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Horváth & Partners Management Consultants 330 páginas. © 2007 Ediciones Deusto · www.e-deusto.com Resumido
Horváth & Partners Management Consultants 330 páginas. © 2007 Ediciones Deusto · www.e-deusto.com Resumido

Horváth & Partners Management Consultants

330 páginas.

© 2007 Ediciones Deusto · www.e-deusto.com

Resumido con permiso del editor.

En muchos sistemas de gestión empresarial la presu- puestación es el eje. Sin embargo, hay una postura crítica con respecto al esfuerzo que supone la planificación y elaboración de presupuestos y la utilidad que se extrae de ellos, puesto que quedan rápidamente obsoletos, comprometen demasiados recursos y están desligados de la estrategia de la empresa.

Algunos autores llegan incluso a promulgar el abandono total de dichos procesos presupuestarios (Beyond Budgeting).

Esta propuesta es muy difícil de llevar a cabo en la realidad

y en muchos casos no resulta posible ni conveniente.

Por eso este libro está dedicado al Advanced Budgeting, proponiendo una mejora de la calidad de la planificación

y una reducción de la complejidad de los recursos empleados.

También es importante una orientación a la estrategia de la empresa con la capacidad de reacción necesaria ante los cambios que se producen a lo largo del año.

“Dominar el Advanced Budgeting” ilustra esta implementación por medio de ejemplos prácticos. Los

temas principales se refieren a la planificación y la previsión continuas, a la vinculación de la planificación operativa a la estratégica por medio del Cuadro de Mando Integral,

a la utilización del benchmarking y al cambio continuado

de la cultura empresarial. El objetivo es presentar una

forma eficiente y efectiva para el día a día de la planificación

y la presupuestación.

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1. PLANIFICAR Y PRESUPUESTAR DE FORMA EFICIENTE Y EFECTIVA

La planificación se ocupa de la configuración sistemática del futuro de una empresa y engloba todo el proceso de toma de decisiones, lo cual incluye la toma de decisiones ejecutivas. En la presupuestación, por el contrario, se antepone la parte financiera y económica de la planificación.

La presupuestación y la planificación no son conceptos sinónimos: la presupuestación se construye en base a la planificación. Mientras que en la planificación de las acciones y de las medidas se sitúan en primer plano las magnitudes de cantidades, tiempo y calidad, la presupuestación tiene como objeto a las magnitudes de valor.

Factores que incrementan los costes de la planificación

y de la presupuestación:

• La ausencia de la especificación de los objetivos.

• Los bucles de la planificación.

• El juego de la negociación.

• La presupuestación pormenorizada.

• Una gestión insuficiente de la planificación y una aceptación igualmente insuficiente de la misma.

• Uso insuficiente de la tecnología de la información como soporte de la planificación.

2. CONCEPTOS INNOVADORES PARA LA PLANIFICACIÓN Y LA PRESUPUESTACIÓN Y SU EVALUACIÓN

Existen diversas actuaciones destinadas a mejorar la planificación y la presupuestación:

• Better Budgeting.

• Beyond Budgeting.

• Advanced Budgeting.

2.1. Better Budgeting Al contrario que sucede con el Beyond Budgeting y el Advanced Budgeting, el Better Budgeting no es un concepto definitivo con principios, herramientas y métodos definidos

sino más bien un receptáculo que recoge propuestas diversas.

Las medidas que aporta el Better Budgeting no pretenden eliminar los presupuestos ni reducir su importancia como herramienta de control, pero sí conseguir que se elaboren de forma más rápida y sencilla.

Su punto débil es la falta de visión global con respecto a la estructuración de un sistema efectivo de planificación

y presupuestación, así como que no tenga en cuenta los aspectos relacionados con el comportamiento.

2.2. Beyond Budgeting

La meta del Beyond Budgeting es la eliminación de la presupuestación, entendida ésta como un contrato fijo sobre el rendimiento y la aparición de un principio modificado de gestión.

El Beyond Budgeting se soporta en seis herramientas:

los sistemas de información para la gestión que abarcan toda la empresa, el cuadro de mando

integral, la gestión de los costes basada en las actividades, la gestión de costes basada en el valor, las previsiones continuas y el benchmarking.

El responsable del departamento de

controlling deberá encontrar aliados

e interlocutores en el ámbito de la

gerencia de la empresa para la introducción y aplicación del Beyond Budgeting.

Además, debe analizarse cuidadosa- mente si el principio es apropiado para cualquier empresa y para cualquier entorno.

2.3. Advanced Budgeting

El Advanced Budgeting se basa en unos principios básicos (los ocho principios de Horvárth & Partners) que

pretenden dar lugar a una planificación nueva, más efectiva

y más eficiente. El presupuesto como tal no se rechaza por

principio como herramienta para el control, pero sí se perfila de forma más flexible y más centrada en objetivos, reduciendo su importancia.

¿Cómo obtener el libro? Si lo desea, contacte con nosotros y le podemos proporcionar una copia del libro.

PVP Editor: 32,95 euros.

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La gama completa de herramientas posibles tiene un tamaño similar a la del principio del Beyond Budgeting.

Se puede decir que las posibilidades de conseguir una implementación con éxito del Advanced Budgeting son extremadamente elevadas, ya que su objetivo explícito no es la reforma de todo el sistema de gestión.

Principios de Horvárth & Partners:

• Utilizar objetivos relativos con capacidad de autoajuste en lugar de objetivos fijos (del presupuesto).

• Centrarse en las magnitudes relevantes del rendimiento en lugar de adoptar un enfoque puramente financiero.

• Considerar todos los niveles del rendimiento en lugar

de adoptar un enfoque por áreas o de toda la empresa.

• Tener un enfoque (del proceso) orientado al output

en lugar de adoptar un enfoque de los tipos de costes orientados al input. • Disponer de objetivos orientados al benchmark en lugar de adoptar objetivos (para los costes) con una orientación interna. • Utilizar un punto de vista dinámico y continuo en lugar de adoptar una relación anual pura. • Realizar una planificación estra- tégica integrada en lugar de adoptar una planificación estratégica autó- noma. • Utilizar presupuestos globales

y presupuestos con un detalle relevante (presupuestos para las categorías esenciales de los costes) en lugar de presupuestos porme- norizados para objetos de todo tipo.

3. EL MÉTODO DE HORVÁRTH & PARTNERS PARA REDISEÑAR LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN

El principio de Advanced Budgeting no se centra exclusivamente en la elección de los métodos y las herramientas adecuados, sino que también ofrece, por medio de la vía de implementación, la respuesta a la pregunta de cómo pueden introducirse y arraigarse con éxito estos cambios en la empresa.

Este rediseño se divide en siete pasos que a su vez pueden asignarse a tres fases diferentes.

Posicionamiento de la 1 planificación 2 Análisis de la planificación Evaluación de la 3 planificación
Posicionamiento de la
1 planificación
2 Análisis de la
planificación
Evaluación de la
3 planificación
4 Determinación de los métodos y de
las herramientas de la planificación
Integración de la nueva
5 planificación
6 Realización de la nueva
planificación
7 Control del proceso de
aprendizaje y de cambio
Fase 3:
Fase 2:
coaching
reestructuración
Fase 1: real
análisis

Resumen de los tres principios

Better Budgeting

Estructura

teórica

Principio

del nuevo

desarrollo

Resultados

Propósito

Herramientas

Realización

Solución patentada

No

Sólo en áreas seleccionadas

Incremento de la eficiencia/reducción de costes

Se mantiene la presupuestación

No hay cambios fundamentales

Sencilla, utilidad escasa

Beyond Budgeting

12 principios

Todo el sistema de gestión

Mejor control de la empresa mediante procesos adaptativos y subsidiariedad en las decisiones

Eliminar la presupuestación

Seis herramientas que sustituyen la función del presupuesto

Difícil, éxito dudoso

Advanced Budgeting

8 principios de Horvárth & Partners

Parte seleccionada del sistema de gestión: el sistema de planificación y el de presupuestación

Incremento de la calidad en la planificacción y reducción de los costes de la presupuestación

Reducción de la importancia de la presupuestación

Las mismas herramientas que para beyond budgeting. Estas herramientas pueden seleccionarse

Paso a paso, utilidad elevada

No

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3.1. Fase 1: Análisis real

En el marco de esta fase se produce el análisis del sistema existente para la planificación y la presupuestación. En primer lugar se realizan la evaluación de las propiedades de la empresa, el posicionamiento de la empresa con respecto a su entorno, así como el desarrollo de la visión (paso 1).

El segundo paso proporciona un análisis con todo detalle

del sistema existente para la planificación y la presupuestación. También se analizan el desarrollo y el esfuerzo necesarios en relación con el proceso de planificación. La evaluación del sistema se produce en el tercer paso.

3.2. Fase 2: Reestructuración

A lo largo de esta fase se va estructurando una planificación

nueva para la empresa. Teniendo en cuenta los campos de acción priorizados procedentes de la primera fase, se seleccionan métodos y herramientas nuevos para eliminar los puntos débiles que se han identificado (paso 4).

El quinto paso supone el restablecimiento de la coherencia

del sistema para la integración de las nuevas herramientas en la planificación ya existente.

Por último, en el paso seis, se ultima la preparación para

la realización de las medidas de modificación.

3.3. Fase 3: Coaching

Esta fase contiene la introducción y el seguimiento del proceso de cambio (paso 7) y es en la que se lleva a cabo el control de la realización de las modificaciones introducidas.

4. EL ANÁLISIS REAL, EL DESARROLLO DE LA VISIÓN Y LA MEJORA DEL PROCESO

El análisis real genera información sobre el sistema existente

de planificación, es decir, sobre el contenido y sobre la organización de la planificación, así como sobre los medios auxiliares que se está utilizando (especialmente el soporte de la tecnología de la información).

4.1. El posicionamiento de la planificación

A lo largo de este primer paso se realizan las siguientes

operaciones:

• Determinación del grado de turbulencia y de las características más importantes de la empresa.

• Elaboración de la visión (definición sobre en qué dirección

debe desarrollarse el sistema de planificación en el futuro).

4.2. El análisis del sistema de planificación

Los campos de análisis que tienen una relevancia especial

durante esta evaluación son:

• La identificación del contenido, las fases y los plazos de

la planificación.

• El análisis de la organización de la planificación y de la evolución real.

• El análisis de la satisfacción del cliente (interno) mediante la planificación y la presupuestación.

• El análisis de los medios auxiliares utilizados.

4.3. La evaluación del sistema de planificación

Esta evaluación se lleva a cabo desde el punto de la eficiencia (costes de la planificación) y de la efectividad (beneficio de la planificación).

4.4. Factores clave de éxito

Para conseguir los resultados deseados con respecto a la estructuración nueva deben tenerse en cuenta toda una serie de factores de éxito:

• El compromiso de la gerencia de la empresa con los cambios que deben efectuarse.

• La integración de los requisitos para el control.

• La priorización del campo de acción.

• El nivel de análisis.

5. LA PREVISIÓN Y LA PLANIFICACIÓN CONTINUAS

Los objetivos esenciales de la previsión y de la planificación continuas son los siguientes:

• La dinamización del sistema de

control.

• La elaboración de un pronóstico sin

filtro.

• El enfoque centrado en la información

relevante para el control.

• La reducción de la cantidad de recursos

invertidos y unos períodos de planificación

más cortos.

5.1. De la previsión convencional a la previsión continua

Uno de los puntos débiles de la planificación convencional es que los nuevos valores previstos se determinan tan sólo una vez al año (cuando se elabora la planificación). Por tanto, cualquier modificación que se produzca en las condiciones macro a lo largo del ejercicio tiene como resultado una desviación de la especificación de los objetivos.

La previsión continua se caracteriza por un horizonte siempre invariable (independiente del ejercicio), la elaboración trimestral, una posible combinación del grado de especificación (informes pormenorizados y globales) y un importante contenido económico y no económico.

5.2. De la previsión continua a la planificación continua

En el marco de la planificación se articulan unos conceptos sobre el desarrollo futuro del negocio y unas medidas para

la realización, es decir, el compromiso con esa decisión tomada. Las funciones esenciales de la planificación de la empresa no quedan cubiertas por una previsión.

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Características que distinguen a una planificación continua en el marco del Advanced Budgeting:

• El enfoque hacia medidas bottom-up (pormenorización)

para conseguir los objetivos fijados de forma top-down (es decir, por parte de la alta dirección de forma centralizada) en función de la estrategia.

• La planificación como un proceso continuado con

un horizonte que se mantiene invariable.

• Se tienen en cuenta exclusivamente los parámetros relevantes para el control. • Se realiza una combinación de la planificación pormenorizada y de la global.

5.3. El funcionamiento combinado de la previsión continua y de la planificación continua La relación básica entre los subsistemas queda determinada por medio del posicionamiento de la previsión continua, como herramienta para el pronóstico, y por medio de las carac- terísticas de la configuración de la decisión y del compromiso con la misma para la planificación continua.

5.4. Factores claves de éxito Para que la implementación de la planificación continua conduzca al éxito deben tenerse especialmente en cuenta estos requisitos:

• Una consolidación del nivel de pormenorización. • Una conexión con los objetivos estratégicos y las premisas.

6. LA CONEXIÓN DE LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA POR MEDIO DEL CUADRO DEL MANDO INTEGRAL

Existe un abismo entre la planificación operativa y la planificación estratégica porque los estrategas y los planificadores operativos no suelen disponer de un medio eficaz de comunicación con respecto a la estrategia y también padecen la ausencia de un proceso de acoplamiento entre estrategia y planificación operativa. Estas necesidades las cubre el llamado Cuadro de Mando Integral.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una forma especial de concretización, de representación y de seguimiento de las estrategias.

La idea básica del CMI es que si la elección y el desarrollo de los objetivos son correctos es posible dirigir el comportamiento de los miembros de la empresa hacia la dirección de la estrategia, incrementando la probabilidad de realización de las estrategias proyectadas.

6.1. El efecto del Cuadro de Mando Integral sobre el

acoplamiento entre la planificación estratégica y la operativa

El CMI aporta los siguientes efectos positivos:

• Transparencia de los objetivos.

• Sistema lógico para diferenciar entre objetivos relevantes para la estrategia y los objetivos del negocio operativo.

• Coordinación horizontal.

Controlling reforzado de las acciones.

• Liberación de los recursos acorde con la estrategia.

6.2. La importancia del Cuadro de Mando Integral para

el Advanced Budgeting En relación con el desplazamiento del enfoque financiero hacia todas las magnitudes relevantes del rendimiento (principio 2 de Horvárth & Partners), el CMI no es sólo una herramienta para la realización sino en parte un desencadenante de la misma.

La utilidad esencial del CMI es la transformación de las estrategias en medidas relevantes y en objetivos operativos. Se trata de objetivos y medidas que garantizan el futuro (presupuestación estratégica) y no sólo el mantenimiento de la capacidad actual (presupuestación operativa).

El soporte de los principios importantes del Advanced Budgeting por medio del CMI

Advanced Budgeting

Clave para todas las magnitudes relevantes del rendimiento

Planificación

estratégica integrada

Presupuestos globales

y presupuestos

pormenorizados

relevantes

globales y presupuestos pormenorizados relevantes 2 en lugar de 2 7 en lugar de 7
2
2

en lugar de

2
2
7
7

en lugar de

7
7
8
8

en lugar de

8
8

Planificación y

presupuestación

convencional

Enfoque puramente

financiero

Planificación

estratégica autónoma

Presupuestos

pormenorizados para multitud de objetos

7. LA PLANIFICACIÓN ORIENTADA AL OUTPUT

La orientación del output de la planificación se refiere esencialmente a la planificación de los costes. Se entienden como output el programa de producción y el de ventas.

A partir del programa de producción y del de ventas puede

derivarse la planificación de los costes después de realizar

la determinación del consumo de los recursos.

Para la implementación de la planificación orientada al output se requiere de un sistema informático eficiente y flexible y de un cambio en la forma de pensar de los planificadores.

7.1. De la planificación orientada al input a la orientada

al output Independientemente de los diferentes campos de aplicación de los modelos de planificación orientada al output (los

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tipos diferentes de producción y la prestación de servicios

externos o internos), hay una serie de características comunes

a este tipo de modelos:

• La planificación debe iniciarse cuanto más tarde mejor

para que pueda tener en cuenta de la forma más actualizada

posible los últimos desarrollos del mercado para el período

a planificar.

• El input del modelo de planificación da lugar a una tabla con la descripción del output en función de la cantidad

para el área a planificar. Para ello, debe tenerse en cuenta que sólo debe describirse aplicando el nivel de pormenorización que se considere necesario para poder derivar las necesidades de recursos para los centros, departamentos, áreas de competencia, tecnologías o proveedores.

• El núcleo del modelo lo forma un conjunto de relaciones

de consumo, de parámetros y de factores de productividad que también se describen en su desarrollo dinámico y temporal. • Cuando se vinculan las necesidades de recursos en función de la cantidad con los costes de los sueldos y de

los salarios o con los precios internos o externos se obtendrá el presupuesto teórico, al que deben añadirse aquellos elementos que no pueden planificarse con medios informáticos.

• El proceso normalmente tiene tres fases: en la primera

se produce una planificación de recursos y de costes para la elaboración directa de la producción y los servicios, en la segunda sólo se derivan las necesidades de recursos en las unidades indirectas y/o del back office con una relación de cantidades directa del mercado, y en la tercera se realiza un esbozo informático del presupuesto para las unidades que no tienen una relación de cantidades directas del mercado.

7.2. Factores críticos del éxito Para que los nuevos métodos de planificación y de presupuestación aporten beneficios es decisivo el compromiso absoluto de toda la alta dirección de la empresa, pero también la disciplina de todas las personas participantes en el proceso.

Condiciones previas necesarias para la aceptación del resultado:

• El modelo debe elaborarse en colaboración entre el

departamento de controlling y el departamento técnico. El departamento de controlling tiene la tarea del método, el departamento técnico la de las relaciones determinadas para el consumo.

• Debe existir consistencia en la gestión de datos.

• La limitación oportuna de la pormenorización de la

planificación es de máxima importancia.

• La velocidad en el cálculo y la facilidad de manejo

durante la actualización y la utilización de la herramienta de planificación son decisivas si lo que se pretende es que el sistema tenga una utilización duradera e institucionalizada.

8. EL BENCHMARKING, LOS OBJETIVOS RELATIVOS Y EL SISTEMA DE REMUNERACIÓN EN EL MARCO DEL ADVANCED BUDGETING

El benchmarking es un proceso continuado a lo largo del cual se comparan los productos, los servicios, y sobre todo, los procesos y los métodos de las funciones empresariales procedentes de varias empresas.

Para llevar a cabo dicho proceso, se seleccionan empresas que son conocidas por sus buenos resultados con respecto al proceso a analizar o por sus buenos rendimientos.

El concepto de objetivos relativos está acompañado por dos ideas: el apoyo a la aplicación de parámetros de productividad, eficiencia y rentabilidad por medio de la utilización de ratios (en lugar de los datos absolutos de los presupuestos) y la determinación, en el mejor de los casos, de los valores previstos en la comparación de la best practice con la evaluación del rendimiento que se produce con posterioridad.

8.1. Flexibilización de objetivos con objetivos relativos Para fijar objetivos relativos puede definirse y utilizarse una gran cantidad de datos de control. Esta definición debe realizarse por áreas. Para ello, deberán tenerse en cuenta los siguientes requisitos:

• Debe garantizarse que se consiga,

por medio de la especificación de los objetivos, una influencia positiva sobre el comportamiento en el sentido de la activación de la motivación de los empleados.

• La especificación de los objetivos debe ser

lo más transparente posible y fácil de imaginar.

• Debe garantizarse que se apoye correctamente

una evaluación del rendimiento lo más objetivamente posible.

La mayoría de empresas sólo aplican los objetivos relativos en el sentido del benchmarking de la best practice en las áreas estratégicamente importantes. En las demás se utilizan datos relativos a los objetivos pero la especificación de los objetivos se produce de antemano.

8.2. Posibilidades para la estipulación de objetivos y sistemas de remuneración en el Advanced Budgeting Un sistema de remuneración que se ajuste al Advanced Budgeting deberá tener en cuenta los principios siguientes:

• Los bonos orientados al equipo.

• La remuneración orientada al proceso y válida para todas las funciones.

• La simplicidad del sistema de remuneración.

• La orientación a los resultados.

• El valor añadido a largo plazo.

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Para garantizar la aceptación de un sistema de remuneración por parte de los empleados, deben cumplirse los siguientes requisitos:

• La capacidad de influencia incluye que el empleado sea realmente capaz de influir por medio de su aportación personal sobre el valor de base que determina la remu- neración.

• La transparencia se garantiza siempre que la persona

afectada pueda concebir la relación que existe entre el rendimiento y la recompensa.

• La objetividad de la medición del rendimiento está

garantizada cuando la base de la medición se determina

unívocamente al inicio de un período y al final del mismo ésta puede medirse y verificarse de una forma objetiva.

• La idoneidad de la recompensa significa la existencia de

una justicia relativa entre los sueldos y también que un

determinado rendimiento debe estar dotado de una recompensa que se considere adecuada.

9. LA INTEGRACIÓN DE LA GESTIÓN DE RIESGOS EN LA PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL Y LA PRESUPUES- TACIÓN

Los objetivos de la gestión de riesgos son la mejora de la transparencia, la creación de la conciencia de esos riesgos en todos los empleados y el apoyo para fomentar la respon- sabilidad propia descentralizada de cada una de las áreas empresariales.

9.1. Implicaciones de la gestión de riesgos para la planificación y la presu- puestación Durante la determinación de la estrategia ha conseguido arraigarse la idea de que deben tenerse en cuenta los aspectos referidos a los riesgos. Es aquí donde se elaboran las oportunidades y los riesgos, así como los puntos fuertes y los puntos débiles. Basándose en esta información se derivan a menudo los escenarios de la estrategia con cuyo apoyo puede seleccionarse una estrategia optimizada con respecto a los riesgos.

Para integrar correctamente los aspectos de los riesgos en la planificación deberá analizarse primeramente la situación de partida de la empresa.

Tipologías de empresas que requerirán diferentes modos de proceder:

• No se ha implementado una gestión de riesgos ni

un Cuadro de Mando Integral.

• Sólo existe una gestión de riesgos.

• Sólo existe un Cuadro de Mando Integral.

• Existe una gestión de riesgos y un Cuadro de Mando

Integral pero falta la integración de ambos sistemas.

Ventajas de la integración de la información de riesgos en las herramientas existentes de gestión:

• Los datos de planificación se complementan por

medio de un corredor descrito con exactitud y de esa

forma se incrementa la transparencia sobre el posible desarrollo futuro.

• Las premisas de la planificación que se elaboraron

durante la determinación de la estrategia y la planificación estratégica pueden verificarse de forma permanente.

• El paso hacia la planificación continua se facilita,

puesto que la información adicional sobre los posibles desarrollos en el futuro se recoge y evalúa sistemá- ticamente.

• El controlling de las medidas como nexo de unión

importante entre la planificación estratégica y la operativa permite una introducción o una corrección selectivas de las medidas para evitar riesgos.

10. EL SOPORTE DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN DURANTE LA REALIZACIÓN DE ADVANCED BUDGETING

El Advanced Budgeting no requiere de un software con una estructura especial. Pero sí es cierto que los sistemas informáticos deben cumplir determinadas exigencias para ser capaces de apoyar este principio de forma eficiente, porque la función de un sistema de información no es sólo la introducción y la obtención de datos sino la mejora del trabajo y de la velocidad de los “knowledge workers”.

Los sistemas informáticos han de presentar las siguientes características:

• Sistemas rápidos de información que investiguen de

forma autónoma el mercado para analizar las muestras de los cambios.

• Sistemas abiertos: la misma cantidad de información se hace llegar a todo el mundo y en el mismo momento.

• Representación exclusiva de datos reales y de previsión (no de datos del plan).

• Ausencia de compactación o de manipulación de los

datos por parte de los directivos.

• Los datos se presentan siempre sin comentario alguno.

Pasos para realizar la elección de la solución de software específica para la empresa:

• Definición y agrupamiento de los requisitos específicos de la empresa.

• Entrada de datos del cumplimiento de los requisitos y de los costes de las alternativas.

• Eliminación de requisitos que pueden cumplir todas las alternativas de forma equivalente.

• Eliminación de criterios no relevantes para la toma de decisión.

• Ponderación de los requisitos o de los agrupamientos entre ellos.

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• Evaluación del cumplimiento de los requisitos.

• Ranking de las alternativas.

• Elección de los participantes en el showcase.

• Concretización de la evaluación en el marco del showcase.

• Elección de la mejor alternativa.

11. EL CAMBIO CULTURAL Y EL COACHING

El respeto de los aspectos culturales en el marco de un proyecto para la remodelación o para la elaboración de la nueva planificación y la presupuestación es un factor esencial de éxito para la consecución del propósito.

11.1. La cultura de empresa y los procesos de cambio

Un cambio duradero requiere que se realice paso a paso. Hay dos cuestiones que tienen una importancia básica:

• Para modificar la cultura de la empresa es necesario

modificar también aquellos factores de la empresa que conducen a una determinada cultura. La cultura de la empresa no puede modificarse sólo por medio de formación o de una implantación de normativas.

• La transformación dirigida a los objetivos debe iniciarse de forma top-down. La conversión que deben realizar los empleados requiere tiempo y todo el apoyo necesario por parte de la gerencia de la empresa y de los directivos.

11.2. Organizar las modificaciones con éxito

Para garantizar que el sistema nuevo de planificación y presupuestación esté en sintonía con la cultura de empresa,

es necesario modificar esta última y desarrollarla de forma correspondiente más allá de una simple adaptación a la estructura.

Cualquier proceso social que implique cambios tiene tres fases básicas: descongelar, modificar y congelar. La primera fase se caracteriza por una predisposición creciente por parte de los empleados ante la transformación. A los empleados debe dejárseles muy claro por qué los procesos que se utilizanban hasta ese momento ya no conducen a los resultados deseados. En la segunda fase (modificar) se implementan los procesos y las estructuras nuevos y, a continuación, se lleva adelante la transformación necesaria de la cultura. El final de la transformación lo representa la tercera fase (congelar), en la que los procesos nuevos y la cultura de empresa modificada se afianzan, dependiendo del éxito obtenido.

El modo de proceder para una transformación con éxito de la cultura de empresa consta de los siguientes cuatro pasos:

• Determinar los instrumentos y los procesos (elaborar un

concepto de formación y realizar la formación sobre los métodos y las herramientas nuevos).

• Determinar la necesidad de transformación (identificar

las consecuencias del desarrollo nuevo de la planificación

y formular la necesidad de cambio).

• Elaborar el concepto de transformación (definir los grupos objetivo, especificar el contenido de la comunicación y determinar las vías de comunicación).

• Iniciar la transformación (proporcionar información a los empleados y asegurar su participación).

Resúmenes de la misma temática pertenecientes a la Colección Effective Management:

• "Cuadro de Mando Integral" , de Robert S. Kaplan y David P. Norton (Nº 22)

• "El control de gestión: una perspectiva de dirección", de Joan M. Amat (Nº 65)

• "Beyond Budgeting", de Jeremy Hope y Robin Fraser (Nº 182)

Por cortesía de:

, de Jeremy Hope y Robin Fraser (Nº 182) Por cortesía de: Effective Management, S.L. C/

Effective Management, S.L. C/ Osi, 18-20 · 08034 Barcelona (España). Tel. (34) 93 473 75 97 · Fax (34) 93 371 43 45 · E-mail: effective@effective-management.com Web: www.effective-management.com

Depósito legal: B-17.662-97 Edición: Effective Management, S.L. Resumido por: Rosa Molina Corrección de estilo: Effective Management, S.L. Maquetación: S&R Publit, S.L. Impresión: Grupo Flash Dirección Comercial: Javier Triviño.

La distribución de esta publicación es exclusiva de Effective Management, S.L. Ningún texto publicado por Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, en cualquier forma o por cualquier medio, sin autorización escrita del editor.