Apostila COBIT v40

Mdulo 1
Introduo a Governana de TI
Bem vindo ao Curso de COBIT

Este curso foi desenvolvido a partir do COBIT 4.0, fornecido pelo ISACA. O propsito deste curso ajudar voc a entender os conceitos de Governana de TI e o uso do Framework COBIT (Control Objectives for Information and related Technology Objetivos de Controle para Informaes e Tecnologia correspondente ), seu propsito e como aplic-lo na prtica. Alm disto, no final deste curso voc estar apto para realizar a Certificao COBIT FOUNDATION. Este curso tem a durao de 6 horas, sendo dividido em 5 mdulos:
Introduo a Governana de TI Introduo ao COBIT Objetivos de Controle Diretrizes de Gerenciamento e Auditoria Produtos e Suporte do ITGI
Sobre o Curso
Ao final deste curso voc ir aprender: Sobre Evoluo da Funo da TI ao longo dos anos A importncia da TI e como as questes de TI afetam as organizaes; Conceitos de Governana Corporativa e Governana de TI; A necessidade de um framework de controle para a Governana de TI; Como o COBIT atende os requisitos de um framework de Governana de TI; O relacionamento do COBIT com outros padres e melhores prticas de mercado; Estrutura do COBIT em detalhes( Objetivos de Controle, Prticas de Controle, Diretrizes de Gerenciamento, Diretrizes de Auditoria) ; Os benefcios e desvantagens do uso do COBIT Os produtos e suporte fornecido pelo ITGI (IT Governance Institute)
Evoluo da TI
Evoluo da TI
A TI tem atuado como um provedor de tecnologia ajudando o negcio a realizar suas atividades de forma mais eficiente desde o seu surgimento. Durante anos a TI tem se tornado uma retaguarda para o negcio, chegando no ponto de realizar algumas funes que at ento seriam impossveis sem a sua ajuda. A TI hoje um elemento essencial para a organizao.
Maturidade da TI
ITIM = IT Infrastructure Management
Parceiro Estratgico
ITSM = IT Service Management
Governana de TI
Provedor de Servio
ITSM ITIM
Provedor de Tecnologia
Tempo
Evoluo da Funo de TI dentro das organizaes
Evoluo da TI
A evoluo da TI parte da atuao como Provedor de Tecnologia para um Parceiro Estratgico. A partir do momento em que a atuao da TI comea a se envolver com o gerenciamento de valor para o negcio, implementando Governana de TI, ela comea a se transformar em um parceiro de negcio, possibilitando novas oportunidades de negcios. Neste estgio, os processos de TI so integrados com o processos do ciclo de vida do negcio, melhora a qualidade do servio e agilidade no negcio. A tabela abaixo ilustra a contribuio da TI para o negcio
Provedor de Servios A TI busca eficincia Os oramentos so baseados em benchmarks externos A TI atua independente do negcio A TI vista como uma despesa a ser controlada Os gerentes de TI so tcnicos Parceiro Estratgico A TI busca o crescimento do negcio Os oramentos so baseados na estratgia do negcio A TI inseparvel do negcio A TI vista como um investimento a ser gerenciado Os gerentes de TI so solucionadores de problemas de negcio
Evoluo do Gerenciamento de TI
Para ajudar as organizaes a se moverem ao longo do caminho de transio, vrias metodologias tem sido definidas durante anos. A figura abaixo mostra a evoluo destas metodologias e seus nveis de maturidade em termos de Gerenciamento de Servios.
Maturidade do Gerenciamento de TI
ISO 20.000 BSI 15000 BSI Code & OGC ITIL 2 HP ITSM ITIL
Idade Escura da TI
IBM ISMA
Tempo
1970
1980
1990
2000
2005
Evoluo das metodologias de gerenciamento de TI
Desafios da TI
Desafios da TI
Por muitos anos, algumas organizaes puderam continuar seus negcios, ainda que tivessem pouco apoio da TI. Hoje a realidade diferente, a Tecnologia da Informao um fator crtico de sucesso para a organizao. Com o aumento do peso de importncia dentro da organizao, a TI passou a ter os seguintes desafios: Manter os servios de TI disponveis Gerar valor nos projetos de TI Reduo de Custos e Riscos Crescimento da complexidade dos ambientes de TI Aumento da presso para alavancar tecnologia nas estratgias de negcio Conformidade com normas regulatrias Manter segurana sobre as informaes
Manter os Servios de TI disponveis

Para a maioria das empresas que dependem de TI para realizar suas operaes, a disponibilidade do servio se tornou extramente crtica a ponto que se TI parar o negcio tambm pra. A disponibilidade dos sistemas de informaes contribuem para a produtividade dos usurios, e o gerenciamento de TI deve assegurar a alta disponibilidade dos sistemas. Se a TI parar pode acarretar nos seguintes problemas: Processos crticos do negcio como processamento de pedidos so interrompidos O pessoal da rea administrativa fica impossibilitado de executar suas atividades dirias como envio de e-mails ou acesso a documentos. Os clientes ficam sem acesso aos call centers. Isto pode resultar ainda em perda de negcios, reduo de lucros e at mesmo interferir na reputao da empresa.
Gerar valor nos projetos de TI

Devido aos altos investimentos realizados em TI e a importncia estratgica dos Projetos de TI, as empresas precisam obter retorno sobre o valor investido. A maioria dos projetos mal gerenciados ultrapassam o oramento inicial ou o prazo de entrega, onde os seus principais problemas so: Requisitos mal definidos Os sistemas so muito complexos para serem desenvolvidos Falta de pessoas capacitadas Avaliao subestimada do esforo necessrio Falta de Gerenciamento do Projeto
Reduo de Custos e Riscos

Os oramentos esto cada vez mais apertados para a TI e isto cria uma presso para o departamentos de TI escolherem o portfolio de servios de TI necessrios dentro do oramento. Como a TI no vista como uma competncia principal dentro empresa, e sim vista como uma commodity ou uma necessidade do negcio, os riscos que ela cria tornamse mais importantes do que as vantagens que ela cria. As principais razes para este aumento de custos e riscos so: A maioria das empresas no sabem como associar os custos aos seus ativos de TI. Os oramentos operacionais aumentam a cada ano devido aos licenciamentos, manutenes e contratos de outsourcing. Projetos mal sucedidos levam a perdas financeiras. Os gastos relacionados a TI que so realizados s unidades de negcio no esto sendo monitorados.
Crescimento da complexidade dos ambientes de TI

Hoje o desenvolvimento tecnolgico rpido, existem inmeros fornecedores e solues disponveis no mercado. O controle de TI tem expandido para poder gerenciar os inmeros prestadores de servio. Os problemas tpicos devido a este ambiente so: Manter a competncia tcnica da equipe de TI Gerenciar diversas infra-estruturas de TI em vrias filiais Adaptar-se a rpidas mudanas e novos desenvolvimentos Gerenciar relaes com provedores de servios externo
Prestador Servio Prestador Servio
Prestador Servio
TI
Alinhar a TI com o negcio

O interesse do uso de TI nas empresas e a inovao contnua propiciada pela TI criam uma vantagem tecnolgica para a empresa. A utilizao de tecnologias mais recentes est em alta entre as empresas qualificadas tecnologicamente. A meta estratgica para estas empresas ser de obter uma vantagem tecnolgica sobre os seus concorrentes. O desenvolvimento de TI deve estar alinhado com o negcio da empresa para poder criar estas vantagens de negcio. Entretanto na maioria das organizaes as lacunas entre o que os usurios esperam e o que a TI pode fornecer continua a existir devido as seguintes razes: Falta de definio dos requisitos de negcio Falta de capacidade de esclarecer as prioridades Complexidade dos projetos Falta de comprometimento da alta direo Problemas de comunicao entre o negcio e a TI
empresa TI
Alinhamento estratgico
Conformidade com normas regulatrias

Existe muita presso sobre as empresas para mostrar que elas so eficientes (conformidade com os padres e regulamentos) e eficazes (lucrativas). Os Regulamentos que governam as operaes do negcio impactam o ambiente TI da empresa. A TI deve dar ateno aos requisitos regulatrios tanto nacionais como internacionais, os quais se referem a: Governana Corporativa e relatrios financeiros Privacidade e segurana
Manter segurana sobre as informaes

Assegurar a segurana dos dados e infra-estrutura uma das metas bsicas do gerenciamento de TI. Com o aumento da complexidade dos sistemas hoje, vulnerabilidades e ameaas aumentam, desta forma nunca se pode ter 100% de segurana para a infraestrutura de TI. Da mesma forma que h presso para reduo de custos, h presso para aumentar a segurana sobre os dados. Estes riscos tm aumentado devido ao seguintes fatores: Uso da Internet expondo os sistemas internos da empresa para o mundo. Vrus e ataque de hackers. Aumento da necessidade por informaes Complexidades tcnicas dos ambientes de TI e problemas de segurana associados. Falta de responsabilidade dos usurios em relao ao uso dos servios de TI.
Introduo a Governana de TI
O que vamos ver agora?
Quais sos os princpios da Governana de TI? Como a Governana de TI pode ajudar a gerenciar as questes de gerenciamento de TI? Quem responsvel pela Governana de TI? Quais so os benefcios da Governana de TI?
O que Governana de TI?

um conjunto de estruturas e processos que visa garantir que a TI suporte e maximize adequadamente os objetivos e estratgias de negcio da organizao, adicionando valores aos servios entregues, balanceando os riscos e obtendo o retorno sobre os investimentos em TI. A Governana de TI engloba: Princpios de Governana de TI Stakeholders de Governana de TI Escopo de Governana de TI
Conselho Administrativo
Nvel Estratgico
Gerncia Executiva (CEO, CIO, CFO...)
Nvel Gerencial
Gerncia de TI e negcios
Nvel Operacional
Conceito baseado no ITGI
Governana de TI faz parte da Governana Corporativa

O aumento da demanda por a transparncia e conformidade faz com que Conselho Administrativo e Executivos estendam a governana para a TI e forneam liderana, estruturas organizacionais e processos que assegurem que as estratgicas de TI sustem e cubram as estratgias e objetivos da empresa. A Governana de TI no um disciplina isolada, ela parte integral da governana corporativa. As responsabilidades na Governana de TI fazem parte do framework de governana corporativo e devem fazer parte da agenda de planejamento estratgico dos diretores da empresa. De forma mais simples, para a dependncia crtica sobre os sistemas de TI, a governana de ser efetiva, transparente e responsvel. Desta forma possvel assegurar que as expectativas sobre TI sejam alcanadas e os riscos sobre TI sejam gerenciados.
Governana Corporativa
Governana de TI
Por que a Governana de TI importante?

Atualmente, impossvel imaginar uma empresa sem uma forte rea de sistemas de informaes (TI), para manipular os dados operacionais e prover informaes gerenciais aos executivos para tomadas de decises. A criao e manuteno de uma infraestrutura de TI, incluindo profissionais especializados requerem altos investimentos. Algumas vezes a alta direo da empresa coloca restries aos investimentos de TI por duvidarem dos reais benefcios da tecnologia. Entretanto, a ausncia de investimentos em TI pode ser o fator chave para o fracasso de um empreendimento em mercados cada vez mais competitivos. Por outro lado, alguns gestores de TI no possuem habilidade para demonstrar os riscos associados ao negcio sem os corretos investimentos em TI. Para melhorar o processo de anlise de riscos e tomada de deciso necessrio um processo estruturado para gerenciar e controlar as iniciativas de TI nas empresas, para garantir o retorno de investimentos e adio de melhorias nos processos empresariais. neste cenrio ento que Governana de TI aparece como importncia vital para o negcio.
Diferena entre Gerenciamento de TI e Governana de TI

A diferena entre o Gerenciamento de Servios em TI e a Governana de TI tem sido assunto de confuso e mitos. O Gerenciamento de TI foca em fornecer servios de TI e produtos de forma eficiente e eficaz, e o gerenciamento das operaes de TI, j a Governana de TI se preocupa com as operaes e performance dos negcios, transformando e posicionando a TI para alcanar os requisitos de negcio.
Orientao ao Negcio
A figura ao lado mostra o posicionamento do Gerenciamento de TI e a Governana de TI em duas dimenses: Orientao ao Negcio e Orientao ao Tempo.
Externo
Governana de TI
Interno
Gerenciamento de TI
Presente Futuro
Orientao ao Tempo
Governana de TI e Gerenciamento de TI
Fonte: Peterson(2003) Information Strategies Tactis for Information Technology Governance
Diferena entre Gerenciamento de TI e Governana de TI

Como introduzido anteriormente, uma das metas da Governana de TI se alinhar com os objetivos de negcio definidos pela Governana Corporativa. Estas metas organizacionais de alto nvel e objetivos so usados como entrada para gerar as metas, mtricas de objetivos e performance necessrias para gerenciar a TI eficientemente. Ao mesmo tempo, os processos de auditoria so implementados para medir e analisar a performance da organizao.
Objetivos de Negcio
Governana de TI
Governa e Audita
Servios
Gerencia e Controla
ITSM
Infra-estrutura
Questes a serem tomadas

Uma Governana de TI efetiva visa responder adequadamente as questes a seguir.
Princpios bsicos para a TI Arquitetura de TI Estratgias para a Infra-estrutura de TI Necessidades das aplicaes aos negcios
Declaraes de alto nvel sobre como a TI deve ser usada na organizao Escolhas tcnicas, polticas, regras, planos de migrao (inclui dados, tecnologias e aplicaes) Estratgias para os recursos e competncias de TI compartilhadas na organizao (pessoal, rede, dados, help desk, etc.) Especificar necessidades de negcio para comprar ou desenvolver aplicaes de TI Decises sobre quanto e onde investir em TI.
Investimentos em TI e suas prioridades Aprovao e justificao de projetos
Estruturas de Governana de TI
A Governana de TI pode ter 4 tipos de estrutura de decises dentro de uma organizao, vejamos abaixo quais so:
Monarquia de Negcios Monarquia de TI Os diretores seniores tomam as decises de TI afetando toda a organizao Os profissionais de TI podem tomar as decises As unidades de negcios podem tomar decises para as reas de responsabilidade Deciso coordenada envolvendo a organizao e os departamentos Acordo bilateral entre executivos de TI e um outro grupo
Modelos de Governana
Feudalismo Federalismo Duoplio
Cada um dos modelos tem seu prprio benefcio. A escolha mais popular o federalismo, na qual combina decises centralizadas e descentralizadas. A deciso por qual estrutura utilizar vai depender muito do contexto da organizao.
Princpios de Governana de TI
O Conselho de Administrao e os Executivos so responsveis pela Governana de TI. Ela envolve estrutura e processos que dirigem a organizao para alcanar seus objetivos. Vamos agora discutir sobre os princpios da Governana de TI.
Direo e Controle
Responsabilidade
Prestao de Contas
Atividades
Direo e Controle
Direo e Controle so dois conceitos chaves da Governana de TI. Direo: O Diretor fornece direo para implementar uma mudana. Para fornecer uma direo efetiva, o Diretor precisa entender a mudana pretendida. O Diretor dirige outra pessoa executar a mudana. Controle: O Controle assegura que o objetivo alcanado e que nenhum incidente indesejado ocorra.
Direo
Controle
Planeja a Direo Conselho Administrativo Especifica os Objetivos Mtricas E Medidas
Compara
Relatrios
Executa as Atividades
Mtricas
Relatrios
Responsabilidade
O CEO normalmente o responsvel pelo controle interno. Os diretores seniores determinam a responsabilidade para o estabelecimento de um controle interno especfico ao pessoal responsvel pelas unidades funcionais (departamentos). O Controle interno de responsabilidade de todos em uma organizao e pode ser uma funo explcita ou implcita.
Direo Responsabilidade Controle
Compara
Relatrios
Mtricas
Relatrios
Prestao de Contas
Os colaboradores tem a obrigao de prestar contas, fornecer relatrios ou explicar suas aes sobre o uso de recursos que lhe so transmitidos. Os executivos prestam contas ao Conselho Administrativo os quais fornecem governana, direo e monitorao. Para cada um essencial conhecer como suas aes contribuem para alcanar os objetivos da organizao.
Direo Controle Prestao de Contas
Compara
Relatrios
Mtricas
Relatrios
Atividades
As atividades de TI so eficientes quando existe uma boa Governana de TI. Normalmente os Departamentos de TI nas empresas funcionam como se fossem o motor de um automvel, onde trabalham conforme aes realizadas pelo motorista, que neste caso se equivale ao Conselho Administrativo.
Controle Prestao de Contas
Direo Responsabilidade
Compara
Relatrios
Mtricas
Relatrios
Stakeholders de Governana de TI
Um elemento que pode ter responsabilidade relacionada a TI ou usufrui de algum servio gerado pela funo de TI na empresa considerado um stakeholder na Governana de TI da empresa.
Escopo da Governana de TI
Ns j discutimos sobre os princpios e stakeholders de Governana de TI. Vamos agora discutir sobre o escopo de Governana de TI. O Escopo de Governana de TI pode ser classificado em cinco reas, conforme apresentado abaixo:
Gerenciam. Recursos
Ger enc de R iam. isco s
o En t n e o d tre m ic eV g a g a h t a n i l or Al stra E Domnios Governana de TI
o a itor nce a Mon form Per
Alinhamento Estratgico
O alinhamento estratgico se refere a alinhar a TI com as estratgias do negcio. A questo chave verificar se os investimentos da empresa em TI esto em harmonia com objetivos estratgicos da empresa e ainda est desenvolvendo capacidades necessrias para entregar valor ao negcio. Objetivos Estratgicos Especificar os objetivos Desenvolver estratgias para alcanar os objetivos especificados Desenhar planos de aes para implementar as estratgias
Alinhando TI com o Negcio
A TI ainda considerada um mal necessrio, mas considerada estrategicamente ela pode fornecer a empresa vrios benefcios:
Benefcios do Alinhamento Estratgico Valor agregado aos produtos e servios da empresa Ajuda no posicionamento competitivo da empresa Uso otimizado dos recursos Custos eficincia administrativa aperfeioada Alinhando TI com o Negcio
Entrega de Valor
Um outro domnio chave da Governana de TI a Entrega de Valor.
Gerenciam. Recursos
Entrega de Valor
Os princpios bsicos do valor de TI est na entrega de qualidade apropriada dentro do prazo e custo, a qual deve atingir os benefcios que foram prometidos. Em termos de negcio isto pode ser traduzido como: vantagem competitiva, tempo necessrio para o preenchimento de um pedido/servio, satisfao do cliente, tempo de espera do cliente, produtividade dos funcionrios e lucro. Para uma entrega de valor TI efetivada ser alcanada, tanto os custos como o retorno sobre os investimentos devem ser gerenciados.
Gerncia de TI e negcios Governana de TI A Governana de TI procura estabelecer um modelo de medida de valor entregue pela TI ao negcio antes de embarcar em grandes projetos.
Gerenciamento de Riscos
O Gerenciamento de Riscos de refere ao tratamento das incertezas.
Gerenciam. Recursos
Gerenciamento de Riscos
O gerenciamento de riscos est diretamente ligado boa governana e envolve, entre outras coisas, a identificao de riscos sistmicos, tecnolgicos e da informao, a fim de dar maior proteo aos ativos de TI. Enquanto o objetivo da entrega de servios criar valor, orientado pelo alinhamento, o gerenciamento de riscos busca preservar valor.
O Gerenciamento de Riscos envolve as seguintes atividades: Entendimento sobre os riscos ou atitudes da organizao que levam aos riscos. Definio do impacto e a probabilidade de um risco. Aprovao do plano de ao do Gerenciamento de Riscos.
Importncia do Gerenciamento de Riscos

Devido ao alto investimento em TI que as empresas esto realizando para poder atender as exigncia legais e regulamentaes, implementar novos sistemas de gesto, garantir a segurana das suas informaes, dever ter um controle interno para garantir a gesto de riscos em seus processos, buscando mais segurana nos projetos e operaes de TI. Os riscos so gerenciados de quatro formas: Mitigao de Riscos: Implementao de controles que protejam contra riscos, por exemplo, implementao de um firewall de segurana. Transferncia de Riscos: compartilhar riscos com parceiros ou contratar seguro apropriado. Aceitao de Riscos: confirmao e monitorao de riscos, e ter um plano de resposta ao risco pronto. Evitando os Riscos: adotar uma opo diferente que evite completamente o risco.
Gerenciamento de Recursos
Gerenciar e otimizar recursos de TI uma outra rea de foco da Governana de TI.
Gerenciam. Recursos
Gerenciamento de Recursos
Um item chave para a performance de TI ter sucesso o investimento otimizado, uso e alocao de recursos de TI (pessoas, aplicaes, tecnologia e informao) para atender as necessidades da organizao. Muitas empresas falham ao maximizar a eficincia dos seus ativos de TI e a otimizao dos custos relacionados a estes. Ainda relacionado com o Gerenciamento de Recursos est os servios terceirizados, onde se deve considerar onde e como terceirizar estes servios de forma que eles gerem o valor prometido a um preo aceitvel.
Pontos de Otimizao de Recursos Assegurar que existe capacidade suficiente para dar suporte s atividades crticas do negcio Otimizao de custos Outsourcing
Conselho Administrativo Gerncia Executiva (CEO, CIO, CFO...)
Gerncia de TI e negcios A Governana de TI ajuda a otimizar Custos e Recursos
Monitorao de Performance
Esta rea envolve a medio e monitorao das atividades da TI.
Gerenciam. Recursos
Se voc no poder medir o processo, voc no poder gerenci-lo. Se no existir nenhuma forma de medir e monitorar as atividades de TI, no possvel governar a TI e assegurar o seu alinhamento, valor entregue, gerenciamento de riscos, e o uso adequado dos recursos.
Se voc no poder medir o processo, voc no poder gerenci-lo.
Para a monitorao de performance ter sucesso, mtricas eficientes devem ser definidas e aprovadas pelos stakeholders. Estas mtricas podem ser acompanhadas usando scorecards de performance (pontos de performance).
Para ajudar na monitorao de performance poder ser utilizado a tcnica do Balanced Scorecard. BSC(Balanced Scorecard) uma sigla que, traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Este o nome de uma metodologia voltada gesto estratgica de empresas que foi criado pelos professores Robert Kaplan e David Norton em1992. Balanced Scorecard uma abordagem que permite a operacionalizao da estratgia, facilitando a comunicao e a compreenso dos objetivos estratgicos aos vrios nveis organizacionais. Atravs do Balanced Scorecard a direo das empresas dispe de uma viso integrada do negcio e de um processo contnuo de monitoramento do desempenho. Integra-se com facilidade a outras metodologias como CobiT e ITIL.
Governana e o Framework de Controle
Framework de Controle
Vamos entender as caractersticas de um framework de controle e discutir cada uma delas em detalhes. Caractersticas: Foco no negcio Orientada a processo Padro aceito Linguagem comum Requisitos regulatrios
Caractersticas de um framework de controle

A caracterstica chave de um framework de controle o Foco no negcio.
Orientado a processos
Foco no negcio
Padro aceito
Requisitos regulatrios
Linguagem Comum
Benefcios da Governana de TI
At agora voc aprendeu sobre os vrios domnios da Governana de TI. Vamos agora discutir sobre os seus benefcios. Principais Benefcios que iremos ver: Confiana da Alta administrao TI mais comprometida com o Negcio Retorno sobre o Investimento (ROI) maior Servios mais confiveis Mais transparncia
Confiana da Alta administrao
A TI como sendo um assunto tcnico ela difcil de ser entendia pelos diretores de negcio. Uma Governana de TI eficiente pode ajudar a estabelecer uma comunicao clara para todos. A linguagem comum tornar os mecanismos de tomada de deciso mais claros, e facilitar a transparncia e preciso das informaes gerenciais.
TI mais comprometida com o negcio
A TI ser mais focada nas necessidades do negcio. Agilidade, flexibilidade e comprometimento so atributos vitais para a funo de TI no suporte ao desenvolvimento das necessidades do negcio. Uma Governana de TI eficiente assegurar que as decises sejam tomadas com mais fundamento e clareza, reduzindo os riscos nos investimentos.
Custo
Recursos
Maior Retorno sobre o Investimento (ROI)
A Governana de TI permite a organizao a aumentar o seu retorno sobre os investimentos em tecnologias, assegurando que : Os investimentos sejam baseados nos benefcios para o negcio Previso de custos, benefcios e riscos dos investimento de forma mais precisa Reao mais rpida e antecipada diante de problemas e riscos antecipados Os requisitos so comunicados de forma eficiente evitando que a entrega dos resultados dos projetos no atendam as expectativas
O valor entregue pela TI pode ser gerenciado em 3 camadas:
Eficcia
Eficincia
Requisitando o correto servio de TI
Entregando o correto servio de TI
Entregando servio de TI corretamente
Servios mais confiveis
A Governana de TI assegura que os processos crticos e os servios de TI sejam monitorados, e qualquer incidente ou falha de alta prioridade seja encaminhada e resolvida. O servios requerem que nveis mais alto de confiana sejam implementados para minimizar a probabilidade de uma falha ou interrupo de um servio. A Governana de TI assegura riscos menores, melhor qualidade dos servios e aumento da satisfao do cliente.
empresa TI
Mais transparncia
Uma boa governana de TI ir trazer transparncia das atividades de TI, gastos relacionados com os recursos e servios de TI, com um claro conhecimento como a TI entrega valor para o negcio da organizao. A transparncia ir fornecer oportunidade para refinar os processos de TI para gerar valor ao negcio. Sem saber a verdade, as organizaes jamais vo conseguir otimizar a forma que elas operam e como podero gerar valor a partir dos seus investimentos.
Mdulo 2
Introduo ao COBIT
Objetivos
Este mdulo ir apresentar os conceitos relacionados ao COBIT, estrutura, aplicaes e benefcios. Durante este mdulo iremos:
Entender o que o COBIT e quais suas aplicaes Entender como o COBIT est estruturado Entender como o COBIT atende os requisitos para um framework de controle Entender como o COBIT est relacionado com os requisitos regulatrios Descrever como o COBIT ajuda os administradores do negcio e auditores em uma organizao
Princpios do Framework
Framework do COBIT
O acrnimo COBIT significa Control Objectives for Information and related Technology - Objetivos de Controle para Informaes e Tecnologias relacionadas. O COBIT um framework de governana e controle, que foca no que precisa ser alado ao invs de se preocupar em como alcanar. Critrios de Informao
Processos TI
u ec
s o rs
TI
Vamos apresentar a seguir os componentes do framework do COBIT.
O que o COBIT?
O COBIT um framework que fornece as melhores prticas para o gerenciamento de processos de TI, estruturados de uma forma gerencivel e lgica, atendendo as vrias necessidades de gesto da organizao, tratando os riscos de negcio, questes tcnicas, necessidades de controle e mtricas de desempenho. O COBIT no um padro definitivo, ele serve como apoio para a implementao de controles na Governana de TI.
COBIT
esquema de classificao material de guia e padres
Guia Ferramentas Exemplos
Framework
Base de Conhecimento
Famlia de Produtos do COBIT

Existe um mtodo
Como implementar O mtodo ...
Como medir sua performance
Os controles mnimos so... Como auditar
Sumrio Executivo para Executivos Seniores (CEO, COO, CFO, CIO) Framework para Gerncia Operacional Seniores (Diretores de Segurana da Informao e Auditoria) Objetivos de Controle para a Gerncia Intermediria (Gerentes de Controle e auditoria intermedirio) Diretrizes de Auditoria para gerentes de linha e especialistas (gerentes de aplicaes e operaes) Conjunto de Ferramentas de Implementao para qualquer um acima Diretrizes de Gerenciamento para a Gerncia e Auditores em geral
COBIT como modelo de controle

O COBIT um framework das melhores prticas de controle, entretanto nem todas as prticas que ele defende podem existir na maioria da empresas. muito importante usar o framework do COBIT para encorajar a equipe de TI a se inspirar nas melhores prticas.
Como um modelo de controle, o COBIT deve adaptado para empresa, plataforma de TI e padres de sistemas
Misso do COBIT
Pesquisar, desenvolver, publicar e promover um conjunto de objetivos de controle para tecnologia que seja embasado, atual, internacional e aceito em geral para o uso do dia-a-dia de gerentes de negcio e auditores
Aplicao do COBIT
O COBIT foi projetado para utilizao por trs distintos pblicos: Administradores: para auxili-los na ponderao entre risco e investimento e controle de ambientes muitas vezes imprevisveis como o de TI; Usurios: para se certificarem da segurana e dos controles dos servios de TI fornecidos internamente ou por terceiros; Auditores de Sistemas: para subsidiar suas opinies e/ou prover aconselhamento aos administradores sobre controles internos.
COBIT como Framework de Controle

O COBIT um framework de controle que tem o propsito de assegurar que os recursos de TI estaro alinhados com os objetivos da organizao. Entre seus benefcios, esto o aumento na qualidade de servios e informaes e o direcionamento de aes para um equilbrio entre risco e retorno. O COBIT foca na Governana Corporativa e na necessidade de controles de melhorias nas empresas. Os controles de TI so necessrios para prestar contas dos gastos financeiros. O COBIT fornece um framework para controlar a TI e suporta 5 requisitos de um Framework de Controle: Define uma linguagem comum para a rea de TI e negcio Ajuda a atender os requisitos regulatrios um padro aceito entre empresas orientado a processos focado nos requisitos de negcio
Evoluo do COBIT
O COBIT foi criado para atender a necessidade de um framework de controle de TI compreensivo para o negcio, gerncia de TI, auditores, e eliminar as disparidades de controles e guias de avaliao.
1996 1998 2000 2002 2005
Primeira edio do CobiT A segunda verso do CobiT A terceira verso do CobiT Sarbanes-Oxley Act A quarta verso do COBIT
ISACA (Information Systems Audit and Control Association www.isaca.org) lana um conjunto de objetivos de controle para as aplicaes de negcio Inclui uma ferramenta de suporte implementao e a especificao de objetivos de alto nvel e de detalhe Inclui normas e guias associadas gesto. O ITGI (IT Governance Institute www.itgi.org) torna-se o principal editor do framework O Sarbanes-Oxley Act foi aprovado. Este acontecimento teve um impacto significativo na adoo do COBIT nos Estados Unidos e empresas globais que atuam nos EUA Melhoria dos controles para assegurar a segurana e disponibilidade dos ativos de TI na organizao
Origens do COBIT
O COBIT foi desenvolvido a partir do Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission-Internal Control Integrated Framework (COSO), o Controle de Objetivos original do ISACA, e mais de 50 padres e prticas de mercado em TI. O COBIT preenche a lacuna entre os modelos de controle de negcio e as melhores prticas em TI e oferece um modelo para a Governana de TI. Veja abaixo as
principais fontes do COBIT:
Padres Profissionais para o controle e auditoria interna (COSO, IFAC, AICPA, IIA, etc) Padres Tcnicos (ISSO, EDIFACT, etc) Cdigos de Conduta Critrios de Qualificao para os sistemas e processos de TI (ISSO 9000, ITSEC, TCSEC, etc) Prticas da Indstria Requisitos especficos de alguns negcios emergentes como bancos e e-commerce.
Evoluo do COBIT
A 3. Edio do COBIT liberada em 2000 teve o desenvolvimento das diretrizes de gerenciamento e a atualizao da segunda edio baseada em novas e revisadas referncias internacionais. Ainda, o Framework do COBIT foi revisado e aprimorado para suportar uma necessidade de controle maior, introduzir o gerenciamento da performance e ajudar na implementao da Governana de TI.
Empresas que usam COBIT
Maior valor entregue e controle
Novidades no COBIT 4.0

O nova verso do COBIT 4.0 teve vrias melhorias e simplificaes em seu uso. Veja abaixo as principais mudanas: Aperfeioamento de mtricas - KGIs e KPIs Novas metas de negcio, metas de TI e metas de processos Aperfeioamento dos modelos de maturidade Grficos RACI para indicar as funes de cada um em cada atividade Agrupamento dos Objetivos de Controle e Diretrizes de Gerenciamento em um s volume Reduo de 30% dos Objetivos de Controle detalhados. Na verso anterior tnhamos 318 Objetivos de Controle detalhados, agora temos 214. Melhor alinhamento com as melhores prticas da ITIL
Qual a Filosofia do COBIT?

O COBIT baseado na filosofia que os recursos de TI precisam ser gerenciados por um conjunto de processos agrupados naturalmente com o objetivo de fornecer informao pertinente e confivel para que a organizao consiga alcanar seus objetivos.
Objetivos do Negcio Processos do Negcio Informao Recursos TI
O framework do COBIT ajuda a alinhar a TI com o negcio, focando nas necessidades de informao que o negcio precisa e organizando os recursos de TI. O COBIT fornece um framework e serve como guia para implementar a Governana de TI.
Qual o Princpio do Framework do COBIT?

O princpio do framework do COBIT vincular as expectativas dos gestores de TI com as responsabilidades dos gestores de TI. O objetivo facilitar a Governana de TI gerar valor em TI enquanto se gerencia os riscos de TI. O princpio do framework derivado de um modelo que mostra a informao com qualidade sendo produzida por eventos atravs de recursos de TI.
Eventos Objetivos de negcio Oportunidades de negcio Requisitos externos Regulamentos Riscos

Mensagem (entrada)
Informao
Eficcia Eficincia
Aplicaes Informao Infra-estrutura Pessoas

Servio (sada)
Confidencialidade Integridade Disponibilidade Conformidade Confiabilidade
Componentes do Framework do COBIT

Os trs componentes do framework do COBIT formam as trs dimenses do cubo do COBIT.
Critrios de Informao
de e a d a e d a e i i de l a d d d c i i a a a l a id c cin nci rid ibi id l i c i m ab i n e g Ef or Ef id nte spo fi f f n n I n i D Co Co Co
Informao
Procesos de TI
Aplicaes
Dominios
Infra-estrutura
Processos Atividades
Re
r u c
s o s
de
Pessoas
TI
Processos de TI
Processos TI
Dominios Processos
Estes processos agrupam as principais atividades de TI em um modelo de processo, facilitando o gerenciamento dos recursos de TI para atender as necessidades do negcio. Os processos de TI so definidos e classificado em 4 domnios, contendo 34 processos de TI. Estes processos sero desmembrados e definidos em atividades e tarefas na organizao.
Atividades
Domnios
Os processos do COBIT so agrupados em 4 domnios:
1. Planejamento e Organizao 2. Aquisio e Implementao 3. Entrega e suporte 4. Monitorao e avaliao
Processos
Definir um Plano Estratgico de TI. Definir a arquitetura de informao. Determinar a direo tecnolgica. Definir a organizao e os relacionamentos da TI. Gerenciar os investimentos da TI. Comunicar as metas e os direcionamentos gerenciais Gerenciar os recursos humanos. Garantir a conformidade com os requisitos externos. Avaliar os riscos. Gerenciar os projetos. Gerenciar a qualidade.
Planejamento e Organizao
Os 4 domnios possuem 34 Processos. Estes processos especificam o que o negcio precisa para alcanar seus objetivos. A entrega de informao controlada por 34 objetivos de controle de alto nvel, um para cada processo.
Aquisio e Implementao
Identificar solues automatizadas (solues de TI). Prover e manter aplicaes de software. Prover e manter a infra-estrutura tecnolgica. Prover e manter a documentao. Instalar e certificar os sistemas. Gerenciar as mudanas.
Entrega e Suporte
Definir e manter os nveis de servio. Gerenciar os servios de terceiros. Gerenciar o desempenho e a capacidade. Garantir o servio ininterrupto. Garantir a segurana dos sistemas. Identificar e alocar os custos. Treinar os usurios. Auxiliar e orientar os clientes. Gerenciar a configurao. Gerenciar os problemas e incidentes. Gerenciar os dados. Gerenciar as instalaes. Gerenciar as operaes.
Monitorao
Monitorar os processos. Avaliar a adequao do controle interno. Obter garantia independente. Prover auditoria independente
Atividades
Existem aes que so necessrias para alcanar resultados mensurveis. As atividades tem ciclos de vida, mas as tarefas no.
Dominios Processos
Atividades
Para satisfazer os objetivos de negcio, as informaes precisam estar em conformidade com os critrios chamados requisitos de negcio. Requisitos de Qualidade Qualidade Custo Entrega Requisitos Fiducirios (Relatrio do COSO) Eficcia e eficincia das Operaes Confiabilidade das Informaes Conformidade com Leis e Regulamentos Requisitos de Segurana Confidencialidade Integridade Disponibilidade Critrios de Informao
Requisitos de negcio = Critrios de Informao
Recursos de TI
Os recursos de TI so gerenciados pelos processos de TI para fornecer informao que a organizao precisa para alcanar seus objetivos. Aplicaes: sistemas automatizados e procedimentos manuais para processar informaes Informao: os dados de todos os formulrios de entrada, processados e exibidos pelos sistemas de informao, podendo ser qualquer formulrio que usado pelo negcio. Infra-estrutura: inclui hardware, sistemas operacionais, sistemas de banco de dados, rede, multimdia, etc. tudo que necessrio para o funcionamento das aplicaes. Pessoas: pessoal necessrio para planejar, organizar, adquirir, implementar, entregar, dar suporte, monitorar e avaliar os sistemas de informao e servios. Eles podem ser internos ou terceirizados.
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O COBIT para a Governana de TI
O COBIT para Governana de TI

Agora vamos aprender como o COBIT atende os requisitos para um Framework de Controle ou Governana de TI. Todas as empresas usam o suporte de TI para realizar suas operaes e estratgias. Desta forma, a Governana de TI e os Frameworks de Controle como o COBIT so necessrios. Vamos ver mais agora sobre os componentes do COBIT e como o COBIT usado na Governana de TI.
Componentes das Diretrizes de Gerenciamento

As diretrizes de gerenciamento do COBIT fornecem ferramentas para criar painis, scorecards, benchmarking para ajudar a responder questes relacionadas a TI e o negcio. Os principais componentes das diretrizes so os seguintes:
Entradas e sadas de processos Atividades dos Processos e grficos RACI Objetivos de Negcio, TI, processo, e atividades Mtricas indicadores de meta Mtricas - indicadores de desempenho Modelos de Maturidade
Key Goal Indicators (KGIs)

Indicadores de meta so medidas prdefinidas que indicam se um processo de TI alcanou o requisito do negcio em termos de critrios de informao. Os KGIs para TI so os drivers de negcio, usualmente suportam as perspectivas financeiras e clientes, so medidas que refletem se atingiu-se a meta, so medidas aps o fato ocorrido, usualmente expressos nos seguintes termos: Disponibilidade das informaes necessrias para suportar as necessidades de negcios; Riscos de falta de integridade e confidencialidade das informaes; Eficincia nos custos dos processos e operaes; Confirmao de confiabilidade, efetividade e conformidade das informaes.
Critrio de Informao Processo de TI
Key Goal Indicators
Key Goal Indicators (KGIs)

Exemplos de KGIs: Aumento do Nvel de entrega de servio Nmero de clientes e custo por cliente atendido Disponibilidade dos sistemas e servios Ausncia de integridade e riscos de confidencialidade Confirmao da confiabilidade e eficcia Aderncia ao custo de desenvolvimento e prazo Custo-eficincia do processo Produtividade da equipe Nmero de mudanas aplicadas na hora certa nos processos e sistemas Aumento da produtividade
Key Performance Indicators (KPIs)

Indicadores de Performance so medidas pr-definidas que determinam quanto o processo de TI conseguiu atingir em relao aos objetivos. Os KPIs referem-se s perspectivas dos processos e da inovao, so medidas que refletem as tendncias em termos de atingir ou no a meta no futuro, so medidas antes do fato.
Key Performance Indicators
Key Performance Indicators (KPIs)

Exemplos de KPIs:
Financeiro Nmero de Clientes de
TI Custo por Cliente de TI Custo-eficincia do servio de TI Entrega de valor de TI por funcionrio
Cliente
Processo
Nvel de Entrega de
Disponibilidade do
Informao
Servio Satisfao do cliente Nmero de novos clientes Nmero de novos canais de servio

Aprendizado Produtividade da Equipe Nmero de pessoas
treinadas em uma nova tecnologia Valor entregue por funcionrio Aumento da disponibilidade do conhecimento
processo e do sistema Desenvolvimento dentro do prazo e no custo Tempos de respostas Quantidade de erros e retrabalho
Atividades dos Processos e Grficos RACI

Atividades dos Processos e grficos RACI mostram vrias funes que existem para as atividades chaves, podendo ser do tipo: Responsible (Responsvel), Accountable (Deve prestar Conta), Consulted (Deve ser Consultado), Informed (Deve ser informado).
Modelos de Maturidade
Os modelos de maturidade de governana so usados para o controle dos processos de TI e fornecem um mtodo eficiente para classificar o estgio da organizao de TI. Essa abordagem derivada do modelo de maturidade para desenvolvimento de software, Capability Maturity Model for Software (SW-CMM), proposto pelo Software Engineering Institute (SEI). A partir desses nveis, foi desenvolvido para cada um dos 34 processos do CobiT um roteiro: Onde a organizao est hoje O atual estgio de desenvolvimento da indstria (fazendo uma comparao da empresa com outras) O atual estgio dos padres internacionais Aonde a organizao quer chegar e como ela planeja isto Modelos de Maturidade
A governana de TI e seus processos com o objetivo de adicionar valor ao negcio atravs do balanceamento do risco e retorno do investimento podem ser classificados, seguindo o modelo do CMM (Capability Maturity Model), da seguinte forma:
Orientado ao negcio
Orientao ao negcio um dos temas principais do COBIT. Ele foi criado para no ser empregado apenas pelos provedores de servio de TI, usurios e auditores, mas tambm, e mais importante, como um guia para os responsveis pela gesto e negcios da empresa. O COBIT ajuda a implementar um sistema de controle de gerenciamento, isto porque o COBIT atua abaixo da tecnologia utilizada pela empresa, tendo um foco maior sobre o negcio. O COBIT foca em dizer o que precisa ser feito, no se preocupando em como fazer. O COBIT ir trabalhar com padres e melhores prticas na rea de TI como questes ligadas a segurana, gerenciamento de projetos, e assim por diante.
O COBIT diz o que fazer, mas no como fazer.
O COBIT e outros Padres de Mercado
Padro de facto
O COBIT um framework nico, no tendo outro similar, pois ele acomoda os padres internacionais mais importantes e reconhecido como um padro de facto para o controle de TI. O COBIT est sendo atualizado constantemente para contemplar os novos cenrios nos negcios.
Relacionamento com outros Padres

Muitas empresas acham conveniente usar o COBIT porque ele se relaciona com outros frameworks, tais como COSO, ITIL, ISO 17799, CMM e PMBOK.
O ITIL uma biblioteca das melhores prticas para o gerenciamento de servios de TI. Ele focado em como deve ser os servios e os processos de TI.
Fornece recomendaes para gesto da segurana da informao, direcionado para quem responsvel pela introduo, implantao ou manuteno da segurana em suas organizaes.
O SEI(Software Engineering Institute) a organizao que desenhou o Capability Maturity Model (CMM). Este modelo ajuda as empresas a melhorem seus processos de entrega de software e controle de processos.
O Framework COSO uma padro aceito para estabelecer controles internos na empresa e determinar sua eficcia, pode ser aplicado a TI como tambm a qualquer rea da empresa.
O PMBOK, mantido pelo PMI, uma coleo de processos e reas de conhecimento geralmente aceitas com melhores prticas para o gerenciamento de projetos.
ITIL
ISO 17799
CMM
COSO
PMBOK
Vantagens da adoo do COBIT
O COBIT totalmente compatvel com outros frameworks.
Estes frameworks fornecem um ambiente altamente controlado e flexvel na organizao.
Faz com que o ambiente de TI se torne mais responsivo s necessidades do negcio, fornecendo mais controle sobre suas responsabilidades.
Foco de atuao de cada padro

Agora vamos discutir sobre as funes dos vrios padres em vrios nveis de processos na empresa. Por exemplo, o ITIL foca na entrega de servios e suporte, considerando os aspectos tcnicos do controle do processo. O CMM foca na execuo do processo de entrega de software e controle do processo. A ISO 17799 oferece orientaes sobre a segurana dos processos e controles estratgicos. O COBIT foca tanto no controle do processo como no controle estratgico em uma empresa. O que Por que usar Frameworks? J existe Estruturado Melhores Prticas
Execuo Processo Instruo Trabalho
Estratgico
Controle Processo
Compartilhamento De Conhecimento
Melhores prticas internas
Auditvel Como
Domnios de TI
Benefcios dos Frameworks

Existem vrias razes para adotar um padro j definido: A roda j existe: tempo dinheiro! Por que gastar tempo e esforo para desenvolver um novo framework baseado na experincia limitada da empresa ao invs de adotar um padro internacional j existente? Estruturado: os modelos de framework fornecem uma excelente estrutura para que as organizaes possam seguir. Melhores prticas: os padres foram desenvolvidos ao longo do tempo a avaliados por centenas de pessoas e organizaes em todo o mundo. Os anos de experincia nos modelos no so apenas de uma empresa. Compartilhamento de Conhecimento: seguindo os padres, as pessoas podem compartilhar as mesmas idias entre as organizaes atravs de grupos de usurios, sites, revistas, livros e assim por diante. Auditvel: sem padres se torna difcil para os auditores, especialmente para os auditores que so terceirizados, para que estes possam avaliar o controle. Isto significa que os auditores podem seguir os padres ao invs de utilizar prticas de auditorias ainda na fase inicial de uso.
Relevncia dos padres

A relevncia dos padres e prticas variam em cada empresa conforme suas prioridades e expectativas. Uma empresa pode decidir adotar um padro por inteiro ou somente parte dele para melhorar a performance de um processo de negcio ou promover a transformao no negcio. O COBIT est posicionado no centro como um nvel Geral, ajudando a integrar a parte tcnica, prticas especficas com o negcio de forma geral.
Especfico
TCO ITIL CMMi COBIT 6 sigma ISO 9000 Malcolm Baldrige Award Scorecards PMoK
Relevncia para a TI
Holstico
Geral
Melhoria Contnua em TI
A melhoria continua de TI exige um ciclo de aes
Para onde queremos ir?
Viso e Objetivos
ITIL ISO17799 COBIT
Onde estamos
Avaliaes
Alinhamento Conformidade com o COBIT Segurana ISO17799 Benchmark de custos Pesquisas de satisfao ITIL ISO17799 COBIT
Como chegamos l?
Desenho de TI
Como saberemos se chegamos?
Mtricas
Diretrizes de Gerenciamento e Auditoria do COBIT
Relao com o COSO

O COSO declara que o controle interno um processo estabelecido pelo conselho administrativo, gerentes e outros desenhado para fornecer uma segurana razovel relacionada a realizao dos objetivos declarados. um framework aplicado para auditar processos em grandes empresas, em qualquer atividade. O COBIT apresenta controles de TI se preocupando com a informao em geral - no apenas informao financeira que necessria para suportar os requisitos de negcio e os recursos e processos associados com TI. Da mesma forma que COSO identifica 5 componentes de controle para alcanar os objetivos de reporte financeiro, o COBIT proporciona um guia detalhado para TI. A diferena maior que o COSO genrico, pode ser utilizado em qualquer atividade da empresa, enquanto que o COBIT voltado somente para a rea de TI.
Componentes do COSO
Relao com o ITIL

Tanto o ITIL como o COBIT so excelentes ferramentas para a TI aperfeioar processos e alinhar as funes de TI com o negcio e requisitos regulatrios. Em cada processo deve se utilizar as duas ferramentas juntas. Quando isto acontece, a empresa tem dois ganhos: a curto prazo ter um esforo de trabalho nico e a longo prazo uma soluo de processo e conformidade para TI. Vejamos Principais caractersticas entre os dois: O COBIT fornece um framework que cobre todas as atividades de TI O ITIL mais focado no gerenciamento de Servios (domnio de Entrega e Suporte do Cobit) O ITIL mais detalhado e orientado a processos O COBIT ajuda a vincular as melhores prticas do ITIL aos os requisitos de negcio e aos responsveis do processo de TI As mtricas do COBIT podem definir critrios de SLA (nveis de servio) O COBIT e o ITIL no so mutuamente exclusivos e podem ser combinados para uma boa Governana de TI, controle e melhores prticas para o gerenciamento de TI.
Relao com o ITIL

O diagrama abaixo apresenta os principais livros da biblioteca do ITIL e o relacionamento com os objetivos de controle dos 4 domnios do COBIT. Em cada livro da biblioteca do ITIL existe Objetivos de Controle do COBIT que so aplicveis ao processo do ITIL.
Funes e Componentes
COBIT x Requisitos regulatrios

A conformidade com os requisitos regulatrios na qual a empresa est submissa agora visto como uma questo crtica para o negcio, e faz parte da iniciativa da governana corporativa. O COBIT um framework que inclui uma lista de controles que a organizao deve seguir para assegurar que as suas prticas de negcio em TI estejam alinhadas com os requisitos regulatrios. Adotando o COBIT as organizaes estaro em conformidade com as mudanas legislativas que so introduzidas.
Sarbanes Oxley
Com o resultado dos escndalos financeiros em grandes empresas em 2001, o Congresso americano decretou o Ato Sarbanes-Oxley de 2002. Este ato afeta como as empresas de capital aberto iro apresentar seus relatrios financeiros, e significativamente impacta a rea de TI. A conformidade com a Sarbanes-Oxley requer mais do que documentao e estabelecimento de controles financeiros, ela tambem requer a avaliao da infra-estrutura de TI e suas operaes e pessoal. Principais Caractersticas da Sarbanes Oxley - Ato de 2002: Estabelece novos padres de responsabilidade contbil corporativa, confiabilidade e transparncia dos relatrios financeiros. nfase na transparncia dos dados para anlise e interpretao dos dados nfase no uso de um Framework de Controle para avaliao de controles internos. Penalidades rgidas no caso de danos seja eles intencionais ou no Implementao de diretrizes do SEC (Securities and Exchange Commission )
Com mais de 300 sees, a SOX provavelmente a legislao mais significante para os negcios nos EUA.
Sarbanes Oxley
A conformidade com a SOX (Sarbanes Oxley) ir impactar significativamente as organizaes de TI na maioria das empresas de capital aberto. Entretanto, existe um grande problema: no existe nenhuma meno especfica nas sees da SOX voltada para a TI, e mais importante ainda, no existe nenhuma especificao de quais controles precisam ser estabelecidos dentro da TI para estar em conformidade com a SOX. Para resolver este problema muitas empresas acabam adotando o COBIT, pelo fato dele definir quais os objetivos de controle que precisam ser implementados na TI. Alm disto, o COBIT um modelo independente de plataforma, independe de tecnologia, podendo ser adotado em qualquer organizao de TI. O COBIT est sintonizado com os requisitos legais destas leis. O COBIT o nico modelo de controle que compatvel com o COSO, cobre todas as atividades de TI e aceito geralmente pela comunidade de auditores. Assegurando que a TI est em conformidade com o COBIT far com que a maioria dos requisitos de conformidades j tenham sido implementados. Usando o COBIT far com que a organizao esteja atendendo a maioria dos requisitos das leis da SOX.
Processos do COBIT para a SOX

O COBIT possui processos que podem auxiliar na conformidade com a Sarbanes-Oxley: 1. Adquirir e manter software aplicativo 2. Adquirir e manter arquitetura tecnolgica 3. Desenvolver e manter procedimentos de TI 4. Instalar e certificar Solues e Mudanas 5. Gerenciar mudanas 6. Definir e gerenciar nveis de servio 7. Gerenciar servios de terceiros 8. Assegurar a segurana dos sistemas 9. Gerenciar a configurao 10. Gerenciar Problemas 11.Gerenciar Dados 12.Gerenciar Operaes
Como o COBIT ajuda os Auditores e Diretores

O Framework do COBIT ajuda no apenas os usurios tcnicos mas tambm aqueles que so responsveis pelo uso efetivo de TI, tais como diretores e auditores. O Framework do COBIT ajuda estes usurios a assegurar que: Seus requisitos esto sendo entendidos e definidos de forma apropriada. Eles obtenham informao necessria para realizar os seus trabalhos.
Benefcios do COBIT
Vamos tentar resumir os principais benefcios do COBIT: O COBIT lida com todos os aspectos dos problemas relacionados com a Governana de TI O COBIT foi criado por um grande nmero de especialistas e experts qualificados O ITGI ajudou com os seus 35 anos de experincia em segurana em TI no desenvolvimento do COBIT O COBIT est em manuteno contnua. Periodicamente uma nova verso publicada. Os patrocinadores do COBIT so organizaes sem fins lucrativos, sua misso ajudar seus clientes a alcanar seus objetivos principais. O COBIT pode ser aplicado em empresas de pequeno e grande porte. Usando o COBIT pode ser introduzido ordem e qualidade em uma poltica de TI
Problemas relacionados a implementao

A implementao do COBIT pode trazer alguns problemas relacionados ao seu uso. O COBIT um framework de controle com Diretrizes de Auditoria, Ento ele: NO um plano de auditoria NO um programa de trabalho NO fornece passos /tcnicas / procedimentos para auditoria NO define padres NO define nveis aceitveis para os Processos de TI O uso do COBTI requer uma experincia suficiente com os controles de TI porque ele no detalha a verificao de controles e passos de testes de fato.
Mdulo 3
Objetivos de Controle
Objetivos
Este mdulo descreve os componentes do Framework do COBIT e os objetivos de controle. No final deste mdulo voc conseguir:
Identificar as funes do Framework do COBIT. Identificar as caractersticas dos 4 domnios de TI. Descrever as funes dos Processos de TI. Descrever os 7 critrios de informao. Descrever como o COBIT define os recursos em um ambiente de TI. Descrever os Objetivos de Controle do COBIT.
Framework do COBIT
Framework do COBIT
O Framework do COBIT fornece informaes necessrias para suportar os objetivos de negcio e seus requisitos. O Framework explica como os Processos de TI entregam informaes que o negcio necessita para alcanar seus objetivos. A entrega de informao acontece atravs de 34 objetivos de controle, um para cada processo de TI dos 4 domnios j vistos.
Negcios Requisitos Processos de TI Controlado por Auditado por Objetivos de Controle Implementado com Prticas de Controle Informao
Medido por
Eficincia & Eficcia
Traduzido por Diretrizes de Auditoria
Objetivos das Atividades
Para Performance Key Performance Indicators
Para resultados
Para Maturidade Modelos de Maturidade
Key Goals Indicators
reas de foco
Como um framework de controle e governana de TI, o COBIT foca 2 reas chaves: 1. Fornecer informaes necessrias para suportar os objetivos e requisitos de negcio. 2. Tratar informaes como sendo o resultado combinado de aplicaes de TI e recursos que precisam ser gerenciados por processos de TI. O Framework do COBIT descreve como os processos de TI entregam informaes que o negcio precisa para alcanar seus objetivos. Esta entrega controlada atravs de 34 objetivos de controle, um para cada processo dos 4 domnios. O Framework do COBIT tem 3 componentes chaves.
Organizao das atividades

As organizaes organizam suas atividades de TI em grupos, times, clulas ao invs de organizar em entorno de processos bem definidos que so interconectados, interdependentes, e mutuamente reforados. Isto causa lacunas (gaps) e inconsistncias.
Funes TI
Funes TI
Atividades Independentes
Atividade inter-relacionadas
O COBIT promove a organizao das atividades de TI ao entorno dos processos e fornece um modelo para as organizaes adotarem e adaptarem conforme necessrio. Aps os processos estarem definidos, eles podem ser alocados a indivduos e gerentes que so responsveis e devero prestar contas por cada processo. Com esta estrutura implementada, as atividades de TI podem ser melhor entendidas, organizadas, e mais fceis de controlar.
Processos de TI
Para comear, iremos aprender mais sobre os Processos de TI em detalhes.
Critrios de Informao Requisitos de Qualidade Requisitos Fiducirios Requisitos de Segurana Processos de TI Domnios Processos Atividades Recursos de TI Aplicaes Informao Infra-estrutura Pessoas
Processos de TI
O Framework contem 34 processos de TI, os quais so organizados por domnios.
Planejamento e Organizao Aquisio e Implementao Entrega e Suporte Monitorao e Avaliao Processos 34 Processos de TI
Alguns objetivos de controle existentes no framework

Requisitos de Controle Genrico Cada processo do COBIT tem 6 requisitos de controle genrico que so comuns para todos os processos, os quais so definidos no framework. Eles podem ser analisados em conjunto com os objetivos de controle do processo de forma detalhada para que se possa ter uma viso dos requisitos de controle. Controles de Aplicaes O COBIT assume que o projeto e implementao de controles de aplicaes automatizadas devem ser de responsabilidade da TI, coberto no domnio de Aquisio e Implementao, baseado nos requisitos de negcio definidos usando os critrios de informao do COBIT. A TI entrega e suporta os servios das aplicaes, banco de dados de informao e infraestruturas. Os processos de TI do COBIT cobre os controles gerais da TI mais no suporta os controles de aplicaes.
Requisitos de Controle Genrico

PC1 Responsvel pelo Processo Determina um proprietrio para o processo do COBIT, fazendo com que a responsabilidade seja clara. PC2 Repetitividade Define cada processo do COBIT como sendo repetvel. PC3 Metas e Objetivos Estabelece metas e objetivos claros para cada processo do COBIT para a execuo eficaz. PC4 Funes e Responsabilidades Define funes, atividades e responsabilidades para cada processo do COBIT para a execuo eficiente. PC5 Performance do Processo Mede a performance de cada processo do COBIT em relao s suas metas. PC6 Poltica, Planos e Procedimentos Documenta, revisa, mantm atualizado, comunica todas as partes envolvidas em qualquer poltica, plano, ou procedimentos que guiam os processos do COBIT.
Controles de Aplicaes
AC1 Transao de Entrada de Dados e Autorizao A transao de entrada de dados dentro das aplicaes de negcio devem ser preparadas corretamente por pessoas seguindo polticas internas ou contratos externos incluindo a preveno e deteco de erros. AC2 Coleo de Documentos de Origem e Entrada de Dados A Entrada de dados realizada na hora certa pelos membros autorizados da equipe. AC3 Exatido, Integridade e Verificao de Autorizao durante o Processamento Os dados que so entrados no processamento (sejam eles gerados por pessoas ou por sistemas), devem ser verificados quanto a sua exatido, integridade e validade. AC4 Integridade e Validade do Processamento de Dados Verifica se os controles de processamento esto sendo executados corretamente. Executa a validao, autenticao e edio o mais prximo possvel do ponto de origem dos dados. AC5 Reviso de Sada, Reconciliao e Gerenciamento de Erros A exatido e integridade do processamento de dados podem ser verificados atravs de relatrios que podem fornecer informaes relevantes e identificao de possveis erros. AC6 Autenticao e Integridade da Transao Assegura que exista um processo para identificao de transaes no autenticadas.
Domnio de Planejamento e Organizao

Objetivo Este domnio cobre estratgias e tticas, e se preocupa com a melhor forma com a que TI pode contribuir para atingir os objetivos do negcio. Alm disto, a realizao da viso estratgica precisa ser planejada, comunicada e gerenciada por diferentes perspectivas. Escopo do Domnio Estratgias e Tticas: alinha a TI e a estratgia de negcio. Otimiza o uso dos recursos da empresa. Viso Estratgica: faz com que todos na organizao entendam os objetivos da TI. Organizao e Infra-estrutura: se preocupa em verificar se os riscos de TI esto sendo gerenciados, se qualidade dos sistemas de TI so apropriadas para as necessidades do negcio.
empresa TI
Domnio de Aquisio e Implementao

Objetivo Para conseguir cumprir a estratgia de TI, as solues de TI precisam ser identificadas, desenvolvidas ou adquiridas, e implementadas e integradas nos processos de negcio. O domnio da Aquisio e Implementao cobre mudanas e manutenes nos sistemas existentes para assegurar que eles operem sem interrupes. Escopo do Domnio Solues de TI: verifica se os novos projetos atendem as necessidades do negcio, se eles esto dentro do prazo e oramento. Mudanas e Manutenes: verifica se os novos sistemas esto funcionando corretamente quando implementados. Verifica se as mudanas podem ser realizadas sem interromper as operaes de negcio.
?
Novos Projetos Empresa
Domnio de Entrega e Suporte

Objetivo Esse domnio se preocupa com as entregas reais dos servios requeridos que abrangem as operaes tradicionais sobre aspectos de segurana e continuidade at treinamento. Para poder entregar os servios ser necessrio criar processos de suporte. Este domnio tambm inclui o processamento de dados pelos sistemas de aplicaes. Escopo do Domnio Entrega dos Servios requisitados: verifica se os servios de TI esto alinhados com as prioridades do negcio. Configurao dos Processos de Suporte: verifica se os custos esto otimizados. Verifica se h confidencialidade, integridade e disponibilidade adequada. Verifica se as cargas de uso dos sistemas de TI so aceitveis e seguras.
Servios de TI
Prioridades do Negcio
Domnio de Monitorao e Avaliao

Objetivo Este o domnio que controla os processos de TI que devem ser avaliados regularmente nos aspectos de qualidade e conformidade. Escopo do Domnio Avaliao regular, entrega de garantias: A performance de TI pode ser medida e os problemas podem ser detectados antes de ser tarde demais? Os controles internos so eficientes e eficazes? Medio da Performance: A performance da TI pode ser relacionada com as metas do negcio? O risco, controle, conformidade e performance so medidos e reportados?
TI
Performance
Modelo de Processo do COBIT

Vamos dar uma olhada no modelo de processo do COBIT, o qual contempla 34 processos de TI definidos em 4 domnios. Estes processos podem ser aplicados em vrios nveis na organizao. Por exemplo, alguns destes processos podem ser aplicados a nvel corporativo, outros ao nvel de funo de TI, e outros a nvel do responsvel pelo processo de negcio. PO1 Definir um Plano Estratgico de TI
ME1 Monitorar e Avaliar a Performance de TI ME2 Monitorar e Avaliar Controle Interno ME3 Assegurar Conformidade Regulatria ME4 Fornecer Governana de TI PO2 Definir a Arquitetura de Informao
PLANEJAMENTO E ORGANIZAO
PO3 Determinar a Direo Tecnolgica PO4 Definir Processos de TI, Organizao e Relacionamento PO5 Gerenciar o Investimento em TI PO6 Comunicar Metas e Diretivas Gerenciais PO7 Gerenciar Recursos Humanos PO8 Gerenciar Qualidade PO9 Avaliar e Gerenciar Riscos
MONITORAO E AVALIAO
DS1 Definir nveis de Servios DS2 Gerenciar Servios de Terceiros DS3 Gerenciar Performance e Capacidade DS4 Garantir Continuidade dos Servios DS5 Garantir Segurana dos Sistemas DS6 Identificar e Alocar Custos DS7 Educar e Treinar usurios DS8 Gerenciar Service Desk e Incidentes DS9 Gerenciar a Configurao DS10 Gerenciar Problemas DS11 Gerenciar Dados DS12 Gerenciar os Ambientes Fsicos DS13 Gerenciar Operaes
PO10 Gerenciar Projetos
AQUISIO E IMPLEMENTAO
AI1 Identificar solues AI2 Adquirir e manter software aplicativo AI3 Adquirir e manter arquitetura tecnolgica AI4 Desenvolver e manter procedimentos de TI AI5 Obter Recursos de TI AI6 Gerenciar mudanas AI7 Instalar e certificar Solues e Mudanas
ENTREGA E SUPORTE
Medidas de Controle
As medidas de controle para cada processo de TI no satisfaz todos os requisitos de negcio no mesmo grau. O Framework do COBIT define 3 graus de controle.
Primrio
Impacta diretamente o critrio de informao a que se refere.
Secundrio
Satisfaz parcialmente ou indiretamente o critrio de informao a que se refere. Pode ser aplicvel; entretanto, os requisitos so satisfeitos de forma mais apropriada por um outro critrio neste processo e/ou ainda por outro processo.
Em Branco
Medidas de Controle
A tabela abaixo fornece uma indicao por processo de TI e domnio, informando qual critrio de informao impactado (P = Primrio, S = Secundrio) por um objetivo controle de alto nvel e quais recursos de TI so aplicveis.
Medidas de Controle (continuao)
Recursos de TI
Vamos agora aprender sobre o segundo componente do framework do COBIT, Recursos de TI.
Recursos de TI
Aplicaes: sistemas automatizados e procedimentos manuais para processar informaes Informao: os dados de todos os formulrios de entrada, processados e exibidos pelos sistemas de informao, podendo ser qualquer formulrio que usado pelo negcio. Infra-estrutura: inclui hardware, sistemas operacionais, sistemas de banco de dados, rede, multimdia, etc. tudo que necessrio para o funcionamento das aplicaes. Pessoas: pessoal necessrio para planejar, organizar, adquirir, implementar, entregar, prestar suporte, monitorar e avaliar os sistemas de informao e servios. Eles podem ser internos ou terceirizados.
e R
rs u c
os
TI
Recursos de TI x Entrega de servios

Vamos analisar uma outra forma de interpretao o relacionamento dos recursos de TI com a entrega de servios.
Eventos Objetivos de negcio Oportunidades de negcio Requisitos externos Regulamentos Riscos

Mensagem (entrada)
Informao
Eficcia Eficincia
Aplicaes Informao Infra-estrutura Pessoas

Servio (sada)
Confidencialidade Integridade Disponibilidade Conformidade Confiabilidade
Para assegurar que os requisitos de negcio em relao a informao sejam alcanados, medidas de controle adequadas precisam ser definidas, implementadas e monitoradas para estes recursos. Apenas um framework de Controle de Objetivos de TI poderia assegurar que as organizaes recebam informaes que satisfaam seus objetivos.
Vamos agora aprender sobre o prximo componente do framework do COBIT, Critrios de Informao.
Critrios de Informao Requisitos de Qualidade Requisitos Fiducirios Processos de TI Domnios Processos Atividades Recursos de TI Aplicaes Informao Infra-estrutura Pessoas Requisitos de Segurana
Para satisfazer os objetivos de negcio, a informaes precisam estar em conformidade com um critrio especfico. No COBIT estes critrios so chamados de requisitos de negcio para informao. Para estabelecer a lista de requisitos, o COBIT combina os princpios embutidos nos modelos de referncias existentes e conhecidos. Estes 3 requisitos so: Requisitos de Qualidade, Requisitos de Segurana e Requisitos de Fiducirios. Requisitos de Qualidade
Qualidade Entrega Custo
Eficcia Eficincia Confidencialidade Integridade Disponibilidade Conformidade Confiabilidade da Informao
Requisitos de Segurana
Confidencialidade Integridade Disponibilidade
Requisitos Fiducirios
(Relatrio do COSO) Eficcia e Eficincia nas operaes Conformidade com as leis e regulamentaes Confiabilidade das demonstraes financeiras
Requisitos de Qualidade
Os requisitos de Qualidade asseguram que o sistema est preparado para o seu propsito e que o processo ir ocorrer com o mnimo de erros possvel. Os requisitos de qualidade incluem: qualidade, entrega e custo. Requisitos de Qualidade
Os requisitos de Segurana incluem: confidencialidade, integridade e disponibilidade.
Os requisitos Fiducirios so focados em satisfazer os requisitos corporativos, do setor pblico, legal e regulatrios. Os requisitos Fiducirios incluem eficincia e eficcia das operaes, conformidades com leis e regulamentos, confiabilidade dos relatrios financeiros. Para satisfazer os requisitos regulatrios o COBIT se baseia nas definies do COSO. Entretanto, o COBIT expandiu o escopo para incluir todas informaes, no somente informaes financeiras.
Categorias
Os 3 requisitos Qualidade, Segurana e Fiducirio so divididos em 7 categorias distintas que podem se sobrepor. Eficcia: a capacidade de alar metas e resultados propostos. Trata da informao que est sendo relevante e pertinente ao processo de negcio, bem como que esteja sendo entregue de um modo oportuno, correto, consistente e til. Eficincia: Capacidade de Produzir o mximo nos resultados com o mnimo de recursos. Diz respeito proviso da informao atravs do uso otimizado (mais produtivo e econmico) dos recursos. Tem foco na otimizao de custos. Confiabilidade: Relaciona-se proviso de informao apropriada para a gerncia operar a entidade e para a gerncia exercer suas responsabilidades de relatar aspectos de conformidade e finanas . Conformidade: Trata do cumprimento das leis, dos regulamentos e arranjos contratuais aos quais o processo de negcio est sujeito. Confidencialidade: Diz respeito proteo da informao sigilosa contra a revelao no autorizada Integridade: Relaciona-se exatido e inteireza da informao bem como sua validez de acordo com os valores e expectativas do negcio Disponibilidade: Relaciona-se informao que est sendo disponibilizada quando requerida pelo processo de negcio agora e no futuro. Tambm diz respeito salvaguarda dos recursos necessrios e s capacidades associadas. Tem foco na Entrega de servios
Entendido o framework do COBIT, vamos estudar os conceitos dos objetivos de controle.
Medido por
Eficincia & Eficcia
Para resultados
Definies
Definio de Controle Controle envolve as polticas, procedimentos, prticas e estruturas organizacionais projetadas para fornecer segurana para que os objetivos do negcio sejam alcanados e eventos no desejados sejam prevenidos ou detectados e corrigidos. Definio de Objetivos de Controle Definio de determinados objetivos ou resultados a serem obtidos ao implementar procedimentos de controle em uma determinada atividade de TI
Os processos precisam de controle

Cada processo de TI precisa ser controlado para que ele possa atingir seus objetivos. O gerenciamento operacional usa os processos para organizar as atividades de TI. O COBIT fornece um modelo genrico de processo que representa todos os processos normalmente encontrados dentro das funes de TI. Para conseguir uma governana efetiva, necessrio ser implementado controles pelos gerentes de operaes dentro de um framework de controle definido para todos os processos de TI. Agir Como exemplo temos o modelo de controle ao lado, podemos fazer uma analogia com o controle de temperatura de uma sala, quando a temperatura ideal atingida (padro) o ar condicionado desligado e constantemente o sistema (processo) deve comparar a temperatura do ambiente (controle de informao) e acionar (agir) novamente ser esta se alterar.
Normas Padres Objetivos
Compara
Processo
Controle de Informao
Conceitos de Objetivos de Controle

Cada processo de TI tem um objetivo de controle de alto nvel definido, o qual contem vrios objetivos de controle.
PO1 Definir um Plano Estratgico de TI PO2 Definir a Arquitetura de Informao PO3 Determinar a Direo Tecnolgica PO4 Definir Processos de TI, Organizao e Relacionamento PO5 Gerenciar o Investimento em TI PO6 Comunicar Metas e Diretivas Gerenciais PO7 Gerenciar Recursos Humanos
Objetivos de Controle Detalhados Objetivo de Controle de Alto Nvel
Consiste em 4 domnios
PO8 Gerenciar Qualidade PO9 Avaliar e Gerenciar Riscos PO10 Gerenciar Projetos
Tipos de Objetivos de Controle

Ns vimos como o framework do COBIT define os 34 processos de TI em 4 domnios. Cada processo de TI tem um objetivo de controle de alto nvel, o qual pode conter vrios objetivos de controle. Existem 2 tipos de objetivos de controle: objetivo de controle de alto nvel e objetivos de controle detalhados.
Objetivo de Controle de Alto Nvel
Um objetivo de controle de alto nvel uma declarao de um resultado desejado a ser alcanado atravs da implementao de procedimentos de controle dentro de uma atividade de TI especfica.
Objetivos de Controle detalhados
Objetivos de controle detalhados se baseiam em objetivos de controle de alto nvel, focando no controle de tarefas chaves e atividades que esto relacionadas com os processos de TI.
Objetivos de controle de alto-nvel 1 por processo Objetivos de controle detalhado 3 a 15 por processo Prticas de Controle 5 a 10 por objetivo de controle
4 Domnios - 34 Processos - 214 Objetivos de Controle
Objetivos de controle alto-nvel: PO1 Definir um Plano Estratgico de TI PO2 Definir a Arquitetura de Informao PO3 Determinar a Direo Tecnolgica PO4 Definir Processos de TI, Organizao e Relacionamento PO5 Gerenciar o Investimento em TI PO6 Comunicar Metas e Diretivas Gerenciais PO7 Gerenciar Recursos Humanos PO8 Gerenciar Qualidade PO9 Avaliar e Gerenciar Riscos PO10 Gerenciar Projetos
Objetivos de controle de alto-nvel: AI1 Identificar solues AI2 Adquirir e manter software aplicativo AI3 Adquirir e manter arquitetura tecnolgica AI4 Desenvolver e manter procedimentos de TI AI5 Obter Recursos de TI AI6 Gerenciar mudanas AI7 Instalar e certificar Solues e Mudanas
Entrega e Suporte
Objetivos de controle de alto-nvel: DS1 Definir nveis de Servios DS2 Gerenciar Servios de Terceiros DS3 Gerenciar Performance e Capacidade DS4 Garantir Continuidade dos Servios DS5 Garantir Segurana dos Sistemas DS6 Identificar e Alocar Custos DS7 Educar e Treinar usurios DS8 Gerenciar Service Desk e Incidentes DS9 Gerenciar a Configurao DS10 Gerenciar Problemas DS11 Gerenciar Dados DS12 Gerenciar os Ambientes Fsicos DS13 Gerenciar Operaes
Monitorao e Avaliao
Objetivos de controle de alto-nvel: ME1 Monitorar e Avaliar a Performance de TI ME2 Monitorar e Avaliar Controle Interno ME3 Assegurar Conformidade Regulatria ME4 Fornecer Governana de TI
Prticas de Controle
Traduz os objetivos de controle do COBIT em prticas detalhadas, implementveis e fornece uma argumentao de negcio para a implementao, a partir de uma perspectiva de valor e risco. Prticas de controle so mecanismos chaves que suportam: A realizao dos objetivos de controle Preveno, deteco e correo de eventos no desejados Prticas de controle so alcanadas atravs de: Uso responsvel dos recursos Gerenciamento de riscos apropriado Alinhamento da TI com o negcio
Framework do COBIT vnculos

A representao abaixo mostra os vnculos entre os Critrios de Informao, Processos e Recursos
Eficcia Eficincia Confidencialidade Integridade Disponibilidade Conformidade Confiabilidade

O controle de
Planejamento & Organizao Aquisio & Implementao Entrega & Suporte Monitorao
Processos de TI
O qual satisfaz
Requisitos de Negcio
realizado atravs
Declaraes de Controle
E Considera
Prticas de Controle
pessoas aplicaes tecnologia infra-estrutura informao
Exemplo do COBIT 4.0 - DS5 (pgina 1)
Descrio do Processo
Domnios de TI & Indicadores de Informao Metas de TI Metas do Processo Prticas Chaves Mtricas Chaves
Indicadores de Recursos de TI
Exemplo do COBIT 4.0 - DS5 (pgina 2)
Objetivos de Controle Detalhado
Objetivos de Controle relacionados com cada Domnio

Vamos considerar alguns exemplos de processos chaves que precisam ser controlados em cada um dos 4 domnios. Elencamos 1 processo de exemplo em cada domnio, isto nos ajuda a entender como est estruturado o Framework do COBIT. Veja abaixo os objetivos de controle que iremos apresentar como exemplo:
Domnios de TI
PO10 Gerenciar Projetos AI4 Desenv. e Manter Procedimentos DS2 Gerenciar Servios de Terceiros ME1 Monitorar e Avaliar a Performance de TI
Processos TI
Aquisio e Implementao Entrega e Suporte Monitorao e Avaliao
Vamos ver adiante estes objetivos de controle em detalhes em cada domnio. Vale lembrar que a Prova do COBIT Foundation vai ter questes do processo PO10 e DS2.

Foca no controle sobre o processo de Gerenciamento de Projetos para que satisfaa os requisitos de negcio para TI, na entrega de projetos para que resulte no cumprimento de prazo, oramento e qualidade.
Gerencia os Projetos
O controle dos Processos de TI
Entrega do projeto dentro do prazo, custo e qualidade
que satisfaz os
Implementao do Gerenciamento de Projetos possibilitando a participao dos stakeholders e monitoramento de riscos
focando as Metas de TI mais importantes
Definies para os Frameworks de Projetos. Diretrizes para o Gerenciamento de Projetos.
alcanado por
Controles Chaves
Indicadores para avaliar a performance dos projetos em relao a prazo, custo e qualidade.
medido pelas Mtricas Chaves

Vamos ver agora objetivos de controle detalhados para o gerenciamento de projetos
Framework de Gerenciamento de Programas Framework de Gerenciamento de Projetos Implementao Gerenciamento de Projetos Comprometimento dos Stakeholders Declarao do Escopo do Projeto Fase de Iniciao do Projeto Plano do Projeto Integrado Recursos do Projeto Gerenciamento de Riscos do Projeto Plano de Qualidade do Projeto Controle de Mudanas do Projeto Mtodos de Planejamento de Segurana Avaliao de Desempenho do Projeto Encerramento do Projeto
Mantem o programa de projetos relacionado ao portflio de programas de investimentos de TI atravs de identificao, definio, avaliao, priorizao e controle dos projetos. Assegura que os projetos esto atendendo os objetivos do programa. Coordena as atividades dos mltiplos projetos, gerencia a contribuio de todos os projetos dentro programa para o resultado esperado, resolve necessidades de recursos e conflitos.
Estabelece e mantem um framework de gerenciamento de projetos que defina o escopo e fronteiras do gerenciamento de projetos, bem como metodologias a serem adotadas e aplicadas em cada projeto.
Estabelece um gerenciamento de projetos apropriado ao tamanho, complexidade, requisitos regulatrios para cada projeto. A estrutura de governana de projetos pode incluir funes, responsabilidades, prestao de contas ao patrocinador, patrocinadores do projetos, comit de avaliao, escritrio de projetos e gerente projetos, e os mecanismos para que estes possam executar suas responsabilidades, tais como relatrios e estgios de reviso.
Obter comprometimento e participao dos stakeholders afetados na definio e execuo do projeto dentro do contexto do programa de investimentos de TI.
Define e documenta a natureza e escopo do projeto para confirmar e desenvolver entre os stakeholders um entendimento comum do escopo do projeto e como ele se relaciona com outros projetos dentro do programa de investimentos de TI.
Assegura que a iniciao das fases mais importantes do projetos estejam aprovadas formalmente e comunicadas para todos os stakeholders.
Estabelece um plano de projeto integrado aprovado e formal. Este plano de projeto integrado deve gerenciar os sistemas de informao e de negcio para dirigir a execuo do projeto e controle do projeto durante o ciclo de vida do projeto.
Define as responsabilidades, relacionamentos, autoridades, critrios de performance do projeto e especifica bases para contratao e alocao dos membros da equipe e/ou contratados para o projeto.
Elimina ou minimiza os riscos especficos associados com determinado projetos atravs de um processo sistemtico de planejamento, identificao, anlise, monitorao e controle das reas ou eventos que possam causar uma possvel mudana no desejada.
Prepara o plano de gerenciamento de qualidade que ir descrever o sistema de qualidade do projeto e como ele ir ser implementado.
Estabelece um sistema de controle de mudanas para cada projeto, desta forma todas as mudanas na baseline do projeto, como por exemplo, custo, prazo, escopo e qualidade, so revisadas a aprovadas de forma apropriada dentro de um plano de projeto integrado.
Identifica as tarefas de segurana necessrias para segurar o credenciamento de sistemas novos ou modificados durante o planejamento do projeto e inclui estes no plano de projeto integrado.
Medidas de performance do projeto em relao a critrios chaves do projeto, como por exemplo, escopo, prazo, qualidade, custo e riscos para identificar qualquer desvio do plano do projeto.
No final de cada projeto, requer que os stakeholders certifiquem os resultados entregues pelo projeto e os seus benefcios. Identifica e documenta as lies aprendidas para o uso em projetos e programas futuros.
AI4 Desenvolver e manter procedimentos de TI

Vamos ver agora em detalhes objetivos de controle de alto nvel para desenvolver e manter procedimentos no domnio de Aquisio e Implementao.
Controla os processos de desenvolvimento e manuteno dos procedimentos de TI
Satisfaz os requisitos de negcio e usurios finais atravs de Nveis de Servios e integrao das aplicaes com o negcio
que satisfaz os
Prov manuais operacionais e de treinamento ao usurios para o uso correto dos sistemas
Transferi o conhecimento para a equipe tcnica e usurios atravs de treinamento e manuais.
alcanado por
Controles Chaves
Indicadores para avaliar quais sistemas possuem manuais e treinamento de suporte

Vamos ver os Objetivos de Controle Detalhados para Desenvolver e manter procedimentos de TI na fase de aquisio e implementao do projeto. Planejamento para Solues Operacionais Transferncia de Conhecimento para a Gerncia de Negcio Transferncia de Conhecimento para os Usurios Finais Transferncia de Conhecimento para as Operaes e Equipe de Suporte
Planejamento para Solues Operacionais Transferncia de Conhecimento para a Gerncia de Negcio Transferncia de Conhecimento para os Usurios Finais Transferncia de Conhecimento para as Operaes e Equipe de Suporte
Desenvolve um plano para identificar e documentar todos os aspectos tcnicos, capacidade operacional e nveis de servios requeridos, sendo assim, todos os stakeholders podem tomar a responsabilidade na hora certa para os procedimentos operacionais.
Transfere o conhecimento para a gerncia de negcio permitindo que estes assumam a propriedade do sistema e da informao e exeram a responsabilidade pela entrega de servio e qualidade, controle interno e processos de administrao de aplicao.
Transfere o conhecimento e habilidades para os permitir os usurios finais a usar as aplicaes de um modo eficiente para suportar os processos do negcio.
Transfere o conhecimento e habilidades para possibilitar a equipe de suporte tcnico e de operaes a entregar, dar suporte e manter os sistemas de aplicaes e infra-estrutura associados de acordo com os nveis de servio requeridos.
Entrega e Suporte
DS2 Gerenciar servios de terceiros

Vamos aprender agora sobre os objetivos de controle de alto nvel para Gerenciar servios de terceiros na fase de Entrega e Suporte do projeto.
Controla os processos de gerenciamento dos servios de terceiros.
Os servios de terceiros devem satisfazer os requisitos de negcio para TI em relao a benefcios, custos e riscos.
que satisfaz os
Estabelece relacionamentos com responsabilidades bilaterais com provedores de servios qualificados
Identifica e categoriza os tipos de fornecedores. Identifica e mitiga os riscos. Avaliar performance.
alcanado por
Indicadores para avaliar a performance dos prestadores de servio.
Controles Chaves
Entrega e Suporte

Vamos ver os objetivos de Controle detalhados para o Gerenciamento de servios de terceiros na fase de Entrega e Suporte do processo de TI.
Identificao de todos os Relacionamentos com Fornecedores Gerenciamento de Relacionamento com Fornecedores Gerenciamento de Riscos com Fornecedores Gerenciamento de Performance com Fornecedores
Entrega e Suporte
Identifica todos os servios dos fornecedores e os categoriza de acordo com o tipo de fornecedor, importncia, criticidade. Mantem uma documentao formal dos relacionamentos tcnicos e organizacionais, cobrindo funes, responsabilidades, metas, resultados esperados e nomes dos contatos destes fornecedores.
Entrega e Suporte
Formaliza o processo de gerenciamento de relacionamento com cada fornecedor. Os responsveis pelo relacionamento precisam ligar as questes do cliente com o fornecedor e assegurar a qualidade do relacionamento baseada na verdade e transparncia, por exemplo, atravs de Acordos de Nvel de Servio.
Entrega e Suporte
Identifica e mitiga os riscos relacionados com a habilidade do fornecedor para continuar a entrega de servio efetiva de uma maneira eficiente e segura. Assegurar que os contratos estejam em conformidade com padres de negcios universais de acordo com requisitos legais e regulatrios.
Entrega e Suporte
Estabelece um processo para monitorar a entrega de servio assegurando que o fornecedores esto atendendo os requisitos do negcio e esto atendendo os nveis de servio acordados em contrato, e que a performance competitiva com fornecedores alternativos com a mesma condio no mercado.
Monitorao e Avaliao
ME1 Monitorar e Avaliar a Performance de TI

Vamos ver agora os objetivos de controle de alto nvel nos processos da fase de Monitorao e Avaliao do Projeto.
Controla os processos de Monitorao e Avaliao da Performance de TI
Satisfaz os requisitos de negcio para TI como transparncia e entendimento dos custos de TI, benefcios, estratgia, nveis de servio.
que satisfaz os
Foca na implementao de mtricas de avaliao de performance.
Transforma os relatrios de performance em relatrios gerenciais.
alcanado por
Avalia quais processos esto sendo monitorados, aes tomadas.
Controles Chaves
Monitorao e Avaliao

Vamos ver os objetivos de controle detalhados para os processos da fase de monitorao do projeto.
Monitorao Definio e Coleo de Dados para Monitorao Mtodo de Monitorao Avaliao de Performance Relatrio para o Conselho e Administrao Aes corretivas
Monitorao e Avaliao
Implementao da Monitorao Definio e Coleo de Dados para Monitorao Mtodo de Monitorao Avaliao de Performance Relatrio para o Conselho e Administrao Aes corretivas
Assegura que a administrao estabelea um framework de monitorao, e defina o escopo, metodologia e processo para ser seguido para monitorar a contribuio de TI para o resultado da empresa.
Monitorao e Avaliao
Define indicadores de performance, medidas, targets e bechmarks que sejam relevantes para os stakeholders.
Monitorao e Avaliao
Assegura que o processo de monitorao desenvolva um mtodo como um balanced scorecard que fornea uma viso sucinta da performance de TI e esteja adequado com o sistema de monitorao corporativo.
Monitorao e Avaliao
Reviso peridica da performance em relao s metas, realiza a anlise de causa raiz, inicia aes corretivas para eliminar as causas.
Monitorao e Avaliao
Fornece relatrios gerenciais para a reviso da administrao sobre as metas, performance do portflio de projetos relacionados a TI, contribuio da TI para o negcio.
Monitorao e Avaliao
Identifica e inicia aes corretivas baseadas na monitorao de performance, avaliao e relatrios.
Mdulo 4
Diretrizes de Gerenciamento e Auditoria
Objetivos
Este mdulo descreve as diretrizes de gerenciamento e de auditoria. Ao final deste mdulo voc conseguir:
Entender a Estrutura das Diretrizes de Gerenciamento Descrever as entradas e sadas dos processos, atividades e grficos RACI, mtricas e metas e modelos de maturidade. Entender a Estrutura das Diretrizes de Auditoria Entender como os Processos de TI do COBIT so auditados Entender o que so Prticas de Controles
Diretrizes de Gerenciamento
Objetivos
Ns j aprendemos sobre os objetivos de controle. Agora vamos aprender sobre os conceitos de diretrizes de gerenciamento.
Medido por
Eficincia & Eficcia
Para resultados
Existem muitas questes sendo levantadas pela administrao, como as que temos abaixo. Estas questes sero respondidas durante este mdulo.
Como os gerentes responsveis iro manter O navio em curso?
DASHBOARD
Indicadores
Como conseguir resultados que sejam satisfatrios para o segmento dos nossos stakeholders ? Como adaptar a organizao rapidamente para as tendncias do seu ambiente ?
SCORECARDS
Mtricas
BENCHMARKING
Comparaes
As Diretrizes de Gerenciamento do COBIT possibilitam os administradores da organizao a lidar de forma eficiente com as necessidades e requisitos da governana de TI. As diretrizes so orientadas a aes e genricas e fornecem apoio para obter informaes sobre a organizao e processos relacionados sob controle, para monitorar o cumprimento das metas da organizao e para monitorar o desempenho em cada processo de TI e realizar bechmarking (comparao) com outras empresas do mesmo setor. As diretrizes de Gerenciamento iro responder aos seguintes tipos de questes: quanto tempo mais vamos levar, e qual o custo justificado para o benefcio? Quais so os indicadores de performance ideais? Quais so os riscos de no alcanar nossos objetivos? O que os outros esto fazendo? Como ns medimos e comparamos?
Scorecards e Mtricas
As Diretrizes de Gerenciamento especificam medidas de resultado em forma de KGIs (Key Gol Indicadors) e medidas de performance em forma de KPIs (Key Performance Indicators ). Estas medidas de performance podem ser usadas para medir e monitorar o progresso em direo ao resultado esperado. As Diretrizes de Gerenciamento do COBIT sugerem utilizar Balanced Business Scorecards, os quais fornecem mtricas para alcanar as metas de TI. O scorecard tem 4 dimenses que mapeiam as metas e indicadores de performance:
Para sermos bem sucedidos financeiramente como devemos ser vistos pelos nossos acionistas
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?
Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia?
Framework de Diretrizes de Gerenciamento

As Diretrizes de Gerenciamento fornecem 34 processos, Entradas e Sadas com vnculos para outros processos, atividades chaves para os processos, grficos RACI, Metas e Mtricas.
Descrio do Processo
The control of
TI process
Critrios de Informao Recursos
which satisfy
Business Requirements
is enabled by
Control Statements
and considers
Control Practices
Metas, Mtricas h h h
Key Goal Indicators h h h Key Performance Indicators h h
0 - Processos de Gerenciamento no so aplicados a todos. 1 Os processos so desorganizados. 2 Os processos seguem um padro regular. 3 - Os processos so documentados e comunicados. 4 Os processos so monitorados e medidos. 5 As melhores prticas so seguidas e automatizadas
Entradas e Sadas de Processos

Cada processo vinculado a outros processos. Entradas so deliverables necessrios para um processo a partir de outros processos. As sadas so deliverables fornecidos para outros processos. Em alguns casos, as entradas e sadas no fazem parte do COBIT. Exemplo: P010 Gerenciar Projetos
De PO1 PO5 PO7 PO8 AI7 Entradas
Portfolio de Projetos Portfolio de Projetos de IT Atualizado Matriz de habilidades de TI Padres de Desenvolvimentos Reviso ps-implementao
Sadas
Relatrios de Performance do Projeto Plano de Gerenciamento de Riscos do Projeto Diretrizes de Gerenciamento de Projetos Planos de Projetos detalhados Portfolio de Projetos atualizados
Para
ME1 PO9 AI1.... PO8 PO1 ...AI7 AI1.... PO5 ...AI7 DS
* Deliverables = resultado do processo, entregas.
Atividades Chaves e Grficos RACI

Para cada processo, as atividades chaves so definidas junto com um grfico RACI (Responsible, Accountable, Consulted, and Informed) para cada processo. Accontable significa aqui pra o dinheiro. Esta a pessoa que fornece direo e autoriza uma atividade. Esta no pode ser delegada. Responsibility significa que a pessoa que executa a tarefa. Neste caso, a tarefa no pode ser delegada. As outras funes, consulted e informed, asseguram qualquer um que precise ser envolvido e suporte o processo. O grfico RACI define as tarefas que precisam ser delegadas e para quem.
TI, Processos, Metas

Metas e mtricas so definidas no COBIT em 3 nveis: Metas e mtricas de TI que definem o que o negcio espera de TI (o que o negcio usaria para medir TI) Metas e mtricas de processos que definem o que precisa entrar no processo de TI para suportar os objetivos de TI (como o proprietrio do processo de TI ser avaliado) Mtricas de performance de processos (para medir como est a performance do processo indicando se as metas iro ser atingidas)
Tipos de Mtricas
O COBIT usa 2 tipos de mtricas: indicadores de meta e indicadores de performance. Os indicadores de meta do nvel mais baixo tornam os indicadores de performance para o nvel mais alto. Os quadros abaixo apresentam as mtricas para o PO10 Gerenciar Projetos.
Key Goal Indicator Indicadores de Meta

Os KGIs definem medidas que dizem administrao se os processos de TI atingiram os seus requisitos de negcio. So medidas aps o fato ocorrido, normalmente expressadas em termos de critrios de informao, tais como: Disponibilidade de informao necessria para suportar as necessidades do negcio Ausncia de integridade e riscos de confidencialidade Confirmao da confiabilidade, eficcia e conformidade O COBIT define 2 nveis de KGIs: uma para o departamento de TI (KGI de TI) e outro para o processo de TI (KGI de processo). Exemplo: P010 Gerenciar Projetos KGI de TI Percentual de projetos que esto atingindo as expectativas dos stakeholders (a nvel de tempo, oramento e requisitos de negcios por peso de importncia) KGI de Processo Percentual de projetos no prazo e dentro do oramento Percentual de projetos que esto atingindo as expectativas dos stakeholders
Key Performance Indicator Indicadores de Performance

Os KPIs definem medidas que determinam como est a performance do processo de TI em relao a meta a ser alcanada. Eles so indicadores de aviso que informam se uma meta ser alcanada ou no, e so bons indicadores de capacidades, prticas e habilidades. Eles medem as atividades chaves, as quais so aes que os proprietrios do processo devem tomar para alcanar a performance efetiva do processo. Exemplo: PO10 Gerenciar Projetos Percentual de projetos seguindo padres e prticas de gerenciamento Percentual de gerentes de projeto certificados ou treinados Percentual de projetos recebendo revises aps a implementao Percentual de participaes dos stakeholders em projetos (ndice de envolvimento)
Exemplo do COBIT 4.0 - DS5 (pag. 3)
Relacionamentos dos processos
Grfico RACI (atividades e responsabilidades associadas mais importantes)
Metas de TI & Mtricas de Performance
Modelos de maturidade fornecem uma escala para comparar (fazer benchmarking) as prticas da empresa em relao a indstria e padres e diretrizes internacionais. Um modelo de maturidade uma medida que possibilita uma organizao a classificar sua maturidade para um certo processo de inexistente (0) otimizado (5).
Inexistente 0
Inicial 1
Reptivel 2
Definido 3
Gerenciado Otimizado 4 5
Legenda para os Smbolos

Enterprise current status International standard guidelines Industry best practice Enterprise strategy
Legendas para o Ranking

0 Processos de Gerenciamento no so aplicados a todosl.
1 Os processos so desorganizados. 2 Os processos seguem um padro regular. 3 - Os processos so documentados e comunicados. 4 Os processos so monitorados e medidos. 5 As melhores prticas so seguidas e automatizadas .
Modelo de Maturidade Genrico

0
Inexistente
Falta completa de qualquer processo identificvel. No existe a conscincia da necessidade de controles. J existe processos, s que ainda so ad hoc, tendem a ser aplicados a um individuo ou tratados a cada caso. De forma geral ainda o gerenciamento desorganizado. Os processos j seguem procedimentos similares e so seguidos por diferentes pessoas que executam a mesma tarefa. No existe treinamento formal ou comunicao dos procedimentos padres, e a responsabilidade individual. Existe um alto grau de confiana no conhecimento dos indivduos, desta forma os erros so provveis. Os procedimentos foram padronizados e documentados, e comunicados atravs de treinamento. Ainda possvel acontecer desvios, mas no mais com freqncia. Os procedimentos no so sofisticados, mas existe formalizao das prticas existentes. possvel monitorar e medir a conformidade com os procedimentos e tomar ao onde os processos aparentam no estar funcionando corretamente. Os processos esto sobre aperfeioamento constante e fornecem boas prticas. Ferramentas de automao so usadas de forma limitada e fragmentada. Os processos foram refinados a um nvel das melhores prticas, baseados em resultados de aperfeioamento contnuo e modelagem de maturidade com outras empresas. A TI usada de forma integrada para automatizar fluxos de trabalho, fornecendo ferramentas para aperfeioar a qualidade e eficincia, e fazendo com que a empresa se adapte rapidamente.
1
Inicial
2
Reptivel
3
Definido
4
Gerenciado
5
Otimizado
O modelo de maturidade fornecido pelas Diretrizes de Gerenciamento do COBIT para os 34 processos de TI est se tornando uma ferramenta cada vez mais popular para gerenciar questes tpicas de balanceamento de riscos e controle de forma a levar em considerao o custo-efetivo. Uma caracterstica fundamental do modelo de maturidade que ele permite uma organizao medir o nvel de maturidade e definir quais nveis de maturidade quer chegar e quais brechas nos processos quer eliminar. Como resultado, uma organizao pode descobrir aperfeioamentos prticos para o sistema de controles internos de TI.
Avaliao do Nvel de Maturidade

O nvel de maturidade de cada processo avaliado atravs de questionrios de avaliao derivados do Modelo de Maturidade do COBIT. Estes questionrios se baseiam em um cenrio, cada nvel de maturidade considerado um cenrio, incluindo a descrio da organizao e controles internos de uma empresa que satisfaa os requisitos de um especfico nvel de maturidade. A tabela ao lado mostra um exemplo de como as declaraes do questionrio so derivadas do modelo de maturidade do processo PO10 Gerenciar Projetos.
Exemplo do COBIT 4.0 - DS5 (pag. 3)
Modelo de Maturidade para o processo especfico
PO1 Definir um Plano Estratgico de TI

Vamos ver agora um exemplo de Modelo de Maturidade para o Objetivo de Controle PO1 - Definir um Plano Estratgico de TI.
0
Inexistente
O planejamento estratgico de TI no realizado O planejamento estratgico prtica padro e as excees seriam notadas pela administrao. O planejamento estratgico de TI entendido pela administrao de TI, mas no documentado. Uma poltica define quando e como fazer um planejamento estratgico de TI. O planejamento estratgico prtica padro e as excees seriam notadas pela administrao. o planejamento estratgico um processo documentado e vivo, continuamente considerado no estabelecimento das metas da organizao e resulta em valores compreensveis de negcio atravs de investimentos em TI.
1
Inicial
2
Reptivel
3
Definido
4
Gerenciado
5
Otimizado
Anlise de GAP
A Anlise de GAP auxilia os gestores de TI a identificar como esto posicionados os macro controles de TI da organizao em relao aos padres esperados de mercado e/ou s suas prprias expectativas. Podemos utilizar a mesma tcnica para os processos de TI aplicados pelo COBIT. Veja abaixo um exemplo de mapeamento de maturidade dos processos do domnio de Planejamento e Organizao.
Legenda
Expectativa Situao atual do processo Mdia
Diretrizes de Auditoria
Tendo entendido os objetivos de controle e diretrizes de gerenciamento, vamos agora ver os conceitos de diretrizes de auditoria.
Medido por
Eficincia & Eficcia
Para resultados
Objetivos da Auditoria
A administrao precisa assegurar que as metas e objetivos de TI esto sendo alcanados e os controles chaves esto sendo aplicados. As diretrizes de gerenciamento descrevem e sugerem atividades de avaliao para serem executadas para cada um dos 34 objetivos de controle de alto nvel. Entre os principais objetivos temos: Fornecer gerenciamento com segurana razovel de que os objetivos de controle estejam sendo alcanados Onde exister pontos fracos de controle significantes, ser verificado os riscos resultantes Aconselhar a administrao em aes corretivas
Est tudo bem? E se no estiver, o que fazer para corrigir?
O COBIT permite os auditores internos e externos a confrontar processos de TI especficos com os Objetivos de Controle do COBIT para determinar onde os controles so suficientes ou aconselhar melhor gerenciamento onde os processos precisam ser melhorados. O propsito das Diretrizes de Auditoria fornecer uma estrutura simples para controles de auditoria e avaliao baseados em prticas de auditoria geralmente aceitas, que sejam compatveis com o esquema de processos do COBIT.
Auditores externos
Auditores internos
Antes de vermos os componentes das Diretrizes de Auditoria, vamos ver como as Diretrizes de Auditoria esto vinculadas com os outros componentes do framework do COBIT.
Medido por
Eficincia & Eficcia
Para resultados
Estrutura do Processo de Auditoria

A estrutura do processo de auditoria geralmente aceita compreende 4 estgios:
Identificao e Documentao
Avaliao
Testes de Conformidade
Testes Substantivos
Obtm um entendimento dos riscos relacionados aos requisitos de negcio e medidas de controle relevantes
Avaliao dos controles determinados
Avaliao da conformidade testando se os controles determinados esto funcionando como prescritos, consistentemente e continuamente
Verificando os riscos dos objetivos de controle que no esto sendo alcanados atravs de tcnicas analticas e/ou consultando fontes alternativas
Requisitos para a Auditoria de Processos

Tendo definido o que ser auditado e fornecido segurana, hora de determinar a forma ou estratgia mais adequada para executar a auditoria. Para isto o COBIT sugere seguir os seguintes requisitos para a auditoria de processo:
Preocupao com processo de negcio. Definir o escopo da auditoria Plataformas, sistemas e seus relacionamentos com o suporte ao processo. Funes, responsabilidades e estrutura organizacional Identificar requisitos de informao relevantes para o processo do negcio Relevncia para o processo de negcio. Mudanas recentes e incidentes no negcio e ambiente de tecnologia. Identificar riscos de TI inerentes e um nvel de controle abrangente Resultados de auditorias, auto-avaliaes e certificaes. Controles de monitorao aplicados pela administrao. Selecionar processos e plataformas a serem auditadas Processos. Recursos Controles x risco. Criar uma estratgia de auditoria Passos e tarefas. Pontos de deciso.
Auditoria de Processos de TI
Um processo de TI auditado atravs da:
Obteno do entendimento dos riscos relacionados com os requisitos de negcio

e medidas de controle relevantes.
Avaliao dos controles determinados, avaliando se estes so apropriados. Avaliao de conformidade atravs de testes que verifiquem se o
controle determinado est funcionando como previsto, de forma consistente e contnua.
Substanciao dos riscos dos objetivos de controle que no esto

sendo atingidos atravs de anlises tcnicas ou consultando outras fontes alternativas.
Diretriz de Auditoria Genrica

Uma diretriz de auditoria genrica identifica vrias tarefas a serem executadas para avaliar qualquer objetivo de controle dentro de um processo. Esta diretriz um modelo para todos os objetivos de controle. Diretrizes de Auditoria orientadas para 34 processos Outras tarefas so especficas, sugestes para tarefas orientadas a processos fornecem uma segurana de gerenciamento de que um controle exista e tenha um nvel de eficcia razovel.
Diretriz de Auditoria Genrica (1 de 4)

Obtendo o Entendimento
So os passos de auditoria a serem executados para documentar as atividades relacionadas com os objetivos de controle assim como identificar as medidas/procedimentos de controle a serem aplicados. Para fazer isto a equipe de auditoria precisa entender de maneira clara as reas de auditoria seguindo os seguintes procedimentos: Entrevistar os gerentes e equipes apropriadas para obter e ter um entendimento de: Requisitos de negcio e riscos associados Estrutura da Organizao Funes e responsabilidades Polticas e procedimentos Leis e regulamentos Medidas de controles j aplicadas Relatrios gerenciais (status, performance, aes)
Documentar o processo relacionado com os recursos de TI que afetam particularmente o processo sob anlise. Confirmar o entendimento do processo sob anlise.

Avaliando os Controles
O prximo passo a ser executado avaliar a eficcia das medidas de controle ou o grau para qual o Objetivo de Controle alcanado, para isto necessrio determinar o que e como testar: Avaliando se a medidas de controle so apropriadas para o processo sob anlise, considerando o critrio identificado, prticas padres na indstria e aplicando julgamento profissional. Determinando se: Existem Processos documentados Existem Deliverables apropriados A Responsabilidade e a prestao de contas est clara Controles de compensao existem quando necessrio
Concluindo o grau para o qual o objetivo de controle alcanado

Avaliando a Conformidade
O terceiro passo assegurar que as medidas de controle estabelecidas esto funcionando como previsto, de forma consistente e contnua, e so apropriadas para o ambiente de controle: Obter evidncia direta ou indireta para os itens/perodos selecionados para verificar se os procedimentos esto em conformidade. Realizar uma reviso limitada de adequao dos deliverables do processo Determinar o nvel de testes substantivo e trabalho adicional necessrio para fornecer uma garantia que o processo de TI est adequado.

Substanciando os Riscos
O passo final substanciar os riscos do Objetivos de Controle que no esto sendo alcanados usando tcnicas analticas e/ou consultando fontes alternativas. Documentar as deficincias do controle e possveis ameaas e vulnerabilidades Identificar e documentar o impacto atual e potencial
Diretrizes de Auditoria associadas com cada domnio

Cada um dos 34 processos envolvidos nos 4 domnios possui diretrizes de auditoria. Iremos apresentar a seguir o Processo de PO1 - Definir um Plano Estratgico de TI do domnio de Planejamento e Organizao, este servir como base para entender como cada processo ser auditado.
PO1 Definir um Plano Estratgico de TI PO2 Definir a Arquitetura de Informao PO3 Determinar a Direo Tecnolgica PO4 Definir Processos de TI, Organizao e Relacionamento PO5 Gerenciar o Investimento em TI PO6 Comunicar Metas e Diretivas Gerenciais PO7 Gerenciar Recursos Humanos PO8 Gerenciar Qualidade PO9 Avaliar e Gerenciar Riscos PO10 Gerenciar Projetos
Diretrizes de Auditoria Objetivo de Controle de Alto Nvel
Objetivos de Controle Detalhados

1. TI como parte do Plano de Longo e Curto Prazo da Organizao 2. Plano de Longo Prazo de TI 3. Planejamento de Longo Prazo de TI Abordagem e Estrutura 4. Mudanas no Plano de Longo Prazo de TI 5. Planejamento de Curto Prazo para a Funo de TI 6. Comunicao dos Planos de TI 7. Monitoramento e Avaliao dos Planos de TI 8. Avaliao dos Sistemas Existentes Tanto o Objetivo de Controle de Alto-nvel como o detalhado so auditados por: Obteno do Entendimento atravs de: Entrevista com: Chief Executive Officer (CEO) Chief Operations Officer (COO) Chief Financial Officer (CFO) Chief Information Officer (CIO) Membros responsveis pelo planejamento de TI gerncia snior de TI e equipe de servios
Planejamento e Organizao Obtendo o Entendimento

Para definir o Plano Estratgico de TI preciso obter o entendimento de: Polticas e procedimentos relacionados com o projetos de processos Funes e responsabilidades da gerncia snior Objetivos da Organizao e Planos de Longo e curto prazo Objetivos de TI e planos de longo e curto prazo Relatrios de status e reunies com o comit de direo/planejamento

Avaliando os controles
Considerando se: A funo de TI ou polticas de negcio da organizao e procedimentos fazem parte de um ambiente com planejamento estruturado. Uma metodologia deve existir para formular e modificar os planos e ela deve cobrir pelo menos: Misso e metas da organizao Iniciativas da TI para suportar a misso e metas da organizao Oportunidades para as iniciativas de TI Estudo de viabilidade das iniciativas de TI Avaliao de riscos das iniciativas de TI Investimento adequado das iniciativas de TI para refletir as mudanas na misso e metas da organizao Avaliao de estratgias alternativas para aplicaes, tecnologia e organizao

Avaliando a conformidade
Tentando se: As pautas da reunies do comit de planejamento/direo de TI refletem os processos de planejamento Os deliverables da Metodologia de Planejamento existem e so como prescritos As Iniciativas de TI relevantes esto nos planos de longo e curto prazo (exemplo: mudanas de hardware, plano de capacitao, arquitetura de informao, desenvolvimento ou compra de novos sistemas, plano de disaster recovery, etc) As Iniciativas de TI suportam os planos de longo e curto prazo e consideram os requisitos para pesquisa, treinamento, equipe e infra-estrutura. Foram identificadas implicaes tcnicas das iniciativas de TI A considerao foi realizada sobre a otimizao dos investimentos de TI atuais e futuros.

Substanciando os riscos dos objetivos de controle que no esto sendo atingidos
Executando: Benchmarking dos planos estratgicos de TI em relao a outras empresas similares ou padres internacionais das melhores prticas da indstria Reviso detalhada dos planos de TI para assegurar que as iniciativas de TI reflitam a misso e metas da organizao Reviso detalhada dos planos de TI para determinar se os pontos fracos dentro da organizao esto sendo identificados para aperfeioamento como parte das solues de TI contidas nos planos Identificando: Falhas de TI para atender a misso e metas da organizao Falhas de TI para alinhar planos de longo prazo com planos de curto prazo Falhas nos projetos de TI para atender os planos de curto prazo Falhas de TI para atender as diretrizes de custo e prazo Oportunidades de negcios perdidas Oportunidades de tecnologia da informao perdidas
Diretrizes de Auditoria x Objetivos de Controle

Veja como as Diretrizes de Auditoria e Objetivos de Controle esto vinculados:
Obteno de Entendimento
Coleta informaes de fundamento para identificar pontos chaves do negcio, riscos, infra-estrutura, etc
Avaliao de Controles
Analisa os Objetivos de Controle para verificar se estes so apropriados para a empresa e atendem as necessidades da administrao
Avaliao de Conformidade
Analisa os Objetivos de Controle para testar e/ou medir se existem controles presentes para suportar os objetivos de controle e se estes esto operando de forma satisfatria
Anlise de Riscos
Analisa as falhas nos objetivos do negcio, perdas, etc, devido a ausncia de controle adequado
Diretrizes de Auditoria X Elementos do COBIT

Veja na ilustrao ao lado como as Diretrizes de Auditoria se relacionam com todos os outros elementos do COBIT
Negcio requisitos Informao Processos de TI
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Para resultad o
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Fatores Critcos de Sucesso

e ad id
Prticas de Controle
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Key Performance Indicators
Key Goal Indicators
= levados em considerao
Prticas de Controle
Prticas de Controle
As Prticas de Controle estende a capacidade do COBIT, fornecendo aos usurios um nvel adicional de detalhes. Os processos de TI do COBIT, requisitos de negcios e objetivos de controle definem o que precisa ser feito para implementar uma estrutura de controle efetiva. As prticas de controle de TI fornece mais detalhes de como e porque so necessrias para a administrao, provedores de servios, usurios finais e profissionais de controle, para implementar controles especficos baseados na analise de operaes e riscos de TI.
Vamos ver a seguir um exemplo de Prticas de Controle
Prticas de Controle
A figura abaixo fornece um exemplo de prtica de controle para o processo AI6 Gerenciar Mudanas:
Mdulo 5
Produtos e Suporte do ITGI
Objetivos
Este mdulo descreve os vrios produtos e servios fornecidos pelo ISACA e ITGI para suportar o COBIT. Durante este mdulo iremos descrever os vrios documentos relacionados com o COBIT, tais como o COBIT online, COBIT QuickStart, COBIT Security Baseline, Guia de Implementao de Governana de TI e Prticas de Controle.
Recursos do COBIT
Documentos relacionados com o COBIT

A figura abaixo apresenta a estrutura de documentos do ITGI publicada em conjunto com o COBIT.
Prticas Responsabilidades Executivos & Conselho
Sumrio Executivo
Medidas de Performance Fatores crticos de sucesso Modelos de Maturidade Gerencia de Negcio e Tecnologia
O que um Framework de controle de TI?
Como avaliar o Framework de controle de TI?
Como introduz-lo na empresa?
Profissional de auditoria, controle e segurana
Framework do COBIT Objetivos de Controle Prticas de Controle
Guia de Implementao COBIT QuickStart COBIT Security Baseline
Documentos relacionados com o COBIT

Durante este mdulo iremos apresentar quais so os principais recursos e documentos relacionados com o COBIT. A figura abaixo apresenta os recursos que iremos abordar agora:
COBIT Online
COBIT Quickstart
Prticas de Controle
Guia de Implementao de Governana de TI
COBIT Security Baseline
COBIT Online
O COBIT online amplia as possibilidades de pesquisa e comparao para evitar riscos empresariais, satisfazer necessidades de controle e obter informaes sobre aspectos tcnicos. O COBIT online uma base de recursos na Internet, onde possvel baixar diversos arquivos em PDF, postar dvidas na comunidade online, obter indicadores para os objetivos de controles e realizar benchmark para avaliao de maturidade dos processos com outras empresas do setor. O COBIT Online est disponvel a partir do site www.isaca.org . Para obter acesso necessrio ser membro do ISACA ou comprar uma inscrio de acesso.
COBIT Quickstart
O COBIT QuickStart possibilita voc adotar facilmente os elementos mais importantes do COBIT. uma verso resumida dos recursos do COBIT, representa 20% do contedo. O COBIT QuickStart foca nos Processos de TI, Objetivos de Controle e mtricas, e ajuda os usurios a ganhar rapidamente os benefcios do COBIT. direcionado para empresas de pequeno e mdio porte onde a TI no estratgica ou absolutamente crtica para a sobrevivncia da empresa Fornece uma seleo dos itens bsicos do COBIT Fornece um fundamento das principais aes a executar Est disponvel a partir do COBIT online
Guia de Implementao de Governana de TI

O Guia de Implementao de Governana de TI um roadmap para o Conselho de Administrao, gerncia executiva, profissionais de TI e controle, profissionais de auditoria em TI e gerentes de conformidade. Este guia fornece uma metodologia, um roadmap detalhado e um conjunto de ferramentas para implementar um ciclo de vida de Governana de TI contnuo usando o COBIT. Este guia foca e uma metodologia genrica nas seguintes reas: Por que a Governana de TI importante e por que as organizaes devem implement-la. Como o COBIT est vinculado com a Governana de TI e como o COBIT possibilita a implementao da Governana de TI. Stakeholders que tem interesse na Governana de TI. Um roadmap para implementar a Governana de TI usando o COBIT.
Cobit Security Baseline

O COBIT Security Baseline ajuda uma organizao a se focar nos passos essenciais para extrair as informaes mais importantes relacionadas a segurana do framework do COBIT. Este documento uma destilao do COBIT para vrios grupos de usurios, sugerindo os passos de controles mnimos para cada processo e objetivos de controle detalhados do COBIT. Inclui tambm um mapa de controles relacionados com a ISO 17799. um kit de sobrevivncia para os seguintes grupos de usurios:
Diretores
Gerentes
Executivos Seniores
Usurios Profissionais
Executivos Kit de sobrevivncia
Usurios Domsticos
Prticas de Controle
As prticas de controle descrevem quase 1.600 Prticas de Controle, que estende a hierarquia de Domnio-Processo-Objetivo de Controle. So mecanismos que do suporte para alcanar os objetivos de controle, como preveno, deteco e correo de eventos no desejados atravs do uso adequado dos recursos, gerenciamento de riscos apropriado e alinhamento de TI com o negcio. As prticas de controle detalham: Como cada processo pode ajudar a controlar e a gerenciar riscos Gerenciamento de riscos atravs da reduo da probabilidade das conseqncias adversas das ameaas e vulnerabilidades Aumento dos benefcios atravs dos ganhos de eficincia e/ou eficcia Indicadores de performance das Diretrizes de Gerenciamento do COBIT Existem pelo menos duas prticas de controle detalhadas para cada objetivo de controle

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Judul Asli

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Mdulo 1

Bem vindo ao Curso de COBIT

ITSM = IT Service Management

Evoluo da Funo de TI dentro das organizaes

Evoluo das metodologias de gerenciamento de TI

Manter os Servios de TI disponveis

Gerar valor nos projetos de TI

Reduo de Custos e Riscos

Crescimento da complexidade dos ambientes de TI

Alinhar a TI com o negcio

Conformidade com normas regulatrias

Manter segurana sobre as informaes

O que vamos ver agora?

O que Governana de TI?

Gerncia Executiva (CEO, CIO, CFO...)

Conceito baseado no ITGI

Governana de TI faz parte da Governana Corporativa

Por que a Governana de TI importante?

Diferena entre Gerenciamento de TI e Governana de TI

Diferena entre Gerenciamento de TI e Governana de TI

Questes a serem tomadas

Investimentos em TI e suas prioridades Aprovao e justificao de projetos

Feudalismo Federalismo Duoplio

Planeja a Direo Conselho Administrativo Especifica os Objetivos Mtricas E Medidas

Gerncia Executiva (CEO, CIO, CFO...)

Planeja a Direo Conselho Administrativo Especifica os Objetivos Mtricas E Medidas

Gerncia Executiva (CEO, CIO, CFO...)

Planeja a Direo Conselho Administrativo Especifica os Objetivos Mtricas E Medidas

Gerncia Executiva (CEO, CIO, CFO...)

Planeja a Direo Conselho Administrativo Especifica os Objetivos Mtricas E Medidas

Gerncia Executiva (CEO, CIO, CFO...)

Ger enc de R iam. isco s

o En t n e o d tre m ic eV g a g a h t a n i l or Al stra E Domnios Governana de TI

o a itor nce a Mon form Per

Alinhando TI com o Negcio

Ger enc de R iam. isco s

o En t n e o d tre m ic eV g a g a h t a n i l or Al stra E Domnios Governana de TI

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Gerncia Executiva (CEO, CIO, CFO...)

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Importncia do Gerenciamento de Riscos

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Gerncia de TI e negcios A Governana de TI ajuda a otimizar Custos e Recursos

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Se voc no poder medir o processo, voc no poder gerenci-lo.

Governana e o Framework de Controle

Caractersticas de um framework de controle

Gerncia Executiva (CEO, CIO, CFO...)

Requisitando o correto servio de TI

Entregando o correto servio de TI

Entregando servio de TI corretamente

Gerncia Executiva (CEO, CIO, CFO...)

Vamos apresentar a seguir os componentes do framework do COBIT.

esquema de classificao material de guia e padres

Guia Ferramentas Exemplos

Famlia de Produtos do COBIT

Como implementar O mtodo ...