Dr.

William Edward Deming - Biografia

I - BIOGRAFIA SUCINTA Dr. W. Edwards Deming conhecido como o pai do renascimento industrial japons aps a segunda guerra mundial, bem como um dos gurus da qualidade nos Estados Unidos. Com a sua formao como estatstico, foi utilizado, durante a segunda guerra mundial para ajudar os Estados Unidos na melhoria dos seus materiais blicos. Aps a segunda grande guerra, foi convidado pelo Japo, para ajudar a indstria japonesa. A inteno era mudar a percepo de que o Japo smente produzia imitaes baratas para uma nao que poderia produzir produtos inovativos e de qualidade. Segundo Deming, se os japoneses seguissem as suas instrues, eles poderiam conseguir os seus objetivos em cinco anos. Poucos acreditaram, mas decidiram aceitar o desafio e, para a surpresa do prprio Deming, conseguiram sucesso em quatro anos. Deming foi convidado a voltar ao Japo vrias vezes, sendo reverenciado de tal forma que, pelos seus esforos, foi agraciado, pelo Imperador Hiroito, com a Ordem Segunda do Tesouro Sagrado. Os cientistas e engenheiros japoneses, criaram o Prmio Deming, concedio a organizaes que aplicavam critrios rgidos de qualidade e desempenho. A filosofia de negcios de Deming resumida nos seus famosos "14 pontos". Esses pontos inspiraram mudanas significativas em grande nmero de empresas americanas, que buscavam se tornar mais competitivas no mbito internacional. Os 14 pontos, contudo, colocam um desafio para muitas empresas para descobrir como aplic-los, de uma forma inteligente que possa resultar numa melhoria contnua. Por essa razo foram desenvolvidos mtodos para o treinamento de equipes de executivos e, eventualmente, de toda as suas organizaes, para iniciar aquilo que Deming se referia como "a transformao". Como resultado de seu trabalho, foram publicados dois livros "Out of the Crisis" (Saindo da Crise) e "The New Economics" (A Nova Economia)

II - Os 14 Pontos 1 - Constncia de Propsitos Criar constncia de propsitos para a melhoria contnua de produtos e servios para a sociedade, alocando recursos visando mais as necessidades de longo prazo, que o lucro imediatista, com a finalidade de permanecer competitivos, permanecer nos negcios e propiciar empregos 2 - A Nova Filosofia Adotar a nova filosofia. Ns estamos numa nova era econmica, criada no Japo. Ns no podemos mais conviver com nveis atualmente aceitos de atrasos, enganos, materiais e trabalhos defeituosos. A transformao do estilo de gereciamento ocidental necessria para deter o declno contnuo dos negcios e das indstrias. 3 - Trmino da Dependncia na Inspeo em Massa Eliminar a necessidade da inspeo em massa como uma forma de determinar a qualidade, mas conseguir essa qualidade introduzindo-a no produto. Deve-se exigir evidncia estatstica de que a qualidade est sendo produzida tanto nas funes de manufatura quanto nas compras. 4 - Terminar com o Conceito de Contratos pelo Menor Preo Terminar com a a prtica de fechar um contrato smente com base no preo. Em lugar disso, exigir requisitos de qualidade, junto com o preo. Reduzir o nmero de fornecedores do mesmo tem, elimando aqueles que no se qualificam com base em critrios estatsticos e outras evidncias da qualidade. O objetivo reduzir o custo total, no apenas o custo inicial, minimizando as variaes de qualidade. Esse objetivo pode ser conseguido, indo na direo de se ter apenas um fornecedor para cada item. Isso criaria uma relao de longo prazo de lealdade e confiana. Gerentes de compra tem um novo trabalho e devem aprend-lo. 5 - Melhorar Cada Processo Melhora constantemente e para sempre, cada processo para o planejamento, produo e servio. Procurar continuamente por problemas a fim de melhorar cada atividade na organizao, para melhorar a qualidade e a produtividade e, assim, diminuir os custos constantemente. Instituir inovao e melhoria constante dos produtos, servios e processos. funo da gerncia trabalhar continuamente no
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sistema (projeto, recebimento de materiais, manuteno, melhoria das mquinas, superviso, treinamento e retreinamento) 6 - Instituir o "on the training job" - treinamento no trabalho Instituir mtodos modernos de treinamento no trabalho (on the job training) para todos, incluindo a gerncia, de forma a obter o melhor de cada empregado. Novas habilidades so necessrias para se lidar com modificaes de materiais, mtodos, projeto de produtos e servios, maquinrio, tcnicas e servio. 7 - Criar Lideranas Adotar e criar lideranas, destinadas a ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor. A responsabilidade dos gerentes e supervisores deve voltar o seu foco para a qualidade. Melhoria na qualidade resultar, automticamente, na melhoria da produtividade. A gerncia deve assegurar que ao imediata seja tomada quando forem reportados defeitos, requisitos de manuteno, instrumentos inadequados, definies operacionais pouco claras e toda e qualquer condio prejudicial qualidade. 8 - Livrar-se do Medo Deve ser encorajada a comunicao entre todos e outros meios para eliminar o medo que possa permear a organizao de forma que todos possam trabalhar efetivamente e de forma mais produtiva para a organizao. 9 - Quebrar barreiras Devem ser eliminadas as barreiras entre os departamentos. As pessoas em reas diferentes, como leasing, manuteno, administrao, possam trabalhar em equipe para enfrentar problemas que possam ser encontrados com os produtos e servios da organizao. 10 - Eliminar as exortaes Acabar com o uso de slogans, posters e exortaes para os trabalhadores, exigindo Zero Defeitos e novos nveis de produtividade, sem oferecer mtodos de como faz-lo. Tais exortaes apenas criam relaes conflituosas; o grosso das causas da baixa produtividade e baixa de trabalho.qualidade, esto no sistema e, portanto, esto aqum do poder da fora 11 - Eliminar metas numricas arbitrrias
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Eliminar padres de trabalhos que prescrevem cotas para os trabalhadores e metas numricas para as pessoas na gerncia. Adote, em troca, ajuda e liderena que ajude na melhoria contnua da qualidade e produtividade. 12 - Permitir o orgulho da fora de trabalho Remover as barreiras que tiram dos trabalhadores e das pessoas na gerncia o seu direito de se orgulhar do seu trabalho. Isso implica, entre outras coisas, abolio da gradao por mrito (avaliao de desempenho) e da gesto por objetivos. De novo, a responsabilidade dos gerentes, supervisores e outros, deve mudar o seu foco de "apenas nmeros" para a qualidade. 13 - Encorajar a educao Criar um programa vigoroso de educao e encorajar o autodesenvolvimento de cada um. O que uma organizao precisa no apenas de bons empregados. Ela precisa de bons empregados que estejam melhorando com a educao. Melhorias em posies competitivas tem a sua raz no conhecimento. 14 - Comprometimento e ao da alta administrao Defina claramente o comprometimento permanente da alta direo com a melhoria contnua da qualidade e produtividade, bem como a sua obrigao com a implementao desses princpios. No o bastante que a alta direo se comprometa com a qualidade e a produtividade. Eles devem saber o que isso significa e o que eles devem fazer. Deve-se criar uma estrutura na alta direo que, a cada dia, far com que acontea os 13 pontos anteriores e agir para conseguir a transformao. Apoio e suporte no so o bastante, ao necessria.