboral en el desempeo de los empleados incluyendo la forma en Cmo Expresan Los Empleados Su Insatisfaccin.

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ABSTRACT This work contains information about the climate organizacional and your influence in the Labour Satisfaction of the workers of the System of Financing of the Integral System of Health located in the City of Lima in the year 2009. As well as also all the applications learned in class, statistical pictures, analysis, counterfoils and hypothesis; which us will be undoubtedly useful to be able to recognize and analyze the results of our questionnaires and that way to give a more exact and precise conclusion. We were helped generously by the Manager of Financing of the Integral System of Health Mr Francisco Rogelio Huerta Bentez who gave the permission to be able to poll the workers of the above mentioned area. Obtaining as final result of the investigation that if there exists a great influence produced by the form in which a company is organized, to obtain a favorable environment in order that the worker sits down to taste in the place in the one that is, thenso much the incentives, gratefulnesses, recognitions and others serve in order that the worker feels more identified with the identity for the one that works and this way to achieve a major productivity of your part. And we realized that we could achieve our aim that is principally to contribute a support to our country, since discovering the satisfaction of the personnel the productivity improving what this will see determined in the best attention of the assurances of this institution; as well as also to feed our culture of investigating. In this chapter we analyze in a very summarized but detailed way the problematic reality that surrounds and in the one that the Integral Insurance of Health of the city of Lima is. We give to know how this institution and others belonging to the environment of health worked behind decades. Obviously the different state organisms are controlled by the Ministry of Health (MINSA), inside which was created in the year of 1993 the Local Committees of Health that would take charge of offering services to the population of the area. In 1996 the MINSA created the Gratuitous School Insurance and in 1998 the Infantile Maternal Insurance. Years

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later in the 2001 the Integral Insurance of Health was created, which began assisting to a reduced group of populations.

We all know the apathy with which the state workers of the area of health act in our country and it is that the reason of our study. We want to know it influences the organizational climate in the labor satisfaction of the workers of the SIS, the level of organizational climate of the company and the level of labor satisfaction in the same one of what way, and obviously with all those data we will be able to deduce if it can improve in the treatment to the clients. To elaborate our precedents we have believed necessarily to investigate in thesis of different authors related to our work, the above mentioned theses us have been of great help since thanks to them we could realize a better work helped by the formed experiences. The theses in that we help ourselves were the following ones and we have been thinking about classifying of I agree worldwide {MCBEAR, H. (1993), HAYMCBEAR F. (1993-1995), CAWSEY H. (1995), TESLUK P. (1997), CHATMAN, J. (1999)}; Nacional {PALM, S. (1998), ARVALO, E. (2002), FLOWERS, J. (2007)}; To local level {ASMAT, E. (2003)}. The theories and concepts are great with regard to the labour satisfaction, and many people the investigations and studies realized by thousands of members of the different universities in the world. Later let's sense beforehand a report realized by Javier Ardouin, Claudio Bustos, Rosa Gay and Mauricio Jarpa, done in the year 2000 in Concepcin's University, in addition considered to the Motivation, the Theory Motivacional de Maslow, the needs of lack or deficit, physiological. Of safety, of love and of belongingof esteem, of development: Needs of car update or "self-actualization" since it divides to evaluate likewise to the motivation in the work, the results of the work, model of motivation of the employee and performance of the work. As according S. Robbins (1998), most of the investigation in Behavior Organizacional has been interested in three attitudes commitment with the work, labour satisfaction and commitment organizacional, and hethought in his study that the tentative model of determinant factors of labour
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satisfaction, the compatibility between personality and working place, the systems of just remunerations, the satisfaction with the salary, the compatibility betweenthe personality and the position, play an important role for the good functioning of the satisfaction, dissatisfaction and production. Robbins Stephen P. In his book " Behavior Organizacional " he analyzes in a very wide way the concept of labour satisfaction, himincluding the topics of the measurement of the labour satisfaction, to wonder what so satisfied are people with hiswork? And the Effect of the labour satisfaction in the performanceof the personnel including the form in How The Personnel Express HisDissatisfaction.

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CAPITULO I

CAPITULO I

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PROBLEMA DE INVESTIGACIN 1.1) PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1) Realidad Problemtica

En el Per, luego de varios intentos de modernizacin del sector, lo que se ha hecho hasta ahora ha sido mantener las instituciones originales pero con algunos cambios de importancia que han creado mayores segmentos en el mercado. En Es Salud o seguro de los trabajadores, se permiti la competencia parcial sobre lo que se denomin la capa simple de servicios, crendose las Entidades Prestadoras de Salud, EPS. En el MINSA en 1993 se cre un esquema muy similar a un seguro de salud ambulatorio administrado por la comunidad, denominado Comits Locales de Salud, CLAS. Mediante este mecanismo, el CLAS hace un contrato privado con el MINSA para administrar un establecimiento de salud y brindar bajo su riesgo los servicios a la poblacin residente en el rea (pago por capitacin), para lo cual recibe una cierta cantidad de dinero que financia un Programa de Salud Bsico. Este esquema es el avance ms importante en cuanto a la creacin de un seguro gratuito pblico. Hacia 1996, el MINSA crea el Seguro Escolar Gratuito y posteriormente en 1998 el Seguro Materno Infantil. Ambos sistemas no funcionaron como un seguro sino como un Fondo; empero, lo singular es la declaracin de que los grupos poblacionales a los que iba dirigido, tenan derecho a atenciones de salud gratuitas, que son financiadas por impuestos, mediante el pago directo desde el Ministerio al establecimiento que realiz el servicio.

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En el ao 2001, el sistema se extiende crendose el Seguro Integral de Salud, incorporndose paulatinamente a otros grupos poblacionales; sin embargo, el esquema, si bien funciona como un seguro an lo hace de manera incipiente, pues en realidad an es un fondo que paga a los establecimientos que realizan los servicios de salud de la poblacin beneficiada. En resumen, en el Per las instituciones de salud an actan en mercados independientes; subsisten los monopolios financieros y de servicios del MINSA y Es Salud; empero, con los cambios realizados es posible que se logre cierta mejora en la prestacin de servicios, atendindose a la poblacin que anteriormente, por falta de dinero no se atenda pero, dado que an funcionan como Fondos, los sistemas son ineficientes desde el punto de vista de la asignacin racional de los escasos recursos existentes en el sector; por lo tanto, es de esperarse que habr lmites en la cobertura que se pueda alcanzar. Debido a la gran competencia, las empresas necesitan mejorar la motivacin hacia sus trabajadores, lo que permitir la fabricacin de un producto de mejor calidad. Las empresas que no satisfagan las necesidades de sus empleados sern desplazadas por la competencia que posea un mejor clima organizacional. Analizar el clima organizacional en el que trabajan los empleados de la mencionada sucursal seria ideal para determinar su nivel de competitividad frente a otros trabajadores. Es la prestacin de servicios en donde basaremos nuestra investigacin, ya que todo tipo de empresa, perteneciente a cualquier mbito, ya se privada o estatal, necesita mejorar la motivacin hacia sus trabajadores para poder ofrecer un trato ideal a la clientela.

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En las organizaciones existen personas que laboran en sus puestos de trabajo sin mucho sentido o sin la suficiente motivacin que les permita aumentar su desarrollo. La empresa debe conocer a cada una de las personas que trabajan para ellas, y poder aprovecharlas en cuanto a su potencial lo ms que se pueda, pero para que ellos realmente se desenvuelvan de una manera eficiente es necesario que cuenten con los elementos y expectativas que les ayude a dar todo de s. Es por estas razones que para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. En los ltimos aos, numerosos estudios han indicado que el clima organizacional y la satisfaccin laboral de sus trabajadores pueden hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo. Segn Stephen, 2004 La satisfaccin laboral es la actitud general hacia el trabajo que uno realiza; es la diferencia entre la remuneracin que recibe el trabajador y lo que cree que debe recibir. Mientras que Palma, S. (2004), define el trmino clima

organizacional como "La percepcin del trabajador con respecto a su ambiente laboral y en funcin de aspectos vinculados como posibilidades de realizacin personal, involucramiento con la tarea asignada, supervisin que recibe, acceso a la informacin relacionada con su trabajo en coordinacin con sus dems compaeros y condiciones laborales que facilitan su tarea." Entre los factores ms importantes que hacen que un trabajador se sienta satisfecho se encuentran; trabajos interesantes, recompensas justas y equitativas, condiciones laborales adecuadas y buenos compaeros de trabajo; as como tambin Logro, reconocimiento, trabajo en s mismo, crecimiento, responsabilidad y progreso,

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factores que propone Herzberg en su teora de motivacin e higiene en 1965. (Hernndez, 1994).

1.1.2) Formulacin del Problema

De qu manera influye el clima organizacional en la satisfaccin laboral de los trabajadores del rea de Finanzas y Marketing del Sistema Integral de Seguros de la ciudad de Lima en el 2009?

1.1.3) Justificacin

Con la presente investigacin pretendemos describir las maneras en que el Clima Organizacional influye en el nivel de satisfaccin laboral de los trabajadores del Seguro Integral de Salud de la ciudad de Lima, Per en el 2009. Para el logro de nuestro objetivo contamos con el permiso de la Gerencia de Financiamiento de la mencionada institucin, la cual nos brind todas las facilidades para poder encuestar a su personal. Consideramos que hay tres grandes beneficiados con el presente informe. En primer lugar seran los trabajadores, que al dar a conocer sus necesidades sin temor a represaras podrn gozar de un mejor ambiente de trabajo y de esta forma mejorar su desempeo. Como segundo gran beneficiado tendramos a la Gerencia del area analizada, ya que al poder determinar el nivel de satisfaccin de sus trabajadores podr tomar las decisiones adecuadas que beneficien a sus empleados y de esta forma lograr mejoras en su desenvolvimiento laboral. El ultimo pero no menos importante beneficiado seramos
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nosotros,

como

futuros

profesionales de las distintas ciencias econmicas,

ya que

aprenderemos como desarrollar un estudio de investigacin que nos sirva de base para la toma de decisiones en busca del beneficio de la empresa en la cual nos encontremos laborando. Es fundamental conocer la importancia que debe tener para cualquier empresa el bienestar de sus trabajadores ya que de ellos depende en gran medida el desarrollo de la misma pues el nivel de satisfaccin es importante para el xito de toda empresa, esto lo sustenta Muoz (1990, citado en Caballero Rodrguez, 2002) que define la satisfaccin laboral como el sentimiento de agrado positivo que experimenta un sujeto por el hecho de realizar un trabajo que le interesa, en un ambiente que le da oportunidad de estar a gusto en el mbito empresarial u organizacional que le resulta atractivo y por el que percibe compensaciones psicolgicas, sociales y econmicas, de acuerdo con sus expectativas. El mismo autor menciona que las fuentes que eliminan la insatisfaccin llevan en cierta medida a un mejor rendimiento del individuo, lo cual se refleja en una actitud positiva frente a la organizacin.

1.2)

OBJETIVOS

1.2.1)

Objetivos Generales Establecer los efectos que produce el Clima Organizacional en la satisfaccin laboral del rea de Finanzas y Marketing del Sistema Integral de Seguros de la ciudad de Lima en el 2009

1.2.2)

Objetivos Especficos

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 Identificar el nivel de satisfaccin laboral de los trabajadores del rea de Finanzas y operaciones del Sistema Integral de Seguros de la ciudad de Lima en el 2009

Identificar el nivel de clima organizacional de los trabajadores del rea de Finanzas y operaciones del Sistema Integral de Seguros de la ciudad de Lima en el 2009

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CAPITULO II

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CAPITULO II MARCO TEORICO 2.1) ANTECEDENTES A nivel internacional MCBEAR, H. (1993), investigo sobre Clima laboral y su influencia en la oportunidad de desarrollo, trabajando con una muestra de 350 directivos de una empresa multinacional petroqumica en EE.UU. Segn los resultados las unidades que trabajaron bajo un mejor clima ofrecieron mejores resultados financieros y las que trabajaron en un clima inadecuado, consecuentemente lograron peores resultados de negocio.

HAYMCBEAR F. (1993-1995) realiz estudios para demostrar la relacin entre: Clima positivo y los indicadores de Desempeo, su poblacin estuvo conformada por 560 directivos de diferentes ciudades de los EE.UU. Entre los resultados finales se concluye que hubo una correlacin positiva entre las dimensiones del Clima y las medidas del desempeo; es decir independientemente del lugar donde la empresa desarrollar su negocio, las unidades que mostraron mejor clima lograron mejores resultados financieros.

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 CAWSEY H. (1995), investiga acerca de la Influencia del Clima Laboral en el desempeo del empleado. Tomando una muestra de 600 empleados de empresas de seguros en los EE.UU. Sus resultados indicaron que la satisfaccin del empleado con su oficio aumentaba al aumentar su percepcin de las actividades de progreso que le ofreca su entorno.

TESLUK P. (1997), investig sobre Influencias de la Cultura y el Clima Laboral en la creatividad individual; utilizando una muestra de 3660 empleados de empresas de la ciudad de New Orleans, de los EE.UU. Concluyendo que la creencia y los valores que caracterizan una cultura para la creatividad se manifiestan en estructuras de organizacin, prcticas, y polticas. Alternativamente estas estructuras, prcticas y polticas dirigen y forman Creatividad individual creando un clima que comunique las metas de la organizacin con respecto a la creatividad y los medios de alcanzar esas metas.

CHATMAN, J. (1999), en su anlisis sobre: La Influencia de la composicin demogrfica y del Clima Organizacional en procesos y resultados del trabajo, opt por una poblacin de 258 empleados de la Universidad de California, Berkeley, EE.UU. Segn la autora, los resultados del estudio sugieren que las ventajas pretendidas de la diversidad demogrficas, emergen ms en organizaciones que a travs de un Clima de calidad, hacen a un miembro de una

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organizacin sobresalir dentro de un grupo donde no existe la distincin entre miembros.

A nivel Nacional PALMA, S. (1998), investig La Motivacin y Clima Laboral en personal de entidades universitarias en la ciudad de Lima, para obtener el grado de Licenciado en Psicologa. La muestra estuvo conformada por 473 trabajadores a tiempo completo entre profesores y empleados administrativos de tres universidades privadas de Lima. El Objetivo general fue describir y comparar las caractersticas de Clima y Motivacin Laboral en el personal de entidades universitarias de gestin particular cuando se comparan en relacin al sexo, grupo ocupacional y tiempo de servicios. Los instrumentos empleados fueron dos escalas de motivacin y Clima laboral, bajo el enfoque de McClelland y Litwing. El anlisis de correlacin entre motivacin y clima laboral en el grupo estudiado permite afirmar que no existe una directa asociacin entre las mismas; ambos aspectos, evidencian un funcionamiento promedio y una baja relacin entre s; sin llegar a presentar niveles ptimos de motivacin, presentan mejor puntuacin los docentes y los trabajadores con ms de cinco aos de servicios, personal con caractersticas relacionadas con la autorrealizacin e internalizacin de una cultura de trabajo.

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 ARVALO, E.(2002), Universidad Mayor de San Marcos, Lima con su tesis Clima Escolar y Niveles de interaccin social en estudiantes de secundaria del Colegio Claretiano de Trujillo, para obtener el grado de Licenciado Psicologa, lleg a la conclusin siguiente: Que las dimensiones del Clima Social Escolar, se han hallado diferencias estadsticamente significativas entre los aceptados y rechazados en relaciones y autorrealizacin; significando que los aceptantes se encuentran ms integrados, se apoyan y ayudan entre s, de este modo el estatus influye en el Clima Escolar. Sin embargo los rechazados le otorgan mayor importancia a la culminacin de las tareas.

FLORES, J. (2007), Universidad Mayor de San Marcos, Lima con su tesis sobre la Aplicacin de los estmulos Organizacionales para el mejoramiento del Clima Organizacional; caso Laboratorio Farmacutico Corporacin Infarmasa S.A.para obtener el grado de Licenciado en Administracin , que tuvo como aporte a las Ciencias Administrativas en el adecuado conocimiento del Clima Organizacional y un favorable desarrollo del mismo de la empresa en estudio. Contribuye al incremento en sus niveles de eficacia y eficiencia en un modelo de administracin bajo un enfoque basado en competencias.

A nivel local ASMAT, E. (2003) Ttulo de su tesis Relacin entre los componentes del clima laboral y la capacidad
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creativa del personal Administrativa de la Universidad Csar Vallejo, para obtener el grado de Licenciada en Psicologa, seleccionando una muestra de 169 trabajadores de la UCV donde desarrollan un nivel promedio de clima laboral, por tanto las relaciones que se establecen estar nutridas por el apoyo, en el sentido de Autorrealizacin se le brinda una adecuada independencia a los empleados, finalmente con respecto a estabilidad/cambio su estructura es flexible y abierta a las nuevas proposiciones del entorno competitivo.

2.2) BASES TERICAS Son muchas las teoras y conceptos con respecto a la satisfaccin laboral, y muchas las investigaciones y estudios realizados por miles de miembros de las diferentes universidades en el mundo. A continuacin presentamos un informe realizado por Javier Ardouin, Claudio Bustos, Rosa Gay y Mauricio Jarpa, hecho en el ao 2000 en la Universidad de Concepcin. La motivacin como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier mbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual logra la mayor preponderancia; al ser la actividad laboral que desempeemos la labor que ocupa la mayor parte de nuestras vidas, es necesario que estemos motivados por ella de modo de tal que no se convierte en una actividad alienada y opresora; el estar motivado hacia el trabajo, adems, trae varias consecuencias psicolgicas positivas, tales como lo son la autorrealizacin, el sentirnos competentes y tiles y mantener nuestra autoestima. La satisfaccin de los trabajadores es un fin en s mismo, tiene un valor intrnseco que compete tantos al trabajador como a la empresa; no es

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conveniente

adoptar

posturas utilitaristas

que

consideran

la

satisfaccin laboral slo como uno ms de los factores necesarios para lograr una produccin mayor, la cual sera un beneficio cuyos frutos se dirigiran principalmente a la empresa. Motivacin La motivacin es el inters o fuerza intrnseca que se da en relacin con algn objetivo que el individuo quiere alcanzar. Es un estado subjetivo que mueve la conducta en una direccin particular. Se distinguen tres elementos de la motivacin: A. Desde el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad. B. Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado tambin incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como instrumento de satisfaccin del deseo o necesidad. C. Eleccin de una estrategia de accin condicionada por la valoracin de diversas opciones que actuar orientando y limitado la conducta tendiente a procurar el incentivo requerido para su satisfaccin. Entonces, se puede decir que un organismo est motivado cuando se caracteriza por un estado de tendencia; cuando una direccin de una conducta hacia una meta determinada ha sido selecciona de preferencia entre todas las otras metas posibles. Esta motivacin depende, en un momento dado, de los valores y motivaciones que el individuo desprende de su grupo de referencia, como tambin de lo que se le ofrece en la situacin misma de trabajo. La Teora Motivacional de Maslow

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Maslow, en su teora motivacional, sugiere que las personas seran poseedoras de una tendencia intrnseca al crecimiento o auto perfeccin, una tendencia positiva al crecimiento, que incluye tanto los motivos de carencia o dficit como los motivos de crecimiento o desarrollo. Maslow introduce el concepto de jerarqua de las necesidades, en la cual las necesidades se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de acuerdo a una determinacin biolgica dada por nuestra constitucin gentica como organismo de la especia humana (de ah el nombre de i nstintoides que Maslow les da). La jerarqua est organizada de tal forma que las necesidades de dficit se encuentren en las partes ms bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes ms altas de la jerarqua; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos las necesidades de dficit, las cuales seran las necesidades fisiolgicas, las necesidades de seguridad, las necesidades de amor y pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, las cuales seran las necesidades de auto actualizacin (selfactualization) y las necesidades de trascendencia. Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado de apata, sino que el foco de atencin pasa a ser ocupado por las necesidades del prximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente ms alto de la jerarqua, y son estas necesidades las que se busca satisfacer. La teora de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo tanto, ms potente que las necesidades superiores de la jerarqua; "un hombre hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y habilidades, sino, ms bien, con asegurarse lo suficiente
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para

comer"

(DiCaprio,

1989,pag.364). Solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores - aunque lo haga de modo relativo-, entran gradualmente en su conocimiento las necesidades superiores, y con eso la motivacin para poder satisfacerlas; a medida que la tendencia positiva toma ms importancia, se experimenta un grado mayor de salud psicolgica y un movimiento hacia la plena humanizacin. Necesidades de carencia o dficit.

Necesidades Fisiolgicas La primera prioridad, en cuanto a la satisfaccin de las necesidades, est dada por las necesidades fisiolgicas, como lo son la de alimentarse y de mantener la temperatura satisfaccin corporal de las apropiada. otras Cuando estas su necesidades no son satisfechas por un tiempo largo, la necesidades pierde importancia, por lo que stas dejan de existir.

Necesidades de Seguridad. Las necesidades de seguridad incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas necesidades se encontraran las necesidades de; sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la necesidad de tener orden, la necesidad de tener proteccin y la necesidad de dependencia. estabilidad Muchas y personas la dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por mantener la seguridad. Muchas veces las necesidades de seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando no son satisfechas de forma adecuada, lo que se ve en la necesidad que

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tienen muchas personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias desconocidas

Necesidades de Amor Y De Pertenencia:

Dentro de las necesidades de amor y de pertenencia se encuentran muchas necesidades orientadas de manera social; la necesidad de una relacin ntima con otra persona, la necesidad de ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente familiar, la necesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar en una accin de grupo trabajando para el bien comn con otros.

Necesidades de Estima.

La necesidad de estima son aquellas que se encuentran asociadas a la constitucin psicolgica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se refieren al amor propio, al respeto a s mismo, a la estimacin propia y la autovaluacin; y las que se refieren a los otros, las necesidades de reputacin, condicin, xito social, Las fama de y autoestima gloria. son generalmente necesidades

desarrolladas por las personas que poseen una situacin econmica cmoda, por lo que han podido satisfacer plenamente sus necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimacin del otro, estas se alcanzan primero que las de estimacin propia, pues generalmente la estimacin propia depende de la influencia del medio.
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Necesidades de Desarrollo: Necesidades de Autoactualizacin o "Self-Actualization". Las necesidades de autoactualizacin son nicas y

cambiantes, dependiendo del individuo. Las necesidades de autoactualizacin estn ligadas con la necesidad de satisfacer la naturaleza individual y con el cumplimiento del potencial de crecimiento. Uno de los medios para satisfacer la necesidad de autoactualizacin es el realizar la actividad laboral o vocacional que uno desea realizar y, adems de realizarla, hacerlo del modo deseado. Para poder satisfacer la necesidad de autoactualizacin, es necesario tener la libertad de hacer lo que uno quiera hacer. No pueden haber restricciones puestas por uno mismo ni tampoco puestas por el medio; "desear ser libres para ser ellas mismas"(DiCaprio, 1989, pag.367). La Motivacin en el Trabajo. Los complejos factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una motivacin puramente econmica. Una afirmacin de este tipo es errnea ya que las personas trabajan a pesar de tener sus necesidades econmicas completamente satisfechas. Las motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas sociales como la interaccin social, el respeto la aprobacin, el estatus y el sentimiento de utilidad. Si la motivacin fuera simplemente econmica bastara con subir los sueldos para motivar a los empleados a subir su productividad, pero la experiencia no muestra que sea as. El trabajo proporciona una manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un sentido de importancia frente a los ojos propios como frente a los dems. Con respecto a los factores que determinan la motivacin laboral,
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podemos distinguir los factores propios del trabajo y los que le son ajenos: 1. Factores del trabajo en s: Las actividades y sentimientos que los

trabajadores desarrollan en y hacia su trabajo son parte en la determinacin de la motivacin. As se ha demostrado en el famoso experimento de Elton Mayo en la Hawthorne que el trabajador no es una mquina aislada que produce resultados dependiente solamente de su estado de salud fsica y de las condiciones que lo circundan, ya que es un ser humano que participa dentro de un grupo y los cambios de las condiciones de trabajo no solucionan nada si las relaciones entre la empresa y los trabajadores son insatisfactorias. 2. Factores ajenos a la situacin de trabajo: Es indudable que factores del hogar y otras actividades del trabajador tienen efectos importantes en su motivacin. Este tipo de factores como el estado de nimo, conflictos, etc.; son muy importantes y se deben considerar al motivar al trabajador, ya que cualquier esfuerzo que haga la organizacin para aumentar la motivacin del trabajador puede que no tenga mayor eficacia si tiene problemas externos a la situacin de trabajo, ya sean de tipo familiares o con sus relaciones sociales.

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Los Resultados Del Trabajo

Puede considerarse que los resultados obtenidos por los empleados al asumir ciertas conductas en el trabajo son las razones por las cuales trabajan, ya que estos determinan la satisfaccin de ciertas necesidades. Normalmente, se asocian a cualquier papel de trabajo cinco resultados especficos: 1. Salario: el dinero cumple el papel de ser un instrumento para obtener resultados deseados. El dinero en s o por s mismo no es importante, ya que adquiere importancia como medio para la satisfaccin de necesidades. 2. Consumo de energa fsica y mental: Este consumo de energa llena el tiempo del empleado e inhibe la aparicin del ocio y del aburrimiento. El valor de consumo de tiempo depende de dos condiciones: a. Al valor fijado al consumo de energa depende del estado de privacin del individuo

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b. Las primeras experiencias de socializacin pueden conducir a la valoracin del consumo de energa. 3. Produccin de bienes y servicios: esta funcin productiva puede constituir una razn fundamental para trabajar. Como son todas las personas que estn trabajando para producir una mercanca valorada. 4. Interaccin social: El trabajo es social. La importancia de los aspectos sociales del trabajo est en funcin de diversos factores, adems del estado de necesidades del empleado. La importancia de los motivos sociales para trabajar parece variar en funcin de la fuerza de las necesidades en relacin del empleado, la correspondencia entre personalidad del empleado y las personalidades de los compaeros de trabajo y las interacciones permitidas y requeridas por el trabajo. 5. Estatus determinar social: el Varios factores de un ayudan trabajo. a Los

estatus

determinantes del estatus del trabajo son: a. Las habilidades o conocimientos requeridos para desempear el trabajo. b. La categora o posicin jerrquica dentro de la organizacin c. Salarios d. Antigedad e. Estatus de los asociados
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El estatus social probablemente desempea un papel al facilitar la satisfaccin de necesidades de relacin y de crecimiento. Modelo De Motivacin Del Empleado Y Desempeo Del Trabajo. El nivel de desempeo de un empleado est

determinado por el nivel de esfuerzo ejercido y este ltimo est en funcin de la motivacin. Luego del desempeo, ciertos resultados del trabajo pueden ocurrir (aumento de sueldo o un ascenso). Estos resultados del trabajo, pueden servir para satisfacer las necesidades de los empleados. Finalmente, el nivel de satisfaccin de la necesidad influye en la motivacin. Es necesario entregar la definicin de 3 conceptos:

Expectativas: Es la percepcin de una asociacin entre esfuerzo y desempeo. Expectativas es la estimacin del empleado con respecto a su capacidad de obtener algn resultado especfico de desempeo. Es importante notar que tanto la expectativa como la valencia y la instrumentalidad estn basadas en las percepciones del empleado.

Valencia: Sentimiento del empleado con respecto a un particular resultado del empleado. La valencia puede ser considerada como el nivel de satisfaccin o insatisfaccin un empleado espera experimentar despus de lograr un particular resultado del trabajo y por este puede ser medida en trminos de la fuerza del deseo o aversin de un empleado relativa a un resultado dado.

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Instrumentalidad: percepcin de la asociacin entre desempeo y resultado. Entre mayor sea esta, ms importancia se dar a la valencia del resultado y, por lo tanto, mayor la motivacin; es decir, los empleados estn ms motivados cuando perciben que su desempeo los conducir a resultados de trabajo deseables.

La motivacin est en funcin de la expectativa multiplicada por la suma de las valencias de todos los resultados potenciales del trabajo, cada uno valorado por su correspondiente instrumentalidad. Para aumentar la motivacin del empleado el gerente debera incrementar el vnculo entre esfuerzo y desempeo (expectativas); la serie de resultados que el empleado puede esperar como satisfactorios (valencias) y las asociaciones entre desempeo y resultado (instrumentalidad). Este modelo ha sido llamado teora de la expectativa o instrumentalidad de la motivacin del empleado. Fuentes Especficas De La Motivacin Del Empleado: Los investigadores han descrito dos tipos de motivacin de acuerdo a la fuente del refuerzo para el trabajo: motivacin extrnseca e intrnseca. En la motivacin extrnseca, el empleado seala conductas de trabajo atribuibles a resultados derivados de fuentes diferentes del trabajo mismo (compaeros de trabajo, supervisor del empleado o la organizacin misma). En un estado de motivacin intrnseca, el empleado muestra comportamientos de trabajo atribuibles a resultados derivados del trabajo mismo. En general, se asocia a la necesidad de completar las propias potencialidades, el deseo de las personas por investigar, explorar y dominar su
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entorno y la importancia para el individuo de triunfar en tareas desafiantes y en asumir responsabilidades. Adems, las teoras de la motivacin intrnseca asumen que las personas atribuyen la causa de sus acciones a fuentes internas o externas. Las personas dicen estar ms intrnsecamente motivadas cuando se perciben a s mismas como la fuente de su comportamiento. Los investigadores han discutido sobre si las recompensas externas e internas tienen un efecto aditivo o si la recompensa externa tiene un efecto negativo sobre la motivacin intrnseca. Las primeras recomendaciones giraban en torno al hecho de no entregar recompensas segn desempeo en aquello trabajos complejos o que implicaban tomar decisiones, ya que la recompensa externa disminuira el efecto de la motivacin intrnseca provocada por las caractersticas del propio trabajo. De esta manera, se recomendaba entregar sueldos igualitarios y centrarse en aplicar tcnicas de motivacin intrnseca para aumentar el desempeo. Los posteriores estudios demostraron resultados ms complejos. Pareciera que no importa slo que la recompensa sea contingente, sino el tipo de informacin que esta entrega. Si el incentivo es percibido como una forma de control, disminuye la motivacin intrnseca; en cambio, si el incentivo es percibido como entrega informacin sobre la competencia del sujeto, aumenta la motivacin intrnseca. Los estudios hechos para demostrar esta teora presentaron resultados contradictorios. La Satisfaccin La satisfaccin es aquella sensacin que el individuo experimenta al lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de necesidades y el objeto o los fines

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que las reducen. Es decir, satisfaccin, es la sensacin del trmino relativo de una motivacin que busca sus objetivos. La Satisfaccin En El Trabajo Para muchos autores, la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral para lograr sta. Para otros, es una expresin de una necesidad que puede o no ser satisfecha. Mediante el estudio de la satisfaccin, los directivos de la empresa podrn saber los efectos que producen las polticas, normas, procedimientos y disposiciones generales de la organizacin en el personal. As se podrn mantener, suprimir, corregir o reforzar las polticas de la empresa, segn sean los resultados que ellos estn obteniendo. La eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organizacin. Existiendo insatisfaccin en el trabajo, estaremos en presencia de un quiebre en las relaciones sndico - patronales. Diversos autores han presentado teoras sobre la satisfaccin en el trabajo, las cuales se pueden agrupar en tres grandes enfoques sobre satisfaccin en el trabajo. Un primer enfoque, basado en el modelo de las expectativas, plantea que la satisfaccin en el trabajo est en funcin de las discrepancias percibidas por el individuo entre lo que l cree debe darle el trabajo y lo que realmente obtiene como producto o gratificacin. Un segundo enfoque terico, plantea que la satisfaccin en el trabajo es producto de la comparacin entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido. Esta misma tendencia llamada equidad plantea tambin que esta satisfaccin o insatisfaccin es un concepto relativo y depende de las

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comparaciones que haga el individuo en trminos de aporte y los resultados obtenidos por otros individuos en su medio de trabajo o marco de referencia. Por ltimo, la teora de los dos factores plantea que existen dos tipos de factores motivacionales; un primer grupo, extrnsecos al trabajo mismo, denominados "de higiene o mantencin", entre los que podrn enumerarse: el tipo de supervisin, las remuneraciones, las relaciones humanas y las condiciones fsicas de trabajo y un segundo grupo, intrnsecos al trabajo, denominados "motivadores", entre los que se distinguen: posibilidades de logro personal, promocin, reconocimiento y trabajo interesante. Los primeros son factores que producen efectos negativos en el trabajo si no son satisfechos, pero su satisfaccin no asegura que el trabajador modifique su comportamiento. En cambio, los segundos son factores cuya satisfaccin si motivan trabajar a desplegar un mayor esfuerzo. Estos tres enfoques son complementarios y se pueden resumir diciendo que "la satisfaccin en el trabajo nos muestra las discrepancias entre lo que un individuo espera obtener en su trabajo en relacin a los que invierten en l y los miembros de su grupo de referencia, y lo que realmente obtiene l, con comparacin a los compaeros, siendo diferentes las actitudes si se trata de factores extrnsecos o intrnsecos al trabajo mismo. Motivacin, Desempeo Y Satisfaccin Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean que la satisfaccin es el resultado de la motivacin con el desempeo del trabajo (grado en que las recompensas satisfacen las expectativas individuales) y de la forma en que el individuo percibe la relacin entre esfuerzo y recompensa.
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El modelo plantea que los factores que inciden directamente sobre la satisfaccin son las recompensas intrnsecas (relaciones interpersonales, autorrealizacin, etc.); y el nivel de recompensa que el individuo cree que debe recibir. Los tres factores antes mencionados son resultado del desempeo o realizacin en el trabajo. Los determinantes del desempeo y la realizacin en el trabajo, no se reducen slo a la motivacin del individuo hacia ste, sino que incluyen las habilidades y rasgos del individuo y el tipo de esfuerzo que la persona cree esencial para realizar un trabajo eficaz.

Un modelo ms integrador plantea que la habilidad, la motivacin y percepcin personal del trabajo de una persona se combinan para generar un desempeo o rendimiento. A su vez, este ltimo genera recompensas que si el individuo las juzga como equitativas, originaran la satisfaccin y el buen desempeo subsecuentes. Esta satisfaccin y el nivel de semejanza entre las recompensas recibidas y deseadas, influirn en la motivacin del individuo, de modo que se conforma un sistema que se retroalimenta constantemente. Segn S. Robbins (1998), la mayor parte de la investigacin en Comportamiento Organizacional se ha interesado en tres actitudes

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compromiso con el trabajo, satisfaccin laboral y compromiso organizacional. Satisfaccin Laboral Podra definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "deberan ser". Generalmente las tres clases de caractersticas del empleado que afectan las percepciones del "debera ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: 1. Las necesidades
2. Los valores

3. Rasgos personales. Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del "debera ser" son: 1. Las comparaciones sociales con otros empleados 2. Las caractersticas de empleos anteriores 3. Los grupos de referencia. Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones actuales del puesto son: 1. Retribucin 2. Condiciones de trabajo 3. Supervisin 4. Compaeros

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5. Contenido del puesto 6. Seguridad en el empleo 7. Oportunidades de progreso.

Modelo Tentativo De Factores Determinantes De Satisfaccin Laboral De acuerdo a los hallazgos, investigaciones y

conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son:

Reto del trabajo Sistema de recompensas justas Condiciones favorables de trabajo Colegas que brinden apoyo

Compatibilidad Entre Personalidad Y Puesto De Trabajo

A continuacin ampliaremos informacin sobre estos aspectos de la satisfaccin laboral. Satisfaccin con el trabajo en s Reto del trabajo Dentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfaccin del puesto. Hackman y Oldham (1975) aplicaron un cuestionario llamado Encuesta de Diagnstico en el Puesto a varios cientos de empleados que trabajaban en 62 puestos diferentes. Se identificaron las siguiente cinco "dimensiones centrales: Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto
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requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado. Identidad de la tarea, el grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso desde el principio hasta el final con un resultado visible. Significacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el ambiente externo. Autonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la utilizacin de las herramientas necesarias para ello. Retroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual el desempeo de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin. Cada una de estas dimensiones incluye contenidos del puesto que pued5n afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo. Robbins (1998) junta estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo. Los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfaccin. Es por eso que el enriquecimiento del puesto a travs de la expansin vertical del mismo puede elevar la satisfaccin laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y retroalimentacin de su propia actuacin. frustracin y Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande creara
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sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfaccin. Sistemas De Recompensas Justas

En este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepcin de justicia influyen la comparacin social, las demandas del trabajo en s y las habilidades del individuo y los estndares de salario de la comunidad. Satisfaccin Con El Salario

Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Varios estudios han demostrado que la compensacin es las caractersticas que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Es probable que tener un lder que sea considerado y tolerantes sea ms importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974). En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder formal, tampoco hay una nica respuesta, por
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ejemplo cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les calare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas estn claramente definidas y se puede actuar competentemente sin gua e instruccin frecuente, se preferir un lder que no ejerza una supervisin estrecha. Tambin cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn muy motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que no los presiones para mantener estndares altos de ejecucin y/o desempeo. De manera general un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los empleados satisfaccin. Compatibilidad Entre La Personalidad Y El Puesto y demuestra inters permitir una mayor

Holland ha trabajado e investigado en este aspecto y sus resultados apuntan a la conclusin de que un alto acuerdo entre personalidad y ocupacin da como resultado ms satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyndonos en que las personas que tengan talentos adecuados podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms exitosas en su trabajo y esto les generar mayor satisfaccin (influyen el reconocimiento formal, la retroalimentacin y dems factores contingentes). Satisfaccin, Insatisfaccin Y Produccin Es el rendimiento el que influye en la satisfaccin y no viceversa como lo seala inicialmente el modelo de LawlerPorter.
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La

insatisfaccin

produce

una

baja

en

la

eficiencia

organizacional, puede expresarse adems a travs de las conductas de expresin, lealtad, negligencia, agresin o retiro. La frustracin que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, maledicencia o agresin directa. Finalmente podemos sealar que las conductas generadas por la insatisfaccin laboral pueden enmarcarse en dos ejes principales: activo pasivo, destructivo constructivo de acuerdo a su orientacin, segn se muestra en el cuadro adjunto. Robbins Stephen P. en su libro " Comportamiento Organizacional" analiza de manera muy amplia el concepto de Satisfaccin Laboral.

SATISFACCIN CON EL TRABAJO Ya tocamos brevemente la satisfaccin con el trabajo en este captulo y en el primero. Es esta seccin queremos analizar el concepto con ms atencin. Cmo medimos la satisfaccin laboral? Qu tan satisfechos estn los empleados con su trabajo? Cul es el efecto de la satisfaccin en sus tasas de productividad, ausentismo y rotacin? Medicin de la Satisfaccin Laboral La satisfaccin laboral como la actitud general de un empleado hacia su trabajo. Esta definicin es, evidentemente, amplia, pero es inherente al concepto. Recuerde que el trabajo de una persona es ms que las actividades obvias de barajar documentos, escribir cdigos de programacin, esperar a los clientes o manejar un camin; requiere tambin tener trato con los compaeros y los jefes, obedecer las reglas y las costumbres de la organizacin, cumplir los
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criterios de desempeo, vivir en condiciones laborales que no son las ideales, etc. Esto significa que la evaluacin que hace un empleado de cuan satisfecho o insatisfecho se siente con su trabajo es la suma compleja de varios elementos discretos. Cmo, pues, medimos el concepto? Los dos mtodos ms conocidos son la calificacin nica general y la calificacin sumada, que est compuesta por varias facetas del trabajo que se realiza. El mtodo de la calificacin nica general consiste en pedir a las personas que respondan a una pregunta, como sta: Considerando todos sus aspectos, qu tan satisfecho se siente con su trabajo?. Los entrevistados dan su respuesta rodeando con un crculo un nmero entre uno y cinco que corresponden a las contestaciones muy satisfecho o muy insatisfecho. El otro mtodo, la suma de las facetas del trabajo, es ms elaborado. Se identifican los elementos clave de un trabajo y se pregunta al empleado su opinin respecto a cada uno de ellos. Entre los factores caractersticos que se incluirn estn la ndole de trabajo, supervisin, salario actual, oportunidades de ascender y relaciones con los compaeros. Estos factores se califican con una escala estandarizada y se suman para dar una calificacin general de la satisfaccin con el trabajo. Es alguno de estos mtodos mejor que el otro?

Intuitivamente, parecera que resumir las respuestas a varios factores relacionados con el trabajo dara una evaluacin ms precisa de la satisfaccin con el trabajo. Es alguno de estos mtodos mejor que el otro?

Intuitivamente, parecera que resumir las respuestas a varios factores ms relacionados con el trabajo dara una evaluacin de la satisfaccin; sin embargo, las precisa

investigaciones no respaldan esta idea. Se trata de uno de

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esos raros casos en que la sencillez funciona tan bien como la complejidad. Al comparar el mtodo de las calificaciones de una pregunta y el mtodo ms largo de la suma de factores, se ve que el primero es tan vlido como el segundo. La mejor explicacin de este resultado es que el concepto de satisfaccin con el trabajo es de por s tan amplio que la pregunta nica capta tu esencia.

Qu tan satisfecha est la gente con su trabajo?

La mayora de la gente se siente satisfecha con su trabajo? La respuesta parecera un s con reservas en Estados Unidos y los pases desarrollados. entre En estudios independientes realizados trabajadores

estadounidenses durante los ltimos 30 aos se indica en lo general que la mayora se sienten satisfechos con su trabajo. Aunque las variaciones porcentuales son amplias (desde 50 y hasta 70), son ms las personas que sealan que estn satisfechas que las que no lo estn. Adems, se aplican a otros pases desarrollados. Por ejemplo, estudios comparables en Canad, Mxico y Europa arrojan resultados ms positivos que negativos. A pesar de estos resultados positivos, las ltimas tendencias no son alentadoras. En las pruebas se indican una notable disminucin de la satisfaccin laboral desde comienzo de la dcada de 1990. En un estudio del Conference Board se encontr que 58.6 por ciento de los estadounidenses estaban satisfechos con su trabajo en 1995. Para el 2000 ese porcentaje haba bajado a 50.7. A primera vista nos sorprende porque en cinco aos
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fueron de expansin econmica, aumento de sueldos y un mercado laboral fuerte. Al parecer, la prosperidad econmica no se traduce necesariamente en mayor satisfaccin. Aunque todos los grupos de ingreso del estudio se seal una menor satisfaccin laboral en el 2000 que en 1995, el dinero parece que s comprar una felicidad. La satisfaccin aument en relacin directa con la paga en todas las categoras de ingreso tanto en 1995 como en el 2000. Qu factores explicaran esta cada reciente en la

satisfaccin laboral? Los expertos proponen que acaso se deba a los esfuerzos de los patrones por aumentar la productividad con ms carga de trabajo para los empleados y plazos ms breves. Otro factor es acaso el sentimiento, cada vez ms frecuente entre los empleados, de que tienen menos control sobre su trabajo. Pero el hecho de que la satisfaccin aumenta con el salario ms elevado traiga de por s mayor satisfaccin con el trabajo; otra explicacin es que el salario ms elevado traiga de por s mayor satisfaccin con el trabajo; otra explicacin es que es que el salario mayor refleja diferentes tipos de puestos. En general, los puestos mejor pagados requieren mayores capacidades, dan mayores responsabilidades a quienes lo ocupan, son m{as estimulantes y ofrecen ms retos y conceden mayor control. As, es posible que el sealamiento de mayor satisfaccin entre los trabajadores mejor pagados refleje que sus puestos tienen mayores retos y libertades, aparte del pago como tal.

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Efecto de la satisfaccin laboral en el desempeo de los empleados El inters de los administradores en la satisfaccin con el trabajo se centra en su efecto en el desempeo de los empleados. Los investigadores saben de este inters y por eso vemos muchos estudios diseados para evaluar el impacto de la satisfaccin en la productividad, ausentismo y rotacin. Veamos cul es el estado actual de nuestros conocimientos. Satisfaccin y productividad.Los empleados

contentos son siempre empleados productivos. En el plano individual, las pruebas siempre indican que lo contrario es ms exacto: es la productividad de la que lleva a la satisfaccin. Es interesante observar que si pasamos de los individuos y pasamos al de la organizacin hay un apoyo renovado a la relacin original entre satisfaccin y desempeo. Cuando se rene datos de satisfaccin y productividad en la produccin, ms que en el plano individual, encontramos que las empresas con ms empleados satisfechos son ms eficaces que aquellas con empleados insatisfechos.

Ejemplos: Jos Lus Jimnez Moreno: Comenc un plan e incentivos /bonificacin donde se combina el nmero de lechones nacidos vivos, el nmero de lechones destetados con 21 das de edad y 6,3

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kilos de peso y el nmero de lechones salidos para ceba de 63 das de vida y 24 kilos de peso; se bonifica un % del 20 % del salario mensual en cada item cumplida la meta propuesta, se evaluar cada tres (3) meses. Los trabajadores estn muy contentos con ste plan y se nota cierto liderazgo en cada uno de ellos, responsabilidad por su seccin y trabajo en grupo ya que todos dependen de todos aunque tengan sus funciones muy especficas.

Divertirse en el trabajo: Matt Weinstein, consultor especializado en programas innovadores de desarrollo de equipos, afirma lo siguiente: Para introducir eficazmente el humor en el lugar de trabajo, los directivos deben permitir que los empleados se diviertan. Que sepan que la risa en el trabajo puede ser extraordinariamente beneficiosa para la moral y la productividad de toda la empresa. En cualquier caso, no es algo que se pueda imponer, explica Weinstein. No basta presentarse una maana en el trabajo con un surtido de bromas. Hay que tener en cuenta las caractersticas de las personas a las que uno se dirige. Cada cual tiene su propio estilo de diversin y sus propios lmites de tolerancia hacia lo que considera un comportamiento adecuado. Cuanto ms se conoce a los miembros de la organizacin, mejor y ms eficazmente puede utilizarse la diversin para
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recompensar,

mostrar

reconocimiento

estimular a los empleados.

Satisfaccin relacin

Ausentismo.constante

Encontramos

una y

negativa

entre

satisfaccin

ausentismo, pero la correlacin es moderada. Es de entender que los trabajadores insatisfechos tienen ms probabilidades de faltar al trabajo, pero otros factores tienen un efecto en la relacin y reducen este coeficiente. Las organizaciones que tienen prestaciones muy liberales en cuanto a los permisos por enfermedad alientan a todos sus empleados (incluyendo los ms satisfechos) a que se tomen das libres. Dado que uno tiene intereses variados, es posible encontrar satisfactorio el trabajo y, de todos modos, faltar para gozar de un fin de semana de tres das o broncearse en un da soleado de verano, ya que esos das son regalados y no implican castigos.

Ejemplo: Diagnstico de satisfaccin laboral en una empresa textil peruana: El ausentismo se manifiesta mediante "enfermedades", "problemas familiares", etc. El ausentismo hace que se incurra en mayores gastos mdicos, baja de productividad, incremento en costos por personal de reemplazo, etc. Mltiples estudios han sugerido que la insatisfaccin conduce al ausentismo. Se ha

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encontrado en los estudios una correlacin moderada por lo comn menos de 0.40. El hecho de faltar al trabajo puede

representar una forma tentativa y breve de alejarse de l. "La causa ms frecuente del ausentismo es la baja satisfaccin obtenida por la propia realizacin del trabajo" (Flores, 2000, p184.) Otro factor que causa ausentismo son las actividades ajenas a la empresa que ejercen una atraccin mayor que el trabajo en s mismo. Uno puede estar feliz con su trabajo, pero goza ms practicando un determinado deporte, y en ocasiones falta. Un determinado nivel de ausentismo es ciertamente enfermedades, inevitable condiciones debido del a clima,

problemas de transporte, etc. El punto es determinar cunto ausentismo es aceptable para la organizacin. Si bien existe una relacin directa entre la satisfaccin y el ausentismo, no todo el ausentismo es por causa de la insatisfaccin laboral.

Satisfaccin y Rotacin.- La satisfaccin tambin tiene una relacin negativa con la rotacin, de hecho, es una correlacin ms intensa que la destacada con el ausentismo. Sin embargo, factores como las condiciones del mercado de trabajo, esperanza de otras oportunidades de trabajo y antigedad en la
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organizacin tambin son restricciones para decidir si se deja o no el trabajo actual.

importantes

Segn las pruebas, un moderador importante de la relacin entre satisfaccin y rotacin es el nivel de desempeo del trabajador. En particular, el grado de satisfaccin de los que mejor se desempean. Por qu? La organizacin hace esfuerzos considerables por conservar a estas personas. Les dan aumentos, elogios, reconocimientos, ms oportunidades de ascender, etc. Casi todo lo contrario ocurre con los que tienen un rendimiento bajo. Por tanto, esperaramos que la satisfaccin fuera ms importante como influencia de los empleados de bajo rendimiento para quedarse que en el caso de los ms exitosos. Cualquiera que sea el grado de satisfaccin, los que mejor se desempean tienen ms probabilidades de seguir en la organizacin porque reciben reconocimiento, elogios y otras recompensas que les dan ms razones para no irse.

Ejemplo:

"La competencia se est llevando a mis mejores profesionales: Analizamos el grado de satisfaccin de los colectivos con mayor rotacin no deseada con respecto a los procesos de gestin que les afectaban, detectando que haban perdido parte del "orgullo de pertenencia" a la empresa, dado que
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en

los

ltimos

aos

se

haban

desatendido en gran medida los procesos de desarrollo profesional, no se haba revisado el modelo de retribucin (que haba sido til en el pasado pero no para las perspectivas actuales de la compaa) y se haban deteriorado en cierta medida la dinmica de comunicacin, que siempre haba sido ejemplar en esta compaa. A la vista de estas oportunidades de mejora, colaboramos con la compaa en su reposicionamiento como "empleador". Para ello, se defini la imagen que la empresa deba proyectar para atraer y retener a los mejores profesionales y se llevaron a cabo las medidas oportunas tanto en el contexto interno (se revis el proceso de formacin/desarrollo profesional, se adecu el modelo retributivo a los objetivos del negocio y a las caractersticas de cada colectivo y se constituyeron los mecanismos para que la informacin fluyera como acostumbraba), como en el contexto externo (participacin en escuelas de negocio y universidades, colaboracin en actos de reconocimiento social, etc.).

Como Expresan Los Empleados Su Insatisfaccin

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Los empleados manifiestan su insatisfaccin de varias maneras. Por ejemplo, ms que renunciar se quejan, se insubordinan, roban pertenencias de la organizacin o eluden parte de sus responsabilidades.

Salida.- Es un comportamiento dirigido a abandonar la organizacin, como buscar otro trabajo o renunciar.

Vocear.- Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, como al sugerir mejoras, analizar los problemas con los superiores y algunas formas de actividad sindical.

Lealtad.- Esperar pasivamente, aunque con optimismo, a que mejoren las condiciones; por ejemplo, defender a la organizacin y su administracin hacen lo correcto.

Negligencia.- Dejar que las condiciones empeoren, como por ausentismo o retardo crnicos, poco empeo o tasa elevada de errores.

Los comportamientos de salida y negligencia abracan nuestras variables de desempeo: productividad, ausentismo y rotacin.

Satisfaccin Laboral Y CCO

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Parecera lgico suponer que la satisfaccin laboral debe ser uno de los principales determinantes del comportamiento ciudadano organizacional (CCO). Los empleados satisfechos ms a hablar positivamente de la organizacin, ayudar a los dems y superar las expectativas normales de su puesto. Asimismo, son ms proclives a esforzarse ms all de su deber pues quieren pagar sus experiencias positivas. En congruencia con su manera de pensar los primeros anlisis del CCO daban por hecho que haba un vnculo estrecho con la satisfaccin. Sin embargo, de acuerdo con las pruebas ms recientes la satisfaccin influye en el CCO, pero a travs de la impresin de justicia. Hay una relacin general modesta entre la satisfaccin y el CCO. Pero la relacin desaparece si se controla la justicia. CLIMA ORGANIZACIONAL Hoy en da el clima Organizacional es un tema de gran importancia para todas las organizaciones, que buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su organizacin y as alcanzar una mayor productividad sin perder de vista el recurso humano. El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un Director puede tener con sus Trabajadores, la relacin entre el personal y la Institucin e incluso la relacin con La Comunidad todos estos elementos van conformando lo que denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. En suma, es la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide
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directamente en el desempeo de la organizacin, por ende tambin implica su actitud, ello traducido en la calidad de trabajo que desarrollan da con da, con su actuar, ya que ello puede ser un indicador para determinar si el personal se siente o no identificado con la Institucin. Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del Comportamiento Organizacional y la administracin, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Entonces podemos decir que, teniendo en cuenta que el clima organizacional es (La percepcin de un grupo de persona que forman parte de una organizacin y establecen diversas interacciones en un contexto laboral AMIBILE, T. 1999:4 20) De acuerdo con el Ministerio de Educacin (2000, p. 41) El clima institucional se refiere al ambiente que se produce como resultado de las interacciones de las personas que trabajan en la institucin. Crear un clima propicio es parte de la tarea de todo Director, esto significa desarrollar un ambiente donde las personas se sientan libres y comprometidas con los objetivos de la institucin. Esto es posible si hay respeto, participacin y buena comunicacin tanto en la torna de decisiones como en la ejecucin de las acciones. Y, agrega ALVARADO, O. (2003 p.p. 95 96)

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En general, el clima institucional es una suma de percepciones que describe el grado de satisfaccin o no, tanto del sistema total, como de sus partes y que tienen consecuencias en la conducta laboral y por ende en la eficacia (e imagen) institucional. Es una obligacin directiva generar un clima saludable mediante un buen ejercicio de los roles directivos que le corresponde. Es decir: El clima institucional constituye una categora laboral afectiva que tiene efectos muy poderosos tanto para el desempeo (rendimiento, productividad), como para los comportamientos (conductas / actitudes: satisfaccin, rotacin, estrs) de las personas al interior de las organizaciones, razn por la cual es indispensable establecer un clima Psicosocial adecuado que posibilite al trabajador no solo un desempeo eficiente o exitoso sino tambin para su propia realizacin, compatible con su naturaleza humana. Para tal efecto partiendo de la premisa del rol fundamental que compete al directivo de una entidad o de una rea, quien mediante un adecuado y eficiente desempeo de sus roles en trminos de una buena motivacin, sistemas de comunicacin amplios y sinceros, acertadas decisiones, una sana cultura organizacional y la buena prctica de las relaciones humanas, puede garantizar un clima favorable, tanto para las personas como para la institucin en su integridad, ms an hoy en da en que se habla y se exige calidad y competitividad, que parecen ser los designios de estos tiempos. El clima organizacional es el ambiente humano dentro del cual realizan su trabajo los empleados de alguna compaa. Este se refiere al ambiente de un departamento o de una unidad importante de la compaa, segn DAVIS, K. (2000), Se refiere al clima organizacional de la siguiente manera: El clima organizacional refleja la historia de las luchas internas y externas, los tipos de gente que la organizacin atrae; sus propios procesos
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laborales y su planta fsica, las formas de comunicar y como ejerce la autoridad dentro del sistema, segn KATZ, D. y otros (1990). Segn Tagiur y Litwin (en Likert 1986), lo definen como una cualidad relativamente duradera del medio ambiente interno de la organizacin que: a) experimentan sus miembros b) influye en su comportamiento, y c) puede describirse en trminos de los valores de una serie organizacin. En primer lugar debemos distinguir dos sentidos diferentes de clima: Por una parte el clima en sentido meteorolgico que entendera el clima como: el conjunto de caractersticas que son estables a lo largo del tiempo dentro de una regin geogrfica delimitada y que incluye una gama de elementos diferentes. No se trata del tiempo que hace, sino de las peculiaridades del tiempo que predomina en una zona o lugar. La segunda acepcin del concepto de clima se refiere a su dimensin o sentido psicosocial. Dentro de este sentido encontramos diferentes definiciones de clima: - Conjunto de caractersticas objetivas de la organizacin, perdurables y fcilmente medibles, que distinguen una entidad laboral de otra. Son unos estilos de direccin, unas normas y medio ambiente fisiolgico, unas finalidades y unos procesos de contraprestacin. Aunque en su medida se hace intervenir la percepcin individual, lo fundamental son unos ndices de dichas caractersticas. (Forehand y Gilmer, 1965) - Conjunto de percepciones globales (constructor personal y psicolgico) que el individuo tiene de la organizacin, reflejo de la interaccin entre ambos; lo importante es cmo percibe un sujeto su entorno, sin tener en cuenta cmo lo percibe otros; por tanto, particular de caractersticas (o atributos) de la

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es ms una dimensin del individuo que de la organizacin. (Nicols Seis dedos) Sin embargo, estas definiciones resultan demasiado largas y complejas por eso se propone la siguiente. Aquellas percepciones de los profesionales sobre los

comportamientos organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo. HayGroup Analicemos esta definicin. Se est refiriendo concretamente a todos aquellos elementos relacionados con los procesos de gestin, ya sean formales o informales (soportados, por tanto por la cultura de la compaa, en los procedimientos establecidos o en la interpretacin y uso que de stos hagan los lderes de los equipos) que influyen positiva o negativamente en el trabajo. Con ellos se deja fuera todos los elementos del entorno fsico (ergonoma) porque no estn causados por comportamientos organizativos. Se deja tambin fuera todos aquellos aspectos organizativos que influyen en el rendimiento de su capital humano a corto, medio o largo plazo. Esto permite concretar el clima, y las mejoras que puedan suceder a su medicin y anlisis, en aquellos elementos que tienen al mismo tiempo inters para el profesional (mejoran su percepcin sobre la organizacin) y para la empresa (mejoran el rendimiento de sus equipos). Para finalizar este punto hay que establecer la diferencia entre cultura y clima. Ambos conceptos afectan al rendimiento profesional y ambos tienen su base en procesos y comportamientos comnmente aprendidos, pero el clima tiene una labilidad que no tiene la cultura. Es, el efecto que una cultura empresarial, filtrada a travs del liderazgo tiene en un momento determinado sobre los empleados. El clima tiene, as
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un carcter temporal mientras que la cultura posee un carcter ms duradero. Por Nuestra Parte, Definimos El Clima Institucional Como: El ambiente que se produce como resultado de las interacciones entre sus miembros. Crear un clima propicio significa desarrollar un ambiente donde las personas se sientan libres y comprometidas con los objetivos de la institucin, a travs del respeto, participacin y buena comunicacin en la toma de decisiones y en la ejecucin de las acciones. Cuando decimos que si el clima es positivo o negativo por parte de los integrantes de la Institucin depende de las percepciones que realicen los miembros de la misma, quienes suelen valorar como adecuado, clido o positivo a ste, cuando permite y ofrece posibilidades para el desarrollo del desempeo laboral y de esta forma aporta posibilidades estabilidad e integracin entre sus actividades en la organizacin y sus necesidades personales. Sin embargo, el clima organizacional tambin puede ser percibido como negativo por parte de los trabajadores o empleados cuando ellos observan un desequilibrio entre sus necesidades, la estructura y los procedimientos de la misma.

Enfoques Del Clima Organizacional Muchas veces se tiende a confundir el significado

correspondiente a los trminos cultura y clima organizacional es por ello que se presenta a continuacin una serie de

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enfoques

que

permitir

visualizar

con

claridad

las

implicaciones de estos trminos en las organizaciones. Enfoque estructuralista: Define al clima organizacional como el conjunto de caractersticas permanente que describe una organizacin e influye en el comportamiento de las personas que lo forman. Segn TRIGUEROS, J. (1993, pp. 14-17). Este enfoque estudia como un hecho mensurable, tratando de identificar variables objetivas y tiles, que permitan describirlo. Esta lnea considera cinco variables estructurales objetivas, que ayudan a la descripcin del clima organizacional en un centro educativo. Tamao: El tamao de la comunidad educativa sera proporcional a la distancia social que media entre los directivos, los profesores, los alumnos y los padres de familia. Esta distancia creara una barrera sicolgica, que puede generar una atmsfera de impersonalidad. Estructura: El nivel que ocupa cada estamento dentro de una jerarqua, tiene tanto ms importancia que el tamao de la unidad. Mientras ms grandes es el colegio, mayores debern ser los esfuerzos por desarrollar una estructura organizativa que evite el aislamiento y el sentimiento de personalidad. Complejidad del sistema: Esta se refiere al nmero y naturaleza de las interacciones entre las partes del sistema y puede variar segn sean los objetivos institucionales, las tecnologas empleadas,
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el tipo de liderazgo, etc., lo cual condiciona la intensidad, frecuencia y calidad de las interacciones posibles. Direccin de metas: El tipo de metas y su variabilidad tambin sirve de base para clasificar las organizaciones y afectan las conductas de los docentes, ya que el logro o no de stas, constituye oportunidad para recompensa o sanciones. Enfoque subjetivo: Define el clima como el concepto que el empleado se forma de la organizacin. Lo importante en este enfoque, es la percepcin que tienen los docentes acerca de ocho conductas descriptoras del clima, de las cuales cuatro corresponden a aspectos de la conducta de los mismos docentes y cuatro acerca de la conducta del director. Conductas de los docentes: Despreocupacin: cumpliendo desempear. Obstruccin: Idea de los profesores que el director les encarga deberes rutinarios innecesarios. Espritu: Los profesores ven satisfechas sus necesidades sociales y se sienten realizados en su trabajo. Intimidad: Disfruta de una relacin amistosa entre los docentes. Conductas del Director:
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Tendencia el trabajo

no

estar deben

con

que

Reserva: Conducta excesivamente formal e impersonal del Director.

nfasis en el rendimiento: El Director enfatiza el rendimiento en un papel de capataz.

Empuje: El Director se esfuerza porque la organizacin camine junto al personal, hacia las metas y esto es juzgado como positivo por los docentes.

Consideracin: El Director mantiene un buen trato con todo el personal.

Enfoque de sntesis: Este se caracteriza por ser el ms reciente que visualiza el clima desde el punto de vista estructural y subjetivo a la vez. Para ste el clima es el efecto subjetivo percibido en el sistema y en otros factores importantes, como las creencias, actividades, valores y motivacin de las personas que trabajan en una organizacin. Este Enfoque Identifica Nueve Dimensiones, Que Definen El Clima Organizacional: Estructura: Opinin de los profesores acerca de la cantidad de reglas, procesos y trmites que existen en el grupo. Responsabilidad: Sentimiento de ser cada uno su propio supervisor. Recompensa: Sentimiento que se recibe la recompensa adecuada por el trabajo bien hecho. Riesgo: El sentimiento de los riesgos y desafos que impone el trabajo.

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 Cordialidad y calidez: Sentimiento general de calidez, que prevale en la atmsfera del grupo. Apoyo: Percepcin del espritu de ayuda mutua. Normas: La importancia de las metas implcitas y explicitas junto a las normas de desempeo. Conflictos: Sentimiento que tanto los directivos como los otros miembros se interesan por escuchar diferentes opiniones. Identidad: Sentimiento de que se es un miembro valioso y sentido de pertenencia a la organizacin. Como investigador estoy de acuerdo con el enfoque de sntesis, donde los individuos de la organizacin para la cual trabajan, la opinin que se haya formado de ella este en trminos de autonoma, estructura, recompensa, consideracin, cordialidad y apoyo, a su vez este enfoque trata de dar soluciones a las disfunciones y problemas que presenta una organizacin para lograr el cumplimiento de sus objetivos.

Elementos Del Clima Organizacional Dentro de la organizacin el clima esta integrado por una serie de elementos que condicionan el tipo de ambiente en el que laboran los empleados, estos son: El aspectos individual de los empleados en el que se consideran empleado.
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actitudes,

percepciones,

personalidad,

valores el aprendizaje y el estrs que sienta el

Los grupos dentro de la organizacin, su estructura procesos, sinergia, normas y responsabilidades.

La motivacin, necesidades, esfuerzo y empeo. Liderazgo, poder, polticas influencia desenvolvimiento. La estructura con sus macro y micro dimensiones. Los procesos organizacionales, evaluacin, sistemas de remuneracin, comunicacin y el proceso de toma de decisiones.

Tipos De Clima Organizacional Se divide en Clima autoritario y clima participativo Clima Autoritario: Este se subdivide a su vez en: Autoritario explotador: Se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula, y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. Autoritarismo paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y los subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados. Clima Participativo: Se subdivide en:

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Consultivo: Se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados a los cuales se les permite tomar decisiones especficas, satisfacen necesidades de estima, hay interaccin entre ambas partes y existe la delegacin.

Participacin en grupo: En este existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin. La toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical, horizontal, ascendente y descendente..

(Citado en WALTON, R. en su Obra Conciliacin de Conflictos Interpersonales. Mxico D.F Fondo Educativo Interamericano 1991. P. 214 256.) Caractersticas Del Clima Organizacional El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de la organizacin en que se desempean los miembros de la institucin. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempean en ese medio ambiente y esto determina el clima organizacional ya que cada individuo tiene una percepcin distinta del desenvuelve. El clima organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: das finales de cierre mensual y anual, proceso de reduccin de personal incremento general de los salarios etc. Por ejemplo cuando se aumenta la motivacin se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay ganas de trabajar y cuando disminuye la motivacin ste disminuye
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medio

en

que se

tambin ya sea por frustracin o por alguna razn que hizo imposible satisfacer La necesidad. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El clima junto con las estructuras y las caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinmico. Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo o negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, innovacin etc. Entre las consecuencias negativas ya sealadas podemos indicar las siguientes: inadaptacin, alta rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad etc. En una organizacin podemos encontrar diversas escalas de climas organizacionales y de acuerdo a como este se vea afectado o beneficiado. Recordemos que son; Estructura, Responsabilidad, Recompensa, Desafo, Relaciones, Cooperacin, Estndares, Conflicto, Identidad. La elaboracin del clima organizacional es un proceso sumamente complejo a raz de la dinmica de la organizacin, del entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas e instituciones reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano. Y para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones requieren contar con mecanismos de medicin peridica de su clima
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baja

rotacin.

Satisfaccin,

adaptacin,

organizacional que va ligado con la motivacin del personal y como antes se sealaba este puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento y desempeo laboral. Por lo tanto sabemos que el proceso del clima organizacional requiere un conocimiento profundo de la materia, creatividad y sntesis de todas las cosas que lo componen, por lo que el clima organizacional debe de ofrecer calidad de vida laboral. La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas Es por eso que el concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Daro Rodrguez considera que el clima constituye la autorreflexin del sistema organizacional de una institucin, teniendo como caractersticas las siguientes: El clima es un aspecto que guarda relacin con el ambiente laboral y se refiere a toda situacin que acontece en el lugar de trabajo. El clima en una organizacin no es esttico, cambia en forma gradual de acuerdo con las circunstancias que se dan en el desempeo de los miembros que integran la institucin. El buen o mal clima en la institucin afecta en forma favorable o desfavorable en la disposicin para el trabajo. Un buen clima organizacional hace que sus trabajadores se identifiquen plenamente con ella, en cambio un mal clima perjudica el grado de identificacin con la institucin donde labora.
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El clima organizacional es afectado por el comportamiento y actitudes de sus integrantes, los cuales actan de acuerdo a como se sienten en ella. Es decir si el clima es agradable espontneamente contribuyen con la causa, pero, por el contrario si el clima es desagradable se sienten insatisfechos y descontentos.

El clima est directamente relacionado con el estilo de direccin, pues un estilo de gestin muy burocrtico y autoritario lleva a un clima laboral tenso, provocando desconfianza y actitudes irresponsables por parte de los subordinados de la organizacin.

Las modificaciones que se realizan dentro de la institucin con la finalidad de atacar un problema, muchas veces no son bien recibidas por los trabajadores. Es decir el ausentismo y la rotacin excesiva puede ser un indicador de un mal clima laboral.

El modificar el clima organizacional es siempre posible, pero se requiere de cambios en ms de un variable para que este sea duradero y logre estabilizarse. Al aplicar las nuevas polticas o decisiones dramticas, es difcil lograr que el clima no vuelva a su situacin anterior una vez que se han disipado los efectos de las medidas adoptadas . (Rodrguez, D. 1999)

Podemos concluir que las caractersticas de un sistema organizacional generan un determinado clima institucional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la Institucin y sobre su correspondiente comportamiento, el mismo que tiene obviamente una gran variedad de consecuencias, por ejemplo: productividad, satisfaccin, adaptacin, etc.
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Dimensiones Del Clima Organizacional A pesar que el concepto de clima organizacional es global y ha surgido de una compresin de la organizacin como un sistema abierto, se entiende tambin como medio interno, en l que se pone atencin a dimensiones y factores internos de la organizacin y no a los factores del entorno en que se encuentra sumida ella. El estudio organizacional implica la compresin y estudio de las dimensiones ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos de la organizacin y se dan a travs de las percepciones que los miembros de la institucin tienen de ella. Se propone las siguientes dimensiones o variables de Clima Organizacional, las cuales se consideran en este trabajo de investigacin y son: Dimensin de Ambiente Fsico, como el espacio fsico, las condiciones del ruido ambiental, las condiciones climatolgicas, la contaminacin ambiental, instalaciones, limpieza de ambientes y equipos con que cuenta la institucin educativa. Dimensin Estructural, dadas por el tamao de la organizacin, estructura formal, estilo de direccin, procedimientos, normas. Dimensin del Ambiente Social, en ella se considera las relaciones sociales, el compaerismo, los conflictos entre personas, reas o grupos de personas, comunicacin, coordinaciones. Dimensin Personal, las que denominamos

COMPORTAMIENTO PERSONAL, y consideramos dentro

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de

ellas

las

aptitudes,

actitudes,

motivaciones,

expectativas o aspiraciones personales. Dimensin propia del Comportamiento Organizacional, tales como la productividad, ausentismo, satisfaccin laboral, tensiones y estrs. (BECKHARD, R. y otros Transiciones Organizaciones 1980 Bogot Fondo Educativo Interamericano. Pgs. 243-244) Podemos interpretar las dimensiones del clima organizacional de la siguiente manera: En la primera dimensin podemos manifestar que para el desempeo del personal de la Institucin, debe tener un ambiente arreglado y ordenado, que genere la confianza y el acercamiento entre los integrantes de la organizacin, esta dimensin es fundamental y muchas veces decisiva para el desenvolvimiento laboral. La segunda dimensin toma institucin que deben formar parte del proceso en de cuenta la participacin de todos los integrantes de la planificacin, organizacin y ejecucin de las acciones; esto permitir el involucramiento en el desarrollo activo de las comisiones. La tarea fundamental de la direccin es la de hacer creer a cada uno de los trabajadores que constituye una parte til e importante del equipo, para que participen en planificar y optar entre soluciones de alternativa para los problemas. La Tercera dimensin considera que la organizacin debe desarrollar un sistema social sumamente efectivo para la interaccin, la solucin de problemas, la influencia mutua y el logro organizacional, siendo uno de los elementos fundamentales la comunicacin abierta, franca y sin reservas. As mismo la Cuarta dimensin manifiesta que toda persona
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tiene

necesidades,

las

mismas

que

determinan

el

comportamiento personal dentro y fuera de la institucin. Los individuos motivados por el xito, se fijan metas, asumiendo responsabilidad personal con respecto a los resultados de sus actos. La Quinta dimensin considera que la satisfaccin de los integrantes de la institucin aumentar como producto del mejor desempeo y la oportunidad de contribuir creativamente a la mejora del desempeo laboral, reduciendo las tensiones y el estrs. Con ello lograremos la cooperacin y las ganas de cumplir con las metas de la organizacin. Teora De Maslow Maslow, psiclogo y consultor estadounidense, expuso una teora de la motivacin segn la cual las necesidades humanas estn jerarquizadas y dispuestas en niveles de acuerdo con su importancia e influencia. Necesidades fisiolgicas: Constituyen el nivel ms bajo de todas las necesidades humanas, pero son de vital importancia. En este nivel estn las necesidades de alimentacin, sueo y reposo, abrigo, etc. Las necesidades fisiolgicas estn relacionadas con la supervivencia del individuo. Necesidades de seguridad: Constituyen el segundo nivel de las necesidades humanas. Incluyen bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra la amenaza o la privacin, escape del peligro. Surgen en el comportamiento cundo las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas. Necesidades sociales: Surgen en el comportamiento cundo las necesidades primarias (fisiolgicas y de
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seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin por los compaeros, intercambios amistosos, etc. Necesidades de autoestima: Necesidades

relacionadas con la manera como el individuo se ve y evala a s mismo. Comprenden la autoproteccin, la autoconfianza, la necesidad de aprobacin social, etc. Necesidades de autorrealizacin: Son las ms elevadas, y estn en la cima de la jerarqua. Son las necesidades del individuo de realizar su propio potencial y de auto desarrollarse continuamente. En nuestra opinin la teora de motivacin de Maslow .Se basa en el concepto de jerarquas de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras mas elevadas ocupan el predominio de su comportamiento Siendo el medio ambiente el factor fundamental para la construccin de la personalidad. Teora De La Satisfaccin De Las Necesidades De Mcclelland. Esta teora describe tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivacin: una necesidad de realizacin que impulsa a las personas a desempear un papel activo en la determinacin del resultado; les agrada fabricar sus propias oportunidades. Una necesidad de poder, que se manifiesta por medio de las acciones que buscan ejercer dominio y control; estas personas quieren modificar los comportamientos de los individuos, tener influencia y control
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sobre los dems, y la necesidad de afiliacin, que se infiere por los comportamientos que se encaminan a obtener, conservar y restaurar una relacin afectiva con una persona, a mantener relaciones amigables y estrechas, y a preferir situaciones donde haya cooperacin y ausencia de competencia. (Shein, E.1991) Este enfoque facilit del la comprensin de algunas como las

caractersticas

comportamiento

humano,

acciones tendientes al logro, poder y afiliacin. Por tal motivo he llegado a la conclusin de que unas personas desempean mejor que otras su trabajo, por que unas establecen relaciones de direccin y control o relaciones amistosas; estas conductas tienen efectos importantes en la productividad laboral y en el clima organizacional de una institucin. Teora Del Clima Organizacional De Likert Esta teora establece que el comportamiento asumidos por los subordinados dependen directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la relacin estar determinada por la percepcin. Establece tres tipos de variables: Variables causales: son variables independientes que estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados; como la estructura organizativa, administrativa, decisiones, competencia y actitudes. Variables intermedias: Estas estn orientadas a medir el estado interno de la empresa reflejado en: la motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones.
81

Variables finales: Surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias estn orientadas a establecer los resultados de la organizacin como productividad, ganancia y prdida.

De acuerdo con Likert existen cuatro sistemas diferentes que puede usar el gerente o supervisor. Cada uno de ellos produce un tipo distinto de clima organizacional. En esta teora presenta cuatro sistemas gerenciales: Sistema 1 (Explotador-Autoritario). Los gerentes tienen poca confianza en los subordinados, rara vez los involucran en el proceso de tomar decisiones. La gerencia toma la mayora de las decisiones y las pasa en lnea descendente empleando amenazas y coaccin cuando es necesario para que las cosas se hagan. Los superiores y los subordinados se tratan entre s en una atmsfera de desconfianza. Si se desarrolla las metas de la organizacin formal. Vemos que en este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que la comunicacin de la direccin con sus empleados no existe ms que en forma de directrices y de instrucciones especficas. Sistema 2 (Benevolente-Autoritario).Los gerentes en este sistema dan rdenes, pero los empleados tienen alguna libertad para hacer comentarios sobre las mismas. Tambin se les da a los subordinados una flexibilidad para implementar sus encomiendas, pero dentro de lmites y procedimientos cuidadosamente prescritos. Los subordinados que logran o superan las metas de los gerentes, pueden ser recompensados. En
82

una

organizacin informal, sta generalmente se opone a

general,

los

gerentes

tienen

una

actitud

condescendiente hacia sus subordinados, y stos son cautelosos al tratar con sus gerentes. Bajo este tipo de clima, la direccin juega mucho con las necesidades sociales de los empleados que tienen, la impresin de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado. Sistema 3 (Consultivo).Los gerentes en este sistema de organizacin fijan metas y dan rdenes generales despus de discutirlas con los subordinados, a quienes se les permite tomar sus propias decisiones sobre como desempear sus tareas, ya que solo las decisiones fundamentales y ms amplias son tomadas por los gerentes del nivel superior. Se utilizan recompensas, en vez de amenazas y castigos, para motivar a los empleados. Los subordinados se sienten en libertad de discutir con sus jefes la mayora de los asuntos relacionados con el trabajo. Los gerentes a su vez, creen que, en la medida, se puede confiar en que los subordinados lleven acabo correctamente sus tareas. En el caso de este tipo de clima nosotros podemos observar un ambiente bastante dinmico en el que la administracin busca alcanzar sus objetivos. Sistema 4 (Participativo). La gerencia tiene confianza completa en los subordinados. La toma de decisiones est altamente descentralizada. La comunicacin no solamente fluye hacia arriba sino entre iguales en la organizacin. La interaccin superior-subordinado tiene

83

lugar en un ambiente amigable y se caracteriza por la confianza mutua. Podemos observar en este caso que cuanto ms cerca est el clima de una organizacin del sistema 4, o participativo, mejores son las relaciones entre la direccin y el personal de una institucin , ya que produce un mejor clima organizacional y mejores resultados en virtud de que hay interaccin entre administradores y subalternos, y extensas comunicaciones hacia arriba, hacia abajo y en direccin lateral igualmente los resultados mejoran en trminos de productividad. Funciones Del Clima Organizacional Las funciones del clima organizacional dentro del Instituto, se pueden traducir como el cumplimiento de los objetivos que se plantean en este apartado: Vinculacin: Lograr que cada grupo que acta mecnicamente (un grupo que no est vinculado con la tarea que realiza), se comprometa. Obstaculizacin: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles, se vuelvan tiles. Facilitando su trabajo. Espritu: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

84

Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea.

Acercamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo

caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia emocional entre el jefe y sus colaboradores. nfasis: En la productividad. Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es medianamente directiva sensible a la retroalimentacin. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo

caracterizado por esfuerzos para hacer mover a la Organizacin, y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos. Estructura:

85

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer. Saber que es su trabajo. Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. Riesgo: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin. Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgase en nada? Cordialidad: El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno, la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. Apoyo: La ayuda percibida de los jefes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.

86

Normas La

: de metas implcitas y

importancia percibida

explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la organizacin y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin e instrucciones, son contradictorias o no se aplican uniformemente. Formalizacin: El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. (Dessler, G. 1991) Definicin del rendimiento laboral:

87

Es comn que ante la disminucin del rendimiento laboral no se adviertan las causas lo provocan. El burnout o cerebro quemado es la fase crtica del estrs provocada por tareas que demandan atencin intensa o prolongada, originando agotamiento fsico o mental, actitudes fras y despersonalizadas, sentimientos de falta de realizacin y rebaja de la autoestima. Transitamos hacia la nueva economa donde el conocimiento es el factor clave, pero su crecimiento exponencial supera a las destrezas humanas para recibirlo y procesarlo. Al carecer de una metodologa intelectual de aplicacin de las tecnologas informticas, recurrimos a la fuerza bruta, el modelo de la economa industrial, reforzando el camino al estrs. Nietzche dijo -lo que no te mata te fortalece-, pero el esfuerzo excesivo es perjudicial. Enfrentar la expansin del saber sin estrategia, lleva a un estado de alerta constante que debilita y que no deja escuchar los mensajes del cuerpo pidiendo tregua, ni darse cuenta del precio que se paga sosteniendo un ritmo de trabajo agotador. Una respuesta diferente. Ante la falta de

correspondencia entre la tecnologa disponible y el trabajo humano, ni la medicina ni la psicologa aportan soluciones para sincronizar el desfasaje del tiempo y el trabajo con la vida. Por otra parte la gente desconoce como funciona su cerebro y lo deja operar en piloto automtico. Sabe que a la maana se lo lleva puesto y que lo trae a la noche, pero no cmo optimizarlo. Tiene la mejor computadora y no la sabe usar. La buena noticia es que existe la respuesta educativa. Son

88

cursos anti estrs que ensean destrezas informticas para sintonizar el cerebro con la Pc, que aumentan la velocidad y comprensin en la lectura frente al ordenador, mtodos de trabajo intelectual y memoria que aceleran el procesamiento, tcnicas de concentracin que evitan la dispersin, que facilitan expresarse con fluidez en formato oral o escrito y que generan un pensamiento creativo y estratgico. Los mtodos son la mayor riqueza del hombre y la ciencia es el perfeccionamiento del sentido comn. De lo que se trata es de hacer palanca con el conocimiento y la tecnologa para que la mente funcione ecolgicamente con el entorno. Y como dijo Arqumedes con una palanca y un punto de apoyo se puede mover el mundo. Medir el rendimiento. Tomar conciencia de lo que nos pasa es la oportunidad para cambiar. Lo ms destructivo del burnout, es no saber enfrentarlo. Por qu no advertimos que trabajamos mal? Porque mirando hacia el costado nos conformamos. Pero actuar como los dems no es bueno cuando todos andan mal. El antdoto es el benchmarking metodolgico, que consiste en compararse con los mejores. Medicalizar o psicologizar este problema es hacer ms de lo mismo. Lo que aportan la educacin de la mente los y las destrezas informticas los nos es productividad. En la sociedad de la informacin sin formacin nosotros, hbitos estresantes ellos el potencial: creamos crean. a pero luego

Proponemos desarrollar

aprender

ser, aprender a aprender, aprender a hacer, aprender a convivir. Se trata de hacer del defecto una virtud, de
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romper con el crculo vicioso que traba el rendimiento. Saber por qu nos pasa lo que nos pasa, tiene un enorme poder sanador. As el cerebro quemado se convierte en un cerebro creador. TEORAS SOBRE EL RENDIMIENTO LABORAL: Teora De Elton Mayo Basada En La Escuela De Relaciones Humanas. Hacia 1920, las investigaciones sobre la sociologa y la psicologa industrial, se desplazan hacia la ergonoma: estudiar las condiciones ptimas de confort en el trabajo. Elton Mayo descubre las necesidades sociales en el trabajo: las personas no slo buscan comodidad y salario en su trabajo, sino que su rendimiento laboral va a venir condicionado por lo gratificadas que se sientan por el contacto con otros seres humanos en su trabajo. Las relaciones con los jefes y compaeros se consideraban clave a la hora de determinar el rendimiento laboral. Teora De Herzberg Basada En Los Factores Higienizantes Y Motivadores F. Herzberg desarroll la teora de Maslow en el sentido de que existen dos tipos de motivos: Saciables: Fisiolgicos y de seguridad. Dejan de actuar como motivadores en el momento en que pasan a estar razonablemente atendidos. Insaciables: Afecto, logro, autoestima, autorrealizacin de los cuales nunca tenemos bastante y, aunque estn atendidos, siguen siendo poderosos motivadores del comportamiento humano.

90

Herzberg profundiz en la diferenciacin entre dos tipos de motivos: Los factores higienizantes (saciables): son causa de insatisfaccin y desmotivacin de los trabajadores cuando no estn correctamente atendidos, pero por muy bien que se cubran, nunca llegan a generar satisfaccin y motivacin. Ejemplos: salario, relaciones con el jefe y con los compaeros, poltica y organizacin de la empresa, instalaciones, horario, vacaciones. Los factores motivadores: son los que producen satisfaccin y motivacin en los trabajadores cuando estn bien atendidos y cuando no lo estn, son neutro, pero no pueden provocar insatisfaccin y desmotivacin. Se refieren al contenido del propio trabajo en s mismo. Ejemplos: funciones que se realizan, grado de autonoma con que se desempean, responsabilidad, formacin, desarrollo de capacidades que aporta el puesto, iniciativa y creatividad que implica. Teora De Shein Del Hombre Complejo La teora de Shein se fundamenta en: Por naturaleza; el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas bsicas y otras de grado superior. Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades bsicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas; Las necesidades varan, por tanto no slo de una persona a otra, sino tambin en una misma persona segn las diferencias de
91

tiempo y circunstancias. Los administradores efectivos estn conscientes de esta complejidad y son mas flexibles en le trato con su personal. Finalmente el citado autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los dems, segn las diferencias de tiempo y circunstancias. El desarrollo de un clima organizacional que origine una motivacin sostenida hacia las metas de la organizacin es de suma importancia por lo que se deben combinar los incentivos propuestos por la organizacin con las necesidades humanas y la obtencin de las metas y objetivos. Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el clima psicolgico y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la alta gerencia tiene un efecto determinante sobre los niveles de motivacin de los individuos en todos los niveles de la organizacin, por lo que debe empezar con un estudio de la naturaleza de la organizacin y de quienes crean y ejercen el principal control sobre ella. Los factores de esta relacin que tienen una influencia directa sobre la motivacin de los empleados, incluyen la eficiencia y eficacia de la organizacin y de su operacin, la delegacin de autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de trabajadores. El trmino rendimiento laboral: es su discutida delimitacin, es decir, a qu nos referimos con exactitud al emplear esa definicin. Sencillamente el cuestionamiento del trmino se debe a la disyuntiva existente entre Calidad vs. Cantidad, en otras palabras, cmo determinar el verdadero rendimiento laboral de un trabajador, y en relacin a qu factores. La definicin de rendimiento laboral est delimitada, a su vez, por un factor determinante: la evaluacin de desempeo. Sencillamente, la
92

manera de determinar o precisar cunto rinde en un rea laboral un trabajador en particular es a travs de las evaluaciones de desempeo; e incluso, determinar la fuerza laboral y su rendimiento, en una empresa cualquiera, en relacin a productividad, competitividad, servicio, u otros elementos, est sujeta a la evaluacin de desempeo. Ahora bien, lo que permite realmente establecer criterios definidos de rendimiento laboral dependen de las evaluaciones de desempeo. stas han sido concebidas como un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. Es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de alguna persona en la ejecucin de su labor. (Chiavenato, 1.981) Objetivos Motivar al trabajador para que mejore el desempeo Convertirse en un instrumento que determine los incrementos salariales Brindar elementos para la planificacin profesional de los

trabajadores. Determinar reas de capacitacin para el personal Proceso de traslados, despidos y/o eliminacin de empleados de bajo rendimiento Establecer instancias de comunicacin y retroalimentacin entre jefes y trabajadores. Evaluar al trabajador con la mayor objetividad posible dentro de una perspectiva de mejoramiento contino. MEDICIN DEL RENDIMIENTO

93

Tambin es necesario sealar que el tema de la evaluacin del rendimiento reviste cierta polmica permanente en donde se aplica, y esto sucede a todo nivel en las organizaciones, pues es recibido con diferentes grados o matices de aceptabilidad o desconfianza, ya sea por parte de la gestin gerencial, de los sindicatos, de los gremios internos y los trabajadores en general en las empresas, resaltndose siempre con ello su dificultad para enfrentarlo, es as que, resulta dificultoso aplicarlo sin que se manifiesten disconformidades de un tipo u otro, como tambin respecto a que sirva para satisfacer las necesidades funcionales ya sean del nivel organizacional formal en su completitud de acuerdo a polticas

organizacionales, como asimismo sirva respecto del compromiso laboral esperado del trabajador con relacin a los objetivos organizacionales.

94

CAPITULO III

95

CAPITULO III MARCO METODOLOGICO

3.1) HIPOTESIS O SUPUESTOS El clima organizacional influye SIGNIFICATIVAMENTE en la satisfaccin laboral de los trabajadores Organismo Pblico Descentralizado (OPD), del Ministerio de Salud de los 30 Lima en el 2009 . El clima organizacional no influye en la satisfaccin laboral de los trabajadores que consta del rea de Finanzas y Marketing del Sistema Integral de Seguros de la ciudad de

trabajadores Organismo Pblico Descentralizado (OPD), del Ministerio de Salud de los 30 trabajadores que consta del rea de Finanzas y Marketing del Sistema Integral de Seguros de la ciudad de Lima en el 2009

3.2) VARIABLES 3.2.1) Operacionalizacin de Variables

VARIABLE

DEFICION CONCEPTUAL

DIMENSIONES

INDICADORES

Definicion Operacional

Retribucin segn el puesto Econmico Sueldo segn habilidad incentivos Entienden su aporte en la empresa Apoyo grupal en el cumpliminto de IDENTIFICACION metas Tratan de cumplir metas de la emresa

calidad de sueldo por puesto el sueldo segn las habilidades que pose obtienes bonos por un mejor labor Entiende la importacion de su labor

Conocen las metas y objetivos de la empresa

96

estado anhelado

de

plenitud RELACIONES INTERPERSONALES Un buena relacion con el jefe Un buena relacion con los opinion positvia con los jefes superiores opinion positvia con los jcompaeros de trabajo

por una persona y que es alcanzado a travs del cumplimiento SATISFACCION LABORAL exigencias laborales y personales Laboral de

compaeros

Ascenso

Posibilidad de que mejores tu puesto

Autonoma Capacitacion Supervicion Seguridad dificultad del trabajo Descanso reconocimiento Desarrollo personal SOCIAL Los clientes se benefician nuevas destrezas aprendidas Actitudes apoyo a la sociedad

grado de opinion y autonomia Son entrenados un buen supervisor Poca rotacion o cambio de empleados Actividades segn el entorno Obtienes dias no laborables hacen conocer a los mejors trabajores Aprendes cosas nuevas en el trabajo Desarrollas nuevas actitudes la sociedad obtiene beneficio productos de buena calidad

Varible

Definicion conceptual

Dimensiones

Estructura Responsabilidad Recompensa Desafo Relaciones Clima Laboral El clima laboral se refiere a las caracteristicas del medio ambiente de trabajo Cooperacin - Cordialidad Estndares Conflicto Identidad Motivacin Polarizacin del estatus Flexibilidad e innovacin

97

Inconsecuencia Adecuacin de la planeacin Seleccin basada en capacidad y desempeo Tolerancia a los errores

3.3) MATERIAL Y MTODOS

3.3.1) Tipo de Estudio

Descriptivo correlacional, porque tratamos de explicar de forma detallada y cuantiosamente las variables que son satisfaccin laboral y clima organizacional; tambin se trata de explicar la relacin que posee cada elemento una dependiente en otra y su incidencia en la misma.

98

3.3.2) Diseo del Estudio

No experimental, transaccional y correlacional causal.

En este estudio usaremos el estudio de diseo es no exploratorio por las siguientes caractersticas: Se observa el fenmeno tal como se da en su contexto natural para despus de analizarlos No se manipula deliberadamente las variables independientes No se construye ninguna situacin, si que no se observan las situaciones ya existentes

Segn Hernndez y batista nuestro diseo de estudio es Transaccional Este tipo de estudio nos detalla que se har en un momento en un tiempo nico el cual se hizo en un da en especial (26/02/09) en la misma empresa del Sistema Integral de Salud. En este contexto el diseo ser correlacional causal: Por la descripcin de dos variables las cuales son Satisfaccin laboral y Clima laboral la cual creemos que una influye en la otra .Investigacin descriptiva.- La investigacin descriptiva es aquella que busca definir claramente un objeto, el cual puede ser un mercado, una industria, una competencia, puntos fuertes o dbiles de empresas, algn tipo de medio de publicidad o un problema simple de mercado.

En una investigacin descriptiva, el equipo de trabajo buscar establecer el "Que" y el "Donde", sin preocuparse por el "por Qu".

99

Es el tipo de investigacin que genera datos de primera mano para realizar despus un anlisis general y presentar un panorama del problema esa es la tipo de investigacin

3.3.3) Poblacin y Muestra

La poblacin en estudio es de 30 trabajadores que consta del rea de Finanzas y Marketing del Sistema Integral de Seguros de la ciudad de Lima en el 2009 Se tom como muestra a 30 de 30 trabajadores que consta del rea de Finanzas y Marketing del Sistema Integral de Seguros de la ciudad de Lima en el 2009 .

3.3.4) Seleccin de Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de la Informacin

Los mtodos utilizados para el desarrollo de la investigacin fueron: Lgico, Deductivo y de Anlisis y Sntesis:

100

o Mtodo Lgico: permiti durante el desarrollo de la investigacin llevar un ordenamiento desde el planteamiento del problema hasta la redaccin de conclusiones y recomendaciones. o Mtodo Deductivo: permiti hacer una investigacin de lo general a lo particular, para llegar a tener un conocimiento especfico de la realidad del estudio. o Mtodo Anlisis y Sntesis: permitieron realizar un anlisis del problema y en particular de las variables en estudio, partiendo de los resultados que se obtuvieron, facilitando el establecimiento de conclusiones.

La tcnica utilizada fue:

La Encuesta: La cual consisti en un conjunto de tcnicas destinadas a reunir de manera sistemtica datos de forma cerrada.

El instrumento utilizado fue:

El Cuestionario: El cual consta de 17 preguntas que surge de los indicadores que se obtuvieron de las variables dependientes e independientes para su formacin.

3.3.5) Consideraciones ticas Hacer un estudio con toda la estructura exigida, usar una muestra representativa, una encuesta revisada por especialista y una recopilacin y analis de datos confiables

101

3.3.6) Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de Datos: Muestreo, medidas estadsticas y de dispersin

CAPITULO
102

IV
RESULTADOS

103

CAPITULO IV RESULTADOS

4.1.- PRESENTACIN DE RESULTADOS Segn su Gnero: D el

total

Del total de encuestados: los varones suman 16 y las mujeres 14.

104

CLIMA ORGANIZACIONAL La informacin se ingresa en el soporte informtico

El tem mas votado es casi siempre con una suma total de 15 votos po los trabajadores.

105

La

informacin

se

almacena

en

archivadores

debidamente

organizados.

El tem mas votado es casi nunca con una suma total de 12 votos por los trabajadores.

El personal asignado a la institucin es suficiente para cubrir las necesidades.

Casi nunca obtuvo 11 votos, casi siempre 11 , siempre 3 y en nunca 5. respetan las normas establecidas

106

En la pregunta 4 se respetan las normas establecidas por los trabajadores casi siempre con un total de 14 votos.

El personal muestra satisfaccin por la actuacin de el Directivo

En la

pregunta 5 trabajadores.

casi siempre obtuvo un total de 14 votos por los

107

Las relaciones con la administracin son fluidas y correctas

En la pregunta 6 se obtuvo los siguientes totales casi siempre 11 igual que casi nunca, 6 en siempre y solo 2 en nunca.

Los conflictos se ocasionan por ambigedad de roles.

La pregunta 7 obtuvo en casi siempre un total de 13 votos por los trabajadores.

Los conflictos se ocasionan por tener metas opuestas.

108

Los conflictos se ocasionan por tener metas opuestas casi nunca con un total de 16 votos por los trabajadores.

El estilo de negociacin es distributiva, es decir se da en forma equitativa de las decisiones

El item mas

votado fue el de casi siempre con una suma total de 18 votos por los trabajadores. El personal coopera con entusiasmo en las actividades organizadas por la institucin.

109

obtuvo que casi siempre con 14 votos el personal coopera con entusiasmo en las actividades de la institucion y siempre obtuvo 10 votos.

Cuido a mis compaeros de trabajo en una emergencia.

En siempre obtuvo una suma de 14 votos y siempre con 8 votos. Las relaciones entre compaeros son fluidas, cordiales y solidarias.

la

pregunta 11 ayudo a mis compaeros de trabajo en una emergencia casi

110

La suma en casi nunca es 8, casi siempre es 11, siempre es 10 y nunca solo 1 voto.

Los trabajadores se expresan con libertad y ejercen su derecho a voto.

111

El item mas votado fue el casi siempre(20) y obtuvieron 4 votos igual que siempre.

casi nunca que

112

Me siento mal respecto a algo (algo que alguien me hizo o me dijo, o algo que hice o dije)

La pregunta obtuvo una suma en casi nunca de 6 votos , en nunca 4 , casi siempre 10 igual que siempre.

Ayudo a mis compaeros o a mi jefe, yendo un poco ms all de mis obligaciones.

113

se obtuvo en casi nunca 6, casi siempre 12, siempre 11 y nunca 1 solo voto por los trabajadores.

Los conflictos entre el personal que labora se tratan en forma adecuada y oportuna.

114

solo los item mas votados fueron casi siempre con la suma de 14 , siempre con 9, casi nunca 2 y nunca solo 2 votos .

Los conflictos se presentan en forma individual.

los conflictos se presentan en forma individual con una suma de casi nunca es 6, casi siempre 12 y siempre 6 igual que nunca.

Los conflictos se ocasionan por presin en el trabajo.

115

obtuvo una votacion por los trabajadores con una suma de 9 en casi nunca, 12 en casi siempre,4 en siempre y 5 en nunca.

Eludo astutamente realizar un trabajo que me ha sido asignado.

obtuvo

una suma de votaciones

de 5 en casi nunca,14 en casi

siempre, 6 en siemprey nunca 5.

Cuando se que algo no podr estar listo en la fecha solicitada, reniego por no tener ayuda que me permita cumplir en el plazo establecido

116

obtuvo con el item casi siempre un total de 9 votos, nunca con 7 votos y casi nunca con 5 votos, siempre 9.

SATISFACIN LABORAL Su trabajo requiere realizar diferentes operaciones y utilizar un gran nmero de habilidades y conocimientos?

Obtuvo 10 votos en casi siempre requiere diferentes operaciones y siempre 20 votos.

117

La empresa cumple con las reglas laborales (CTS; Descanso, Seguro de salud, etc.)?

Las empresas casi siempre cumplen con las reglas laborales. Su propio trabajo, los supervisores u otras personas, le dan a conocer lo bien que lo estn desarrollando?

118

El item mas votado fue casi siempre con 23 votos, casi nunca con 1 voto y siempre con 6 votos. Puede cada miembro del grupo desarrollar con habilidad todas o gran parte de las tareas que tiene asignado el grupo?

El item mas votado fue casi siempre con 23 votos por los trabajadores. El sistema Integral de salud desarrolla la responsabilidad social en cuanto a cuidado ambiental se refiere?
119

En la pregunta 5 casi siempre obtuvo 10 votos, casi nunca 13 , nunca3 y siempre 4 por los trabajadores.

Piensa que los servicios que vende son de buena calidad?

La mayoria de trabajadores piensan : siempre obtuvo 20 votos, casi siempre 8 y casi nunca 2 votos.

120

El S.I.S desarrolla la responsabilidad social en cuanto a pago de gratificaciones, asignacin familiar, vacaciones, etc. a los empleados?

El item mas votado fue casi siempre con 15 votos, siempre con 8 y casi nunca con 7 votos por los trabajadores.

Los miembros del grupo, participan en la determinacin de metas y objetivos de la Empresa?

121

casi siempre tuvo 18 votos, casi nunca 6 y siempre 5 votos por los trabajadores. El grupo, se mantiene unido para alcanzar una meta comn despus de acordarla?

se obtuvo en casi siempre 16 votos, siempre 12 votos y casi nunca solo 2 votos. Se siente usted en todo momento apoyado por el grupo de trabajo?

122

El item casi siempre obtuvo 17 votos por los trabajadores. Est satisfecho con las relaciones humanas que existen entre los miembros del grupo y de estos con sus dirigentes?

La pregunta 11 el item mas votado fue casi siempre con 18 votos , luego siempre con 6 votos igual que casi nunca.

Los ingresos econmicos que recibe por su trabajo, le permite satisfacer sus necesidades primarias y/o personales?

123

El item mas votado en la pregunta 12 fue casi siempre con una suma de 21 votos. El salario que recibe est de acuerdo a la cantidad y calidad del trabajo que realiza?

Los item mas votados por los trabajadores fue casi siempre con 20 votos. Se corresponde el salario que recibe con su nivel de preparacin?

124

El salario que recibe con su nivel de preparacion obtuvo en casi siempre 20, casi nunca 1 y en siempre con 9 votos por los trabajadores.

Conoce los aspectos que se evalan para el otorgamiento de mritos (materiales aumento de salarios, ambiente tcnico especializado, etc.- o morales reconocimientos, felicitaciones pblicos-) y la

125

seleccin

de

los

ms

destacad

La pregunta 15 casi siempre obtuvo 23 , casi nunca 3 y siempre 4 votos por los trabajadores

El sistema de meritos (moral y material) obedece a las polticas de la empresa?

126

La pregunta 16 casi siempre obtuvo 10 , casi nunca 17 y siempre 3 votos por los trabajadores.

El ambiente de trabajo le ofrece seguridad? Las reas estn debidamente protegidas?

El item mas votado fue casi siempre con una suma de 19 votos , casi nunca con 1 votos y siempre con 10 votos.

127

Las condiciones higinicas de su ambiente, le son favorables?

La pregunta 18 obtuvieron 16 votos en casi siempre , siempre 13 y casi nunca solo 1.

Los trabajadores contribuyen al establecimiento de metas y objetivos afectos de la Empresa?

La pregunta 19 a veces obtuvo 4 votos , casi siempre y siempre obtuvieron 3 votos por igual.

128

El ambiente de trabajo mantiene el orden, espacio y cuidado; le resulta agradable?

La pregunta 20 el item mas votado es casi siempre con 22 votos y luego siempre por 8 votos de los trabajadores.

INTERPRETACION DE LAS MEDIDAS ESTADISTICAS

ALTO

MEDIO

BAJO
129

ALTO MEDIO BAJO

20 8 0 28

1 1 0 2

0 0 0 0

21 9 0

S.A ALTO MEDIO BAJO 19.6 8.4 0

S.M 1.4 0.6 0

S.B 0 0 0

GRADOS DE LIBERTAD G = (3-1)(3-1) G= 4

X2

2 2 2 2 2 2 2 2 = (20-19.6) + (1-1.4) + (0-0) + (8-8.4) +(1-0.6) +(0-0) +(0-0) +(0-0)

19.6

1.4

8.4

0.6

X2=0.408 X2=0.41

130

0.02 5

R.A 95%

0.02 5

0.41

0.484

11.1

Conclusin: la hiptesis nula se rechaza y la alternativa se acepta Existe relacin entre el clima laboral sobre la satisfaccin laboral sobre los 30 trabajadores que consta del rea de Finanzas y Marketing del Sistema Integral de Seguros de la ciudad de Lima en el 2009

DISCUSION DE RESULTADOS:

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Este estudio de investigacin tena como objetivo presentar los resultados de un estudio en el que se investigaba la satisfaccin laboral y el clima organizacional en una institucin pblica de salud La resultados de la presente investigacin sugieren que, bsicamente, satisfaccin y clima son dos variables diferentes y que solo se relacionan en un aspecto concreto: la percepcin de las relaciones interpersonales. Por extensin del hallazgo anterior, podra darse la aparente paradoja de que una empresa presentase un clima organizacional positivo y, al propio tiempo, una buena parte de sus empleados manifestase un cierto grado de insatisfaccin laboral .Los resultados encontrados tambin indican la conveniencia de que en los estudios de diagnstico del clima organizacional se investiguen y analicen separadamente clima y satisfaccin ya que podran tener efectos diferenciales sobre la productividad laboral (rendimiento, absentismo, rotacin, accidentes, etc.). Segn Robbins (1998), a los empleados les interesa su ambiente de trabajo, que les permita el bienestar personal y les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un adecuado diseo del lugar permitirn un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del empleado. Los resultados obtenidos as lo han demostrado, ya que 22 votos dijeron que es casi siempre que se siente a gusto y tiene el espacio necesario y luego siempre por 8 votos trabajadores. Segn Hackman y Oldham (1975), la autonoma es el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la utilizacin de las herramientas necesarias para ello. Los resultados obtenidos as lo han demostrado, ya que y casi nunca que obtuvieron 4 votos igual que siempre. Segn Mrquez (1998) las relaciones con los compaeros de trabajo son esenciales para el desarrollo de la satisfaccin laboral, no importa que sean subordinados o superiores, lo importante es tener un buen trato con todos. Los
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de los

con 20 votos

dijeron que Los trabajadores se expresan con libertad y ejercen su derecho a voto

resultados obtenidos as lo han demostrado, ya que ante la pregunta: Est satisfecho con las relaciones humanas que existen entre los miembros del grupo y de estos con sus dirigentes el puntaje de votacin fue del item mas votado fue casi siempre con 18 votos , luego siempre con 6 votos igual que casi nunca Segn Alava (1984), reconocer el comportamiento y desempeo de los empleados se traduce en tangibles y positivos efectos al ampliar los niveles de satisfaccin y retencin as como al mejorar la rentabilidad y productividad de la organizacin a todos los niveles y a un bajo coste. Los resultados obtenidos as lo han demostrado, ya que ante la pregunta; Su propio trabajo, los supervisores u otras personas, le dan a conocer lo bien que lo estn desarrollando? La votacin sigui el orden de casi siempre con 23 votos, casi nunca con 1 voto y siempre con 6 votos. Segn Robbins (1998), los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando, de tal manera que un reto moderado causa placer y satisfaccin. Los resultados obtenidos as lo han demostrado, ya que el pregunta Su trabajo requiere realizar diferentes operaciones y utilizar un gran nmero de habilidades y conocimientos? La votacin sigui el orden de; Obtuvo 10 votos en casi siempre requiere diferentes operaciones y siempre 20 votos. Segn Robbins (1998), el salario debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. Los resultados obtenidos as lo demuestran, ya que ante la pregunta, El salario que recibe est de acuerdo a la cantidad y calidad del trabajo que realiza?. La votacin fue abrumadora con Casi siempre con 20 votos. Segn Robbins (1998), Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal, mayor responsabilidad e incrementan el status social de la persona. Los resultados obtenidos as lo han demostrado, ya que ante la pregunta El sistema de meritos (moral y material) obedece a las polticas de la
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empresa? La votacin sigui el siguiente orden: casi siempre obtuvo 10 , casi nunca 17 y siempre 3 votos por los trabajadores. Segn Beer (1989), Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre s mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboracin. Los resultados obtenidos as lo han demostrado, ya que ante la pregunta El grupo, se mantiene unido para alcanzar una meta comn despus de acordarla? Lo cual obtuvo el siguiente orden: se obtuvo en casi siempre 16 votos, siempre 12 votos y casi nunca solo 2 votos. Segn Flores (1992), Las sugerencias hacen los trabajos ms fciles, ms seguros y ms eficientes, reducen errores y costos, mejoran el servicio y hacen que los clientes estn ms contentos. Los resultados obtenidos as lo han demostrado, ya que Los miembros del grupo, participan en la determinacin de metas y objetivos de la Empresa?. Las votaciones tuvieron el siguiente orden: casi siempre tuvo 18 votos, casi nunca 6 y siempre 5 votos por los trabajadores.

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CONCLUSIONES Al trmino del anlisis y la interpretacin siguientes conclusiones: En este captulo se exhiben las conclusiones generales que se presentaron consecuencia del anlisis y procesado la investigacin sobre la evaluacin del clima organizacional y el desempeo laboral del personal del seguro Integral de Salud (S.I.S). En la sucursal principal de lima en la direccin se ha podido visualizar que el clima organizacional determina el comportamiento de los trabajadores en una organizacin; comportamiento ste que ocasiona la productividad de la institucin a travs de un desempeo laboral eficiente y eficaz. En las organizaciones, el conocimiento del clima laboral se considera importante ya que se basa en la influencia que este tiene sobre el comportamiento de los trabajadores. As mismo es necesario que la empresa conozca las metas, ideales y aspiraciones personales que tienen sus empleados logrando con ello, el que se sientan en confianza y aporten mas de si a la empresa (una empresa no es solo un nombre, es la unin de todos sus elementos) Es tambin relevante destacar que dentro de la dinmica existente entre el clima laboral y satisfaccin laboral, participan y juegan un rol primordial los procesos psicolgicos internos en las personas involucradas. Algunos de estos son las expectativas y las creencias de los individuos; por lo tanto, la persona tiene un papel activo dentro de este proceso y no es slo un ente pasivo a merced de las estrategias de los empleadores. Las relaciones persona-organizacin deben verse como un todo, ya que el impacto positivo o negativo que los componentes de la organizacin (individuos, grupos y estructura) tiene sobre ella misma ser directamente proporcional para el xito o fracaso de la organizacin. La satisfaccin que tenga cada trabajador hacia su trabajo seguir siendo una pauta que las organizaciones puedan tomar para identificar el estado de bienestar o malestar de cada trabajador. de los resultados se llego a las

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Cuando un trabajador tiene un fuerte compromiso organizacional, y este tiende a fortalecerse con el paso del tiempo, y la empresa se beneficia; ya que, entre mayor compromiso existe por parte de los trabajadores, existir un menor ndice de rotacin de personal y de ausentismo. A la vista de los resultados, parece lgico concluir que efectivamente existe una relacin directa entre el clima organizacional y la satisfaccin laboral. Con lo que se afirma la propia filosofa de la empresa, que establece que mejorando la satisfaccin del personal, se traducir en un mejor servicio a los clientes.

RECOMENDACIONES
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A los Estudiantes de Ciencias Econmicas que consideren ste anlisis como una crtica destructiva, el clima laboral detectado en la investigacin debe percibirse como una oportunidad real y nica para mejorar las relaciones entre la empresa y su elemento humano.

Los empleados que elaboran en la empresa no descuidar el ambiente fsico de la empresa, de lo contrario provocaran un atraso en la realizacin de las actividades normales de la misma y reconsiderar el pago que recibe su personal, por uno ms justo y equitativo capaz de cubrir sus necesidades.

El personal directivo debe Difundir polticas de desarrollo que le permitan al personal experimentar un progreso profesional e involucrarse con la organizacin. Las polticas debern proyectarse por toda la empresa a fin de captar al personal para trabajar sobre la importancia del desarrollo personal y los climas de trabajo favorables como factor clave del xito.

Se sugiere a los Gerentes de las diferentes reas disear programas de ascenso que proporcionen retos y competencia entre los trabajadores para que se esfuercen en realizar correctamente sus actividades y ser sobresalientes dentro de la institucin, de esta manera se lograr un buen clima organizacional, un eficiente y eficaz desempeo laboral, adems, de unos trabajadores satisfechos y realizados profesionalmente.

Los estudiantes deben evaluar el mtodo de monitoreo de las actividades que ejecutan el personal ya que la supervisin se caracteriza de ser intransigente lo que ocasiona presin en sus trabajadores, para evitar esta situacin se sugiere una inspeccin controlada pero condescendiente para lograr un equilibrio armnico entre la productividad, la integracin y la moral de sus talento humano. Implementar beneficios sociales para que se conviertan en una estrategia organizacional que permita satisfacer las expectativas del personal y lograr una conducta positiva hacia la organizacin.

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Las entidades superiores deben evaluar los resultados obtenidos por los diagnsticos y dar un nuevo direccionamiento interno a la organizacin.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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PAGINAS DE APOYO:

www.wikipedia.com www.google.com

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