Anda di halaman 1dari 140

ANALISIS MANAJEMEN STRATEGI GIANT (PT. HERO SUPERMARKET, Tbk.

) DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN RITEL DI KOTA BOGOR


(Studi Kasus di Giant PT. Hero Supermarket, Tbk. Botani Square)

Oleh : THOMSON BERUTU A 14105616

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

RINGKASAN THOMSON BERUTU. Analisis Manajemen Strategi Giant (PT. Hero Supermarket, Tbk.) Dalam Menghadapi Persaingan Ritel Di Kota Bogor. (Studi Kasus di Giant PT. Hero Supermarket, Tbk. Botani Square (Dibawah bimbingan HARIANTO) Giant merupakan salah satu usaha yang bergerak di bidang bisnis ritel dalam bentuk Hypermarket. Giant adalah salah satu jenis Gerai yang dimiliki oleh PT. Hero Supermarket, Tbk. Jumlah Giant yang dimiliki oleh PT. Hero Supermarket, Tbk. Adalah 39 Gerai yang terletak di seluruh Indonesia. Giant Botani Square adalah salah satu Gerai yang terletak di kota Bogor. Persaingan bisnis ritel yang semakin ketat, akan mempengaruhi kinerja dan kesuksesan yang telah didapat oleh PT. Hero Supermarket, Tbk. (Giant) selama ini. Dalam menghadapi perubahan eksternal dan internal memerlukan strategi tertentu agar dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Perubahan internal ditandai oleh penjualan bersih PT. Hero Supermarket, Tbk. Tahun 19992005 mengalami peningkatan, tetapi tidak diikuti oleh peningkatan persentase Rasio laba kotor dan laba bersih. Pada tahun 2003 dan 2004 persentase penjualan sebesar 19,42 persen dan pada tahun 2005 mengalami penurunan persentase penjualan menjadi 11,52 persen, hal ini akan menjadi permasalahan besar dalam mewujudkan tujuan perusahaan yaitu memperoleh keuntungan yang maksimal. Permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini adalah bagaimana kondisi faktor-faktor internal dan eksternal yang perlu dipertimbangkan dalam merumuskan strategi menghadapi persaingan ritel di kota Bogor, strategi yang bagaimana yang sesuai untuk Giant dalam menghadapi persaingan di kota Bogor. Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang perlu dipertimbangkan dalam merumuskan strategi bersaing Giant Botani Square di kota Bogor, menganalisis penilaian konsumen terhadap bauran pemasaran yang telah dilakukan Giant Botani Square dan menentukan pesaing utamanya, merumuskan dan memilih alternatif strategi yang terbaik untuk menghadapi persaingan bisnis ritel di kota Bogor. Penelitian dilaksanakan di Giant Bogor Botani Square, sebuah perusahaan korporat yang bergerak di bidang bisnis ritel yang melakukan penjualan barangbarang ke konsumen akhir. Giant Botani Square ini berlokasi di Jl. Pajajaran Bogor. Pengamatan dan penelitian dilaksanakan selama dua bulan mulai Maret sampai dengan Mei 2008. Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil pengisian kuesioner oleh responden. Sedangkan data sekunder diperoleh dari dokumen-dokumen Giant Hypermarket, laporan hasil penelitian dan data-data statistik dari instansi-instansi terkait seperti Biro Pusat Statistik (BPS). Pengolahan dan analisis data menggunakan analisis kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan konsep-konsep manajemen strategis. Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif, yaitu dilakukan pengumpulan data untuk menjawab permasalahan yang ada dan dilakukan dalam bentuk studi kasus. Dalam mendeskripsikan hasil dari penelitian digunakan analisis penilaian konsumen, matriks SWOT, matrik Internal Eksternal dan Matriks Perancanaan Strategi Kuantitatif.

Analisis faktor internal perusahaan dilakukan untuk memberikan gambaran umum mengenai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Faktor-faktor yang menjadi kekuatan bagi Giant Botani Square yaitu lokasi strategis, sistem seleksi karyawan yang baik, Informasi Teknologi (IT) yang baik, memiliki citra yang baik, harga di bawah pesaing, tidak ada permasalahan dengan permodalan, SDM yang handal dan solid, produk pada divisi fresh yang sangat lengkap. Sedangkan faktor-faktor yang menjadi kelemahan perusahaan terdiri dari: penentuan strategi penjualan ditentukan dari pusat, penentuan jumlah karyawan harus dari pusat. Analisis faktor eksternal perusahaan dilakukan untuk memberikan gambaran umum mengenai peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Faktor-faktor yang menjadi peluang perusahaan adalah perkembangan bisnis eceran, pola konsumsi masyarakat yang berubah, hubungan baik dengan pemasok, jumlah penduduk yang terus meningkat. Sedangkan ancaman terhadap perusahaan meliputi: kondisi perekonomian tidak stabil, kenaikan harga BBM, tarif listrik, air dan telepon, pesaing berskala nasional, menjamurnya bisnis eceran di daerah pemukiman, ancaman produk substitusi. Berdasarkan hasil analisis penilaian konsumen, persaingan usaha ritel besar untuk kota Bogor dapat dikatakan cukup ketat hal ini dapat diketahui berdasarkan hasil pemetaan pada skala semantik differensial. Posisi dari setiap usaha ritel secara umum nyaris seragam, berada pada skala antara 240 sampai dengan 320, yang berarti lebih dari cukup dan di bawah baik. Giant Botani Square memiliki keunggulan pada 5 atribut/sub atribut yaitu kemudahan menjangkau,harga barang, sarana parkir, kebersihan, kenyamanan toko. Selain itu terdapat 3 atribut yang perlu ditingkatkan karena nilainya hampir sama atau dibawah dengan pesaing yaitu: kerapihan tenaga penjualan, pelayanan tenaga penjualan, iklan di media. Pesaing utama dari Giant Botani Square adalah Matahari Ekalokasari karena nilai dari analisis penilaian konsumen lebih tinggi dari pada Giant Botani Square, tetapi dari keseluruhan atibut yang dinilai Giant Botani Square memiliki nilai yang paling tinggi. Hasil yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE dapat disusun matriks IE. Posisi Giant Botani Square berada pada kuadran V yaitu pertahankan dan pelihara yang menunjukkan perusahaan memiliki posisi internal dan eksternal sedang. Strategi pada kuadran pertahankan dan pelihara ini adalah strategi penetrasi pasar dan strategi pengembangan produk. Selanjutnya menggunakan matriks SWOT yaitu memadukan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman menjadi beberapa alternatif strategi. Berdasarkan dari hasil analisis QSPM, yaitu memilih strategi yang paling menarik, diperoleh strategi penetrasi pasar, dan pengembangan produk. Kesimpulan dari pembahasan diperoleh alternatif strategi yang paling baik untuk dijalankan adalah strategi penetrasi pasar, dan pengembangan produk. Alternatif-alternatif strategi penetrasi pasar yang dapat dilaksanakan dalam menghadapi persaingan bisnis ritel di kota Bogor adalah (1) memperluas target pasar dengan mencari lokasi yang strategis untuk membuka gerai yang baru, (2) meningkatkan promosi dengan memperbanyak iklan di media terhadap iklan perusahaan dan produk dan (3) menambah variasi produk dan meningkatkan kualitas produk khususnya produk pada divisi fresh dengan bekerjasama dengan pemasok. Alternatif-alternatif strategi pengembangan produk terdiri dari: (1)

dirikan divisi Sumberdaya manusia untuk meningkatkan kualitas karyawan yang ada dan untuk mendapatkan karyawan yang lebih berkualitas, (2) membuat perencanaan strategi penjualan jangka pendek, menengah dan panjang yang cocok untuk internal/gerai, (3) menambah penerapan strategi harga ganjil atau psikologis pada produk khususnya produk fresh, (4) membuka toko dengan ukuran tidak terlalu besar di daerah pemukiman penduduk/komplek perumahan dan (5) meningkatkan sistem komputer jaringan antar divisi untuk pengontrolan pasokan dan persediaan barang agar komunikasi terjalin dengan baik.

ANALISIS MANAJEMEN STRATEGI GIANT (PT. HERO SUPERMARKET, Tbk.) DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN RITEL DI KOTA BOGOR
(Studi Kasus di Giant PT. Hero Supermarket, Tbk. Botani Square)

Oleh : THOMSON BERUTU A 14105616

Skripsi Sebagai Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian Pada Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor SSSSss

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

Judul Skripsi

Nama NRP

: Analisis Manajemen Strategi Giant (PT. Hero Supermarket, Tbk.) Dalam Menghadapi Persaingan Ritel Di Kota Bogor (Studi Kasus di Giant PT. Hero Supermarket, Tbk. Botani Square) : Thomson Berutu : A14105616

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Dr. Ir. Harianto MS. NIP. 131 430 801

Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian IPB

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019

Tanggal Lulus Ujian: 15 Agustus 2008

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI SAYA YANG BERJUDUL ANALISIS MANAJEMEN STRATEGI GIANT (PT. HERO SUPERMARKET, Tbk.) DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN RITEL DI KOTA BOGOR (STUDI KASUS: DI PT, HERO SUPERMARKET, TBK. GIANT BOTANI SQUARE) BENAR-BENAR MERUPAKAN HASIL

KARYA SAYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA SUATU PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN.

Bogor, Agustus 2008

THOMSON BERUTU (A14105616)

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Padangsidimpuan pada tanggal 10 April 1984. Penulis adalah anak ke tiga dari enam bersaudara atas pasangan A. Berutu dan L. br. Panjaitan. Penulis mengecap pendidikan di SDN 2 Padangsidimpuan, Sumatera Uatra pada tahun 1990 dan lulus pada tahun 1996. Penulis melanjutkan pendidikan menengah pertama di SLTPN 5 Padangsidimpuan, dan lulus pada tahun 1999, kemudian melanjutkan pendidikan menengah atas di SMUN 3 Padangsidimpuan dan lulus pada tahun 2002. Pada tahun 2002 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor, Program Studi Agribisnis Peternakan melalui Program USMI (Undangan Seleksi Masuk IPB) dan lulus pada tahun 2005. Pada tahun 2006 penulis melanjutkan pendidikan pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena atas berkat dan kasih karunia-Nya yang begitu besar dan luar biasa sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi ini berjudul Analisis Manajemen Strategi Giant (PT. Hero Supermarket, Tbk.) Dalam Menghadapi Persaingan

Ritel Di Kota Bogor (Studi Kasus di Giant PT. Hero Supermarket, Tbk. Botani Square) Skripsi ini merupakan hasil karya penulis guna memenuhi persyaratan untuk memperoleh gelar Sarjana pada Program Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Melalui skripsi ini, penulis mencoba memberikan gambaran untuk mengambil keputusan alternatif strategi dalam mengahdapi persaingan bisnis ritel di kota Bogor. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna, baik dalam penyajian materi maupun ide-ide pokok yang penulis sampaikan. Akhirnya, penulis berharap agar skripsi ini dapat memberikan informasi yang bermanfaat bagi para pembacanya.

Bogor,

Agustus 2008

Penulis

UCAPAN TERIMAKASIH

Penulisan skipsi ini tidak dapat selesai tanpa adanya bantuan dari berbagai pihak, sehingga pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terimakasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Bapak dan Mamak tercinta selaku orangtua atas kasih sayang yang selalu tercurah, doa dan dukungan secara moril maupun materil. Buat bang Ferry, kak Ian, dan juga adik-adikku (Hendra, Leny, Ola) yang selalu memberikan motivasi, semangat dan juga doa. Juga buat Keluarga Besar Berutu dan Panjaitan yang senantiasa memberikan dukungan yang sangat besar kepada studi saya. 2. Bapak Dr. Ir. Harianto MS. selaku dosen pembimbing yang telah memberikan bimbingan, saran, arahan dan dorongan kepada saya dalam penyelesaian skripsi ini. 3. Ibu Ir. Juaniar Atmakusuma, MS. atas kesediaannya sebagai dosen evaluator pada saat kolokium. 4. Ibu Ir. Yayah K. Wagiono Mec. atas kesediaannya sebagai dosen penguji utama. 5. Bapak Ir. Joko Purwono MS. atas kesediaannya sebagai dosen penguji Komisi Pendidikan. 6. 7. Novalina Purba atas kesediaannya sebagai pembahas dalam seminar. PT. Hero Supermarket, Tbk. Gatot Subroto Jakarta, Giant Botani Square Bogor yang telah memberikan ijin untuk melakukan penelitian dan memberikan informasi yang saya butuhkan dalam penyelesaian skripsi ini.

8.

Bapak Tajuddin bagian HRD, bapak Rofy bagian Grocery, Store Manajer dan konsumen Giant Botani Square yang telah bersedia menjadi responden.

9.

Anak kost wisma Borobudur, juga personil lapack, X-Himaba.

10. Keluarga besar staf dan mahasiswa ekstensi manajemen agribisnis IPB khususnya Simon, Marudut, Mui, Ipeb, Edo, Septi, Junita. 11. Semua pihak yang belum dapat disebutkan satu persatu, yang telah turut membantu saya dalam penyelesaian studi saya ini. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi para pihak yang membacanya dan dapat dijadikan sebagai bahan acuan dan tuntunan dalam pelaksanaan penelitian selanjutnya.

Bogor,

Agustus 2008

Penulis

DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL .................................................................................. xiii DAFTAR GAMBAR ............................................................................... xv DAFTAR LAMPIRAN .......................................................................... xvi I. PENDAHULUAN .................................................................................. 1 1.1. Latar Belakang ............................................................................ 1 1.2. Peumusan Masalah ...................................................................... 4 1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian.................................................. 8 1.3.1. Tujuan Penelitian ................................................................ 8 1.3.2. Kegunaan Penelitian ........................................................... 8 1.4. Ruang Lingkup Penelitian ........................................................... 9 II. TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................... 10 2.1. Konsep dan Definisi .................................................................. 10 2.1.1. Definisi Ritel .................................................................... 10 2.1.2. Klasifikasi Ritel ................................................................ 11 2.1.3. Citra Pengecer, Brand Perceived Quality .......................... 13 2.1.4. Penilaian Konsumen ......................................................... 14 2.2. Tinjauan Penelitian Tedahulu .................................................... 16 2.2.1. Penelitian yang menggunakan QSPM ............................... 16 2.2.2. Penelitian Mengenai Strategi............................................. 18 2.2.3. Penelitian Pada Perusahaan Ritel ...................................... 18 2.2.4. Penelitian Kualitas Pelayanan Pada Perusahaan Ritel ........ 19 III. KERANGKA PEMIKIRAN ............................................................ 22 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ..................................................... 22 3.1.1. Konsep Manajemen .......................................................... 22 3.1.2. Konsep Strategi ................................................................ 22 3.1.3. Manajemen Strategi .......................................................... 23 3.1.4. Perumusan Strategi ........................................................... 25 3.1.5. Strategi Bauran Pemasaran................................................ 28 3.1.6. Bauran Pemasaran Jasa ..................................................... 34 3.2. Kerangka Pemikiran Operasional............................................... 37 IV. METODE PENELITIAN ................................................................. 41 4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ..................................................... 41 4.2. Jenis dan Sumber Data .............................................................. 41 4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data ....................................... 41 4.3.1. Analisis Deskriptif ............................................................ 42 4.3.2. Analisis Industri................................................................ 42 4.3.3. Analisis Penilaian Konsumen ............................................ 42 4.3.4. Analisis Matrik (IFE-EFE) ................................................ 45 4.3.5. Matrik Internal-Ekternal ................................................... 49 4.3.6. Matrik SWOT ................................................................... 50

4.3.7. Matrik QSPM ................................................................... 51 V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ............................................ 54 5.1. Gambaran Umum Perusahaan .................................................... 54 5.1.1. Giant Botani Square .......................................................... 54 5.1.2. Sejarah Singkat dan Perkembangan Perusahaan ................ 54 5.1.3. Visi, Misi dan Falsafah Hero............................................. 57 5.1.4. Fungsi Sosial dan Ekonomi PT. Hero Supermarket ........... 57 VI. HASIL DAN PEMBAHASAN ......................................................... 60 6.1. Analisis Penilaian Konsumen .................................................... 60 6.1.1. Karakteristik Responden ................................................... 61 6.1.2. Hasil Analisis Penilaian Konsumen................................... 64 6.2. Analisis Lingkungan Internal ..................................................... 70 6.2.1. Sumberdaya Manusia ........................................................ 71 6.2.2. Sumberdaya Keuangan ..................................................... 76 6.2.3. Sumberdaya Pemasaran .................................................... 77 6.2.3.1. Strategi Pemasaran ................................................ 77 6.2.3.2. Fungsi Pemasaran.................................................. 79 6.2.3.3. Bauran Pemasaran Jasa.......................................... 83 6.3. Analisis Lingkungan Eksternal .................................................. 94 6.3.1. Lingkungan Makro (Jauh) ................................................. 94 6.3.2. Lingkungan Mikro (Operasional) ...................................... 99 6.3.3. Lingkungan Industri........................................................ 100 6.4. Formulasi dan Pemilihan Strategi ............................................ 104 6.4.1. Analisis SWOT ............................................................... 104 6.4.2. Matrik IFE & EFE ......................................................... 108 6.4.3. Matrik IE ........................................................................ 111 6.4.4. Matrik SWOT ................................................................. 113 6.4.5. Matrik QSPM ................................................................ 116 VII. KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................... 119 7.1. Kesimpulan ............................................................................. 119 7.2. Saran ....................................................................................... 121 DAFTAR PUSTAKA ............................................................................ 122 LAMPIRAN .......................................................................................... 123

DAFTAR TABEL

Nomor 1.

Halaman Produk Domestik Regional Bruto Kota Bogor Atas Harga Dasar Konstan Tahun (2003-2006) ......................................................... 3 Gerai-gerai PT. Hero Supermarket, Tbk. Di Seluruh Indonesia ..... 5 Ikhtisar Keuangan PT. Hero Supermarket, Tbk. 1987-2005 ......... 6 Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan ................... 47 Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan ................ 47 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ................................... 48 Matriks Ekstenal Factor Evaluation (EFE) ................................ 49 Mariks Perencanaan Strategi Kuantitatif ..................................... 52 Responden Berdasarkan Jenis Kelamin dan Status Dalam Keluarga ..................................................................................... 62 Jumlah Karyawan Giant Botani Square Bulan Mei 2008 Menurut Jenis Kelamin Dan Jabatan ........................................... 71 Perbedaan Komponen Upah Tetap dan Tidak Tetap.................... 74 Jenis Asuransi Yang Diterima Tenaga Kerja PT. Hero Supermarket, Tbk ....................................................................... 75 Warna/Jenis Seragam Karyawan Berdasarkan Departemen......... 93 Produk Domestik Regional Bruto Atas Harga Dasar Konstant Tahun (2003-2006) ..................................................................... 95 Jumlah Penduduk Kota Bogor Tahun (2002-2006) ..................... 98 Matriks Internal Factor Evaluation Gaint Botani Square .......... 109 Matriks Eksternal Factor Evaluation Gaint Botani Square ....... 110 Formulasi Strtaegi Giant Botani Square Menggunakan Matrik SWOT ...................................................................................... 115 Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) Giant Botani Square ...................................................................................... 117

2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

10.

11. 12.

13. 14.

15. 16. 17. 18.

19.

DAFTAR GAMBAR Nomor 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Halaman Proses Perencanaan Strategik Bisnis ........................................ 24 Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri . 27 Kerangka Pemikiran Operasional ............................................. 40 Contoh Hasil Pemetaan Kuisioner Konsumen............................42 Matrik Internal dan Eksternal................................................... 50 Matrik SWOT.......................................................................... 50 Tiga Jenis Proses Pembelian PT. Hero Supermarket, Tbk. ....... 88 Matrik Internal-Eksternal (IE) Giant Botani Square ............... 112

DAFTAR LAMPIRAN Nomor Halaman

1. Struktur Organisasi PT. Hero Supermarket, Tbk. .............................. 124 2. Kuisioner Penilaian Konsumen ......................................................... 132 3. Kuisioner Responden Staf Perusahaan .............................................. 136 4. Karakteristik Responden Giant Botani Square .................................. 141 5. Gambar Skala Semantik Diferensial dan Snake Diagram .................. 142 6. Hasil Pengolahan Kuisioner .............................................................. 143 7. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal ........................ 144 8. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal...................... 146

I.

PENDAHULUAN

1.1.

Latar Belakang Saluran distribusi untuk suatu barang adalah saluran yang digunakan oleh

produsen untuk menyalurkan barang dari produsen sampai kepada konsumen atau pemakai industri (Swastha, 2000). Perantara adalah salah satu pihak yang mengambil peranan penting dalam penyaluran barang, yang beroperasi antara produsen dan konsumen. Perantara dalam saluran distribusi antara lain adalah pedagang besar, pedagang eceran dan agen. Pedagang eceran adalah suatu kegiatan yang berhubungan secara langsung dengan penjualan barang atau jasa kepada konsumen akhir untuk keperluan pribadi, bukan bisnis (Kotler, 2000). Bisnis eceran besar di Indonesia mulai berkembang dengan berdirinya Sarinah toko serba ada pada tahun 1994 (Harif, 1998). Bisnis eceran semakin berkembang dengan berdirinya Supermarket dan tempat perbelanjaan lain. Bisnis eceran seperti dikemukakan di atas kemudian dikenal dengan bisnis eceran modern. Pada hakekatnya bisnis eceran modern dan tradisional memiliki persamaan arti. Perbedaannya adalah pada bisnis eceran modern mengggunakan fasilitas AC (pendingin ruangan), eskalator, lift, kasir yang menggunakan cash register, kamar pas dan fasilitas-fasilitas lainnya (Kreshna, 2002). Bisnis eceran dengan memberikan fasilitas-fasilitas tambahan seperti ini terus berkembang, sejalan dengan bertambahnya jumlah penduduk. Bisnis eceran berupa pasar swalayan dan toko serba ada ini berkembang pesat terutama di kota-kota besar di Indonesia.

Strategi perusahaan mempunyai peranan yang sangat penting untuk keberhasilan suatu perusahaan. Strategi pemasaran perlu ditinjau dan

dikembangkan sesuai dengan perkembangan pasar dan lingkungan pasar. Dengan demikian strategi pemasaran harus dapat memberikan gambaran yang jelas dan terarah tentang apa yang dilakukan perusahaan dan menggunakan setiap kesempatan atau peluang pada pasar sasarannya. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi telah menyebabkan bergesernya nilai-nilai yang dianut masyarakat, timbulnya masalah lingkungan dan tumbuhnya kesadaran lingkungan, semakin banyak dan beraneka ragamnya jumlah barang dan jasa yang dapat dikonsumsi oleh masyarakat. Kebutuhan manusia juga terus berkembang seiring dengan berkembangnya budaya. Tuntutan pemenuhan kebutuhan yang semakin meningkat tersebut dan semakin banyaknya dan beraneka ragamnya produk yang ada serta yang ditawarkan tidak lagi berbanding lurus dengan pendapatan konsumen. Keadaan tersebut bukan saja menimbulkan kesulitan bagi masyarakat konsumen namun juga berpengaruh pada produsen dan distributor dalam bentuk persaingan yang semakin ketat atau meningkat. Bertahan dalam dunia bisnis ritel yang kondisi persaingannya terus meningkat, maka perusahaan dituntut dapat menguasai pasar melalui produk yang dijual. Dengan kemampuan menguasai pasar yang ada, perusahaan dapat memperoleh dana untuk membiayai kegiatan operasinya, pengembangan dan faktor lainnya. Untuk hal itu, perusahaan harus melakukan suatu konsolidasi ke dalam maupun keluar agar dapat mengetahui kelemahan, kekuatan, peluang dan ancaman yang mungkin diketahui dengan baik sehingga perusahaan dapat

memutuskan tugas manajemen yang berkompetisi di pasar. Hal ini merupakan tugas yang harus dilakukan manajemen pemasaran. Sebab produk atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan tidak mungkin dapat mencari sendiri pembeli ataupun peminatnya. Suatu produk juga tidak akan dibeli bahkan dikenal apabila konsumen tidak mengetahui kegunaannya, keunggulannya, dimana produk yang dapat diperoleh dan berapa harganya. Maka konsumen yang menjadi sasaran produk atau jasa yang akan dijual perusahaan perlu diberikan informasi yang jelas. Strategi pemasaran yang tepat merupakan salah satu senjata yang ampuh bagi perusahaan dalam mengembangkan dan mempertahankan usaha.
Tabel 1 Produk Domestik Regional Bruto Kota Bogor Atas Harga Dasar Konstan Tahun 2003-2006 No Sektor Industri (Rp Milyar) 2003 2004 2005x 2006xx 1 Pertanian, Peternakan, 11.642,98 12.193,68 12.716,02 11.723,85 Kehutanan, Perikanan 2 Pertambangan dan Penggalian 3 Industri Pengolahan 881.718,49 940.062,95 1.002.671,58 1.059.336,89
Listrik, Gas dan air 98.132,83 Bersih 5 Konstruksi 244.414,67 6 Perdagangan, Hotel 988.571.26 dan Restoran a Perdagangan 784.458,05 Besar, Eceran b Hotel 18.201,25 c Restoran 185.919,96 7 Pengangkutan dan 301.110,33 Komunikasi 8 Keuangan Real Estate 398.668,99 dan Komunikasi 9 Jasa 243.925,99 Sumber: BPS Kota Bogor, 2008. Keterangan: (x) : Angka perbaikan (xx) : Angka Sementara 4 105.087,61 255.205,11 1.029.072,27 818.480,37 19.431,63 191.160,27 322.575,82 441.570,29 257.671,20 112.491,07 266.037,24 1.071.206,44 854.319,79 20.658,61 196.288,04 344.684,12 489.525,23 268.139,21 119.970,03 276.736,82 1.140.787,92 917.048,07 21.977,84 201.850,01 368.420,39 522.979,72 282.230,09

Berdasarkan data dari Biro Pusat Statistik Bogor terdapat beberapa sektor industri yang mengalami peningkatan yang cukup signifikan, diantaranya adalah

pada sektor perdagangan besar dan eceran Tabel 1. Pada Tahun 2003 sektor industri perdagangan dan eceran Rp 784.458,050 milyar, 818.480,370 milyar, tahun 2005 Rp 854.319,790 milyar mengalami peningkatan Rp 917.048,070 milyar. Pertumbuhan atau peningkatan sektor industri perdagangan dan eceran kota Bogor menyebabkan persaingan bisnis eceran semakin meningkat. Para pelaku bisnis eceran dan pendatang baru bersaing untuk menetapkan strategi yang tepat dalam menjual barang dan jasa tambahan yang dimilikinya. Penerapan strategi yang tepat memampukan perusahaan untuk bersaing dengan pengecerpengecer tradisional dan pesaing ritel besar lainnya. 1.2 Perumusan Masalah Operating philosophy Harga Lebih Murah Setiap Hari Giant Botani Square ingin dikenal sebagai perusahaan ritel yang memberikan harga yang murah, terjangkau dan dapat dipercaya. Sejak Maret 2007 ada beberapa Toko Hero Supermarket, Tbk telah diganti namanya menjadi Giant. Pada bulan Januari 2008 Hero Supermarket telah memilki 39 gerai Gaint yang terletak di: Jabodetabek (26), Surabaya (4), Bandung (5), Pekalongan (1), dan Jawa Timur (2). Gerai-gerai yang dimiliki oleh PT. Hero Supermarket, Tbk. dilampirkan pada Tabel 2. Giant Botani Square (PT. Hero Supermarket, Tbk.) sebagai pelaku bisnis ritel skala besar, perlu menerapkan stategi yang tepat dalam menghadapi persaingan bisnis ritel di wilayah Bogor. Penerapan strategi yang tepat memampukan perusahaan untuk bersaing dengan pengecer-pengecer tradisioanal dan pesaing ritel besar lainnya. tahun 2004 Rp dan tahun 2006

Tabel No 1 2 3 4 5

2 Gerai-gerai PT. Hero Supermarket, Tbk. Di Seluruh Indonesia Gerai Jumlah (Gerai) Hero Supermarket 86 Star Mart Convenience Store 91 Guardian Toko Kecantikan dan Apotek 141 Giant 39 Mitra 11 Total 368 Sumber: Humas Eksternal PT. Hero Supermarket, Tbk., 2008.

Pada tahun 1997 dan 1998 PT Hero Supermarket, Tbk mengalami kerugian akibat Valuta Asing dan Restrukturisasi perusahaan. Tahun 1999-2005 PT. Hero Supermarket, Tbk mengalami peningkatan penjualan bersih tetapi tidak diikuti oleh peningkatan persentasi Rasio Laba Kotor dan laba bersih. Persentasi Rasio Laba Kotor dan laba bersih PT. Hero Supermarket, Tbk mengalami peningkatan dan penurunan Tabel 3. Pada tahun 2003 dan 2004 persentase penjualan sebesar 19.42 persen dan pada tahun 2005 PT. Hero Supermarket Tbk. mengalami penurunan persentase penjualan menjadi 11,25 persen hal ini akan menjadi permasalahan besar dalam mewujudkan tujuan perusahaan yaitu memperoleh keuntungan yang maksimal. PT. Hero Supermarket, Tbk. dalam menghadapi perubahan eksternal dan internal, memerlukan strategi tertentu agar dapat mencapai tujuan yang diharapkan. Sesuai dengan definisi strategi yang dikemukakan Chandler dalam Rangkuti (2001), menyebutkan bahwa strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan. Strategi juga harus mampu mendayagunakan dan

mengalokasikan sumberdaya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. Strategi merupakan respon secara terus-menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi (Steiner dan Miner, 1997).

Tabel 3 Ikhtisar Keuangan PT. Hero Supermarket, Tbk 1987-2005 (Dalam Jutaan Rupiah)
No Thn Penjualan Bersih Perubahan (%) Beban Usaha Laba Kotor Rasio Laba Kotor (%) 15.82 17.51 19.02 18.40 18.76 18.54 19.52 19.66 20.76 21.21 21.80 23.32 23.05 22.00 22.70 21.90 18.90 19.10 19.80 Laba Usaha Laba Bersih

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

86.936 122.552 159.906 216.559 308.049 4.320.169 560.841 638.295 787.080 904.635 1.017.588 1.380.094 1.491.914 1.692.338 1.989.911 2.407.907 2.980.267 3.790.755 4.260.086

0.85 0.90 1.36 2.19 96.14 90.08 1.86 13.41 19.79 2.71 8.69 2.68 4.80 7.13 10.02 13.72 19.42 11.25

12.541 18.059 24.615 33.758 49.771 71.768 97.859 116.516 144.331 178.298 221.060 249.860 264.151 289.686 369.426 479.049 554.621 675.562 808.465

13.749 18.089 24.615 33.758 49.771 71.768 97.859 116.516 144.331 178.298 221.060 321.901 343.899 372.340 451.876 527.507 563.100 722.870 845.599

1.208 3.400 5.806 6.090 8.022 9.126 10.110 8.99 19.104 13.566 10.785 72.748 79.748 82.469 82.50 48.458 8.479 47.308 37.134

41 337 2.991 8.876 14.146 12.852 16.077 15.000 23.480 25.122 45.779 68.996 90.872 67.688 61.886 30.605 22.151 34.264 55.201

Sumber: Humas Eksternal PT. Hero Supermarket, Tbk., 2008.

Anlisis lingkungan internal dan eksternal dalam suatu perusahaan khususnya perusahaan jasa perlu dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Selain itu anlisis penilaian konsumen juga harus diperhatikan perusahaan untuk menetapan strategi yang tepat. Anlisis penilaian konsumen bertujuan untuk mengetahui bagaimana keputusan pembelian terhadap suatu produk dan jasa. Keputusan pembelian pada setiap konsumen adalah berbedabeda, oleh karena itu dibutuhkan pengetahuan mengenai perilaku dan preferensi konsumen terhadap produk dan jasa yang dihasilkan. Anlisis lingkungan internal dan eksternal perlu dilakukan oleh perusahaan dengan menetapkan strategi yang tepat untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Perubahan internal dan eksternal sangat berpengaruh terhadap strategi yang akan diambil perusahaan agar dapat bersaing. Selain anlisis

lingkungan internal dan eksternal, anlisis konsumen juga perlu dilakukan dalam menetapkan strategi perusahaan. Terjadinya persaingan yang semakin ketat, maka pemenuhan kepuasan konsumen merupakan suatu hal yang sangat penting. Anlisis konsumen bertujuan untuk mengetahui keputusan pembelian yang akan dilakukan oleh konsumen terhadap produk dan jasa yang mengarah pada pemenuhan selera kebutuhan konsumen. Anlisis konsumen dilakukan berdasarkan penilaian penilaian bauran pemasaran yang dilakukan perusahaan. Keputusan pembelian yang dilakukan konsumen berbeda-beda, oleh karena itu dibutuhkan pengetahuan mengenai perilaku dan preferensi konsumen terhadap produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. Anlisis konsumen yang dilakukan akan mempengaruhi strategi yang akan dibuat oleh perusahaan dalam menghadapi persaingan. Oleh karena itu agar dapat memenangkan persaingan, tuntutan akan kebutuhan dan kepuasan yang diinginkan konsumen haruslah diwujudkan dalam bentuk pelayanan yang memuaskan yaitu kesesuaian antara harapan konsumen dan palayanan yang diberikan. Persaingan usaha ritel yang semakin ketat, tentunya akan mempengaruhi kinerja yang telah didapat oleh Giant Botani Square (PT. Hero Supermarket, Tbk.) selama ini. Perumusan masalah yang dibahas dalam penelitian ini adalah: 1. Bagaimanakah kondisi faktor-faktor internal Giant Botani Square (PT. Hero Supermarket, Tbk.) yang perlu dipertimbangkan dalam merumuskan strategi menghadapi persaingan di kota Bogor?

2. Bagaimanakah kondisi faktor-faktor eksternal pasar eceran yang perlu dipertimbangkan Giant Botani Square (PT. Hero Supermarket, Tbk.) dalam merumuskan strategi menghadapi persaingan di kota Bogor? 3. Strategi yang bagaimanakah yang sesuai untuk Giant Botani Square (PT. Hero Supermarket, Tbk.) dalam menghadapi strategi persaingan di kota Bogor? 1.3 Tujuan dan Kegunaan

1.3.1 Tujuan Untuk dapat menjelaskan strategi manajemen yang baik, maka tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang perlu

dipertimbangkan dalam merumuskan strategi bersaing Giant Botani Square di kota Bogor. 2. Menganalisis penilaian konsumen terhadap bauran pemasaran yang telah dilakukan Giant Botani Square dan menentukan pesaing utamanya. 3. Merumuskan berbagai alternatif strategi untuk menghadapi persaingan bisnis ritel di kota Bogor. 4. Memilih alternatif strategi terbaik yang dapat dilakukan oleh Giant Botani Square. 1.3.2 Kegunaan 1. Rekomendasi dan bahan pertimbangan dalam merumuskan strategi di masa yang akan datang bagi manajemen Giant Botani Square di kota Bogor. 2. Salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana pertanian pada Departemen Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor.

3. Media bagi peneliti untuk meningkatkan dan mengembangkan kemampuan berpikir, nalar dan keterampilan dalam menggali dan menganalisis permasalahan yang dijumpai sesuai dengan disiplin ilmu yang diperoleh. 4. Salah satu sarana informasi bagi para pembaca dan sebagai bahan perbandingan bagi penelitian selanjutnya. 1.4 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian difokuskan pada pengkajian kondisi internal dan eksternal perusahaan serta melihat bagaimana respon konsumen terhadap Giant Botani Square melalui bauran pemasaran, untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini dalam merencanakan strategi manajemen. Perencanaan strategi bertujuan untuk menghadapi persaingan bisnis ritel di wilayah kota Bogor. Supermarket Giant yang diteliti dan dirumuskan strateginya adalah Giant yang ada di Botani Square Bogor. Sebagian besar strategi yang digunakan oleh Giant Botani Square merupakan strategi yang telah ditentukan oleh Hero kantor pusat, oleh karena itu Giant Botani Square merupakan salah satu sampel yang diambil dari keseluruhan Giant yang dimiliki oleh Hero. Strategi yang akan dirumuskan hanya berlaku bagi Giant Botani Square di Bogor dan kemungkinan dapat tidak tepat bagi Supermarket Giant di tempat lain.

II.

TINJAUAN PUSTAKA

2.1

Konsep dan Definisi Pada bagian di bawah ini akan dikemukakan berbagai konsep dan definisi

yang terkait dengan penelitian. Konsep dan definisi yang dikemukakan adalah tentang pengertian ritel, klasifikasi ritel, citra pengecer, brand perceived quality dan pemilihan toko. 2.1.1 Definisi Ritel Sistem perekonomian terdapat 3 jalur aktivitas pokok yang saling terkait satu dengan yang lain yaitu produksi, distribusi, dan konsumsi. Kegiatan disribusi atau pemasaran merupakan salah satu unsur pokok mata rantai kegiatan ekonomi, selain produksi dan konsumsi. Distribusi digolongkan dalam sektor perdagangan yang kemudian dibagi dalam dua sub-sektor, yaitu perdagangan besar dan perdagangan kecil atau bisnis ritel. Pengecer mempunyai peranan yang penting dalam pemasaran, karena berhubungan secara langsung dengan konsumen akhir. Perdagangan kecil ini meliputi semua kegiatan yang berhubungan secara langsung dengan penjualan barang atau jasa kepada konsumen akhir untuk keperluan pribadi, bukan bisnis (Kotler, 2000). Perdagangan eceran juga tidak menutup kemungkinan adanya penjualan secara langsung kepada pemakai industri, karena tidak semua barang industri selalu dibeli dalam jumlah besar. Sudomo dalam Hidayat, 1993 mengemukakan bahwa bisnis ritel adalah segala bentuk kegiatan yang berkenaan dengan penjualan barang atau jasa kepada konsumen akhir untuk pemakaian pribadi, keluarga ataupun rumah tangga.

Swastha (2000) pengecer dapat didefinisikan sebagai seorang pedagang atau lembaga yang kegiatan pokoknya melakukan penjualan secara langsung kepada konsumen akhir. Fungsi-fungsi yang dilakukan oleh pengecer antara lain: 1. Mengkombinasikan beberapa jenis barang tertentu. 2. Melaksanakan jasa-jasa eceran untuk barang tersebut. 3. Menempatkan diri sebagai sumber barang-barang bagi konsumen. 4. Menciptakan keseimbangan antara harga dan kualitas barang yang diperdagangkan. 5. Menyediakan barang-barang untuk memenuhi kebutuhan konsumen. 6. Melakukan tindakan-tindakan dalam persaingan. 2.1.2 Klasifikasi Ritel Organisasi-organisasi pengecer sangat beragam, dan bentuk-bentuk baru terus bermunculan. Beberapa klasifikasi pengecer dalam (Kotler, 2000) diantaranya: A. Pengecer Toko (Store retailing) Jenis-jenis toko eceran terbagi menjadi delapan kategori: 1. Toko khusus (Speciality stores) Menjual lini produk yang sempit dengan ragam yang lebih banyak dalam lini tersebut misalnya toko pakaian, toko alat-alat olahraga, toko bunga, dll. 2. Toko serba ada (Departemen store) Menjual berbagai lini produk, biasanya pakaian, perlengkapan rumah, barang kebutuhan rumah tangga, dan tiap lini beroperasi sebagai suatu departemen tersendiri yang dikelola oleh pembeli atau pedagang khusus.

3. Pasar swalayan (Supermarkets) Operasi yang relatif besar, berbiaya rendah, margin rendah, volume tinggi, swalayan yang dirancang untuk melayani semua kebutuhan konsumen seperti makanan, minuman, dan produk perawatan rumah. 4. Toko kelontong (Convenient stores) Toko yang relatif kecil dan terletak di daerah pemukiman, memiliki jam operasi yang panjang selama tujuh hari dalam seminggu, dan menjual lini produk convenience yang terbatas dan tingkat perputaran yang tinggi. 5. Toko Diskon (Discount stores) Menjual barang-barang standar dengan harga yang lebih murah karena mengambil margin yang lebih rendah dan menjual dengan volume yang lebih tinggi. 6. Pengecer potongan harga (Off price retailers) Membeli pada harga yang lebih rendah dari pada harga grosir dan menetapkan harga pada konsumen lebih rendah dari pada harga eceran. Ada tiga jenis utama pengecer potongan harga yaitu toko pabrik, pengecer potongan harga independent, dan klub gudang/grosir. 7. Toko super (Superstores) Rata-rata memiliki ruang jual 35.000 meter persegi dan bertujuan memenuhi semua kebutuhan konsumen untuk produk makanan yang dibeli rutin maupun bukan makanan. Variasi toko super adalah toko kombinasi ( Combination store) dan pasar hiper (Hypermarket). 8. Ruang pamer katalog (Catalog show rooms) Menjual banyak pilihan produk bermerk, mark-up tinggi, perputaran cepat, dan harga diskon, meliputi perhiasan, perkakas listrik, kamera, dll.

B. Penjualan Eceran Bukan Toko Penjualan eceran bukan toko terbagi menjadi empat kategori yaitu penjualan langsung, pemasaran langsung, penjualan otomatis, dan jasa pembelian. Beberapa pengamat meramalkan bahwa sepertiga dari penjualan eceran barang umum dilakukan melalui saluran bukan toko, seperti belanja lewat pos, belanja lewat TV, dan belanja melalui internet. C. Organisasi Eceran Organisasi eceran (korporat) jika dibandingkan dengan penjualan eceran bukan organisasi mencapai skala ekonomis yang besar, daya beli yang lebih besar, pengakuan merk yang lebih luas, dan pegawai yang lebih terlatih. Jenis-jenis utama penjualan eceran korporat yaitu jaringan toko korporat, jaringan sukarela, koperasi konsumen, koperasi pengecer, organisasi waralaba dan konglomerat perdagangan. 2.1.3 Citra Pengecer, Brand Perceived Quality dan Pemilihan Toko Kegiatan berlangganan ditentukan oleh kriteria evaluasi konsumen maupun persepsi konsumen tentang atribut toko. Keseluruhan persepsi dirujuk sebagai citra toko (Engel, 1995). Citra merupakan realitas yang diandalkan oleh konsumen pada saat membuat pilihan, maka pengukuran citra merupakan alat yang penting untuk para analisis konsumen. Merek atau brand adalah nama, istilah, tanda, simbol, rancangan, atau kombinasi hal-hal tersebut yang dimaksudkan untuk mengidentifikasikan barang atau jasa dari seseorang atau kelompok penjual atau membedakannya dari produk pesaing (Kotler, 2000). Brand Perceived Qulity adalah persepsi pelanggan

terhadap keseluruhan kualitas atau keunggulan suatu produk atau jasa layanan yang berkaitan dengan apa yang diharapkan oleh pelanggan (Kotler, 2000). Pengukuran citra pengecer dapat dilakukan dengan menggunakan skala diferensial semantik (McDougall dan Fry dalam Engel, 1995), begitu juga untuk Brand Perceived Quality dapat digunakan skala ini. Pemilihan toko dipengaruhi oleh karakteristik pembeli, sehingga beberapa toko mempunyai pelanggan dengan profil berbeda. (Menurut Engel, 1995) ada dua faktor yang berguna dalam menggambarkan profil berbelanja, yaitu: 1. Profil Demografi Para pengecer akan berhasil jika mereka mempunyai pangsa pasar tertentu. Jika pengecer mengetahui profil pelanggan inti mereka dengan varibel demografi seperti usia, penghasilan dan tempat tinggal akan dapat memaksimumkan daya tarik melalui produk dan bauran pelayanannya. Selain variabel demografi variabel status sosial seperti penghasilan, pendidikan dan pekerjaan juga penting dalam menggambarkan profil demografi. 2. Profil Psikografi Psikografi memungkinkan pengecer mengetahui karakteristik pembeli berdasarkan gaya hidup yaitu aktivitas, minat dan opini kelompok pembeli. 2.1.4 Penilaian Konsumen Perusahaan yang menyadari bahwa pemasaran merupakan faktor penting untuk mencapai sukses usahanya akan mengetahui adanya konsep pemasaran sebagai falsafah bisnis. Konsep pemasaran ini bertujuan untuk memberikan kepuasan konsumen atau berorientasi kepada konsumen (consumer oriented). Oleh sebab itu, dalam penelitian ini di samping informasi yang diperoleh dari

dalam perusahaan, digunakan pula informasi dari konsumen sebagai masukan bagi perusahaan untuk mengetahui penilaian konsumen terhadap strategi bauran pemasaran yang dilaksanakan perusahaan. Data yang digunakan sebagai dasar analisis implikasi terhadap strategi pemasaran perusahaan merupakan data primer yang diperoleh melalui kuisioner kepada konsumen. Hasil yang diperoleh menyatakan bahwa dalam melihat penilaian konsumen terhadap pelaksanaan bauran pemasaran. Indikator yang digunakan adalah penilaian konsumen berdasarkan aspek produk, harga, tempat, promosi, orang, proses dan bukti fisik. Perilaku konsumen adalah sangat penting dipelajari dan dianalisis. Engel et.al (1995), mendeskripsikan perilaku konsumen sebagai tindakan yang langsung terlibat dalam mendapatkan, mengkonsumsi dan menghabiskan produk atau jasa termasuk keputusan yang mendahului dan menyusuli tindakan ini. Pada dasarnya tujuan perusahaan yang menganut konsep pemasaran adalah memberikan kepuasan kepada konsumen. Konsumen memang merupakan tingkat akhir suatu sistem perdagangan. Selera dan keinginan merupakan aspek penting yang harus diperhatikan oleh para pengusaha. Penerimaan suatu jenis produk atau jasa oleh konsumen didasarkan sampai sejauh mana produk/jasa tersebut dipandang relevan dalam gaya hidup konsumen yang bersangkutan. Perlu diingat bahwa masing-masing konsumen memiliki perbedaan minat dan selera. Hal tersebut yang menyebabkan perlunya pengetahuan mengenai perilaku dan preferensi konsumen terhadap produk dan jasa yang dihasilkan. Perilaku konsumen dipengaruhi dan dibentuk oleh banyak faktor. Engel et.al (1994) menyatakan bahwa model perilaku konsumen terdiri dari proses

keputusan yang dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu perbedaan individu (faktor internal), pengaruh lingkungan (faktor eksternal) dan proses psikologis. Secara lebih rinci, faktor perbedaan individu terdiri dari empat hal yaitu sumberdaya konsumen, motivasi dan keterlibatan, pengetahuan dan sikap. Faktor pengaruh lingkungan terdiri dari lima hal yaitu budaya, kelas sosial, pengaruh pribadi, keluarga dan situasi. Faktor proses psikologis terdiri dari empat hal yaitu pengolahan informasi, pembelajaran, perubahan sikap dan perilaku. Ketiga faktor di atas mempengaruhi proses pengambilan keputusan konsumen yang terbagi dalam lima tahap yaitu pengenalan kebutuhan, pencarian informasi, evaluasi alternatif, pembelian, dan pasca pembelian hasil. Berdasarkan pemahaman akan proses keputusan konsumen ini, maka perusahaan dapat merancang strategi pemasaran yang efektif bagi produk dan jasa yang dihasilkan. 2.2 Tinjauan Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu yang terkait dengan topik penelitian yang dilakukan. bertopik strategi perusahaan, perusahaan ritel dan penelitian yang menggunakan metode QSPM. 2.2.1 Penelitian yang menggunakan QSPM Penelitian Manalu (2004), pada Farm P4S Citarasa, yang menghasilkan strategi Hold and Maintain menggunakan strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Urutan alternatif strategi berdasarkan prioritas dengan QSPM hasilnya adalah diversifikasi pasar, meningkatkan pasar, mempertahankan harga jual susu, memperbaiki kualitas manajemen dan mempertahankan kualitas susu.

Penelitian Hara (2007) berjudul Analisis strategi pemasaran sabun transparan pada PT. Adev Natural Indonesia, Bogor. Prioritas strategi berdasarkan QSPM yang diperoleh adalah: (1) mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat usaha pemasaran yang lebih gencar, (2) meningkatkan cakupan distribusi produk, (3) meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek, (4) memanfaatkan merek dan keunggulan produk untuk menarik perhatian pelanggan potensial dan (5) mempertahankan keunggulan produk sabun yang beragam. Berdasarkan hasil analisis faktor internal dan eksternal perusahaan yaitu melalui matriks IFE diperoleh 2,333 sedangkan matriks EFE total skornya sebesar 2,408. Perusahaan berada pada kuadran V (Hold and Maintain) sehingga strategi yang paling sesuai adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Penelitian Fitria (2007) mengangkat judul Analisis Strategi Bisnis Kecap Pada PT. Korma Jaya Utama. Hasil analisis dengan matriks EFE diperoleh total skor 2,609 nilai tersebut menunjukkan bahwa perusahaan berada pada tingkat rata-rata atau menengah. Hasil analisis menggunakan matriks IFE diperoleh total skor 2,393. Total nilai tersebut menunjukkan bahwa perusahaan memiliki kemampuan yang masih dalam taraf rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan guna mengatasi kelemahan perusahaan. Dari hasil penentuan IFE dan EFE maka dapat diketahui bahwa perusahaan menempati posisi V dalam matriks IE yaitu jaga dan pertahankan. Posisi sel ini menunjukkan bahwa posisi internal dan eksternal perusahaan berada pada taraf rata-rata. Beberapa alternatif strategi yang telah berhasil dibuat dengan menggunakan matriks SWOT kemudian dipilih yang terbaik yang mungkin dapat dilaksanakan oleh perusahaan. Prioritas strategi tersebut adalah: (1) mengefektifkan kegiatan promosi dan penjualan TAS 6,611,

(2) mengembangkan Litbang dan riset pemasaran TAS 6,973, (3) mengundang aliran permodalan pada perusahaan TAS 5,790. 2.2.2 Penelitian Mengenai Strategi Penelitian yang dilakukan oleh Rahardja (2001) mengenai pariwisata menggunakan strategi promosi pada Taman Akuarium Air Tawar (TAAT) di Taman Mini Indonesia Indah, Jakarta. Hasil penelitian ini menunjukkan 70 persen dari responden yang diambil sudah melihat adanya promosi, namun 29 persen responden memperoleh informasi mengenenai TAAT melalui keluarga atau teman. Faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan strategi promosi TAAT adalah dana, Sumber Daya Manusia (SDM), karakteristik jasa, karakteristik pasar dan pesaing. Prioritas utama yang perlu diperhatikan adalah karakteristik dana. Farhani (2004) dalam penelitiannya yang menganalisis strategi pemasaran Salam Mie PT. Sentrafood Indonesia Corporation dari segi internal dan eksternal. Penelitian ini juga menganalisis kondisi persaingan industri mie instant. Strategi pemasaran yang paling sesuai dengan perusahaan yang diteliti adalah melakukan pengembangan produk, promotion below the line niche marketing dan mengoptimalkan jalur distribusi. 2.2.3 Penelitian Pada Perusahaan Ritel Penelitian pada perusahaan ritel telah banyak dilakukan diantaranya oleh (Ulfah, 1996) tentang strategi manajemen di PT. Hero Supermarket. Pada penelitian Ulfah menganalisis lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan serta analisis lingkungan eksternal yang merupakan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Metode yang digunakan adalah metode

kuantitatif dan kualitatif. Metode kuantitatif yang digunakan adalah analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan dengan matriks IFE dan EFE serta matriks SWOT, sedangkan metode kualitatif yang digunakan adalah analisis deskriptif. Dalam penelitian Ulfah hanya sampai pada tahap pemaduan (matching stage) dalam proses formulasi strategi, sehingga yang dihasilkan baru pada sejumlah alternatif strategi. Pemilihan strategi terbaik dan cocok bagi perusahaan dengan menggunakan matriks QSPM (Quantitatif Strategic Planning Matriks) pada tahap pengambilan keputusan (decision stage) tidak digunakan dalam penelitian Ulfa. Penelitian pada perusahaan ritel lainnya adalah tentang respon konsumen terhadap kualitas pelayanan yang diberikan oleh PT. Hero Supermarket cabang Pajajaran Bogor oleh Kreshna (2002). Penelitian ini mengambil data responden sebanyak 100 orang responden terhadap metode pengambilan sampelnya adalah dengan accidental sampling. Metode yang digunakan adalah importanceperformance analysis yang dinyatakan dalam diagram kartesius, hasilnya adalah semua variabel yang diukur terbagi dalam 4 kuadran yang menunjukkan posisi masing-masing variabel yang menghasilkan tingkatan kesesuaian konsumen untuk mengetahui puas/tidak puasnya konsumen terhadap kinerja dari sebuah perusahaan. 2.2.4 Penelitian Kualitas Pelayanan Pada Perusahaan Ritel Penelitian kualitas pelayanan pada perusahaan ritel telah dilakukan oleh Lingga, 2008. Penelitian berjudul anlisis kepuasan konsumen terhadap terhadap pelaksanaan bauran pemasaran (7P) pada Toserba X di Bogor.penelitian ini meneliti tentang bagaimanakah tingkat kepuasan pelanggan terhadap pelaksanaan

bauran

pemasaran

dan

alternatif

strategi

pemasaran

apa

yang

dapat

memperbaharui strategi pemasaran Toserba X untuk mempertahankan dan meningkatkan kinerjanya dalam memberikan kepuasan pelanggan di masa yang akan datang. Metode dan pengolahan data menggunakan anlisis data ImportancePerformance Analysis (IPA) dan Customer Satisfaction Indeks (CSI). Hasil dari anlisis CSI diperoleh nilai indeks kepuasan pelanggan sebesar 66,8 persen yang memiliki makna bahwa pelanggan Toserba X puas terhadap pelaksanaan bauran pemasaran (7P) di Toserba X. Penelitian lain mengenai kuaitas pelayanan adalah dilakukan oleh Wiyanti 2007 yang berjudul anlisis faktor-faktor yang mempengaruhi proses keputusan pembelian kecap manis kasus di Hero Supermarket, Jakarta Pusat. Penelitian ini menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi proses keputusan pembelian kecap manis, menganalisis atibut-atribut yang dianggap penting oleh konsumen pada produk kecap manis, merumuskan alternatif strategi bauran pemasaran yang tepat berdasarkan hasil studi perilaku konsumen. Alat anlisis yang digunakan adalah tabulasi deskriptif yang digunakan untuk mengidentifikasi karakteristik responden dan proses keputusan pembelian secara deskriptif, anlisis faktor dan analsis fishbein. Anlisis faktor digunakan untuk mengetahui faktor-faktor yang dipertimbangkan konsumen dalam membeli kecap manis. Anlisis fishbein digunakan untuk menganalisis penilaian konsumen terhadap tingkat kepentingan dan kinerja dari atribut produk kecap manis yang diinginkan konsumen.

Perbedaan penelitian terdahulu dengan penelitian yang dilakukan sekarang adalah penambahan anlisis penilaian konsumen. Analisis dilakukan untuk

mengetahui sejauh mana penilaian atau tanggapan konsumen terhadap bauran pemasaran yang telah dilakukan oleh perusahaan dan para pesaingnya sehingga didapat masukan-masukan untuk menetapkan strategi yang akan dilaksanakan perusahaan.

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1

Kerangka Pemikiran Teoritis Kerangka pemikiran teoritis memberikan beberapa teori untuk pemecahan

masalah yang akan dilakukan. Oleh sebab itu pada bagian di bawah ini akan dikemukakan konsep-konsep yang menggambarkan kerangka pemikiran yang digunakan dalam penelitian. 3.1.1 Konsep Manajemen Manajemen mengacu pada proses menyelesaikan suatu aktivitas secara efisien dengan dan melalui orang lain (Robbin, 1991). Menurut (Handoko, 2000) manajemen didefinisikan sebagai bekerja dengan orang-orang untuk menentukan, mengimplementasikan dan mencapai tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi-fungsi perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusun personalia atau kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading) serta pengawasan (controlling). 3.1.2 Konsep Strategi Menurut (Glauck dan Jauck, 1991) strategi adalah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Sedangkan menurut (Tinambunan, 2005) menyatakan bahwa strategi adalah merupakan tindakan yang bersifat senantiasa meningkat dan terus-

menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumberdaya (Chandler dalam Tinambunan, 2005). 3.1.3 Manajemen Strategis Menurut (David, 2002) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan

mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektifnya. Proses manajemen strategis adalah suatu pendekatan secara objektif, logis, dan sistematis dalam pembuatan keputusan utama dalam suatu organisasi (Wheelen dan Hunger, 2007). Proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap berturut-turut: perumusan strategis, implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Perumusan strategi termasuk pengembangan misi bisnis, menggali peluang dan ancaman eksternal perusahan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan objektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Implementasi strategi menuntut perusahaan menetapkan objektif tahunan, memperlengkapi dengan kebijakan, motivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Implementasi strategi meliputi mengembangkan budaya untuk mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi dan

menghubungkan kompensasi karyawan dan prestasi organisasi.

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dari manajemen strategis. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik. Evaluasi strategi meneliti dasar-dasar dari suatu organisasi, membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataan dan mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa prestasi sesuai dengan rencana.
Analisis Lingkungan Eksternal

Misi Bisnis

Merumuskan Tujuan

Menyusun Strategi

Menyusun Program

Analisis Lingkungan Internal

Implemenentasi

Umpan Balik Dan Pengendalian Sumber: Kotler, 2000. Keterangan: Langsung Tidak Langsung

Gambar 1 Proses Perencanaan Strategik Bisnis

Proses perencanaan strategi untuk unit bisnis terdiri dari beberapa langkah (Kotler, 2000) yaitu mengidentifikasi unit bisnis, menganalisis lingkungan eksternal, menganalisis lingkungan internal, menentukan sasaran dan tujuan unit bisnis, menyusun strategi, menyusun rencana program, mengimplementasikan rencana program, mengumpulkan informasi untuk umpan balik dan melakukan pengendalian. Tujuan dari perencanaan strategi adalah terus-menerus

mempertajam sehingga menghasilkan laba dan pertumbuhan yang memuaskan. Proses perencanaan strategibisnis dilampirkan pada Gambar 1.

3.1.4 Perumusan Strategi Perumusan strategi menurut Rangkuti (2001) didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Perubahan lingkungan eksternal demikian cepat yang datang dari pesaing utama maupun iklim bisnis yang senantiasa berubah, mempunyai implikasi pada internal perusahaan. Oleh karena itu dalam perumusan strategi perlu dilakukan penetapan misi, tujuan organisasi, analisis lingkungan eksternal dan analisis lingkungan internal. A. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Pernyataan visi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis, menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan, pasar yang dilayani, dan teknologi yang dipakai untuk memenuhi kebutuhan konsumen dalam pasar tersebut. Pernyatan misi merupakan bagian yang paling terlihat dan publik dari proses manajemen strategi. Misi yang baik (Kotler, 2002) harus menyertakan komponen-komponen sebagai berikut: pelanggan, produk atau jasa, pasar, teknologi, pemikiran untuk bertahan hidup, pertumbuhan dan mendatangkan laba, falsafah, konsep diri, pemikiran untuk citra publik dan perhatian terhadap karyawan. Misi organisasi yang baik adalah menjelaskan lingkungan bisnis yang dijalankan oleh perusahaan dan tidak menggambarkan peluang yang akan diraih di masa depan, dalam perumusan misi, manajemen puncak mulai menggambarkan apa yang mungkin dan ingin diwujudkan di masa depan. Visi yang jelas sangat

membantu dalam menjabarkan ke dalam tujuan (goal) organisasi dan dalam pemilihan sasaran strategik yang sejalan dengan tujuan tersebut. B. Analisis lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor yang saling berkaitan yang memainkan peran penting dalam menentukan peluang, ancaman, dan kendala yang dihadapi perusahaan. Tiga faktor eksternal itu antara lain faktor-faktor lingkungan jauh, faktor-faktor dalam lingkungan indusri dan faktor-faktor dalam lingkungan operasional. Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasioanal suatu perusahaan tertentu yaitu ekonomi, sosial, plitik, teknologi dan faktor budaya. Faktor-faktor yang langsung mempengaruhi prospek perusahaan

bersumber pada lingkungan industrinya. (Porter, 1997) menjelaskan lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam suatu indusrti Gambar 2. Kerangka acuannya yang tersusun rapi membantu para manajer strategi untuk mengaitkan pengaruh faktor-faktor lingkungan jauh dengan akibatnya atas lingkungan operasional perusahaan. Masuknya pendatang baru menimbulkan dampak bagi usaha bisnis yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan bagian pasar serta perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. Untuk persaingan antar sesama perusahaan dalam suatu industri dipengaruhi oleh enam faktor (Porter, 1997) antara lain: jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karekteristik produk, biaya produksi yang besar, kapasitas produksi dan besarnya hambatan keluar yang berupa aset maupun idealisme bisnis.

Pendatang Baru

Persaingan di kalangan Anggota industri Pemasok Persaingan diantara Perusahaan yang Sudah ada Pembeli

Substitusi

Sumber: Porter, 1997. Gambar 2 Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri

Produk substitusi yaitu produk yang dapat memberikan fungsi produk perusahaan dan dapat mempengaruhi perolehan laba perusahaan. Kekuatan tawarmenawar pembeli terjadi apabila pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk memotong harga, meningkatkan mutu dan servis serta meramalkan perusahaan dengan kompetitor melalui kekuatan yang mereka miliki. Pemasok mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk. Lingkungan operasional juga disebut dengan lingkungan persaingan atau tugas, terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan suatu sumberdaya yang dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan. Beberapa diantara faktor-faktor ini terpenting adalah posisi bersaing perusahaan,

komposisi pelanggannya, reputasi menarik karyawan yang terampil. C. Analisis Lingkungan Internal

pemasok dan kreditor, serta kemampuan

Hasil analisis lingkungan internal, seringkali disebut profil perusahaan dapat digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan utama perusahaan. Kekuatan adalah faktor-faktor yang menggambarkan keunggulan bersaing potensial di pasar-pasar sasaran. Kelemahan adalah faktor-faktor yang merupakan kelemahan bersaing potensial. Kekuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan peluang dan ancaman eksternal digunakan sebagai landasan untuk menghasilkan alternatif-alternatif strategi. Proses ini dinamakan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Treats). 3.1.5 Strategi Bauran Pemasaran Strategi menurut Swastha dan Sukodjo (2000) adalah suatu rencana yang diutamakan untuk mencapai tujuan tersebut. Beberapa organisasi mungkin mempunyai tujuan yang sama tetapi strategi yang dicapai untuk mencapai tujuan tersebut berbeda. Strategi ini dibuat berdasarkan suatu tujuan. Jadi, strategi pemasaran dari setiap organisasi merupakan suatu rencana keseluruhan untuk mencapai tujuan. Berdasarkan definisinya strategi pemasaran adalah strategi yang disatukan, luas, terintegrasi, dan komprehensif yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan pemasaran bagi perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Strategi pemasaran dapat didekati dengan konsep bauran pemasaran atau marketing mix (Stanton, 1991). Bauran pemasaran merupakan

kumpulan strategi yang terdiri dari 4-P yaitu produk (product), harga (price), saluran distribusi (place), dan promosi (promotion). A. Bauran Produk (Product) Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar (baik berwujud atau tidak berwujud) untuk memuaskan keinginan atau kebutuhan. Unsur-unsur yang termasuk dalam bauran produk antara lain adalah keragaman produk, kualitas, design, ciri, nama merk, kemasan, ukuran, pelayanan, garansi, dan imbalan. Produk dapat diklasifikasikan menjadi tiga kelompok menurut daya tahan dan wujudnya, yaitu : (Kotler,2005) 1. Barang yang tidak tahan lama (nondurable goods) adalah barang-barang berwujud yang biasanya dikonsumsi dalam satu atau beberapa kali penggunaan. Karena barang ini dikonsumsi dengan cepat dan sering dibeli, stratetgi yang tepat adalah menyediakannya di berbagai lokasi, hanya mengenakan marjin yang kecil dan memasang iklan besar-besaran guna memancing orang untuk mencoba dan membangun prefensi. 2. Barang tahan lama (durable goods) adalah barang berwujud yang biasanya tetap bertahan walaupun sudah digunakan beberapa kali. Produk tahan lama pada umumnya memerlukan penjualan dan pelayanan yang lebih pribadi, mengenakan marjin yang lebih tinggi, dan memerlukan lebih banyak garansi dari penjual. 3. Jasa (service) adalah produk yang tidak berwujud, tidak dapat dipisahkan, dan mudah habis. Produk jenis ini, memerlukan pengendalian mutu, kredibilitas pemasok, dan kemampuan penyesuaian yang lebih tinggi.

Pada perusahaan yang menghasilkan jasa khususnya pariwisata, produkproduk yang ditawarkan meliputi kualitas atraksi wisata, pelayanan dari objek wisata tersebut, kuantitas atau keragaman atraksi wisata, kemasan wisata yang ditampilkan, dan merek atraksi wisata. Produk-produk jasa oleh perusahaan haruslah disesuaikan dengan tujuan dari perusahaan, sehingga produk jasa yang ditawarkan dapat memuaskan konsumen (Harahap, 2006). B. Bauran Harga (Price) Harga adalah sejumlah uang (ditambah beberapa barang kalau mungkin) yang dibutuhkan untuk mendapat sejumlah kombinasi dari barang beserta pelayanannya (Swastha dan Sukotjo, 2000). Alma dalam Harahap (2006), harga adalah nilai barang yang dapat dinyatakan dalam bentuk uang. Pada umumnya ada tiga strategi harga yang dapat diterapkan yaitu: 1. Skimming Price yaitu menetapkan harga yang setinggi-tingginya. Strategi ini mungkin apabila produk diarahkan pada konsumen yang berpenghasilan tinggi dan produk yang dipasarkan adalah produk baru dan istimewa. 2. Penetration Price yaitu menerobos produk yang banyak dipasaran. Perusahaan mencoba merebut pasar dengan menentukan harga yang lebih rendah dari pasar. 3. Strategi harga yang mengikuti harga pasar yaitu perusahaan menetapkan harga sama seperti harga di pasar karena ada kekhawatiran jika harga diturunkan akan ada perang yang sangat berbahaya.

Prinsip yang sangat penting bagi suatu perusahaan adalah menetapkan harga yang menitikberatkan kepada kemauan pembeli untuk harga yang telah ditentukan untuk menghasilkan produk dan menghasilkan laba. C. Bauran Tempat/Saluran Distribusi (Place) Swastha dan Sukodjo (2000) menyatakan bahwa pada umumnya perusahaan atau organisasi tidak memasarkan produknya langsung kepada pengguna akhir, diantaranya terdapat perantara yang menjalankan fungsi pemasaran. Perantara ini membentuk saluran pemasaran, yang juga disebut sebagai saluran dagang atau saluran distribusi. Saluran pemasaran adalah beberapa organisasi yang saling bergantung dan terlibat dalam proses mengupayakan agar produk atau jasa dapat digunakan atau dikonsumsi. Keputusan-keputusan saluran pemasaran termasuk diantaranya keputusan paling penting yang dihadapi manajemen. Saluran yang dipilih sangat mempengaruhi semua keputusan pemasaran lainnya. Penetapan harga perusahaan sangat bergantung pada apakah perusahaan itu menggunakan pedagang besar atau yang bermutu tinggi. Pada perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa, saluran jasa yang sangat penting adalah perantara yang menciptakan faedah informasi (perantara komunikasi) dan lokasi yang mudah dijangkau. Saluran pemasaran dibagi menjadi empat tingkat untuk barang konsumsi, yaitu: 1. Saluran nol tingkat atau saluran pemasaran langsung: yang terdiri dari satu perusahaan manufaktur yang menjual ke pelanggan langsung. 2. Saluran satu tingkat: yang terdiri dari satu perusahaan manufaktur dan satu perantara penjualan (misalnya pengecer), dan konsumen akhir.

3. Saluran dua tingkat: yang terdiri dari satu perusahaan manufaktur dan dua perantara penjualan (pedagang besar dan pengecer-pengecer). 4. Saluran tiga tingkat: yang terdiri dari satu perusahaan manufaktur dan tiga perantara penjualan (pedagang besar, pemborong, pengecer). D. Bauran Promosi (Promotion) Pemasaran modern memerlukan lebih dari sekedar mengembangkan produk yang baik, menetapkan harga yang menarik, dan membuatnya dapat terjangkau. Perusahaan-perusahaan juga harus berkomunikasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan sekarang dan yang akan datang, serta masyarakat umum. Setiap perusahaan mau tidak mau harus terjun ke dalam peran komunikator dan promotor. Bagi sebagian besar perusahaan, pertanyaannya bukanlah apakah berkomunikasi, melainkan apa yang harus disampaikan, kepada siapa dan seberapa sering. Efektifitas pemasaran suatu perusahaan sangat dipengaruhi oleh sistem komunikasi pemasaran yang dilakukan. Semakin efektif komunikasi yang dilakukan maka akan berbanding lurus dengan pemasarannya. Untuk

melaksanakan komunikasi pemasaran diperlukan beberapa cara komunikasi yang disebut bauran komunikasi pemasaran (bauran promosi) yang terdiri atas lima cara komunikasi utama yaitu periklanan, promosi penjualan, hubungan masyarakat, penjualan secara pribadi, dan pemasaran langsung (Kotler, 2005). a. Iklan Kotler (2005) mendefinisikan iklan sebagai segala bentuk presentasi nonpribadi dan promosi gagasan, barang atau jasa oleh sponsor tertentu yang harus dibayar. Iklan dapat digunakan untuk membangun citra jangka panjang bagi suatu

produk atau memicu penjualan yang cepat. Iklan dapat efisien menjangkau pembeli yang tersebar secara geografis. b. Promosi penjualan Menurut Cummins dan Mullin (2004) promosi penjualan merupakan insentif dan penawaran yang mendorong konsumen atau pelanggan berperilaku tertentu pada waktu tertentu. Promosi penjualan memainkan peran penting dalam pencapaian tujuan pemasaran. Jika iklan menawarkan alasan untuk membeli, promosi penjualan menawarkan insentif untuk membeli. Promosi penjualan mencakup alat untuk promosi konsumen, promosi perdagangan, promosi bisnis dan tenaga penjualan (Kotler, 2005). Promosi penjualan dapat pula membantu meningkatkan permintaan konsumen dengan jalan menciptakan pelanggan baru atau dengan membuat pelanggan yang sudah ada membeli produk lebih banyak lagi. Promosi penjualan juga dapat memelihara penjualan dari persaingan dan meningkatkan distribusi (Parkinson dalam Mayangsari, 2000). c. Hubungan masyarakat Hubungan masyarakat atau public relation merupakan kegiatan pemasaran yang luas sekali jangkauannya, tetapi sering diperlakukan sebagai unsur yang tidak penting dalam bauran promosi. Menurut Swastha dan Sukotjo (2000), hubungan masyarakat dapat didefinisikan sebagai fungsi manajemen yang memberikan penilaian tentang sifat masyarakat, identitas, kebijaksanaan dan prosedur dari individu atau organisasi dengan keinginan masyarakat dan melakukan program tindakan untuk mendapatkan pengertian serta pengakuan masyarakat dan melakukan program tindakan untuk mendapatkan pengertian serta pengakuan masyarakat.

d. Penjualan pribadi Penjualan pribadi adalah alat yang paling efektif pada tahap terkini berupa pembelian, khususnya dalam membangun preferensi, keyakinan dan pembeli. Dalam operasinya penjual pribadi lebih fleksibel dibandingkan dengan yang lain, hal ini disebabkan karena tenaga-tenaga penjualan dapat secara langsung mengetahui keinginan, motif dan perilaku konsumen dan sekaligus dapat melihat reaksi konsumen sehingga mereka langsung dapat mengadakan penyesuaian seluruhnya. e. Pemasaran langsung Pemasaran langsung atau direct selling adalah penggunaan saluran langsung konsumen untuk menjangkau dan menyerahkan barang atau jasa kepada pelanggan yang menggunakan perantara pemasaran. Saluran ini mencakup surat langsung, katalog, telemarketing, TV interaktif, kios, situs internet dan peralatan bergerak. 3.1.6 Bauran Pemasaran Jasa Menurut Swastha dan Sukodjo (2000) jasa adalah barang yang tidak kentara (intangible product) yang dibeli dan dijual di pasar melalui suatu transaksi pertukaran yang saling memuaskan. Pada perusahaan jasa yang berperan penting adalah mutu jasa yang ditawarkan oleh perusahaan. Agar mutu jasa yang ditawarkan dapat memuaskan diperlukan beberapa langkah dalam mengendalikan mutu jasa. Kotler (2005) membagi langkah-langkah tersebut menjadi tiga tahap yaitu: 1. Berinventasi dalam prosedur perekrutan dan pelatihan karyawan. 2. Menetapkan standar proses pelaksanaan jasa di organisasi tersebut.

3. Memantau kepuasan pelanggan melalui sistem saran, keluhan, dan survei pelanggan. Kotler (2005) berpendapat bahwa pada pemasaran jasa membutuhkan tiga cara pemasaran yaitu: 1. Pemasaran eksternal : menggambarkan pekerjaan biasa untuk menyiapkan, menetapkan harga, mendistribusikan, dan mempromosikan jasa tersebut kepada konsumen. 2. Pemasaran internal : menggambarkan pekerjaan untuk melatih dan memotivasi karyawannya untuk melayani pelanggan dengan baik. 3. Pemasaran interaktif : menggambarkan kemampuan karyawan dalam melayani klien. Berbeda dengan perusahaan manufaktur yang menghasilkan barang. Pendekatan pemasaran 4P tradisional berhasil dengan baik digunakan pada bisnis yang menghasilkan produk (perusahaan manufaktur). Pada bisnis atau perusahaan jasa, perlu diperhatikan elemen-elemen 3P tambahan (Kotler, 2005) yaitu: orang (people), proses (process) dan bukti fisik (physical evidence). Penjelasan mengenai 3P tambahan untuk pemasaran jasa adalah sebagai berikut. A. Bauran Orang (people) Orang (karyawan) merupakan unsur bauran pemasaran yang memiliki peran penting, karena terlibat dalam kegiatan penyampaian produk ke tangan konsumen. Kesuksesan pemasar sangat tergantung pada seleksi pelatihan, motivasi dan manajemen sumberdaya manusia. Perusahaan dalam

mempertahankan salah satu caranya adalah meluncurkan serangkaian program yang fokus pada orang-orang yang ada dalam organisasi. Karyawan dilibatkan dalam prses memulihkan perusahaan melalui pengembangan peningkatan

kesadaran akan pentingnya pelanggan. Karyawan dilatih untuk mengembangkan sikap-sikap baru terhadap para pelanggan dengan menekankan bahwa perusahaan tersebut ingin memuaskan pelanggan. Pentingnya orang dalam pemasaran mengarah pada minat yang lebih besar dan menarik, memotivasi dan mempertahankan kualitas karyawan dengan mengembangkan pekerjaan-pekerjaan untuk memuaskan kebutuhan individu (Swastha, 2000). B. Bauran Proses (Process) Payne (2001), menyatakan bahwa seluruh kegiataan kerja adalah proses. Proses-proses meliputi prosedur, tugas-tugas, tanggungjawab, mekanisme kegiatan dan rutinitas dimana suatu pruduk disampaikan kepada konsumen yang diatur dalam manajemen perusahaan. Hal ini melibatkan keputusan kebijakan tentang keterlibatan pelanggan dan keleluasaan karyawan. Manajemen proses ini melibatkan unsur-unsur yang merupakan salah satu unsur pemasaran, sehingga kedua bauran pemasaran ini saling berinteraksi terutama dalam pelayanan kepada pelanggan. Apabila proses-proses dalam penyampaian produk tidak diperhatikan misalnya menyediakan permintaan yang tidak sesuai dengan waktu yang ditetapkan, keterlambatan dalam melakukan transaksi, maka akan mengakibatkan tidak puasnya pelanggan. Hal ini menegaskan bahwa kerjasama yang kuat diperlukan antara staf pemasaran dan operasi yang terlibat dalam manajemen proses. C. Bukti Fisik (Physical Evidence) Bukti fisik merupakan lingkungan fisik perusahaan dimana layanan diciptakan, penyediaan dan pelanggan berinteraksi. Bukti fisik mewakili

keputusan kunci mengenai desain dan lay out bangunan misalnya tempat duduk, toilet, tempat ibadah dan sebagainya yang dibutuhkan pengunjung. Bukti fisik berhubungan dengan fasilitas apa yang diharapkan pelanggan sehingga dapat meningkatkan kenyamanan berbelanja selain produk yang diinginkan (Harahap, 2006). 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Proses memformulasikan strategi merupakan suatu rangkaian aktivitas yang membutuhkan perhatian serius. Hal pertama yang sebaiknya dilakukan adalah menentukan misi dan tujuan jangka panjang. Langkah kedua adalah mengidentifikasi bauran pemasaran yang dilaksansakan oleh Giant Botani Square. Langkah ketiga terdiri atas tahap-tahap pengumpulan data (input stage), pencocokan (matching stage), dan keputusan (decision stage). Sebagai bahan masukan dan pertimbangan terhadap sejauh mana kinerja dari bauran pemasaran yang telah dilakukan Giant Botani Square serta penilaian dalam hal ini juga dilakukan analisis penilaian konsumen. A. Tahap Pengumpulan Data (Input Stage) Tahap pertama ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data tetapi merupakan kegiatan pengklasifikasian dan pra analisis. Data-data yang diperoleh diklasifikasikan menjadi dua jenis, yaitu data internal dan data eksternal. Dari data internal dan eksternal yang diperoleh ini dilakukan evaluasi faktor internal dan eksternal, lalu ditentukan faktor kunci sukses (key success factor).

Faktor kunci sukses internal dilakukan analisis internal, yaitu analisis yang diarahkan dan difokuskan pada identifikasi kekuatan dan kelemahan dari Giant Botani Square. Sedangkan faktor kunci sukses eksternal digunakan untuk analisis eksternal, yaitu analisis lingkungan luar dari Giant Botani Square dengan tujuan untuk mengidentifikasi peluang-peluang yang dapat dimanfaatkan dan ancamanancaman yang harus dihindari. Setelah melakukan analisis internal dan eksternal tahap selanjutnya adalah memasukkan faktor kunci sukses internal dan eksternal tersebut dalam matrik IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) dan matrik EFE (External Factor Evaluation Matrix). Kedua matrik ini mengukur kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. B. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Tahap Pencocokan (Matching Stage) yaitu mengembangkan alternatif strategi dengan menggunakan alat bantu matriks IE dan matriks SWOT. Tahap pencocokan ini dimaksudkan untuk menghasilkan strategi alternatif dengan memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang diperoleh pada tahap pengumpulan data. Berdasarkan pada hasil pengukuran pada matriks IFE dan EFE diperoleh skor IFE dan EFE yang kemudian dipetakan ke dalam matriks IE (Internal-External Matrix) dan dari matriks IE dapat diperoleh alternatif strategi. Alternatif strategi yang akan diperoleh dari matriks SWOT diperoleh dengan menggabungkan faktor-faktor kunci sukses yang diperoleh dari analisis internal dan eksternal menjadi empat kemungkinan alternatif strategi. Strategistrategi itu adalah Stategi S-O, dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu dengan memanfatkan seluruh kekuatan perusahaan untuk merebut dan

memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi S-T, dibuat berdasarkan kekuatan perusahaan untuk mengatasi ancaman. Strategi W-O, diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. Strategi W-T, dibuat berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. C. Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage) Tahap terakhir dari formulasi strategi adalah tahap keputusan (Decision Stage), yaitu pemilihan strategi yang terbaik. Alat analisis yang dapat digunakan dalam tahap ini adalah Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM). Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) adalah alat untuk mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. QSPM merupakan tahap ketiga dari kerangka kerja analitik perumusan strategi. Tehnik ini menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis tahap pertama (matriks IFE dan EFE, matriks Profil persaingan) dan hasil mencocokkan tahap kedua adalah (matriks IE dan matriks SWOT) untuk memutuskan sasaran diantara strategi alternatif. Artinya tahap kedua menyediakan informasi yang diperlukan dalam menetapkan QSPM. Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) mengungkapkan nilai daya tarik yang diterapkan dengan memeriksa setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal satu per satu. Nilai Daya Tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi yang lain. Kerangka pemikiran operasional dilampirkan pada Gambar 3.

Giant Botani Square

Peningkatan Kinerja Pemasaran

Analisis Penilaian Konsumen

Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan

Analisis Lingkungan Internal Perusahaan

Matrik IE

Matrik SWOT

Matrik QSPM

Strategi Untuk Giant Botani Square

Saran Strategi

Gambar 3

Kerangka Pemikiran Operasional

IV

METODE PENELITIAN

4.1

Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di Giant Botani Square Bogor, sebuah perusahaan

korporat yang bergerak di bidang bisnis ritel yang melakukan penjualan barangbarang ke konsumen akhir. Giant Botani Square ini berlokasi di Jl. Pajajaran Bogor. Pengamatan dan penelitian dilaksanakan selama dua bulan mulai Maret sampai dengan Mei 2008. 4.2 Jenis dan Sumber Data Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil pengisian kuesioner oleh responden. Sedangkan data sekunder diperoleh dari dokumen-dokumen Giant Botani Square, laporan hasil penelitian dan data-data statistik dari instansi-instansi terkait seperti Biro Pusat Statistik (BPS). 4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan dan analisis data menggunakan analisis kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan konsep-konsep manajemen strategis. Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif, yaitu dilakukan pengumpulan data untuk menjawab permasalahan yang ada dan dilakukan dalam bentuk studi kasus. Dalam mendeskripsikan hasil dari penelitian digunakan analisis penilaian konsumen, matrik SWOT, matrik Internal Eksternal dan Matrik Perancanaan Strategi Kuantitatif.

4.3.1 Analisis Deskriptif Analisis Deskriptif dilakukan untuk tujuan mendeskripsikan misi perusahaan, karakteristik produk yang dijual, tingkat pencapaian target penjualan, data internal seperti pemasaran, personalia, produksi, penelitian dan

pengembangan serta sistem informasi manajemen yang diterapkan pada perusahaan. 4.3.2 Analisis Industri Analisis lingkungan industri menganalisis kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi industri yaitu persaingan antar perusahaan dalam industri, ancaman pendatang baru, ancaman dari produk substitusi, kekuatan tawarmenawar dari pembeli dan kekuatan tawar-menawar dari pemasok. Kelima kekuatan tersebut akan secara bersama-sama menentukan identitas persaingan dan potensi kemungkinan suatu perusahaan dalam industri. 4.3.3 Analisis Penilaian Konsumen 1. Tehnik pengambilan Contoh Metode yang digunakan dalam analisis kepuasan konsumen adalah metode penarikan non probabilitas, yaitu penarikan contoh dilakukan secara kebetulan (accidental sampling). Pengambilan contoh ini dilakukan karena kerangka sampling (sampling frame) responden tidak diketahui dengan pasti. Pada metode penarikan contoh non probabilitas setiap anggota populasi tidak mendapatkan kesempatan yang sama untuk dipilih sebagai sampel dimana hal ini disebabkan oleh tidak mungkinnya diperoleh daftar yang lengkap dari populasi penelitian. Metode pengambilan contoh dilakukan dengan mewawancari responden yang

ditemukan dan bersedia diwawancara pada saat penulis melakukan kunjungan di lokasi penelitian. Berdasarkan ketersediaan waktu, biaya dan tenaga maka jumlah responden yang diwawancarai sebanyak 80 orang. Kategori responden yang diambil adalah responden yang berbelanja di Giant Botani Square dan juga berbelanja di Supermarket pesaing yang ada di kota Bogor. Konsumen yang dijadikan sebagai responden diperoleh dengan cara mewawancarai langsung secara acak setelah konsumen melakukan belanja di Giant Botani Square. Responden yang dipeoleh di luar lokasi penelitian adalah konsumen Gaint Botani Square melalui wawancara langsung dan pengisisan lembar kuisioner. Untuk identifikasi faktor-faktor IFE dan IFE, serta perumusan dan pemilihan strategi pada penelitian ini diambil dari staf Giant Botani Square yaitu mereka yang mengetahui dengan baik manajemen di perusahaan tersebut. Responden dari staf manajemen diperoleh melalui konsultasi dan wawancara langsung. Staf manajemen yang dijadikan sebagai responden adalah bagian HRD, divisi Grocery dan store manajer Giant Botani Square. 2. Metode Analisis Metode Analisis data yang digunakan untuk penilaian konsumen adalah metode Brand Perceived Quality, yaitu penilaian pelanggan terhadap keseluruhan kualitas dan keunggulan suatu produk atau jasa yang ada. Dalam penelitian ini digunakan skala semantik differensial yaitu skala untuk mengukur sikap, yang jawabannya tersusun dalam satu garis yang kontinu, dan hasilnya dapat dipetakan dalam snake diagram. Metode analisis ini sangat mudah dilakukan dalam membandingkan suatu perusahaan dengan perusahaan pesaing lainnya, tetapi

metode ini tidak dapat mengetahui secara akurat tingkat kepentingan yang diinginkan konsumen dan tingkat pelaksanaan yang telah dilakukan oleh perusahaan menurut penilaian konsumen. Adapun langkah-langkah metode ini adalah sebagai berikut: a) Menentukan atribut yang diukur, yaitu atribut determinan dalam pemilihan toko (Engel, 1995) antara lain lokasi, sifat dan kualitas keragaman barang, harga, iklan dan promosi, personal penjualan, pelayanan yang diberikan, atribut fisik toko, atmosfer toko dan kepuasan setelah transaksi. b) Menentukan skala yang dipakai, misalnya untuk lokasi (kemudahan menjangkau). 1 = sangat sulit, 2 = sulit, 3 = cukup, 4 = mudah, 5 = sangat mudah. Penilaiaan bukan hanya terhadap atribut yang ada di Giant Botani Square, melainkan terhadap para pesaing-pesaing utama yaitu Ramayana BTM dan Matahari Ekalokasari. Pemilihan pesaing didasarkan pada ritel yang sejenis (ritel modern), kedekatan lokasi dengan pesaing, luas toko penjualan dan jumlah produk dan item barang yang dijual. c) Menghitung hasil pengumpulan data dengan mengalikan jumlah data setiap skala dengan bobot skala. Hasilnya akan diperoleh angka 80 sampai dengan 400, selanjutnya nilai yang diperoleh dimasukkan dalam snake diagram.

Contoh:
80 A. Lokasi: 1. Kemudahan Menjangkau B. Harga 1. Harga Barang C. Kualitas 1. Kualitas Barang Sangat Buruk Sangat Buruk Sangat Buruk ............ 160 ............ 240 ............. 320 ............. 400 ............ Sangat Baik Sangat Baik Sangat Baik

............

...........

.............

............ .............

............ ............

............ ............. .............

Keterangan: Gambar 4

Ritel satu Ritel dua (pesaing ritel satu) Contoh Hasil Pemetaan Kuisioner Konsumen

Pemetaan hasil kuisioner konsumen di atas menunjukkan penilaian konsumen terhadap ritel satu dan ritel dua (pesaing) berdasarkan tiga atribut yaitu lokasi, harga dan kualitas. Lokasi dari ritel satu dan ritel dua dinilai sama oleh konsumen yaitu sedang. Sedangkan atribut harga untuk ritel satu mendapat

penilaian buruk dan pesaingnya mendapat penilaian sedang. Untuk kualitas mendapat penilaian sedang bagi kedua ritel tetapi skor ritel satu lebih tinggi dari pada ritel dua. 4.3.4 Analisis Matriks Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal (IFE-EFE) Matrik IFE dan EFE dengan menggunakan beberapa langkah berikut: a) Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor internal yaitu dengan mendaftarkan semua kelemahan dan kekuatan organisasi. Didaftarkan kekuatan terlebih dahulu, kemudian kelemahan organisasi. Daftar harus spesifik dengan menggunakan persentase, rasio atau angka perbandingan. Kemudian dilakukan identifikasi faktor eksternal perusahaan diperoleh dari hasil wawancara

atau kuisioner dan diskusi dengan pihak manajemen perusahaan serta data penunjang lainnya. Hasil kedua identifikasi faktor-faktor di atas tersebut menjadi faktor penentu internal dan eksternal yang selanjutnya akan diberikan bobot dan rating. b) Penentuan Bobot Setiap Variabel Penentuan bobot dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor-faktor strategi internal dan eksternal tersebut kepada pihak manajemen atau pakar dengan menggunakan metode Paired Comparison (Kinner, 1991). Metode tersebut digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal. Untuk menentukan bobot setiap varibel digunakan skala 1, 2, 3. Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah: 1 = Jika Indikator horizontal kurang penting dari pada vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator horizontal Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:

ai =

xi

i =1

xi

Dimana: ai = Bobot variabel ke-i xi = Nilai varibel ke-i i = 1,2,3,...,n.

n = Jumlah variabel

Tabel 4 Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan Faktor Strategi Internal A B C D ... A B C D ... Total Sumber: David, 2002. Tabel 5 Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan Faktor Strategi Eksternal A B C D ... Total Sumber: David, 2002. A B C D ...

Total

Total

c) Penentuan peringkat (Rating)

Penentuan peringkat (rating) oleh manjemen atau pakar dari perusahaan dilakukan terhadap variabel-variabel dan hasil analisis situasi perusahaan. Untuk mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan nilai peringkat dengan skala 1, 2, 3, dan 4 terhadap masingmasing faktor strategis yang menandakan seberapa efektif stategi perusahaan saat ini. Untuk EFE dari faktor peluang skala nilai yang digunakan yaitu: 1 = Rendah, respon kurang 2 = Rendah, respon sama dengan rat-rata 3 = Tinggi, respon di atas rata-rata 4 = Sangat tinggi, respon superior Untuk faktor-faktor ancaman merupakan kebalikan dari faktor peluang, dimana skala 1 berarti sangat tinggi, yaitu respon superior terhadap perusahaan.

Skala 4 berarti rendah, respon kurang terhadap perusahaan. Untuk matrik IFE, skala nilai peringkat yang digunakan yaitu: 1 = Sangat lemah 2 = Lemah 3 = Kuat 4 = Sangat kuat Untuk faktor-faktor kelemahan merupakan kebalikan dari faktor kekuatan, dimana skala 1 berarti sangat kuat dibandingkan perusahaan lain, dan skala 4 berarti lemah dibandingkan perusahaan lain. Selanjutnya nilai dari pembobotan dikalikan dengan peringkat pada tiaptiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Hasil pembobotan dan peringkat (rating) berdasarkan analisis situasi perusahaan dimasukkan dalam matrik IFE dan EFE.
Tabel 6 Matrik Internal Factor Evaluation (IFE) Faktor Strategi Internal Kekuatan: 1. ... 10. Kelemahan: 1. ... 10. Total Sumber: David, 2002. Bobot Rating Skor Yang Dibobotkan

Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai dengan 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan IFE di bawah 2,5 maka kondisi internal organisasi lemah. Sedangkan jika di atas 2,5 maka posisi internal organisasi kuat.

Hasil penetuan bobot dan rating di atas akan diperoleh skor pembobotan pada matriks IFE dan EFE. Skor dijumlahkan menjadi total skor pada tiap matrik. Hasil dari penentuan bobot dan rating yang menjadi total skor matrik IFE dan EFE akan digunakan dalam penentuan strategi pada matrik Internal Eksternal (IE) dan matrik perencanaan kuasntitatif (QSPM).
Tabel 7 Matrik Eksternal Factor Evaluation (EFE) Faktor Strategi Bobot Rating Eksternal Peluang: 1. ... 10. Ancaman: 1. ... 10. Total Sumber: David, 2002 Skor Yang Dibobotkan

Total skor pembobotan berkisar antara 1 sampai dengan 4 rata-rata 2,5. Total skor 4,0 menunjukkan organisasi merespon peluang maupun ancaman yang dihadapi dengan baik sedangkan total skor 1,0 berarti organisasi tidak dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada. 4.3.5 Matrik Internal-Eksternal Matrik IE menempatkan berbagai divisi dalam suatu divisi dalam suatu organisasi dalam diagram skematis, disebut juga matrik portofolio. Matrik IE didasarkan pada dua dimensi kunci: total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbux dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Pada sumbu-x matrik IE total nilai IFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai dari 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan nilai 3,0 samapai 4,0 kuat.

I Kuat 3.0-4.0 4 Tinggi 3.0-4.0 E F E 3 Sedang 2.0-2.99 2 Lemah 1.0-1.99 1 Sumber: David, 2002. Gambar 5 Matrik Internal Dan Eksternal VII Pertahankan dan Pelihara IV Tumbuh dan Bina I Tumbuh dan Bina 3

F E Lemah 1.0-1.99 2 II 1 III Pertahankan dan Pelihara

Rata-rata 2.0-2.99

Tumbuh dan Bina

V Pertahankan dan Pelihara

VI Panen atau Divestasi

VIII Panen atau Divestasi

IX Panen atau Divestasi

4.3.6 Matrik SWOT Alat yang digunakan menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matrik SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategis.
Strenghts (S) Tentukan 5-10 Faktor Kekuatan Internal STRATEGI S-O OPPORTUNITIES (O) strategi yang Tentukan 5-10 faktor Ciptakan menggunakan kekuatan peluang eksternal untuk memanfaatkan peluang STRATEGI S-T THREATS (T) Strategi yang Tentukan 5-10 faktor Ciptakan menggunakan kekuatan ancaman eksternal untuk mengatasi ancamaan Internal Eksternal Sumber: David, 2002. Gambar 6 Matrik Swot Weakness (W) Tentukan 5-10 Faktor Kelemahan Internal STRATEGI W-O Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang STRATEGI W-T Ciptakan strategi yang meminimalkan dan menghiondari ancaman

Sesuai dengan gambar, matrik SWOT menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategi, yaitu: a. Srategi S-O, dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk memanfaatkan peluang sebesarbesarnya b. Strategi S-T, dibuat berdasarkan kekuatan perusahaan untuk mengatasi ancaman c. Strategi W-O, diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. d. Strategi W-T, dibuat berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. 4.3.7 Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Langkah-langkah dalam membuat matrik QSPM yaitu: 1. Mendaftar peluang/ancaman kunci eksternal dan kekuatan/kelemahan internal dari perusahaan dalam kolom kiri dari QSPM. Informasi ini harus diambil dari matrik IFE dan EFE. 2. Memberikan bobot untuk setiap faktor sukses kritis eksternal dan internal. Bobot ini identik dengan yang dipakai dalam matrik IFE dan EFE. Bobot ditulis sebelah kanan faktor sukses kritis eksternal dan internal 3. Memeriksa tahap 2 (pencocokan) matrik dan mengidentifikasi strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk

diimplementasikan.
4. Menetapkan Nilai Daya Tarik (AS), yaitu memeriksa setiap faktor sukses

kritis eksternal dan internal, satu per satu dan mengajukan pertanyaan:

apakah faktor ini akan mempengaruhi strategi pilihan yang akan dibuat? Bila jawaban pertanyaan ini: ya, maka strategi itu harus dibandingkan relatif pada faktor kunci. Secara spesifik, nilai daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai Daya Tarik itu adalah 1= tidak menarik, 2= agak menarik, 3= cukup menarik, dan 4= amat menarik. Bila jawaban atas pertanyaan tidak menunjukkan bahwa faktor sukses kritis yang bersangkutan tidak mempunyai pengaruh pada pilihan spesifik yang akan dibuat, maka tidak perlu memberikan nilai daya tarik pada strategi dalam set tersebut.
Tabel 8 Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS Strategi 3 AS TAS

Faktor-Faktor Kunci

Bobot

Faktor-faktor kunci eksternnal: - Peluang ... - Ancaman ... Faktor-faktor kunci internal: - Kekuatan ... - Kelemahan ... Jumlah Total Nilai Daya Tarik Sumber: David, 2002. Keterangan: AS = Nilai Daya Tarik TAS = Total Nilai Daya Tarik

5. Menghitung Total Nilai Daya Tarik (TAS), yaitu hasil perkalian bobot dengan Nilai Daya Tarik (AS) dalam setiap baris. Total Nilai Daya Tarik

(TAS) menunjukkan daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, hanya mempertimbangkan dampak dari faktor sukses kritis eksternal atau internal di baris tersebut. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut. 6. Menghitung jumlah Total Nilai Daya Tarik, yaitu mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap set strategi. Semakin tinggi nilai Total nilai Daya Tarik menunjukkan strategi tersebut semakin menarik, mempertimbangkan semua faktor sukses kritis internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi strategis. Besarnya perbedaan antara jumlah Total Nilai Daya Tarik dalam satu set alternatif tertentu menunjukkan seberapa besar sebuah strategi lebih diinginkan relatif terhadap yang lain.

V.

GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1

Gambaran Umum Perusahaan Pada bagian gambaran umum perusahaan berikut akan dijelaskan

mengenai sejarah singkat dan perkembangan perusahaan, kegiatan usaha perusahaan visi; misi; falsafah, fungsi sosial dan ekonomi, serta sistem pengupahan dan asuransi dan struktur organisasi perusahaan. 5.1.1 Giant Botani Square Giant Botani Square digolongkan dalam jenis ritel Hypermarket. Hypermarket adalah toko eceran berukuran besar (5.000 m2 ke atas) yang menjual jenis barang dalam jumlah yang sangat besar atau lebih dari 50.000 item dan melingkupi banyak jenis produk. Hypermarket juga merupakan gabungan antara retailer toko diskon dengan Hypermarket. Sebuah Hypermarket biasanya memiliki lebih dari 20 kasir dan menjual tak kurang dari 25.000 item barang. Giant Botani Square beroperasi dari pukul 09.00 pagi hingga pukul 22.00 malam. Giant Botani Square seperti pasar swalayan lainnya tidak hanya menawarkan barang tetapi juga pemberian jasa yang menyertai penyampaian produk tersebut kepada konsumennya. 5.1.2 Sejarah Singkat dan Perkembangan Perusahaan Perkembangan perusahaan hingga menjadi Giant dimulai dari perusahaan

sebelumnya yaitu PT. Hero Supermarket, Tbk. yang mengawali perkembangannya hingga berdirinya Giant. PT. Hero Supermarket, Tbk. merupakan sebuah perusahaan ritel terkemuka di Indonesia dengan latar belakang kelurga yang kuat dan mulai berdiri pada tahun 1945 dengan nama CV. Hero distributor makanan dan minuman. Bentuk dari perusahaan ini adalah perseroan. Pencetus dan pendiri PT. Hero Supermarket, Tbk. adalah Bapak Mohammad Saleh Kurnia yang mengawali usahanya yang mengikuti jejak orang tuanya yang sudah berdagang sejak di kota kelahirannya, Cibadak SukabumiJawa Barat. Karena usaha di kota asalnya kurang berkembang dan melihat besarnya peluang pasar di Jakarta, maka sekitar tahun 1948 keluarga Kurnia hijrah ke Jakarta. Tahun 1948, orang tua bapak Mohammad Saleh Kurnia mengawali usaha barunya di Jakarta dengan mengelola usaha kaki lima Gerobag Dorong di gang Ribal (sekarang lebih dikenal dengan jalan Pintu Besar Selatan I Jakarta Barat), dengan menjual makanan dan minuman. Dari sinilah bapak Mohammad Saleh Kurnia bersama kakaknya mulai aktif membantu orang tuanya mengelola usahanya. Almarhum Bapak Mohammad Saleh Kurnia mempelopori berdirinya pasar Swalayan modern di industri ritel di indonesia dengan membuka Hero Mini supermarket pertama kalinya pada tanggal 23 Agustus 1971 dengan 12 karyawan di Jl. Faletehan I No. 23 Kebayaran Baru Jakarta-Selatan, dengan luas gedung kurang lebih 251 m2. Tanggal 30 Juni 1989 perusahaan Hero Supermarket berubah menjadi perusahaan terbuka dan terdaftar di bursa efek Jakarta dan merupakan perusahaan ritel pasar swalayan pertama di Indonesia yang memperoleh kepercayaan untuk menjual sahamnya kepada masyarakat luas.

Bulan Februari 1998 PT. Hero Supermarket, Tbk. mengadakan aliansi strategi dengan Dairy Farm Hongkong, anggota Jardine Matheson. Dairy Farm memiliki penyertaan saham langsung pada perseroan sebesar 7,6 persen dan melalui obligasi tukar yang dapat ditukarkan dengan saham perseroan sebesar 24,55 persen. Jalinan kerjasama ini juga diwujudkan dengan bergabungnya eksekutif Dairy Farm dalam jajaran Direksi dan Komisaris PT. Hero Supermarket, Tbk. Pada tahun yang sama pula Dairy Farm Internasional mengkontribusikan pengalaman dan kehlian yang sangat bermanfaat bagi pengetahuan lokal dan pemahaman manajemen Hero, dan juga memberikan pengakuan bahwa Indonesia merupakan salah satu pasar berkembang yang paling menarik di kawasan Asia Tenggara untuk jangka waktu menengah hingga jangka panjang. Di negara Malaysia dan Singapura Giant sukses dikembangkan oleh Dairy Farm Internasional yang ternyata menguasai 37 persen saham PT. Hero Supermarket, Tbk. Di Malaysia Giant sangat berhasil dan berkembang oleh karena adanya kesamaan kultur oleh karena itu Hero berani mengembangkan Giant di Indonesia. Dairy Farm sendiri hanya memberikan dukungan teknis dalam pengembangan Giant di Indonesia. Dengan pengalaman 30 tahun di bidang industri ritel, Hero yakin mampu mengembangkan Giant di Indonesia. Apalagi Giant mengembangkan konsep tempat belanja modern dengan suasana lokal dan unik. Gerai Giant memerlukan investasi sekitar 20-30 milliar per lokasi tergantung ukuran dan design. Di samping penanaman investasi langsung, konstruksi dan selanjutnya penyerapan tenaga kerja akan menciptakan dampak berlipat ganda jauh lebih dari 250-450 pegawai tetap disetiap gerainya.

Giant yang pertama dibuka di Indonesia berlokasi di Villa Melati Mas, Serpong-Tangerang. Saat ini Giant telah tersebar di beberapa kota seperti Jakarta, Bogor, Depok, Bekasi, Tangerang, Sidoarjo, Surabaya dan Bandung. Giant dengan mottonya banyak pilihan harga lebih murah menyediakan barang yang jumlahnya antara 30.000-50.000 item yang mana 90 persen produknya berasal dari produk lokal. Sedangkan di Bogor sendiri, Giant telah didirikan sejak tanggal 25 Agustus 2006. 5.1.3 Visi, Misi dan Falsafah Hero Visi, misi dan falsafah suatu perusahaan sangat penting karena dapat mencerminkan penilaian mengenai masa depan dan strategi didasarkan pada analisis eksternal dan internal yang berorientasi ke depan. Visi, misi dan falsafah dari PT. Hero Supermarket, Tbk akan dijelaskan sebagai berikut: a. Visi : Menjadi peritel terkemuka di Indonesia dalam segi penjualan dan penciptaan nilai jangka panjang bagi pemegang saham. b. Misi : Meningkatkan nilai investasi pemegang saham Hero melalui keberhasilan komersial dengan menarik pelanggan dan

meningkatkan daya saing yang mantap. c. Falsafah Hero : 1) Kita selalu mengutamakan pelayanan yang terbaik kepada pelanggan 2) Kita selalu menyediakan produk bermutu tinggi sesuai dengan keinginan pelanggan 3) Kita bersama-sama menciptakan kesatuan manajemen yang sempurna 5.1.4 Fungsi Sosial dan Ekonomi PT Hero Supermarket

PT. Hero Supermarket adalah perusahaan yang bergerak di bidang bisnis ritel modern yang mempunyai tujuan unutk memaksimalkan keuntungan melalui penjualan produk yang dimiliki. Selain itu perusahaan juga melakukan fungsi sosial dan fungsi ekonomi untuk meningkatkan citra dari perusahaan melalui image yang baik dari masyarakat dan pemerintah. Di bawah ini akan dijelaskan fungsi sosial dan fungsi ekonomi dari PT. Hero Supermarket, Tbk. a. Fungsi Sosial 1) Memberi kesempatan kerja PT Hero Supermarket sampai tahun 2008 sudah memberi kesempatan bekerja kepada 10.000 karyawan yang tersebar di gerai-gerai Hero Supermarket, Guardian, Shop In, Star Mart, Head Office, dan lain-lain. 2) Kesejahteraan karyawan i. Gaji memadai diatas Upah Minimum Propinsi (UMP). ii. Tunjangan kesehatan, hari tua, kecelakaan, kematian, uang makan, uang transport. 3) Kepemilikan umum Hero merupakan perusahaan terbuka (Go public), sehingga saham Hero dapat dimiliki oleh masyarakat. 4) Kegiatan sosial masyarakat i. Menyumbang yayasan kurang mampu (fakir miskin). ii. Membantu pengembangan koperasi dan usaha kecil melalui kegiatan kemitraan. iii. Menyelenggarakan perayaan keagamaan, hari kemerdekaan, dan lain-lain.

b. Fungsi Ekonomi 1) Membantu menyediakan bahan pangan yang baik dan sehat. 2) Membantu meningkatkan penghasilan negara melalui kontribusi pajak. 3) Meramaikan bursa efek.

VI.

HASIL DAN PEMBAHASAN

6.1

Analisis Penilaian Konsumen Analisis penilaian konsumen dilakukan untuk melihat bagaimana penilaian

konsumen terhadap bauran pemasaran yang dilaksanakan di Giant Botani Square dan juga pesaingnya. Responden yang dipilih adalah konsumen Giant Botani Square. Analisis penilaian konsumen ini menggunakan atribut determinan dalam penilaian toko (Engel, 1995). Atribut-atribut yang digunakan dalam penilaian konsumen adalah lokasi (kemudahan menjangkau), harga (harga barang), kualitas (kualitas barang), keanekaragaman barang (macam barang), tenaga

penjualan/customer service (kerapihan; pelayanan), promosi dan iklan (potongan harga; iklan di media), fasilitas fisik (toilet; sarana parkir; tata letak barang), suasana (kebersihan; kenyamanan toko) serta pelayanan dan kepuasan setelah transaksi (tanggapan terhadap keluhan dan saran). Penilaian konsumen yang dilakukan untuk melihat perbandingan dari tanggapan para konsumen terhadap persaingan bisnis ritel modern di wilayah Bogor yaitu Giant Botani Square dengan pesaingnya Ramayana Bogor Trade Mall (BTM) dan Matahari (Ekalokasari). Perbandingan dari tanggapan para konsumen terhadap persaingan bisnis ritel modern tersebut digunakan skala semantik diferensial yang dipetakan dalam snake diagram. Melalui snake diagram ini dapat dilihat posisi penilaian konsumen terhadap atribut Giant Botani Square, serta

dapat dilihat kondisi persaingan para pesaing utama menurut tanggapan konsumen.

6.1.1 Karakteristik Responden Responden yang dipilih dan diwawancara terdiri dari konsumen Giant Botani Square yang sedang berada di lokasi penelitian Giant Botani Square dan konsumen Giant Botani Square yang tidak berada di lokasi penelitian Lampiran 4. Konsumen yang berada di lokasi penelitian dan di luar lokasi penelitian harus benar-benar pernah berbelanja di Giant Botani Square dan pernah berbelanja di Ramayana BTM dan Matahari Ekalokasari. Responden yang dipilih dan diwawancarai dalam penelitian ini sebanyak 80 orang dengan alasan karena populasi dari sampel tidak diketahui jumlahnya. Penentuan jumlah responden sebanyak 80 orang dianggap sudah mewakili populasi. Jenis kelamin responden yang dipilih adalah laki-laki 26 orang dan perempuan 54 orang. Status responden laki-laki adalah 4 orang kepala keluarga dan 22 orang anak. Dari 4 orang responden yang berstatus kepala keluarga yang diwawancara beralasan untuk menemani istrinya berbelanja, 22 orang responden berstatus anak yang berkunjung ke Giant Botani square , 1 orang menemani ibunya berbelanja sedangkan 21 orang lagi berkunjung untuk berbelanja. Status responden yang berjenis kelamin perempuan adalah 44 orang sebagai ibu rumah tangga dan 10 orang sebagai anak. Responden yang berstatus ibu rumah tangga beralasan berkunjung ke Giant Botani Square untuk berbelanja.

Latar belakang pengunjung Giant Botani Square yang dipilih sebagai responden mempunyai pendidikan terakhir SMP 1 orang, SMA 32 orang, Diploma 24 orang, Sarjana 20 orang dan Pasca Sarjana 3 orang. Penghasilan keluarga adalah penghasilan yang bersumber dari ayah dan ibu dalam keluarga. Penghasilan per bulan responden yang paling besar adalah Rp 3.000.000-Rp 5.000.000 sebanyak 40 orang responden atau 50 persen dari total responden. Responden yang berpenghasilan kurang dari Rp 1.000.000 sebanyak 15 orang yang berstatus sebagai anak. Responden yang berpenghasilan Rp 1.000.000-Rp 3.000.000 sebanyak 6 orang. Responden yang berpenghasilan Rp 5.000.000-Rp 8.000.000 sebanyak 9 orang. Responden yang berpenghasilan kurang dari Rp 8.000.000 sebanyak 10 orang.
Tabel 9 Responden Berdasarkan Jenis Kelamin dan Status Dalam Keluarga
Jenis kelamin Laki-laki Jumlah Responde Laki-laki Perempuan Jumlah Responde Perempuan Total Status dalam keluarga Kepala kelurga Anak Ibu rumah tangga Anak Jumlah (orang) 4 22 26 44 10 54 80

Sumber: Bagian HRD Giant Botani Square Bogor, 2008.

Jumlah kunjungan untuk berbelanja yang dilakukan responden ke Giant Botani Square adalah 1 kali sebulan. Responden yang melakukan kunjungan 1 kali sebulan sebanyak 28 orang. Responden yang berkunjung 2-3 kali seminggu sebanyak 22 orang. Responden yang berkunjung 2 kali seminggu sebanyak 17 orang. Responden yang berkunjung 1 kali seminggu sebanyak 10 orang, sedangkan yang berkunjung 2 kali sebulan sebanyak 3 orang. Responden yang berbelanja 1 kali sebulan adalah responden yang berstatus ibu rumah tangga. Responden ibu rumah tangga memilih berbelanja 1 kali sebulan untuk keperluan

keluarga dalam 1 bulan. Alasan lain adalah ibu rumah tangga mempunyai kesibukan di luar rumah sebagai penyumbang pendapatan bagi keluarga. Pengeluaran responden Giant Botani Square berkisar antara Rp 1.000.000Rp 3.000.000 sebanyak 35 orang. Pengeluaran responden Rp 3.000.000-Rp 5.000.000 sebanyak 20 orang. Pengeluaran Rp 5.000.000-Rp 8.000.000 sebanyak 18 orang. Pengeluaran Rp 1.000.000 sebanyak 17 orang, sedangkan pengeluaran Rp 8.000.000 ke atas tidak ada. Nilai nominal transaksi dalam 1 kali berbelanja responden berkisar antara Rp 300.000-Rp 500.000 yaitu sebanyak 28 orang. Jumlah transaksi rata-rata 1 kali berbelanja Rp 50.000-Rp 150.000 sebanyak 18 orang. Jumlah transaksi 1 kali berbelanja antara Rp 150.000-Rp 300.000sebanyak 15. Jumlah transaksi 1 kali berbelanja di atas Rp 500.000 sebanyak 11 orang. Jumlah transaksi 1 kali berbelanja kurang dari Rp50.000 sebanyak 8 orang. Responden yang diperoleh berumur 30-40 tahun, yaitu sebanyak 28 orang. Responden yang berumur 20-30 tahun sebanyak 25 orang. Responden yang berumur 40-50 tahun sebanyak 13 orang. Responden yang berumur di atas 50 tahun sebanyak 6 orang. Responden yang berumur kurang dari 20 tahun sebanyak 8 orang. Pekerjaan dari responden sebagai ibu rumah tangga berjumlah 22 orang. Responden dengan pekerjaan karyawan swasta sebanyak 16 orang. Responden dengan pekerjaan sebagai pelajar/mahasiswa sebanyak 15 orang. Responden dengan pekerjaan Pegawai Negri Sipil (PNS) sebanyak 13 orang. Responden dengan pekerjaan wiraswasta sebanyak 12 orang. Responden yang tidak/belum bekerja sebanyak 2 orang.

6.1.2 Hasil Analisis Penilaian Konsumen Metode Analisis data yang digunakan untuk penilaian konsumen adalah metode brand perceived quality, yaitu penilaian pelanggan terhadap keseluruhan kualitas dan keunggulan suatu produk atau jasa yang ada. Dalam penelitian tersebut digunakan skala semantik differensial yaitu skala untuk mengukur sikap, yang jawabannya tersusun dalam satu garis yang kontinu, dan hasilnya dapat dipetakan dalam snake diagram. Metode analisis ini sangat mudah dilakukan dalam membandingkan suatu perusahaan dengan perusahaan pesaing lainnya, tetapi metode ini tidak dapat mengetahui secara akurat tingkat kepentingan yang diinginkan konsumen dan tingkat pelaksanaan yang telah dilakukan oleh perusahaan menurut penilaian konsumen. Adapun langkah-langkah metode ini adalah sebagai berikut: a) Menentukan atribut yang diukur, yaitu atribut determinan dalam pemilihan toko (Engel, 1995) antara lain lokasi, sifat dan kualitas keragaman barang, harga, iklan dan promosi, personal penjualan, pelayanan yang diberikan, atribut fisik toko, atmosfer toko dan kepuasan setelah transaksi. b) Menentukan skala yang dipakai, misalnya untuk lokasi (kemudahan menjangkau). 1 = sangat sulit, 2 = sulit, 3 = cukup, 4 = mudah, 5 = sangat mudah. Penilaiaan bukan hanya terhadap atribut yang ada di Giant Botani Square Bogor, melainkan terhadap para pesaing-pesaing utama yaitu Ramayana BTM dan Matahari Ekalokasari. Pemilihan pesaing didasarkan

pada ritel yang sejenis (ritel modern), kedekatan lokasi dengan pesaing, luas toko penjualan dan jumlah produk dan item barang yang dijual. c) Menghitung hasil pengumpulan data dengan mengalikan jumlah data setiap skala dengan bobot skala. Hasilnya akan diperoleh angka 80 sampai dengan 400, selanjutnya nilai yang diperoleh dimasukkan dalam snake diagram. Pemetaan hasil kuisioner konsumen yang dilakukan menunjukkan penilaian konsumen terhadap ritel Giant Botani Square dan ritel pesaing (Ramayana BTM dan Matahari Ekalokasari). Berdasarkan atribut-atribut yaitu lokasi, harga, kualitas, keanekaragaman barang, tenaga penjualan, promosi dan iklan, fasilitas fisik, suasana seta pelayanan setelah transaksi. Persaingan usaha ritel modern yang diteliti berdasarkan hasil penilaian konsumen cukup ketat. Tingkat persaingan ini dapat diketehui berdasarkan hasil pemetaan pada skala semantik differensial yang dimasukkan dalam snake diagram dari jawaban responden. Posisi dari ketiga ritel secara umum hampir sama berada pada skala 240 sampai 320 yang berarti lebih dari cukup dan di bawah baik. Giant Botani Square memiliki keunggulan pada lima atribut/sub atribut, antara lain adalah harga barang, macam barang, sarana parkir, kebersihan dan kenyamanan toko. Atribut yang penilaian sama dengan pesaing adalah kualitas barang dan tata-letak barang. Atribut potongan harga, tanggapan keluhan dan saran dari Giant lebih rendah dari Matahari Ekalokasari. Atribut dari Ramayana BTM hampir seluruh nilainya lebih rendah dari Giant dan Matahari. Nilai atribut yang paling rendah (mencolok) dari Ramayana BTM adalah kamar kecil/toilet yaitu kurang dari cukup.

Penilaian responden terhadap atribut-atribut Giant dan pesaingnya: a. Lokasi (kemudahan menjangkau) Atribut lokasi ditujukan pada bagaimana kemudahan menjangkau dari ritel modern yang akan dipilih konsumen untuk berbelanja. Hasil dari pengolahan kuisioner menunjukkan bahwa Giant Botani Square lebih mudah dijangkau dibandingkan pesaingnya. Hasil pengolahan kuisioner membuktikan bahwa Giant Botani Square lebih strategis yaitu berada dekat dengan terminal Baranangsiang. b. Harga barang Harga barang adalah nilai suatu barang yang dinyatakan dengan uang. Hasil dari pengolahan kuisioner menunjukkan bahwa harga barang di Giant Botani Square lebih murah dibandingkan dengan pesaingnya. Hasil wawancara dengan manajer divisi Grosery bapak Rofy menyebutkan bahwa harga barang di Giant memang lebih murah, tetapi tidak semua harga barang lebih murah dari pesaing. Harga barang yang lebih murah umumnya adalah barang untuk kebutuhan sehari-hari misalnya minyak goreng, sabun, susu bubuk, dan lain-lain c. Kualitas barang Kualitas barang merupakan kemampuan suatu produk untuk melaksanakan fungsinya, meliputi daya tahan, keandalan, ketepatan, kemudahan operasi perbaikan serta atribut bernilai lainnya. Hasil dari pengolahan kuisioner menunjukkan bahwa kualitas barang Giant Botani Square dan pesaingnya memilki nilai yang sama. d. Keanekaragaman barang (macam barang) Kenekaragaman barang adalah banyaknya jenis produk/item barang yang ditawarkan perusahaan kepada konsumen. Hasil dari pengolahan kuisioner

menunjukkan bahwa keanekaragaman barang Giant Botani Square lebih tinggi nilainya dari pesaingnya. Keanekaragaman barang yang dimiliki Giant Botani Square antara lain pada divisi fresh menawarkan berbagai macam jenis ikan segar misalnya: buah-buahan, sayur-syuran, daging, Fresh fish, Frozen fish, Seafood, Frozen Seafood, Processed Seafood Live Fish, dan lain-lain. e. Tenaga penjualan (customer service) Sub atribut tenaga penjualan/customer service yang dinilai responden adalah kerapihan, pelayanan dari tenaga penjualan. Kerapihan Sub atribut kerapihan yang dinilai adalah bagaimana cara tenaga penjualan berpakaian, pakaian yang digunakan dan lain-lain. Hasil dari pengolahan kuisioner menunjukkan bahwa kerapihan tenaga penjualan Giant Botani Square lebih rendah dari Ramayana BTM, tetapi lebih tinggi dari Matahari Ekalokasari. Pelayanan Sub atribut pelayanan yang dinilai adalah bagaimana cara tenaga

penjualan memberikan kepuasan berbelanja melalui jasa yang diberikan. Pelayanan meliputi kesediaan untuk memberikan informasi produk kepada konsumen, memberikan senyum, keramahan dan lain-lain. Hasil dari pengolahan kuisioner menunjukkan bahwa pelayanan tenaga penjualan Giant Botani Square lebih tinggi dari kedua pesaingnya. f. Promosi dan iklan Sub atribut promosi dan iklan yang dinilai responden adalah potongan harga dan iklan di media. Potongan harga

Sub atribut potongan harga yang dinilai adalah strategi potongan harga apa saja yang di buat, banyaknya jenis produk yang diberikan potongan harga, dan bagaimana konsep dari potongan harga yang dilaksanakan perusahaan ritel diteliti. Hasil dari pengolahan kuisioner menunjukkan bahwa potongan harga yang diberikan melalui promosi dan iklan oleh Giant Botani Square nilainya lebih rendah dari pada Matahari Ekalokasari, tetapi lebih tinggi dari Ramayana BTM. Potongan harga yang dilakukan oleh Giant Botani Square adalah memberikan potongan harga untuk produk tertentu dan memberikan potongan harga kepada pelanggan tetap. Iklan di media Sub atribut iklan di media yang dinilai adalah berapa banyak media yang digunakan untuk promosi dan iklan, kontinuitas (frekuensi muncul di media), bentuk dari promosi dan iklan di suatu media. Hasil dari pengolahan kuisioner menunjukkan bahwa iklan di media Giant Botani Square nilainya lebih rendah dari kedua pesaingnya. Iklan di media yang dilakukan oleh Giant meliputi iklan lembaga (Institusi) dan iklan produk. Iklan produk terdiri dari brosur dan surat selebaran, spanduk, petunjuk jalan, papan reklame, iklan niaga radio/TV, tas plastik pembungkus dengan logo, Point of Purchase, poster, surat kabar dan kendaraan box. g. Fasilitas fisik Sub atribut fasilitas fisik yang dinilai responden adalah kamar kecil/toilet, sarana parkir dan tata letak barang. Kamar kecil/toilet

Hasil dari pengolahan kuisioner menunjukkan bahwa kamar kecil/toilet yang dimiliki Giant Botani Square nilainya sama dengan kamar kecil/toilet yang dimiliki Matahari Ekalokasari, tetapi nilai dari Ramayana BTM sangat rendah yaitu kurang dari cukup. Nilai kamar kecil/toilet rendah karena setiap pengunjung atau konsumen yang berbelanja ke Ramayana BTM dikenakan biaya jika memakai fasilitas kamar kecil/toilet. Sarana parkir Hasil dari pengolahan kuisioner menunjukkan bahwa sarana parkir yang dimiliki Giant Botani Square nilainya lebih tinggi dibandingkan kedua pesaingnya. Sarana parkir Giant Botani Square sangat luas dan setiap kendaraan roda empat yang masuk ke lokasi Giant diperiksa terlebih dahulu oleh petugas loket parkir. Tata letak barang Hasil dari pengolahan kuisioner menunjukkan bahwa tata letak barang yang dimiliki Giant Botani Square nilainya sama dengan nilai dari pesaingnya. h. Suasana Sub atribut kenyamanan toko. Kebersihan Hasil dari pengolahan kuisioner menunjukkan bahwa kebersihan yang dimiliki Giant Botani Square nilainya lebih tinggi dibandingkan kedua pesaingnya. Kenyamanan toko suasana yang dinilai responden adalah kebersihan,

Hasil dari pengolahan kuisioner menunjukkan bahwa kenyamanan toko yang dimiliki Giant Botani Square nilainya lebih tinggi dibandingkan kedua pesaingnya. Giant Botani Square memperhatikan dan melengkapi kenyamanan toko melalui pemilihan warna lampu penerangan di setiap toko dan pemberian musik. Musik yang diperdengarkan di Giant Botani Square umumnya adalah jingle Giant Botani Square dan musik-musik yang sedang tenar. i. Pelayanan dan kepuasan setelah transaksi (tanggapan terhadap keluhan dan saran) Hasil dari pengolahan kuisioner menunjukkan bahwa tanggapan terhadap keluhan dan saran yang dilakukan Giant Botani Square nilainya lebih rendah dari Matahari ekalokasari tetapi lebih tinggi dari BTM Ramayana. Saran yang diberikan responden kepada manajemen Giant sangat banyak dan beragam diantaranya pelayanan tenaga penjualan ditingkatkan, frekuensi konser musik ditingkatkan, area bagi pejalan kaki yang telah disediakan diberikan peneduh. Hasil dari penilaian responden berdasarkan kuisioner Lampiran 5 melalui gambar skala semantik differensial dan snake diagram, dapat disimpulkan bahwa pesaing utama Giant Botani Square di wilayah Bogor adalah Matahari Ekalokasari. Matahari Ekalokasari dijadikan sebagai pesaing utama karena nilai dari beberapa atribut dan sub atribut Matahari Ekalokasari lebih tinggi dari pada Giant Botani Square, tetapi dari keseluruhan atibut yang dinilai Giant Botani Square memiliki nilai yang paling tinggi. Nilai atribut Matahari yang lebih tinggi dari Giant Botani Square adalah pelayanan dan kepuasan setelah transaksi, promosi dan iklan di media, potongan harga Lampiran 6. 6.2 Analisis Lingkungan Internal

Analisis lingkungan internal dilakukan dengan meninjau faktor-faktor yang ada di dalam perusahaan yang merupakan kekuatan dan kelemahan dari perusahaan tersebut. Data internal perusahaan meliputi tiga sumberdaya yang dimiliki perusahaan yaitu sumberdaya manusia, sumberdaya keuangan dan sumberdaya pemasaran. 6.2.1 Sumberdaya Manusia Variabel ini berkaitan dengan keragaan sumberdaya manusia perusahaan, pelatihan dan pengembangan serta pembinaan dan pemotivasian karyawan A. Jumlah Karyawan dan Penerimaan Tenaga Kerja. Tenaga kerja merupakan salah satu faktor produksi yang sangat penting bagi keberlangsungan perusahaan. Jumlah karyawan Giant Botani Square sampai pada bulan Mei adalah 261 orang yang terdiri dari 194 orang laki-laki dan 67 orang perempuan. Tingkat pendidikan karyawan yang ada di Giant Botani Square terdiri dari SLTA/sederajat, Diploma dan Sarjana. Perincian tingkat pendidikan secara spesifik berdasarkan jabatan yang ada tidak dapat dibahas karena data tidak tersedia dari Giant Botani Square. Jumlah tenaga kerja dibagi ke dalam beberapa posisi atau jabatan yang ditampilkan pada Tabel 10.
Tabel 10 Jumlah Karyawan Giant Botani Square Bulan Mei 2008 Menurut Jenis Kelamin dan Jabatan Tenaga Kerja (Orang) Laki-laki Perempuan Jumlah Jabatan SGM (Store General Manajer) 1 0 1 DM (Division Manajer) 4 0 4 DH (Division Head) 4 2 6 ADH (Assistant Division Head) 9 8 17 Supervisior 40 7 47 Sales Asistant 118 20 138 Cashier 18 30 48

Jumlah 194 Persentase (%) 74,33 Sumber: Bagian HRD Giant Botani Square Bogor, 2008.

67 25,67

261 100

Jumlah karyawan Giant Botani Square didominasi oleh tenaga kerja lakilaki sebanyak 74,33 persen atau sebanyak 194 orang dari total 261 orang sedangkan tenaga kerja perempuan sebesar 67 orang atau 25,67 persen. Giant Botani Square lebih banyak mempekerjakan tenaga kerja laki-laki dengan alasan bahwa tenaga kerja laki-laki memiliki skill dan ketelitian yang lebih tinggi dari tenaga kerja perempuan. Giant Botani Square tidak memiliki divisi sumberdaya manusia tersendiri. Perekrutan, pelatihan, pembinaan dan pemotivasian karyawan adalah tugas dan tanggung jawab dari manajemen pusat sehingga hal ini merupakan kelemahan dari Giant Botani Square. Hasil wawancara dengan manajer divisi Grosery, bapak Rofi bahwa Giant Botani Square mengalami kendala dalam pengajuan tambahan karyawan dari pusat. Giant Botani Square terlebih dahulu memberikan laporan pengajuan penambahan karyawan ke pusat tetapi realisasi atau persetujuan dari pusat membutuhkan waktu yang lama. Penerimaan karyawan melalui seleksi mulai dari tes psikotes, pengetahuan umum serta interview dan kelengkapan administrasi sampai pada pelatihan yang dilakukan sebelum diterima menjadi karyawan. Proses-proses tersebut sangatlah penting karena sebagian besar jasa diberikan oleh orang, seleksi, pelatihan dan motivasi pegawai dapat membuat perbedaan besar dalam keputusan pelanggan. Sistem pelatihan yang diberikan kepada karyawan berupa Pendidikan Dasar Usaha Ritel (PDUR) di LCDC (Learning and Career Development Centre) mengenai departemen-departemen yang ditempati masing-masing karyawan

selama tiga hari dan Hero Career Program sebagai pelatihan dalam rangka promosi jabatan yang diadakan setiap satu tahun sekali. Motivasi yang dilakukan Giant Botani Square untuk lebih meningkatkan produktivitas karyawan antara lain dengan pemilihan karyawan teladan setiap bulannya, breefing karyawan setiap satu minggu sekali dan pemberian segala informasi yang dibutuhkan karyawan mengenai toko dan aktivasnya. Evaluasi kinerja karyawan dilakukan setiap satu tahun sekali. Evaluasi berupa wawancara dan pengamatan oleh masing-masing atasan. Hasil dari evaluasi ini adalah berupa kompensasi mengenai kenaikan upah yang dilakukan setiap satu tahun sekali yaitu pada bulan April. Penghargaan yang diberikan kepada karyawan yang memiliki loyalitas tinggi dalam bentuk uang yaitu sebesar Rp 500.000 bagi karyawan yang telah bekerja selama lima tahun dan berlaku kelipatannya. B. Aktivas Tenaga Kerja Karyawan Giant Botani Square bekerja setiap hari dari hari Senin sampai Minggu. Jam kerja yang berlaku adalah tujuh jam ditambah satu jam istirahat yang terbagi menjadi dua shift. Jam kerja shift pertama (shift pagi ) yaitu pukul 06.00-14.00 WIB, sedangkan shift kedua (shift siang) dari pukul 14.00-22.00 WIB. Pada waktu-waktu tertentu seperti akhir pekan, hari libur nasional dan midnight sell diberlakukan kerja lembur dengan upah berdasarkan tambahan jam kerja. C. Sistem Pengupahan dan Asuransi

Sistem pengupahan, asuransi, santunan, jaminan hari tua dan jaminan kematian bagi karyawan di Giant Botani Square diatur oleh Pusat yaitu PT. Hero Supermarket Tbk. a. Sistem Pengupahan Sistem pengupahan terdiri dari upah tetap dan upah tidak tetap, perbedaannya akan ditampilkan pada Tabel 11 sebagai berikut.
Tabel 11 Perbedaan Komponen Upah Tetap dan Tidak Tetap Upah Tetap Gaji pokok Tunjangan makan Tunjangan pengobatan Tunjangan Jabatan Tunjangan transport Sumber: Humas Eksternal PT. Hero Supermarket, Tbk., 2008. Keterangan Perhitungan Lembur : Jam kerja 1 minggu = 40 jam Lembur maksimal = 14 jam/minggu (maksimal mempekerjakan karyawan 55 jam/minggu) Upah Tidak Tetap Lembur Insentif Bonus

1) Hari Biasa Jam pertama Jam kedua, dan seterusnya 1/173 gaji kotor 1 1,5 1/173 gaji kotor 1 2

2) Hari Libur Jam 1-7 Jam pertama (ke 9) Jam kedua (ke 10), dan seterusnya 1/173 gaji kotor 7 jam 2 1/173 gaji kotor 1 3 1/173 gaji kotor 1 4

b. Asuransi Iuran jaminan tenaga kerja khusus kelompok I (Toko Eceran, Grosir, Distributor, dan lain-lain) dan besarnya penanggungan dijelaskan pada Tabel 12.
Tabel 12 Jenis Asuransi Yang Diterima Tenaga Kerja PT Hero Supermarket No 1 2 3 Jenis Iuran Jaminan Kecelakaan Jaminan Kematian Jaminan Hari Tua Total Nilai 0,24 % upah 0,30 % upah 5,70 % upah 6,24 % Dibayar Perusahaan Penuh Penuh 3,7 % Dibayar Karyawan 0% 0% 2%

Sumber: Humas Eksternal PT. Hero Supermarket, Tbk., 2008. 1) Santunan Akibat Kecelakaan Kerja a) Biaya medis diberikan maksimum Rp 6.400.000 per kasus. b) Santunan meninggal dunia diberikan 60 % 70 bulan upah. c) Santunan cacat diberikan maksimum 70 % 70 bulan upah. d) Biaya alat bantu/alat palsu anggota tubuh (kaki dan tangan) berpatokan pada RS. Suharso Solo ditambah 40 persen dari harga yang tercantum. 2) Jaminan Hari Tua Jaminan hari tua bersifat tabungan dengan mekanisme asuransi atau berjangka dan dihitung berdasarkan iuran yang terkumpul ditambah bunga dan hasil pengembangannya. Jaminan hari tua dapat dibayarkan, apabila : a) Usia 55 tahun atau cacat total dan tidak mampu bekerja lagi. b) Meninggal dunia akibat kecelakaan kerja maupun bukan. c) Menjadi Pegawai Negeri Sipil (PNS) atau TNI dengan masa kepesertaan minimum 5 tahun. d) Pindah ke luar negeri. e) Dibayarkan sekaligus, jika jaminan hari tua kurang dari Rp 3.000.000.

f) Dibayarkan secara berkala, jika jaminan hari tua mencapai Rp 3.000.000 atau lebih.

3) Jaminan Kematian Jaminan kematian diberikan Rp 3.000.000 (tiga juta rupiah) dan ditambah biaya pemakaman Rp 600.000 (enam ratus ribu rupiah). Jaminan kesehatan seluruh karyawan diasuransikan pada asuransi kesehatan Allianz. 6.2.2 Sumberdaya Keuangan Permodalan merupakan hal yang sangat penting dalam suatu usaha. Pihak manajemen Giant Botani Square tidak mengalami masalah mengenai permodalan. Sumberdaya keuangan Giant Botani Square berasal dari dalam perusahan (Head Office) dan dari luar perusahaan. Sumber dari dalam perusahaan yaitu setiap bulan Giant Botani Square mendapatkan uang modal sebesar Rp 40 juta yang terdiri dari Rp 10 juta berupa patty cash (dana segar) untuk biaya operasional toko, Rp 20 juta untuk modal kasir dan Rp 10 juta untuk brankas yang biasa digunakan untuk penukaran uang-uang kecil. Dana dari luar berasal dari uang pembelian konsumen, uang sewa area toko kepada pihak luar, serta uang penjualan karduskardus bekas. Dana segar yang telah habis dan tidak mencukupi kegiatan operasioanal, toko dapat mengajukan klaim atas dana segar kepada Head Office tiga kali dalam seminggu. Sistem bangunan toko adalah sistem sewa. PT. Hero Supermarket menyewa area seluas kurang lebih 10.000 m2 kepada pengelola Botani Square dengan biaya sewa sebesar Rp 350 juta per bulan. Namun perusahaan juga telah mempunyai deposit sebesar Rp 8 milyar atas pembangunan Botani Square.

Pengelola sumberdaya keuangan terbagi menjadi tiga tahap yaitu bagian check out yang memegang uang, customer sevice yaitu orang yang mengelola penjualan dimana semua omset penjualan masuk ke banking dan yang terakhir adalah banker yaitu orang yang mengelola uang-uang kecil. 6.2.3 Sumberdaya Pemasaran Sumberdaya pemasaran yang ada di Giant Botani Square meliputi strategi pemasaran, fungsi pemasaran dan bauran pemasaran (produk, tempat, harga, promosi, proses, orang dan bukti fisik) 6.2.3.1 Strategi Pemasaran Toko swalayan termasuk bisnis yang menawarkan pelayanan, sehingga seluruh kegiatan manajemen harus menjiwai konsep pelayanan dan kepuasan pelanggan. Berdasarkan data-data yang diperoleh dari bagian HRD melalui dokumen inventaris perusahaan bahwa sasaran pemasaran yang dilakukan Giant Botani Square adalah: a) Memberitahukan dan memperkenalkan keberadaan toko b) Membujuk pelanggan dan calon pelanggan untuk datang ke toko c) Menjaga ingatan pembeli untuk tetap berbelanja di toko d) Membangun dan menjaga citra toko e) Meningkatkan penjualan Konsep pemasaran yang digunakan antara lain: a) Jadikan tempat belanja yang bersih dan nyaman b) Berikan kemudahan dan kepraktisan berbelanja c) Mempersembahkan tempat berbelanja yang lengkap dan murah

d) Tunjukkanlah pelayanan yang ramah dan menawan Kiat-kiat pemasaran yang dilakukan Giant adalah: a) Menjual produk yang berkualitas b) Memberikan potongan harga Memberi potongan harga pada produk tertentu Memberi potongan harga untuk pelanggan tetap

c) Promosi penjualan Peragaan (demo memasak, menyeduh minuman dan lain-lain) Contoh cuma-cuma (icip-icip) Permainan dan lomba

d) Periklanan (advertisting) Iklan lembaga (institutional advertisting) Iklan produk (pruduct advertisting) meliputi: Brosur dan surat selebaran Spanduk Papan reklame Petunjuk jalan (road sign) Iklan niaga radio atau TV Tas plastik pembungkus dengan logo POP (Point Of Purchase) Hanging mobile, poster dan self talker Surat kabar Mobile-advertisting (kendaraan box) Intercome system (lagu khas di toko/jingle)

6.2.3.2 Fungsi Pemasaran Giant Botani Square melakukan fungsi-fungsi pemasaran sesuai dengan fungsi pemasaran yang dijelaskan dalam Alma (2001), fungsi manajemen tersebut terbagi dalam 9 fungsi antara lain: 1) Merchandising Merchandising adalah perencanaan yang berkenaan dengan memasarkan barang atau jasa yang tepat pada tempatnya, waktu yang tepat, jumlah yang tepat dan harga yang tepat. Giant Botani Square memiliki tim Merchandising (MD) yang berpusat di Head Office PT. Hero Supermarket Tbk. aktiva merchandising terkait dengan penyediaan barang dagangan dari sejak barang dianalisa, dipesan, disimpan, dipajang, hingga terjual dan bertanggung jawab terhadap

pengembangan dan kelangsungannya. Tugas pokok utama dari Merchandising antara lain: a) Menyusun rencana penjualan b) Analisa dan seleksi barang c) Komunikasi dan seleksi barang d) Pembelian e) Penerimaan barang f) Penyimpanan g) Pemberian harga h) Mengatur pemajangan barang i) Mengawasi distribusi barang

j) Memilih kemasan barang k) Mengefisienkan biaya penyediaan l) Melakukan survei pasar m) Merencanakan strategi pemasaran n) Mengawasi laporan administrasi barang o) Mengawasi kualitas barang p) Mengawasi pelaksanaan perhitungan barang q) mengevaluasi penjualan r) Mengevaluasi barang yang tidak terjual s) Mengikuti dan mencari informasi perkembangan pasar 2) Pembelian Giant Botani Square melakukan pembelian dengan membeli barangbarang dari pemasok untuk menunjang kegiatan usahanya. Kegiatan pembelian tersebut dilakukan melalui beberapa tahapan yaitu menentukan kebutuhan, mencari penjual yang memiliki barang yang sesuai dengan kebutuhan pembeli, penyelesaian harga dan syarat-syarat lainnya. Penentuan kebutuhan penjualan dilakukan dengan melihat informasi pasar tentang produk-produk yang akan dijual. Informasi pasar tentang produk terdiri dari: a) Produk paling laku (20 item) b) Produk yang umum digunakan masyarakat setempat c) Produk khas daerah d) Produk baru yang sedang menembus pasar e) Pasar sudah jenuh produk tertentu

f) Permintaan pasar yang belum terlayani PT. Hero Supermarket Tbk. Sebagai perusahaan ritel besar selalu serius terhadap tanggung jawab sosial. Program kerjasama dengan bisnis kecil, koperasi dan petani sudah dimulai sejak tahun 1980 dan terus berkembang sampai saat ini. PT. Hero Supermarket Tbk. memperuntukkan sebagian dari area penjualannya untuk Usaha Kecil dan Menengah (UKM) dan terdapat lebih dari 500 UKM yang beroperasi di gerai Giant Botani Square. 3) Penjualan Giant Botani Square melakukan kegiatan penjualan dengan menjual produk-produk yang ada di gerainya. Produk yang dijual harus memenuhi ketentuan-ketentuan sebagai berikut: a) Menjual barang komplit menurut lingkungan b) Menjual barang yang dijual di toko pesaing dengan melihat informasi pasar. c) Mengutamakan 20 jenis barang yang laku d) Menjual barang penting yang tidak disediakan di toko pesaing 4) Grading and Standarization Standar terdiri dari suatu daftar pengkhususan mutu atau sifat bahwa suatu produk memenuhi grade tertentu. Grading adalah suatu tindakan untuk memisahkan atau memeriksa barang-barang menurut pengkhususan yang telah ditetapkan untuk menentukan gradenya. Giant telah memilki standar tertentu bagi produk-produknya dari segi kualitas. Standar kualitas lebih diperhatikan dan diutamakan untuk produk-produk

pada divisi fresh, karena memiliki sifat yang tidak tahan lama. Untuk mencapai masing-masing kualitasnya dilakukan grading melalui penyortiran. 5) Storage and Warehousing Fungsi dari Storage adalah menciptakan time utility yaitu untuk mendekatkan waktu produksi dan waktu konsumsi. Fungsi storage disebabkan oleh barang yang diproduksi dipengaruhi musim sedangkan konsumsi berlaku terus-menerus seperti beras, ikan sayur, buah, daging dan lain-lain. Konsolidasi dan sentralisasi atas kebutuhan logistik berada di pusat distribusi PT.Hero Supermarket Tbk. yang berlokasi di Cibitung-Bekasi. Pusat distribusi ini berdiri sejak tahun 2006. 6) Fungsi Pengangkutan Pengangkutan memberikan place utility dan time utility sehingga fungsi pengangkutan merupakan suatu jasa yang produktif, karena dengan pengangkutan secara geografis dapat ditemukan pusat produksi dan pusat konsumsi. Produk-produk segar yang berada di pusat distribusi ke masing-masing gerai PT. Hero Supermarket Tbk. Pengangkutan dilakukan dengan menggunakan pengangkutan darat, sungai dan laut. 7) Pembiayaan (Financing) Pembiayaan dimaksudkan bagaimana perusahaan memperoleh modal untuk membelanjai usaha-usaha dalam marketing. Kegiatan dalam pembiayaan Giant Botani Square diantaranya adalah dengan menyewakan sebagian area yang telah disewa dari Botani Square. Penyewa tersebut antara lain untuk Toko Fun City, Mie Menteng dan Cafe Seberang. Selain itu Giant Botani Square juga melakukan penjualan asset atas berbagai properti non-operasional.

8) Fungsi Komunikasi Fungsi komunikasi tidak bisa diabaikan dalam rangka memperoleh informasi yang cepat dan tepat pada masa sekarang ini. Perusahaan harus selalu menggunakan komunikasi dua arah antara konsumen dan perusahan. Perusahaan memperoleh informasi dari konsumen melalui riset, wawancara dan kuisioner yang ditujukan untuk mengetahui keinginan dan perilaku konsumen terhadap produk-produknya demi suksesnya kegiatan marketing. Konsumen juga mendapatkan informasi melalui surat kabar, spanduk, katalog, dan media massa lainnya. 9) Risk Taking Lag of time atau waktu yang dibutuhkan untuk penyampaian barang dari produsen ke konsumen sering dijumpai dalam marketing. Adanya lag of time, maka pengusaha dalam sektor dagang akan mengalami risiko. Risiko dalam lapangan dagang Giant Botani Square bermacam-macam antara lain: a) Risiko yang terjadi pada produk-produk yang dijual terutama untuk produk-produk fresh yang memiliki tingkat risiko tinggi. b) Risiko karena kerusakan fisik atau asset yang diakibatkan kebakaran, kebanjiran, gempa bumi, dan lain-lain c) Risiko karena pencurian 6.2.3.3 Bauran Pemasaran Jasa

Bauran pemasaran (marketing mix )dari sudut pandang penjual terdiri dari 4P yaitu produk, tempat, harga dan promosi. Selain itu ditambahkan juga bauran untuk perusahaan jasa yaitu bauran orang, proses dan bukti fisik. I. Bauran Produk Produk ialah atribut baik berwujud maupun tidak berwujud, termasuk di dalamnya masalah warna, harga, nama baik pabrik, nama baik toko yang menjual (pengecer) dan pelayanan pabrik serta pelayanan pengecer yang diterima oleh pembeli guna memuaskan keinginan konsumen. Produk bukan hanya yang berwujud saja akan tetapi juga sesuatu yang tidak berwujud seperti pelayanan jasa. Semua diperuntukkan bagi pemuasan kebutuhan dan keinginan dari konsumen (Alma 2001). Giant Botani Square sebagai salah satu pengecer tidak hanya memberikan harga yang murah pada produk-produk yang dijualnya kepada konsumen, namun juga memberikan pilihan dan koleksi yang beraneka ragam sehingga masyarakat senang berbelanja di Giant Botani Square. Produk yang dijual di Giant Botani Square sebanyak 35.000 sampai 50.000 item. Produk yang menjadi andalan dan sekaligus menjadi kekuatan bersaing Giant Botani Square adalah produk fresh (segar) yang terdiri dari buah-buahan, sayur-mayur, daging, ikan dan produk susu. Produk segar menjadi kekuatan bersaing karena keragaan barang dan harga lebih baik dari ritel modern yang lain. II. Bauran Harga

Harga adalah nilai dari suatu barang yang dinyatakan dengan uang. Harga berperan sebagai penentu utama pilihan pembeli. Harga juga merupakan salah satu unsur terpenting yang menentukan pasar dan profitabilitas perusahaan. Penentuan strategi dan kebijakan harga ditentukan oleh bagian Merchandising (MD) dari pusat Hero. Penentuan harga jual yang ditetapkan berdasarkan pada daya beli masyarakat, harga pesaing, perilaku barang, dan kondisi barang. Strategi harga yang dilakukan oleh PT. Hero Supermarket adalah meliputi strategi penetapan harga, strategi kebijaksanaan harga dan cara-cara pembayaran kepada pemasok atau pembayaran pembelian. Kebijaksanaan harga yang digunakan adalah harga psikologis yaitu menggunakan harga ganjil. Hal ini ditujukan untuk menarik minat konsumen dalam membeli produk, karena penetapan harga ini dapat mempengaruhi psikologis konsumen dalam melihat harga jual produk. Harga beberapa produk yang dijual di Giant Botani Square lebih rendah dari pada pesaing sedangkan produk yang lain hampir sama dengan harga produk di ritel modern lain. Untuk memberikan keyakinan kepada konsumen Giant Botani Square memberikan semacam pemberitahuan atau garansi ada yang lebih murah, kami ganti selisihnya 3 kali dengan tujuan memberikan dampak efek psikologis yang besar pada perilaku konsumen. III. Bauran Tempat Lokasi Giant Botani Square adalah strategis berada di dalam pusat perbelanjaan Botani Square Bogor yang mudah dijangkau dan dekat Terminal Bogor. Hal ini dapat memudahkan akses bagi pembeli juga pemasok. PT. Hero

Supermarket berusaha memperluas usahanya dengan membuka cabang-cabang baru seperti cabang di Yasmin. Swastha (2000) menyatakan bahwa ada tiga aspek yang berkaitan dengan keputusan-keputusan tentang tempat. Aspek tersebut meliputi sistem transportasi perusahaan, sistem penyimpanan dan pemilihan saluran distribusi. Pengangkutan adalah pemindahan barang melalui suatu jalan atau jalur yang mengambil tempat di antar lembaga-lembaga saluran atau lembaga saluran dengan konsumen. Sistem pengangkutan atau logistik yang digunakan oleh Giant Botani Square adalah mengikuti kebijakan dari pusat PT. Hero Super Market Tbk. Transportasi yang digunakan untuk distribusi barang adalah transportasi darat dengan menggunakan alat transportasi sendiri yang meliputi mobil box biasa dan mobil refrigerated yaitu mobil box yang dilengkapi alat pendingin yang digunakan untuk mengangkut produk fresh. Tetapi sistem pengangkutan untuk produk tertentu ada juga yang menggunakan alat transportasi pemasok dengan menggunakan mobil box biasa. Penyimpanan semua produk PT. Hero Supermarket Tbk. dipusatkan di Hero Pusat yang berlokasi di Cibitung-Bekasi. Hero Sental Distribusi merupakan salah satu divisi PT. Hero Supermarket yang berfungsi mengadakan dan mendistribusikan produk. Sistem sentralisasi ini betujuan untuk memotong biaya distribusi sehingga harga jual barang yang sampai ke konsumen tidak menjadi mahal. Selain itu juga penyimpanan dilakukan untuk mengantisipasi kekurangan stok pada event-event tertentu misalnya hari besar agama, kekurangan produk dari pemasok dan lain-lain. Fasilitas yang terdapat di Hero pusat distribusi meliputi cold storage, unit pengolahan limbah dan peralatan penanganan produk.

Produk-produk yang ada di Giant Botani Square berasal dari Hero pusat dan juga dari luar Hero pusat. Produk yang beasal dari luar pusat diperoleh dari pemasok-pemasok. Dalam melakukan kegiatan pembelian dan pemesanan produk, Giant botani Square menerapkan tiga proses pembelian atau pemesanan yaitu pembelian tipe A, tipe B dan tipe C. Tipe A adalah proses pembelian yang pemesanan barangnya dilakukan oleh kantor Hero pusat. Gerai atau toko mengirimkan daftar barang yang dipesan ke kantor pusat. Kemudian departemen pembelian PT. Hero Supermarket kantor pusat menghubungi pemasok untuk memesan barang sesuai jumlah pesanan dari toko atau gerai. Barang yang dipesan kemudian langsung dikirim oleh pemasok ke gudang kantor pusat di Cibitung (Hero Sentral Distribusi). Dari pusat distribusi ini nantinya barang akan dikirimkan ke toko atau gerai. Jenis dan jumlah produk yang dikirimkan tersebut akan sesuai dengan pesanan yang diterima oleh kantor pusat dari masing-masing gerai. Pesanan dilakukan Giant Botani Square setiap satu minggu sekali yaitu setiap hari Kamis dengan sistem estimasi mingguan. Tipe A disebut Central Purchase-Centre Supply. Tipe B adalah proses pembelian yang pesanannya tetap dilakukan oleh kantor pusat kepada pemasok. Tipe ini umumnya dilakukan jika pembeli tipe A tidak mencukupi jumlah permintaan customer atau stok barang mengalami kekurangan. Kantor pusat akan mencari pemasok lain di luar pemasok Hero pusat yang dapat memenuhi permintaan toko atau gerai. Barang yang dipesan oleh pusat dikirim langsung langsung oleh pemasok ke toko atau gerai yang memesan. Tipe B disebut dengan Central Purchase-Direct Suplly.

Tipe C adalah proses pembelian langsung kepada pemasok yaitu pemasok menerima pesanan langsung dari masing-masing gerai dan barang yang dipesan langsung dikirim ke masing-masing gerai. Tipe C disebut Direct Purchase-Direct Supply.

Tipe A
Giant

Daftar Pesanan

Dept. Marketing dan Merchandising PT. Hero Supermarket kantor pusat

Pemasok 1

Pemasok 2

Pemasok n

Gudang Pusat Distribusi PT. Hero Supermarket

Giant

TipeB
Giant

Daftar Pesanan

Poses Distribusi

Pemasok 1

Pemasok 2

Pemasok n

Gudang Pusat Distribusi PT. Hero Supermarket

Giant

Tipe C
Giant Daftar Pesanan Pemasok Pengiriman Barang Giant

Sumber: Bagian HRD Giant Botani Square Bogor, 2008. Gambar 7 Tiga Jenis Proses Pembelian PT. Hero Supermarket, Tbk.

IV. Bauran Promosi Pencapaian penjualan produk yang meningkat, perlu upaya Promosi

memperkenalkan produk

yang ditawarkan kepada

masyarakat.

merupakan salah satu alat komunikasi pemasaran. Promosi salah satu alat strategi memasarkan suatu produk dengan cara memberikan informasi yang benar dan tepat agar masyarakat dapat mengenalnya dan akhirnya diharapkan dapat menjadi konsumen dari produk yang dijual. Promosi harus efektif dan efisien sehingga merupakan strategi dan senjata agar produk yang ditawarkan dapat laku terjaul. Program-program promosi yang dilakukan Giant Botani Square terdiri dari: 1. Murah abis Murah abis merupakan promosi Giant Botani Square melalui iklan. Media massa yang digunakan untuk memasang iklan adalah radio dan koran yaitu pada koran Kompas serta Warta Kota. Pemasangan iklan dilakukan setiap hari Jumat dan promosi iklan tersebut berlaku selama tiga hari yaitu hari Jumat, Sabtu dan Minggu. Penetapan mengenai mengenai barang-barang yang akan dikenakan promosi dan pemasangan iklan dilakukan oleh divisi Merchandising (MD) pusat. Pemasang iklan di koran Kompas dipasang dengan satu halaman penuh dan berwarna sehingga dapat lebih menarik minat konsumen.

2. Promosi Pasar Segar Promosi ini dilakukan dengan media katalog sehingga disebut juga sebagai promosi katalog yang berlangsung selama sepuluh hari. Jumlah katalog yang dibagikan pada tiap-tiap gerai Giant Botani Square ditentukan oleh MD pusat. Katalog-katalog tersebut disebarkan oleh tim marketing toko ke masing-masing ruas kilometer Giant Botani Square yaitu pada ruas setiap 1 km dari Giant Botani Square dan maksimum 5 km dari Giant Botani Square. Penyebaran juga dilakukan ke perumahan penduduk dan pinggir-pinggir jalan. Semua item yang berada pada promosi katalog tersebut akan tercantum pada mailler di masing-masing produk yang menjadi promosi katalog di toko Giant Botani Square. 3. Instore Promo Instore Promo yaitu promosi yang dilakukan dengan kebijakan toko. Kebijakan ini didasarkan pada kondisi toko saat ini, artinya bahwa semua keputusan kegiatan toko dilakukan oleh toko. Meskipun kantor pusat tidak terlibat dalam promosi ini tetap dilaporkan kepada pusat kantor pusat. Promosi ini biasanya diperuntukkan untuk produk-produk yang kualitasnya telah mengalami penurunan tetapi masih layak untuk dijual yaitu dengan menggolongkan barang tersebut pada special price, menurunkan atau menaikkan harga produk berdasarkan permintaan dan stok, pendisplayan serta kegiatan personal selling lainnya. Pengambilan keputusan ini dibuat oleh DH/ADH masing-masing departemen. 4. Midnight Sale Midnight Sale merupakan program promosi yang diselenggarakan pada minggu terakhir di akhir bulan. Program ini sempat satu tahun berhenti dan mulai

dilaksanakan kembali pada bulan Agustus 2007. Kegiatan promosi ini dipublikasikan di koran Kompas. Program promosi ini akan dibuka atau dilaksanaan dari pukul 22.00-24.00 WIB.
5. Pembelian Dengan Pembelian (PDP) atau Point of Purchasse (POP)

PDP merupakan program promosi dimana konsumen dapat membeli produk PDP dengan harga tercantum yang telah ditentukan bila konsumen melakukan belanja minimal Rp 100.00. Program-program promosi lain yang dilakukan Giant Botani Square adalah kegiatan publisitas melalui hubungan dengan masyarakat sekitar (Public Relation). Kotler (2000) menyebutkan bahwa Public Relation menciptakan hubungan yang baik dengan publik, agar masyarakat memiliki image yang baik terhadap perusahaan. Public Relation dapat membentuk pandangan yang baik dan mencegah berita-berita yang tidak baik dari masyarakat. Kegiatan-kegiatan yang dilakukan antara lain dengan menyerahkan hewan kurban kepada masyarakat sekitar lokasi Giant Botani Square pada lebaran Idul Adha tahun lalu dan mengadakan acara nonton bareng sepak bola final Liga Champion 2006 dengan menyediakan proyektor dan layar besar di samping back office Giant Botani Square. V. Bauran Proses Kotler (2000) mennyebutkan bahwa perusahaan-perusahaan jasa juga mempertunjukkan kualitas jasa bukti fisik dan penyajian. Bukti fisik suatu perusahaan sudah pasti terlihat oleh pelanggan, sedangkan yang tidak terlihat oleh pelanggan adalah keseluruhan proses produksi atau ruang belakang dan sistem organisasi yang mendukung bisnis jasa yang terlihat.

Bauran proses meliputi prosedur, tugas-tugas, jadwal-jadwal, mekanisme dan rutinitas dimana produk disampaikan kepada konsumen. Kegiatan yang biasa dilakukan adalah dengan menampilkan produk-produk khusus yang akan dipromosikan di suatu rak khusus, penataan, pemajangan, pembersihan, pengecekan oleh quality control dan lain-lain.

VI. Bauran Orang Penerimaan karyawan melalui seleksi mulai dari tes psikotes, pengetahuan umum serta interview dan kelengkapan administrasi sampai pada pelatihan yang dilakukan sebelum diterima menjadi karyawan. Proses-proses tersebut sangatlah penting karena sebagian besar jasa diberikan oleh orang, seleksi, pelatihan dan motivasi pegawai dapat membuat perbedaan besar dalam keputusan pelanggan. Sistem pelatihan yang diberikan kepada karyawan berupa Pendidikan Dasar Usaha Ritel (PDUR) di LCDC mengenai departemen-departemen yang ditempati masing-masing karyawan selama tiga hari dan Hero Career Program sebagai pelatihan dalam rangka promosi jabatan yang diadakan setiap satu tahun sekali. Motivasi yang dilakukan Giant Botani Square untuk lebih meningkatkan produktivitas karyawan antara lain dengan pemilihan karyawan teladan setiap bulannya, breefing karyawan setiap satu minggu sekali dan pemberian segala informasi yang dibutuhkan karyawan mengenai toko dan aktivitasnya. Evaluasi kinerja karyawan dilakukan setiap satu tahun sekali. Evaluasi berupa wawancara dan pengamatan oleh masing-masing atasan. Hasil dari evaluasi ini adalah berupa kompensasi mengenai kenaikan upah yang dilakukan

setiap satu tahun sekali yaitu pada bulan April. Penghargaan yang diberikan kepada karyawan yang memiliki loyalitas tinggi dalam bentuk uang yaitu sebesar Rp 500.000 bagi karyawan yang telah bekerja selama lima tahun dan berlaku kelipatannya. Setiap karyawan di Giant Botani Square wajib memakai seragam dengan warna seragam yang sesuai dengan departemen atau jabatan yang didudukinya. Untuk itu setiap karyawan diberikan seragam sebanyak tiga buah dan setiap satu tahun sekali akan mendapat seragam yang baru sebanyak dua buah. Pembagian warna seragam Giant Botani Square ditampilkan pada Tabel 13.
Tabel 13 Warna/Jenis Seragam Karyawan Berdasarkan Departemen Jabatan Warna/Jenis seragam ADH/DH Biru muda Staff Back Office Putih Departemen Grocery Biru tua dengan lengan berwarna merah Departemen Fresh Hijau Departemen GMS Krem Departemen Receiving Abu-abu Me (Maaintanance Engenering) Biru tua polos Kasir Kuning dan putih LP (Loss Prevention) Safari hijau Sumber: Bagian HRD Giant Botani Square Bogor, 2008.

VII. Bauran Bukti Fisik Lingkungan fisik dari sebuah toko eceran bisa berbentuk lingkungan informasi dan lingkungan toko. Lingkungan informasi dari sebuah toko menggambarkan semua data atau informasi produk yang tersedia bagi konsumen. Karakteristik toko yang perlu diperhatikan adalah lokasi toko, layout, musik, display barang dan kesesakan. Kotler (2000) menyebutkan bahwa setiap toko mempunyai tata letak fisik yang memudahkan atau menyulitkan untuk berputar-

putar di dalamnya. Setiap toko mempunyai penampilan yaitu ada yang kotor, menarik, megah dan suram. Giant Botani Square memberikan fasilitas fisik seperti toilet, lift, pendingin ruangan (AC), sarana parkir dan lain-lain untuk memberikan kemudahan berbelanja. Giant Botani Square juga memperhatikan kebersihan, keamanan, pemilihan warna lampu penerangan di setiap toko dan pemberian musik untuk melengkapi kenyamanan toko. Musik yang diperdengarkan di Giant Botani Square umumnya adalah jingle Giant Botani Square dan musik-musik yang sedang tenar. 6.3 Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan eksternal dilakukan dengan meninjau faktor-faktor yang terdapat di luar perusahaan guna mengetahui peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Faktor-faktor tersebut dibagi berdasarkan tiga kelompok yaitu: lingkungan makro (jauh), lingkungan mikro (operasional) dan lingkungan industri Robinson, (1997). 6.3.1 Lingkungan Makro (Jauh) Lingkungan makro (jauh) mempengaruhi kinerja dari bisnis ritel pada Giant Botani Square. Lingkungan makro ini tidak dapat ditangani atau diatur oleh perusahaan karena sifatnya adalah eksternal yang meliputi ekonomi, teknologi, politik dan hukum serta sosial budaya dan demografi. A. Ekonomi

Bisnis ritel atau eceran merupakan rantai terakhir dari kegiatan pemasaran. Menurut Kotler (2000) bisnis ritel adalah sebagai Muara dari seluruh barang diproduksi, dengan demikian bisnis ritel memiliki posisi yang strategis dalam struktur perekonomian yaitu jumlah rumah tangga, tingkat pengeluaran penduduk dan Produk Domestik Bruto (PDB) sebagai dasar pengukuran pertumbuhan ekonomi. Ketidakstabilan kondisi perekonomian Indonesia saat ini memberikan pengaruh terhadap kecendrungan iklim usaha yang tidak menentu. Hal ini menyulitkan perusahaan dalam membuka peluang investasi bagi para calon investor yang ditujukan sebagai penambahan akses modal dalam memperluas usahanya.
Tabel 14 Produk Domestik Regional Pedagang Besar dan Eceran Kota Bogor Atas Harga Dasar Konstan Tahun 2003-2006
Tahun 2003 2004 2005x 2006xx Nilai (Rp Milyar) 785.458,05 818.480,37 854.319,79 917.048,07

Sumber: BPS Kota Bogor, 2008. Keterangan: (x) : Angka perbaikan (xx) : Angka Sementara

Pada Tabel 14 dapat dilihat bahwa Pendapatan Nasional Rill (GNP Rill), kota Bogor yang merupakan indikator kesejahteraan ekonomi terjadi peningkatan setiap tahunnya. Pada tahun 2003 GNP Rill per kapita kota Bogor sebesar Rp 784.458,05 miliar. Pada tahun 2004 mengalami peningkatan menjadi Rp 818.480,37 miliar, pada tahun 2005 mengalami peningakatan sebesar Rp 854.319,79. B. Teknologi

Teknologi merupakan salah satu unsur penting dalam suatu industri yang selalu mengalami perkembangan. Perkembangan ini menuntut perusahaan selalu mengikuti perkembangan teknologi dan melakukan inovasi, baik perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi maupun perusahaan jasa agar dapat bersaing dalam sebuah industri. Kemajuan yang terjadi antara lain teknologi komputer, komunikasi, transportasi, pengolahan produk primer serta pengemasannya. Perkembangan teknologi ini akan sangat berpengaruh terhadap kerja manusia. Teknologi komputer saat ini bukan suatu hal yang baru dalam sebuah industri. Penggunaan komputer dapat membantu pekerjaan dengan lebih mudah, akurat, efektif dan efisien. Perusahaan yang bergerak di bidang ritel seperti Giant Botani Square, komputer digunakan sebagai pengawasan terhadap stok barang yang dikenal dengan nama Electronical Data Processing (EDP) serta penggunaan cash register dalam melakukan transaksi. Sitem EDP dan penggunaan cash register telah digunakan oleh Giant Botani Square dan bisnis ritel besar lainnya. Perkembangan di bidang komunikasi dan trasportasi memudahkan kegiatan pemasaran suatu produk yang dihasilkan suatu industri. Pemesanan dan pengiriman barang bisa dilakukan dari tempat yang jauh dan konsumen dapat dijangkau akan lebih luas. Melalui perkembangan teknologi, transaksi keuangan dapat dilakukan dari tempat yang berbeda dengan memanfaatkan fasilitas on-line perbankan. Inovasi terhadap produk harus terus dilakukan, agar produk tersebut dapat bersaing pada saat dipasarkan. Produk yang bersaing di pasar tidak terlepas dari

teknologi yang digunakan dalam pengolahan dan pengemasan agar menarik bagi konsumen, karena kebutuhan konsumen akan kepuasan barang yang ingin mereka konsumsi terus meningkat setiap saat. C. Politik dan Hukum Pasar modern semakin berkembang dengan pesat, sejalan dengan kebutuhan manusia yang semakin meningkat khususnya masyarakat yang tinggal di perkotaan. Perkembangan pasar modern ini perlu mendapat perhatian serius dari pemerintah supaya terjadi persaingan yang sehat antara ritel modern dan ritel tradisional. Pasar ritel tradisional yaitu pedagang kecil dan menengah perlu ditangani secara koordinatif karena mempunyai peranan yang sangat strategis dalam memperkokoh dan menumbuhkan tatanan perdagangan nasional. Bisnis ritel modern menjual barang-barangnya dalam jumlah yang sangat besar, sehingga dapat menekan harga jual kepada konsumen. Hal tersebut membuat pasar tradisional dapat tersingkir dari persaingan ritel dengan bisnis modern. Oleh karena itu pemerintah melindungi keberadaan pasar tradisional dengan mengeluarkan keputusan bersama Menteri Perindustrian Perdagangan dan Menteri Dalam Negeri No. 145/mpp/kep 5297 dan No. 57 tahun 1997, menetapkan keberadaan pasar modern wajib ikut menumbuh kembangkan kegiatan pasar tradisional dan usaha kecil dan menengah melalui kemitraan. Pemerintah juga mengelurkan kebijakan mengenai Pajak Pertambahan Nilai (PPN) melalui Peraturan Pemerintah No. 75/1991 dan SK Menteri Keuangan No. 1289/kmk.04/191, yang diberlakukan bagi pedagang eceran dan pasar swalayan yang beromset kotor Rp 1 Milyar ke atas dalam setahunnya.

D. Sosial Budaya dan Demografi Perkembangan usaha ritel modern tidak terlepas dari perubahan sosial budaya yang berubah di masyarakat. Perubahan sosial budaya ini dipengaruhi oleh kebutuhan manusia yang semakin hari semakin meningkat. Pengaruh modernisasi sangat mempengaruhi perubahan sosial yang terjadi di masyarakat. Perubahan sosial budaya yang terjadi di masyarakat memiliki hubungan dan pengaruh besar terhadap perkembangan bisnis ritel. Perubahan sosial budaya yang terjadi antara lain dengan bertambahnya jumlah rumah tangga, sehingga jumlah penduduk juga akan bertambah. Pertambahan penduduk akan berpengaruh terhadap pola konsumsi dan kebutuhan terhadap barang-barang konsumsi. Pertambahan jumlah penduduk juga menyebabkan perubahan demografi yaitu semakin meningkatnya pemukiman penduduk terutama pada daerah pinggiran kota. Perubahan-perubahan tersebut memberikan peluang kepada pelaku bisnis ritel untuk berusaha memenuhi kebutuhan masyarakat yang semakin meningkat tersebut. Jumlah penduduk kota Bogor yang meningkat dari tahun ke tahun ditampilkan pada Tabel 15 merupakan peluang bagi pelaku bisnis ritel khususnya yang beroperasi di wilayah Bogor. Jumlah penduduk kota Bogor tahun 2005 adalah 850.085 jiwa dan pada tahun 2006 meningkatnya menjadi 879.166 jiwa terjadi peningkatan sebesar 0,210 persen. Faktor lain yang memberikan peluang pada bisnis ritel modern adalah semakin meningkatnya jumlah wanita bekerja di luar rumah sebagai salah satu penyumbang pendapatan dalam rumah tangga. Bisnis ritel modern yang memberikan sistem belanja cepat, lengkap dan nyaman memudahkan wanita

bekerja tersebut dalam berbelanja untuk memenuhi kebutuhan pribadi dan keluarganya.
Tabel 15 Jumlah Penduduk Kota Bogor Tahun 2002-2006 (Diolah) No Tahun Jiwa Peningkatan (%) 1 2 3 4 2006 2005 2004 2003 879.166 850.085 831.571 820.707 789.423 0,21 0,203 0,199 0,196 0,189

5 2002 Sumber: BPS Kota Bogor, 2008.

6.3.2 Lingkungan Mikro (Operasional) Lingkungan mikro Giant Botani Square terdiri dari pemasok, pelanggan dan pesaing. A. Pemasok Pemasok adalah individu dan perusahaan-perusahaan yang menyediakan sumberdaya yang dibutuhkan perusahaan. Produk yang dijual oleh Giant sebesar 90 persen adalah produk lokal dan etnik. Pemasok utama adalah: PT. Unilever Indonesia, PT. Indofood, PT. Sayap Mas Utama (Wings), PT. Sentra Rasa Harum. PT. Unilever adalah sebuah perusahaan produsen produk-produk makanan dan non-makanan dan juga distributor dari produk-produk yang dihasilkannya. Produk yang dihasilkan antara lain adalah Sari Wangi, Royco, Blue Band, sabun mandi Lux, pepsodent, Close-Up, Sunsilk, Rinso, dan lain-lain. PT. Indofood memasok produk-produk makanan seperti Indomie, Supermie, Kacang Garuda, Nutri Sari, Promina dan lain-lain.

B. Pelanggan Giant Botani Square menetapkan target pasar dari perusahaan adalah masyarakat dengan penghasilan menengah ke atas. Hasil kuisioner dari responden Giant Botani Square bahwa responden yang mempunyai penghasilan Rp 3.000.000-Rp 5.000.000 sebanyak 44 orang atau 50% dari total responden. Penghailan Rp 5.000.000-Rp 8.000.000 sebanyak 9 orang atau 11,25 persen dari total responden. Penghailan Rp 8.000.000 ke atas sebanyak 10 orang atau 12,50 persen dari total responden. C. Pesaing Matahari Ekalokasari adalah pesaing utama Giant Botani Square karena nilai dari beberapa atribut dan sub atribut Matahari Ekalokasari lebih tinggi dari pada Giant Botani Square, tetapi dari keseluruhan atribut yang dinilai Giant Botani Square memiliki nilai yang paling tinggi. Nilai atribut Matahari yang lebih tinggi dari Giant Botani Square adalah Pelayanan dan kepuasan setelah transaksi, promosi dan iklan di media, potongan harga. Matahari dijadikan sebagai pesaing utama Giant Botani Square karena Matahari merupakan perusahaan ritel modern berskala nasional. Menurut Bapak Tajuddin bagian HRD Giant Botani Square semua perusahaan ritel yang ada di Bogor merupakan pesaing utama dari Giant. 6.3.3 Lingkungan Industri Lingkungan industri terdiri dari ancaman pendatang baru, daya penawaran pembeli, daya penawaran pemasok, ancaman produk substitusi, persaingan antar industri.

A. Ancaman Pendatang Baru Bisnis ritel pasar swalayan termasuk ke dalam kategori industri yang terfragmentasi (Porter 1997), oleh karena itu membuka usaha tersebut memerlukan usaha yang besar. Hal ini berkaitan dengan modal yang diperlukan relatif besar, dengan demikian ancaman masuk dari industri ritel pendatang baru sangat besar. Pelaku bisnis ritel terdiri dari pedagang kecil yang menjual barang di kaki lima, kios kecil, sampai pedagang menengah dan besar yang memanfaatkan pertokoan atau mall. Bisnis ritel besar dan menengah saat ini bukan hanya terdapat di kota besar seperti ibu kota provinsi saja, tetapi sudah mulai memasuki kota-kota kecil. Perusahaan-perusahaan ritel skala nasional mulai memasuki pasar di Kabupaten dan Kotamadya, seperti halnya di kota Bogor. Khusus untuk perusahaan ritel berskala nasional, mereka memiliki sumberdaya manusia dan permodalan yang sangat kuat. Selain usaha ritel yang memiliki luas toko yang besar, kini mulai bermunculan usaha ritel yang memiliki jaringan yang luas dengan memanfaatkan toko tidak terlalu luas tetapi berada di daerah pemukiman penduduk seperti Mini Market, Alfa Mart dan Indomeret. B. Daya Penawaran Pembeli Berdasarkan hasil kuisioner responden Giant Botani Square diketahui karakteristik pembeli berdasarkan jenis kelamin 67,50 persen adalah wanita, Usia responden sebesar 35 persen berumur 30-40 tahun. Pekerjaan 20 persen karyaan swasta. Pendidikan terakhir SLTA/sederajat 40 persen. Status dalam kelurga

adalah ibu rumah tangga sebanyak 55 persen. Penghasilan per bulan Rp 3.000.000-Rp 5.000.000 adalah 50 persen. Pengeluaran per bulan sebesar Rp 3.000.000-Rp 5.000.000 adalah 50 persen. Frekuensi berbelanja 35 persen adalah 1 kali sebulan. Jumlah transaksi dalam 1 kali berbelanja adalah 35 persen sebesar Rp 350.000-Rp 500.000. Kepuasan pembeli adalah hal yang sangat penting bagi Giant Botani Square. Untuk memberikan kepuasan kepada konsumen dan pelanggan Giant Botani Square memberikan pelayanan yang baik pada saat melakukan pembelian dan setelah transaksi. Giant dan pihak manajemen Botani Square memberikan fasillitas-fasilitas penunjang dalam berbelanja seperti tempat parkir yang memadai, kamar kecil/toilet dan lain-lain. Persaingan usaha ritel sangat ketat karena bagi pembeli berbelanja di ritel modern bukan hanya sekedar mencari barang untuk memenuhi kebutuhan tetapi ingin mendapatkan kepuasan dalam berbelanja. C. Daya Penawaran Pemasok Bisnis ritel merupakan bisnis yang mendapat pasokan barang lebih dari satu pemasok. Keterkaitan perusahaan terhadap pemasok sangat besar, sehingga perlu dijalin hubungan yang baik dengan para pemasok. Giant Botani Square tidak hanya menjalin hubungan dengan satu perusahaan pemasok sehingga tidak tergantung dengan satu pemasok. Giant dalam hal ini Hero selalu berusaha menjalin hubungan yang baik dengan pemasok terutama kepada pemasokpemasok yang memiliki kontribusi besar. Pemasok tidak hanya berasal dari Kota Bogor, tetapi dari luar Bogor dalam satu provinsi atau luar provinsi.

D. Produk-produk substitusi Produk-produk substitusi yang tersedia dalam jumlah besar akan memberikan kemudahan konsumen dalam mengkonsumsi suatu produk tertentu dan sangat mempengaruhi keinginan dan keputusan dalam mengkonsumsi suatu barang. Toko, warung dan pasar tradisional merupakan ancaman bagi pasar modern khususnya Giant Botani Square. Selain melakukan pembelian di pasar modern, masyarakat diberikan pilihan untuk melakukan pembelian di pasar tradisional, warung dan toko. Pembelian pada pasar tradisional dilakukan dengan melakukan tawar-menawar sedangkan di bisnis ritel modern biasanya harga sudah pasti seperti yang tertera pada barang. Harga yang pasti ini menjadi kelebihan pada bisnis modern, karena pada umumnya konsumen bisnis modern umumnya adalah berpenghasilan menengah ke atas yang tidak terlalu mementingkan harga tetapi kenyamanan berbelanja yang diutamakan. Pasar modern bukan berarti tidak mempunyai kelebihan lain misalnya kelengkapan barang, pelayanan yang baik, adanya fasilitas pendukung dan lainlain. Kegiatan promosi itu pasar modern harus dilakukan dengan baik agar menarik minat dari para pembeli. E. Persaingan Antar Industri Industri ritel di Indonesia semakin berkembang pesat, banyak pelakupelaku bisnis ritel bermunculan dengan menawarkan berbagai konsep. Bisnis ritel muncul yang memanfaatkan Plaza, Mall, International Trade Centre (ITC) dan Hypermarket, ada juga usaha ritel factory outlet sebagai perpanjangan tangan dari

perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi. Pemasaran produk yang menggunakan toko, ada juga yang memanfaatkan internet sebagai sarana pemasaran yang dikenal dengan E-retailing atau E-commerce serta pemasaran sistem jaringan kerja bertingkat atau dikenal dengan Multi Level Marketing (MLM). Pelaku-pelaku ritel asing sekarang mulai muncul di dalam negeri. Perusahaan ritel asing yang membuka usahanya dalam negeri membawa dampak positif dan negatif bagi perkembangan ritel. Dampak positifnya adalah memacu perusahaan ritel lokal untuk terus bersaing dan meningkatkan kualitasnya agar dapat bertahan terus di industri ritel. Dampak negatif adalah menciptakan persaingan yang kurang seimbang karena adanya akses ke sumber pendanaan sehingga harga lebih murah. 6.4 Formulasi dan Pemilihan Alternatif Strategi Formulasi diperoleh dari analisis SWOT yaitu identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. Formulasi strategi juga dilakukan melalaui identifikasi faktor internal, dan eksternal. Pemilihan alternatif strategi dilakukan melalui pemilihan alternatif strategi yang paling baik melalui matrik QSPM. 6.4.1 Analisis SWOT Analisis SWOT terdiri dari identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dimiliki oleh Giant Botani Square. A. Identifikasi Kekuatan

Giant Botani Square merupakan perusahaan yang bergerak di bidang bisnis ritel yang beroperasi di kota Bogor. Letak lokasi Giant Botani Square adalah strategis yaitu dekat dengan Terminal Barananggsiang sehingga akses untuk konsumen dan pemasok sangat mudah ke lokasi. Harga-harga produk yang ditawarkan di Giant Botani Square lebih rendah dari pesaingnya khususnya untuk produk-produk fresh dan produk lainnya. Sumberdaya manusia yang handal dan solid merupakan salah satu kekuatan dari Giant Botani square. Kekuatan sumberdaya yang dimiliki meliputi karyawan yang berkompeten yang sesuai dengan bidangnya, hal ini diperkuat dari proses penerimaan atau seleksi karyawan yang ingin menjadi karyawan di Giant yang diutamakan adalah pengalaman dari calon karyawan. Giant Botani Square secara umumnya memiliki citra yang baik sesuai dengan citra baik yang dimiliki oleh induk dari Giant yaitu PT. Hero Supermarket, Tbk. Citra perusahaan diperkuat dari kepedulian dalam hal fungsi sosial yaitu menyumbang yayasan kurang mampu (fakir miskin), membantu pengembangan koperasi dan usaha kecil melalui kegiatan kemitraan, menyelenggarakan perayaan keagamaan, hari kemerdekaan, dan lain-lain. Kekutatan lain yang dimiliki Giant adalah tidak ada permasalahan dengan permodalan. Sumber permodalan Giant berasal dari dalam perusahan (Head Office) dan dari luar perusahaan. Sumber dari dalam perusahaan yaitu setiap bulan Giant Botani Square mendapatkan uang modal sebesar Rp 40 juta yang terdiri dari Rp 10 juta berupa patty cash (dana segar) untuk biaya operasional toko, Rp 20 juta untuk modal kasir dan Rp 10 juta untuk brankas yang biasa digunakan untuk penukaran uang-uang kecil. Dana dari luar berasal dari uang pembelian

konsumen, uang sewa area toko kepada pihak luar, serta uang penjualan karduskardus bekas. Dana segar yang telah habis dan tidak mencukupi kegiatan operasioanal, toko dapat mengajukan klaim atas dana segar kepada Head Office tiga kali dalam seminggu. Produk pada divisi Fresh merupakan produk andalan yang menjadi kekuatan Giant dalam persaingan ritel di Bogor. Produk fresh (segar) yang menjadi kekuatan terdiri dari buah-buahan, sayur-mayur, daging, ikan dan produk susu. Produk segar menjadi kekuatan bersaing karena keragaan barang dan harga lebih baik dari ritel modern yang lain. B. Identifikasi Kelemahan Giant Botani Square dalam penentuan strategi penjualan harus

memberikan pengajuan kepada Hero pusat, sehingga membutuhkan waktu dalam persetujuannya. Hasil wawancara dengan Bapak Tajuddin bahwa Giant Botani Square pernah melakukan pengajuan strategi penjualan berupa cleren sell dan jual murah melalui divisi fresh kepada Hero pusat. Tetapi persetujuan dari pusat membutuhkan waktu dalam persetujuan dari pusat. Tujuan dari pengajuan strategi penjualan yang dilakukan oleh Giant Botani Square karena adanya fluktuasi harga pada produk-produk yang ada pada divisi fresh. Penentuan jumlah karyawan di Giant Botani Square adalah wewenang dari Hero pusat. Karyawan pada jabatan Cashier saat ini jumlahnya kurang dari standar kebutuhan yang telah ditetapkan. Jumlah aktual karyawan untuk jabatan Cashier adalah 48 orang sedangkan standarnya adalah 55 orang. C. Identifkasi Peluang

Perkembangan bisnis ritel merupakan peluang besar bagi perusahaan dan pemilik modal khususnya di kota Bogor. Pola konsumsi masyarakat yang terus berubah menjadi peluang bagi tumbuhnya usaha ritel modern. Kebiasaan masyarakat mengunjungi pasar-pasar trdisional sedikit demi sedikit beralih ke pasar modern, karena pasar memberikan fasilitas-fasilitas yang lebih baik kepada konsumen. Usaha atau bisnis ritel hubungan baik dengan pemasok merupakan suatu hal yang penting, karena produk yang dijual bermacam-macam sehingga hubungan dengan pemasok juga tidak hanya satu. Jumlah penduduk yang terus meningkat juga menjadi peluang untuk bisnis ritel, karena semakin banyak jumlah penduduk maka kebutuhan suatu barang juga semakin meningkat. D. Identifikasi Ancaman Kondisi perekonomian yang tidak stabil menyebabkan menurunnya PDRB khususnya untuk wilayah Bogor. Laju inflasi yang tinggi, nilai tukar dolar yang berfluktuasi akan berpengaruh terhadap harga barang, yang sedikit banyaknya berpengaruh pada kemampuan daya beli masyarakat. Berdasarkan hal tersebut kondisi perekonomian Indonesia secara umum bisa dikatakan tidak stabil, ditambah dengan keamanan, politik yang tidak dapat diprediksi. Kenaikan harga BBM, tarif listrik, air dan telepon sedikit banyaknya akan menjadi ancaman bagi usaha ritel, karena pengeluaran masyarakat terhadap BBM, listrik, air dan telepon akan lebih besar. Semua bisnis ritel modern dan tradisional dijadikan pesaing oleh Giant Botani Square, tetapi pesaing berskala nasional menjadi suatu ancaman yang

serius. Perusahaan usaha ritel berskala nasional mempunyai kelebihan pada permodalan yang kuat. Bertambahnya jumlah bisnis eceran di daerah pemukiman akan menjadi menjadi ancaman bagi Giant Botani Square. Bisnis ritel ini memanfaatkan lahan yang tidak terlalu besar tetapi dekat dengan pemukiman penduduk misalnya: mini market, Alfa Mart, Indo Mart dan lain-lain. Selain itu produk substitusi juga menjadi ancaman bagi Giant misalnya factory outlet, yang memproduksi dan menjual langsung kepada konsumen akhir.

6.4.2 Matrik IFE dan EFE Matrik IFE digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama sedangkan Matrik EFE berisi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. A. Matrik Internal Factor Evaluation (Matrik IFE) Alat perumusan strategi Matrik IFE digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dari Giant Botani Square. Matrik IFE diperoleh berdasarkan identifikasi keuatan dan kelemahan dalam analisis SWOT. Kekuatan Giant Botani Square adalah lokasi Strategis, harga di bawah pesaing, SDM yang handal dan solid, memiliki citra yang baik, sistem seleksi karyawan yang baik, tidak ada masalah dengan permodalan, produk pada divisi fresh yang sangat lengkap, Informasi Teknologi (IT) yang baik.

Penetapan bobot dan rating dilakukan dengan bersama-sama dengan pihak perusahaan yang dijadikan sebagai responden yang terdiri dari manajer Divisi Grocery, bagian HRD dan Store manajer. Berdasarkan hasil analisis matrik IFE, diperoleh jumlah skor rata-rata untuk faktor kunci Internal adalah sebesar 2,716 yang artinya kemampaun perusahaan untuk memanfaatkan kekuatan yang dimilikinya untuk menghadapi kelemahan internal perusahaan. Berdasarkan hasil perhitungan matrik IFE Tabel 16 terlihat bahwa harga di Giant Botaqni Square lebih murah dari pesaing dengan jumlah skor 0,360. Produk yang ada pada divisi fresh ledih lengkap jika dibandingkan dengan pesaing

dengan jumlah skor 0,345. Citra perusahaan yang baik merupakan kekuatan yang harus dipertahankan untuk membuat image perusahaan sangat baik di benak konsumen, sehingga diharapkan kedepannya pelanggan loyal terhadap

perusahaan. Sistem seleksi karyawan dengan skor 0,307 merupakan kekuatan penting karena seleksi karyawan yang baik akan mencerminkan kualitas karyawan yang akan dimiliki perusahaan. Permodalan yang dimiliki Giant Botani Square sangat baik, sumbernya terdiri dari pusat dan dari Giant Botani Square sendiri. Skor dari permodalan yang diperoleh adalah 0,302.
Tabel 16 Matriks Internal Factor Evaluation Giant Botani Square
Faktor Internal Kekuatan A. Lokasi Strategis B. Sistem seleksi karyawan yang baik C. Informasi Teknologi (IT) yang baik D. Memiliki citra yang baik E. Harga di bawah pesaing F. Tidak ada masalah dengan permodalan G. SDM yang handal dan solid H. Produk pada divisi fresh yang sangat lengkap Kelemahan 0,078 0,084 0,098 0,087 0,120 0,091 0,096 0,115 3,000 3,667 3,000 3,667 3,000 3,333 3,000 3,000 0,233 0,307 0,294 0,320 0,360 0,302 0,288 0,345 Bobot Rating Skor

I. Penentuan strategi penjualan ditentukan dari pusat J. Penentuan jumlah karyawan harus dari pusat Total

0,107 0,124

1,333 1,000

0,143 0,124 2,716

Hasil yang diperoleh dari matrik IFE untuk kelemahan yang dimiliki Giant Botani Square adalah penentuan strategi penjualan ditentukan dari pusat. Penentuan strategi penjualan menjadi kelemahan perusahaan karena sistem kebijakan harus dari pusat. Alasan dijadikan kelemahan karena Giant Boatani Square mempunyai suatu strategi yang dianggap cocok untuk diterapkan untuk kepentingan internal perusahaan, tetapi harus meminta persetujuan dahulu dari pusat sehingga membutuhkan waktu dalam persetujuannya. Skor dari kelemahan penentuan strategi penjualan adalah 0,143. Kelemahan yang kedua adalah penentuan jumlah karyawan dari pusat. Skor yang diperoleh adalah 0,124. B. Matrik External Factor Evaluation (Matrik EFE) Matrik EFE berisi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Alat perumusan strategi Matrik EFE digunakan untuk merangkum dan ancaman utama dalam suatu usaha. Matrik EFE dapat membantu ahli strategi dalam mengevaluasi pasar dan industri. Pemberian bobot pada matrik EFE sama seperti pemberian bobot pada matrik IFE. Proses Pembobotan pada matrik EFE ini dapat dilihat pada Tabel 17. Berdasarkan hasil analisis matrik EFE, diperoleh jumlah skor rata-rata untuk faktor kunci eksternal adalah sebesar 2,620 yang artinya kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi ancamanancaman yang dihadapi oleh perusahaan berada pada kondisi sedang.
Tabel 17 Matrik Eksternal Factor Evaluation Giant Botani Square
Faktor Eksternal Bobot Rating Skor

Peluang A Perkembangan bisnis eceran B Pola konsumsi masyarakat yang berubah C Hubungan baik dengan pemasok D Jumlah penduduk yang terus meningkat Ancaman E Kondisi perekonomian tidak stabil F Kenaikan harga BBM, tarif listrik, air dan G Pesaing berskala nasional H Menjamurnya bisnis eceran di daerah pemukiman I Ancaman produk substitusi Total telepon 0,104 0,118 0,139 0,125 0,125 3,333 3,000 3,000 1,000 1,000 0,347 0,354 0,417 0,125 0,125 2,620 0,083 0,090 0,090 0,125 3,667 3,333 3,000 3,000 0,306 0,301 0,271 0,375

Pada Tabel 17 terlihat bahwa jumlah penduduk yang terus meningkat merupakan skor yang paling besar dari peluang yang dimiliki perusahaan(0,375). Pada tahun 2005 jumlah penduduk kota Bogor adalah 850.085 orang sedangkan pada tahun 2006 mengalami peningkatan menjadi 879.166 orang. Peningkatan jumlah penduduk ini menjadi peluang bagi bisnis eceran. Perkembangan bisnis eceran merupakan skor peluang kedua terbesar yaitu 0,347. Pola konsumsi masyarakat yang berubah mempunyai skor 0,301, sedangkan peluang hubungan baik dengan pemasok adalah 0,271. Bisnis ritel sangat tergantung dengan hubungan yang baik dengan pemasok, oleh karena itu hubungan yang telah terjalin baik dengan pemasok menjadikan peluang yang perlu dimanfaatkan untuk ke depannya. Kondisi perekonomian tidak stabil mempunyai skor 0,347. Faktor-faktor yang menjadi ancaman perusahaan dalam industri ritel modern di kota Bogor, adalah sebagian berasal dari pesaing. Ancaman utama berdasarkan matriks EFE yang dihadapi perusahaan adalah pesaing berskala nasional dengan skor 0,417. Pesaing berskala nasional memiliki kelebihan dari segi pendanaan, manajemen yang terpusat dan promosi di berbagai media yang lebih gencar. Kenaikan harga BBM, tarif listrik, air dan telepon dengan skor 0,354

menjadi ancaman baik untuk perusahaan dan juga dari kemampuan daya beli masyarakat. Ancaman yang lain adalah menjamurnya bisnis eceran di daerah pemukiman mempunyai skor 0,125 sedangkan ancaman produk substitusi mempunyai skor 0,125. 6.4.3 Matrik Internal-Eksternal (IE) Tahap selanjutnya dari hasil evaluasi dan analisis yang telah dilakukan sebelumnya, maka akan lebih dipertajam dengan analisis internal dan eksternal yang menghasilkan matrik Internal-eksternal (IE), sehingga dapat diketahui posisi perusahaan. Matrik ini selanjutnya bisa digunakan untuk mempermudah dalam memberikan pemilihan alternatif strategi. Informasi spesifik tentang lingkungan internal maupun eksternal perusahaan mengacu pada satu cara untuk mendapatkan suatu kemampuan strategi antara peluang eksternal dan kekuatan internal. Pemetaan posisi perusahaan sangat penting bagi pemilihan alternatif strategi dalam menghadapi persaingan dan perubahaan yang terjadi dalam industri ritel modern di kota Bogor. Dengan nilai matrik IFE sebesar 2,716 maka Giant Botani Square memiliki faktor internal yang berada pada kondisi rata-rata dalam melakukan kegiatan bisnis ritel di kota Bogor. Nilai matrik EFE sebesar 2,620 memperlihatkan respon yang diberikan oleh perusahaan terhadap lingkungan eksternal tergolong sedang. Apabila masing-masing total skor dari faktor internal maupun eksternal dipetakan ke dalam matrik IE, maka posisi perusahaan saat ini adalah pada sel V Gambar 8. Pada sel ini strategi yang harus dijalankan oleh perusahaan adalah pertahankan dan pelihara (hold and maintain) yang terdiri dari strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.

Skor IFE 2,716 Kuat 3.0-4.0 4 Tinggi Skor E F E 2,620 3.0-4.0 3 Sedang 2.0-2.99 2 Lemah 1.0-1.99 1 VII Pertahankan dan Pelihara VIII Panen atau Divestasi IX Panen atau Divestasi IV Tumbuh dan Bina V Pertahankan dan Pelihara VI Panen atau Divestasi I Tumbuh dan Bina 3 II Tumbuh dan Bina Rata-rata 2.0-2.99 2 III Pertahankan dan Pelihara Lemah 1.0-1.99 1

Gambar 8 Matrik Internal-Eksternal (IE) Giant Botani Square

Strategi penetrasi pasar adalah mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang sudah ada sekarang melalui usaha pemasaran yang lebih gencar (David, 2002). Strategi ini banyak digunakan tersendiri dan juga dengan kombinasi dengan strategi yang lain. Penetrasi pasar termasuk menambah jumlah wiraniaga, menambah iklan, menawarkan barang promosi penjualan atau menambah publisitas. Strategi pengembangan produk adalah mencari kenaikan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa yang sudah ada atau mengembangkan yang baru. Pengembangan produk biasanya dilakukan pada usaha yang bergerak di bidang produksi, pengembangan produk memerlukan pengeluaran yang sangat besar untuk penelitian dan pengembangan. Pengembangan produk untuk usaha ritel biasanya terfokus pada perbaikan jasa atau menambah jasa baru dalam bentuk pelayanan atau fasilitas-fasilitas fisik yang menunjang kemudahan berbelanja.

Strategi yang dihasilkan pada matrik IE hanya menghasilkan alternatif strategi secara umum tanpa adanya implementasi strategi yang lebih teknis pada tingkat perusahaan. Oleh karena itu matrik IE dilengkapi oleh matrik SWOT yang berupa langkah-langkah kongkrit yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan berdasarkan pengembangan dari matrik IE. 6.4.4 Matriks SWOT Analisis menggunakan matrik SWOT adalah indentifikasi sistematis atas kondisi internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan perusahaan serta lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Dengan analisis ini diharapkan perusahaan dapat menyusun strategi bersaing berdasarkan kombinasi antara faktor-faktor internal dan eksternal yang telah disajikan dalam matrik IFE dan EFE, sehingga pada akhirnya didapatkan strategi yang sesuai berdasarkan posisi dan kondisi perusahaan. Strategi ini terdiri dari strategi SO, strategi ST, strategi WO, dan strategi WT. Hasil analisis matrik SWOT Giant Botani Square dapat dilihat pada Tabel 18. Berdasarkan analisis matrik SWOT dapat dirumuskan empat alternatif strategi yang terdiri dari : Strategi S-O, Strategi S-T, Strategi W-O, Strategi W-T. A. Strategi S-O (Strengths-Opportunities) Strategi S-O merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal yang ada guna memperoleh keuntungan perusahaan. Ada beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi S-O yaitu:

a) Memperluas target pasar dengan mencari lokasi yang strategis untuk membuka gerai yang baru (S1,S4,S6,O1,O4) b) Meningkatkan promosi dengan memperbanyak iklan di media terhdap iklan perusahaan dan produk (S2,S3,S7,S8,O1,O2,O4) c) Menambah variasi produk dan meningkatkan kualitas produk khususnya produk pada divisis fresh dengan bekerjasama dengan pemasok

(S1,S2,S4,S7,O1,O2,O3,O4) B. Strategi S-T (Strengths-Threats) Strategi ini bertujuan untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal dengan menggunakan kekuatan-kekuatan internal yang ada. Ada beberapa alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi S-T: a) Menambah penerapan strategi harga ganjil atau psikologis pada produk khususnya produk fresh (S2,S4,S6,S7,S8,T3,T4,T5) b) Membuka toko dengan ukuran tidak terlalu besar di daerah pemukiman penduduk/komplek perumahan (S1,S2,S6,S7,T3,T4,T5) c) Meningkatkan sistem komputer jaringan antar divisi untuk pengontrolan pasokan dan persediaan barang agar komunikasi terjalin dengan baik (S3,S5,S8,T3,T4,T8)
Tabel 18 Formuasi Strategi Giant Boatani Square menggunakan Matriks SWOT
WEAKNESS (W) STRENGHTS (S) 1. Lokasi Strategis 1. Penentuan strategi penjualan 2. Harga di bawah pesaing dari pusat 3. SDM yang handal dan solid 2. Penentuan jumlah karyawan 4. Memiliki citra yang baik dari pusat 5. Sistem seleksi karyawan baik 6. Tidak masalah dengan permodalan 7. Produk fresh yang lengkap 8. Informasi Teknologi yang baik

OPPORTUNITIES (O) STRATEGI S-O STRATEGI W-O 1. Perkembangan bisnis 1. Memperluas target pasar dengan 1.Mendirikan divisi eceran mencari lokasi strategis untuk Sumberdaya manusia untuk membuka gerai baru meningkatkan kualitas 2. Pola konsumsi (S1,S4,S6,O1,O4) karyawan dan mendapatkan masyarakat berubah yang lebih 3. Hubungan baik dengan 2. Meningkatkan promosi dengan karyawan memperbanyak iklan perusahaan berkualitas (W2,O1,O4) pemasok dan produk 2. Membuat 4. Jumlah penduduk terus perencanaan (S2,S3,S7,S8,O1,O2,O4) meningkat strategi penjualan jangka 3. Menambah variasi produk, pendek, menengah, panjang meningkatkan kualitas produk yang cocok untuk khususnya produk fresh untuk internal/gerai bekerjasama dengan pemasok (T1,O1,O2,O3,O4) (S1,S2,S4,S7,O1,O2,O3,O4) STRATEGI S-T THREATS (T) STRATEGI W-T 1. Kondisi perekonomian 1. Menambah strategi harga ganjil 1. Melakukan riset pasar untuk tidak stabil pada produk khususnya produk mengetahui dan fresh (S2,S4,S6,S7,S8,T3,T4,T5) meningkatkan kepuasan 2. Kenaikan harga BBM, tarif listrik, air, telepon 2. Membuka toko dengan ukuran konsumen (W1,T1,T2,T3,T4,T5) tidak terlalu besar 3. Pesaing berskala (S1,S2,S6,S7,T3,T4,T5) nasional 4. Menjamurnya bisnis 3. Meningkatkan sistem komputer jaringan antar divisi untuk eceran pengontrolan pasokan dan 5. Ancaman produk persediaan barang agar substitusi komunikasi terjalin dengan baik (S3,S5,S8,T3,T4,T5)

C. Strategi W-O (Weakness-Opportunities) Strategi W-O adalah strategi yang menggunakan peluang yang ada untuk mengatasi kelemahan-kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Ada dua alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi W-O, yaitu: a) Dirikan divisi Sumberdaya manusia untuk meningkatkan kualitas karyawan yang ada dan untuk mendapatkan karyawan yang lebih berkualitas (W2,O1,O4) b) Membuat perencanaan strategi penjualan jangka pendek, menengah dan panjang yang cocok untuk internal/gerai (T1,O1,O2,O3,O4) D. Strategi W-T (Weakness-Threats)

Strategi W-T adalah strategi yang berusaha untuk meminimalkan kelemahan yang dimiliki serta dapat menghindari ancaman dari luar. Ada satu alternatif strategi yang dapat dilakukan pada strategi W-T yaitu, a) Melakukan riset pasar untuk mengetahui dan meningkatkan kepuasan konsumen (W1,T1,T2,T3,T4,T5) 6.4.5 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Pemilihan alternatif strategi terbaik yang menggunakan anakisis QSPM merupakan tahap akhir dari formulasi strategi. Pemilihan strategi terbaik ini diperoleh dari posisi Giant Botani Square pada matriks IE, yaitu strategi penetrasi pasar dan strategi pengembangan produk. Berdasarkan hasil analisis QSPM Tabel 19 dapat dilihat bahwa strategi terbaik yang harus dilakukan sekarang adalah memperluas target pasar dengan mencari lokasi yang strategis untuk membuka gerai yang baru (TAS = 6,890), meningkatkan promosi dengan memperbanyak iklan di media terhdap iklan perusahaan dan produk (TAS = 6,119), menambah variasi produk dan meningkatkan kualitas produk khususnya produk pada divisi fresh dengan bekerjasama dengan pemasok (TAS = 6,016).
Tabel 19 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Giant Botani Square
Faktor Kunci Peluang Perkembangan bisnis eceran Pola konsumsi masyarakat yang berubah Hubungan baik dengan pemasok Jumlah penduduk yang terus meningkat Ancaman Kondisi perekonomian tidak stabil Kenaikan harga BBM, listrik, air, telepon 0,104 0,118 3 3 0,312 0,354 4 4 0,416 0,472 3 4 0,312 0,472 Bobot 0,083 0,090 0,090 0,125 Strategi 1 AS TAS 4 4 4 3 0,332 0,360 0,360 0,375 Strategi 2 AS TAS 3 4 2 2 0,249 0,360 0,180 0,250 Strategi 3 AS TAS 4 3 2 2 0,332 0,270 0,180 0,250

Pesaing berskala nasional Menjamurnya bisnis eceran Ancaman produk substitusi Kekuatan Lokasi Strategis Sistem seleksi karyawan yang baik Informasi Teknologi (IT) yang baik Memiliki citra yang baik Harga di bawah pesaing Tidak ada masalah dengan permodalan SDM yang handal dan solid Produk pada divisi fresh yang sangat lengkap Kelemahan Strategi penjualan ditentukan pusat Jumlah karyawan harus dari pusat Jumlah Total Nilai Daya Tarik

0,139 0,125 0,125 0,078 0,084 0,098 0,087 0,120 0,091 0,096 0,115

4 3 3 4 3 3 4 4 4 3 4

0,556 0,375 0,375 0,312 0,252 0,294 0,348 0,480 0,364 0,288 0,460

4 3 3 1 4 3 4 2 3 3 4

0,556 0,375 0,375 0,078 0,336 0,294 0,348 0,240 0,273 0,288 0,460

4 3 3 2 3 3 4 2 2 4 3

0,556 0,375 0,375 0,156 0,252 0,294 0,348 0,240 0,182 0,384 0,345

0,107 0,124

3 3

0,321 0,372 6,890

3 2

0,321 0,248 6,119

3 3

0,321 0,372 6,016

Strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan pada saat ini dapat digolongkan menjadi dua bagian yaitu strategi penetrasi pasar dan satrategi pengembangan produk. Kedua strategi ini dapat diterapkan secara bersama-sama karena strategi penetrasi pasar dan strategi pengembangan produk memiliki tujuan yang sama yaitu volume penjualan yang meningkat. Kedua strategi ini dapat dilaksanakan dengan memperhatikan uraian strategi yang diperoleh dari matriks SWOT berikut ini: A. Strategi penetrasi pasar yang dapat dilaksanakan antara lain: 1. Memperluas target pasar dengan mencari lokasi yang strategis untuk membuka gerai yang baru. 2. Meningkatkan promosi dengan memperbanyak iklan di media terhdap iklan perusahaan dan produk. 3. Menambah variasi produk dan meningkatkan kualitas produk khususnya produk pada divisi fresh dengan bekerjasama dengan pemasok.

B. Strategi pengembangan produk yang dapat dilakukan antara lain: 1. Mendirikan divisi Sumberdaya manusia untuk meningkatkan kualitas karyawan yang ada dan unutk mendapatkan karyawan yang lebih berkualitas. 2. Membuat perencanaan strategi penjualan jangka pendek, menengah dan panjang yang cocok untuk internal/gerai. 3. Menambah penerapan strategi harga ganjil atau psikologis pada produk khususnya produk fresh. 4. Membuka toko dengan ukuran tidak terlalu besar di daerah pemukiman penduduk/komplek perumahan. 5. Meningkatkan sistem komputer jaringan antar divisi untuk pengontrolan pasokan dan persediaan barang agar komunikasi terjalin dengan baik

VII

KESIMPULAN DAN SARAN

7.1

Kesimpulan

1. Berdasarkan hasil analisis internal faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam merumuskan strategi bersaing Giant Botani Square di kota Bogor adalah: a. Kekuatan yang dimiliki adalah lokasi strategis, harga di bawah pesaing, SDM yang handal dan solid, memiliki citra yang baik, sistem seleksi karyawan yang baik, tidak ada masalah dengan permodalan, produk pada divisi fresh yang sangat lengkap, informasi Teknologi (IT) yang baik

b. Kelemahan yang terdiri dari: penentuan strategi penjualan ditentukan dari pusat, penentuan jumlah karyawan harus dari pusat 2. Berdasarkan hasil analisis eksternal faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dalam merumuskan strategi bersaing Giant Botani Square di kota Bogor adalah: a. Peluang yang dimiliki adalah perkembangan bisnis eceran, pola konsumsi masyarakat yang berubah, hubungan baik dengan pemasok, jumlah penduduk yang terus meningkat b. Ancaman yang dimiliki adalah kondisi perekonomian tidak stabil, kenaikan harga BBM, tarif listrik, air dan telepon, pesaing berskala nasional, menjamurnya bisnis eceran di daerah pemukiman, ancaman produk substitusi 3. Berdasarkan hasil analisis penilaian konsumen terhadap bauran pemasaran yang telah dilakukan Giant Botani Square bahwa persaingan usaha ritel sangat ketat, yang dapat diketahui berdasarkan hasil pemetaan pada skala semantic differensial. Posisi dari setiap usaha ritel hampir sama yaitu dalam kondisi lebih dari cukup dan di bawah baik. Giant Botani Square memiliki keunggulan pada atribut kemudahan menjangkau, harga barang, sarana parkir, kebersihan dan kenyamanan toko. 4. Perumusan dan pemilihan alternatif strategi yang terbaik untuk menghadapi persaingan bisnis ritel di kota Bogor adalah melalui strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. a. Strategi penetrasi pasar terdiri dari (1) memperluas target pasar dengan mencari lokasi yang strategis untuk membuka gerai yang baru, (2)

meningkatkan promosi dengan memperbanyak iklan di media terhdap iklan perusahaan dan produk dan (3) menambah variasi produk dan meningkatkan kualitas produk khususnya produk pada divisi fresh dengan bekerjasama dengan pemasok. b. Strategi pengembangan produk terdiri dari (1) dirikan divisi Sumberdaya manusia untuk meningkatkan kualitas karyawan yang ada dan unutk mendapatkan karyawan yang lebih berkualitas, (2) membuat perencanaan strategi penjualan jangka pendek, menengah dan panjang yang cocok untuk internal/gerai, (3) menambah penerapan strategi harga ganjil atau psikologis pada produk khususnya produk fresh, (4) membuka toko dengan ukuran tidak terlalu besar di daerah pemukiman

penduduk/komplek perumahan dan (5) meningkatkan sistem komputer jaringan antar divisi untuk pengontrolan pasokan dan persediaan barang agar komunikasi terjalin dengan baik. 7.2 Saran Berdasarkan hasil penelitian dari kesimpulan yang telah dilakukan, maka rumusan strategi untuk Giant Botani Square adalah: 1. Agar perusahaan mencapai posisi tumbuh dan bina maka perusahaan harus mempertahankan dan meningkatkan terus kekuatan yang dimiliki untuk melakukan pengembangan usaha sehingga tujuan perusahaan yaitu mencapai keuntungan yang maksimal dapat tercapai. Salah satu untuk mencapai tujuan tersebut dengan cara mengatasi kelemahan-kelemahan khususnya yang menyangkut penentuan strategi penjualan jangka pendek,

menengah, jangka panjang dan penentuan jumlah karyawan harus berkordinasi dengan pusat. 2. Berdasarkan penilaian konsumen kerapihan tenaga penjualan, pelayanan tenaga penjualan, iklan di media skornya lebih rendah dibanding dengan pesaing yang lain. Oleh karena itu Giant Botani Square perlu memfokuskan pada skor atribut rendah tersebut agar kepuasan konsumen berbelanja di Giant Botani Square semakin meningkat. 3. Saran dari konsumen kepada Giant Botani Square untuk meningkatkan pelayanan yang sudah ada adalah bekerjasama dengan pemilik Botani Square untuk membuat peneduh bagi pejalan kaki menuju Botani Square, meningkatkan kuantitas pertujukan konser-konser. 4. Saran kepada peneliti selanjutnya adalah meneliti mengapa ada sejumlah produk yang posisinya tidak berada pada tempat yang telah diatur oleh pihak Giant. Contoh kasus: pakaian berada pada posisi tataletak produk fresh.

DAFTAR PUSTAKA
Alma,B. 2001. Manajemen Pemasaran dan Pemasaran Jasa. CV. Alfa Beta. Bandung. Biro Pusat Statistik (BPS). 2008. Kota Madya Bogor dalam angka. Cornel. 2007. Analisis Perilaku Konsumen dan Implikasinya Pada Strategi Bauran Pemasaran Toko Buah. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Cummins,J. dan Mullin,R. 2004. Sales Promotion: Menciptakan, Mengimplementasikan dan Mengintegrasikan Program Promosi Penjualan. PenerbitPPM. Jakarta. David,F.R. 2002. Manajemen Strategi; Konsep. Edisi 7. Prenhalindo. Jakarta. Durianto, Darmadi, Sugiantoro dan T. Sitinjak. 2001. Strategi Menaklukkan

Pasar: Melalui Riset Ekuitas dan Perilaku Merek. PT. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Engel,B. 1995. Perilaku Konsumen. Edisi ke-enam. Jilid I dan 2. Aksara. Jakarta. Binarupa

Fahrani,D. 2004. Analisis Strategi Pemasaran Salam Mie. Skripsi. . Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian.. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Fitria,L. 2007. Analisis Strategi Bisnis Kecap Pada PT.Korma Jaya Utama. Skripsi. Program Studi Manajemen Agribisnis, Departemen Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Hanif,M. 1998. Penetapan Strategi Promosi PT. Hero Supermarket Dalam Upaya Meningkatkan Volume Penjualan Melalui Penerapan Metode Proses Hirearki Analitik. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Harahap,H. 2006. Analisis Prioritas Strategi Bauran Pemasaran pada PT. Taman Safari Indonesia, Ciarua, Bogor. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian.. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Hara,J. 2007. Analisis Strategi Pemasaran Sabun Transparan Pada PT. Adev Natural Indonesia. Bogor, Jawa Barat. Skripsi Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Hidayat,R. 1993. Analisis Hubungan Bisnis Antara Dwima Pasar Swalayan Dengan Pemasoknya. Tesis. Program Magister Manajemen Agribisnis. Program Pasca Sarjana. Institut Pertanian Bogor. Bogor.
J. David,H. dan T.L. Wheelen, 2007. Manajemen Strategi; Konsep. Edisi 7.

Prenhalindo. Jakarta. Kotler,P. 2000. Manajemen Pemasaran. Edisi 10. PT. Prenhallindo. Jakarta. Kotler,P. 2005. Manajemen Pemasaran. Edisi 10. PT. Prenhallindo. Jakarta. Kreshna,L.A. 2002. Analisis Respon Konsumen Terhadap Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kualitas Pelayanan Hero Supermarket Cabang Pajajaran Bogor. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Pertanian.. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Lingga,V.M. 2008. Analisis Kepuasan Konsumen Terhadap Pelaksanaan Bauran Pemasaran (7P) Pada Toserba X Bogor. Skripsi Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Mayangsari,T.H. 2000. Analisis Pengambilan Keputusan Strategi Promosi Melalui Pendekatan Proses Hirearki Analitik pada Minuman Juice Serbuk fivitillo dan Hore PT. Nutrifood Indonesia. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Ekonomi Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.

Payne,A. 2001. The Essence of Service Marketing. Pemasaran Jasa. Penerbit Andi, Yogyakarta. Pearce,J. dan Robinson. 1997. Manajemen Strategik. Jilid I. Binarupa aksara. Jakarta. Porter, M.E. 1997. Strategi Bersaing, Tehnik Menganalisis Industri dan Pesaing. Erlangga. Jakarta. Rahardjo,T.S. 2001. Strategi Promosi Taman Akuarium Air Tawar, Taman Mini Indonesia Indah, Jakarta. Skripsi. Program Studi Sosial Ekonomi Perikanan. Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Ranguti,F. 2001. Analisis Swot Tehnik Membedah Kasus Bisnis Beroreantasi Konsep Perencanaan Strategis Untuk Menghadapi Abad 21. Gramedia Pustaka Utama. Stanton,W.J. 1991. Fundamentals of Marketing. Ninth Edition. The Mcgrow-Hill Companies. New York. Swasta,B. dan Ibnu,S. 2000. Pengantar Bisnis Modern. Edisi 3. (Pengnatar Ekonomi Perusahaan Modern). Liberty. Yogyakarta. Tinambunan,A. 2005. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pada PT. Bina Usaha Flora (BUF.) di Cipanas-Cianjur. Skripsi. Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Fakultas Ekonomi Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Ulfah,M. 1996. Strategi Manajemen Di PT. Hero Supermarket. Skripsi. Jurusan Ilmu-ilmu Sosial Ekonomi Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Wiyanti,E. 2007. Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Proses Keputusan Pembelian Kecap Manis. Kasusu Di Hero Supermarket, Jakarta Pusat. Skripsi Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor.