Management

AO XII

N 269

POR QU DEBERAN RECONOCERLO COMO LDER?

Todo lo necesario para desarrollar una autntica capacidad de liderazgo

Esta pregunta crucial suele dejar sin palabras a la mayor parte de los ejecutivos. La respuesta es, sin embargo, simple: un lder justifica su papel y obtiene tambin los mejores resultados para su organizacin cuando consigue que sus subordinados se enorgullezcan de su trabajo. El propsito de Por qu deberan reconocerlo como lder? es sostener que los grandes lderes se adaptan de manera efectiva a los diferentes roles que la organizacin les exige desempear, pero sin dejar de ser ellos mismos. Saben quines son, hacia dnde se dirige la organizacin y cmo convencer a sus subordinados para que los ayuden a alcanzar ese objetivo. En las organizaciones, la bsqueda del significado y la cohesin que proporcionan los lderes ha pasado a tener un papel especialmente destacado. A medida que se desintegran las jerarquas tradicionales, slo el liderazgo puede llenar el vaco: el liderazgo autntico se ha convertido en el activo organizativo e individual ms apreciado. El libro desmitifica la prctica del liderazgo. Sus argumentos y ejemplos nos ayudan a ver cmo sacar lo mejor de nosotros mismos e inspirar a otros a hacer lo mismo.

Rob Goffee es profesor de Comportamiento Organizativo en la London Business School. Autor de diez libros y numerosos artculos, es consultor de diversas corporaciones para el cambio organizacional, cultura corporativa, liderazgo ejecutivo y desempeo del management. Gareth Jones es profesor visitante en el INSEAD y fellow del Centre for Management Development de la London Business School. Fue director de recursos humanos y comunicaciones internas de la BBC y vicepresidente de Global Human Resources en Polygram. 202 pginas.

Ediciones Deusto www.e-deusto.com

Resumido con permiso del editor

1. SEA USTED MISMO, MAS, CON HABILIDAD Las organizaciones desean lderes pero se estructuran de una forma que mata el liderazgo. Fomentan que haya conformistas o bien representadores de papeles con un sentido empobrecido de quines son y de qu defienden. Esto hace que aparezcan decenas de seguidores desencantados que producen el malestar organizativo ms profundo de la poca moderna: el cinismo. El cuerpo principal de los textos sobre el liderazgo ve las cualidades de liderazgo como algo inherente de la persona. El supuesto subyacente es que el liderazgo es algo que hacemos a otras personas. En cambio, el liderazgo se debera ver como algo que hacemos con otras personas. Los libros sobre liderazgo intentan encontrar una receta para el mismo, no obstante, los intentos de imitar a otros, incluso a los lderes de ms xito, estn condenados al fracaso. No existen caractersticas de liderazgo universales, las personas que aspiren al liderazgo deben descubrir qu elementos tienen que pueden movilizar en un contexto de liderazgo. Deben identificar y utilizar sus propios activos de liderazgo personal. Los lderes efectivos tienen un sentido primordial del propsito junto a un conocimiento suficiente de sus activos de liderazgo potencial. 1.1. Cmo podemos llegar a ser ms efectivos como lderes y como desarrolladores de lderes? La respuesta radica en un conocimiento explcito de tres axiomas: Situacional: la capacidad para observar y comprender las situaciones existentes, la percepcin de la situacin. Los lderes efectivos construyen contextos alternativos que sustituyen a los que heredaron inicialmente. Utilizan sus activos de liderazgo personal para transformar las situaciones en beneficio de las personas a las que lideran. Sin jerarqua: a pesar de que existe una relacin entre la jerarqua y el liderazgo, esta es probable pero no inevitable. Que nos den un ttulo organizativo concreto nos puede dar cierta autoridad jerrquica, pero no cabe duda de que no nos convierte en un lder. Las grandes organizaciones tienen lderes a todos los niveles, procuran construir capacidad de liderazgo de una forma amplia y dar a las personas la oportunidad de ejercitarla.

Relacional: el liderazgo es relacional. No se puede ser un lder si no se tienen seguidores. Los lderes efectivos participan de forma activa y recproca en una serie compleja de relaciones que se deben cultivar y alimentar. Se trata de lderes que saben cmo entusiasmar a los seguidores para que su rendimiento sea excelente. Los seguidores quieren notar el estmulo y la importancia personal de sus lderes, sentir que forman parte de algo mayor. Por encima de todo, los seguidores buscan lderes que sean autnticos. Sin autenticidad, no puede haber una inversin significativa de confianza en ninguno de los dos lados. 1.2. Comprenda la autenticidad La autenticidad se basa en tres axiomas fundamentales: Los lderes autnticos muestran una coherencia entre lo que dicen y lo que hacen. Saben mostrar coherencia en la representacin de papeles. El liderazgo autntico implica un tipo de comodidad con uno mismo, quizs el aspecto ms difcil de lograr. El lder: Debe ser uno mismo. Debe saber leer el contexto. Debe ser hbil en la gestin de las relaciones. a) Yo mismo. Para ser lder, usted deber ser usted. Los seguidores quieren ser liderados por una persona, pero Qu tiene usted que sea diferente para que se le reconozca como lder? Los lderes efectivos conocen las diferencias individuales que podran ayudarles a tener un papel de liderazgo y saben utilizarlas en ventaja propia. b) La importancia del contexto. Los grandes lderes son capaces de leer el contexto y de responder en consecuencia, aprovechan lo que ya existe y aaden valor. Utilizan una mezcla de habilidades cognitivas y observacionales para elegir seales que les ayuden a explicar qu sucede sin dejar que los otros se lo expliquen.

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Esta habilidad puede ser aprendida: Por una exposicin temprana a una gama de experiencias diferentes. Por un aprendizaje en escuelas de negocios y en el feedback de las encuestas de 360 grados. Por el uso del coach personal. c) El factor de la habilidad. Los buenos lderes gestionan relaciones sabiendo cundo acercarse y cundo mantener la distancia con los seguidores, sin recurrir a la jerarqua formal. Esto exige una comunicacin hbil. 1.3. La tensin inspiradora Hay tensiones subyacentes entre revelar puntos fuertes pero mostrar puntos dbiles, ser original pero adaptarse, establecer intimidad pero mantener la distancia. La gestin de estas tensiones se encuentra en el punto central del liderazgo de xito. Es necesario que la persona quiera ser un lder y muchas personas con talento no estn interesadas en cargar con esa responsabilidad. Si la queremos, la queremos lo suficiente para emplear el trabajo necesario y hacer los sacrificios necesarios? Los grandes lderes pueden, y deben, cambiar las cosas, y la capacidad que tenemos de actuar como lderes se puede mejorar. En este proceso, puede que consigamos incluso mejorar el mundo. 2. CONZCASE Y MUSTRESE (LO NECESARIO) El liderazgo empieza por usted y usted no tendr xito como lder a menos que sepa quin es. Es poco probable que pueda inspirar, emocionar o motivar a otras personas a menos que pueda mostrarles quin es, qu defiende y lo que puede y lo que no puede hacer. 2.1. Nuestro yo privado Los lugares de trabajo suelen dificultar que la persona se exprese con facilidad, sin temor a hacer el ridculo o a fracasar, inhibiendo su yo autntico. El equilibrio entre trabajo y vida significa transformar los lugares de trabajo en escenarios en los que desplegar la autenticidad. Mostrar a los dems quin se es exige un determinado nivel de autoconocimiento y de autorrevelacin. Los lderes efectivos saben lo suficiente y muestran lo suficiente para maximizar su impacto de liderazgo. Es probable que el hecho de descubrir quines somos sea un proceso que dure toda la vida y que implique la prueba y el aprendizaje continuos, y ste se da siempre en conjuncin con otros.

Lo que caracteriza a los lderes efectivos es un sentido de lo que les funciona con los dems. Esto no implica necesariamente que tengan una comprensin profunda de cmo y por qu funciona. Se trata de una cuestin de autoconciencia. A medida que interactan con otras personas, los lderes parecen ms capaces de aprender cmo son vistos y cmo pueden perfilar activamente las percepciones de otras personas en la formacin de su identidad. La adolescencia probablemente marque la primera vez que usted reflexion conscientemente sobre lo que le diferenciaba y lo intent aprovechar al mximo de una forma que pudiera entusiasmar a otras personas. Los lderes efectivos continan trabajando este arte. Desarrollan una comprensin estrecha de lo que les diferencia y lo aprenden a utilizar en ventaja propia en un papel de liderazgo. 2.2. La prueba de la realidad Cualquier intento de crear la lista definitiva de atributos de liderazgo es en vano. Las diferencias deben ser autnticas para uno mismo como lder, significativas, reales y percibidas. El reto que deben abordar los aspirantes a lderes es llegar a conocerse mejor a ellos mismos y tener ms habilidad para revelarse ante los dems, no intentar convertirse en otra persona. 2.3. El escenario del liderazgo Inevitablemente, existe un elemento teatral en el liderazgo: se trata de una actuacin en beneficio de los seguidores. Representar nuestras diferencias es una actuacin consciente con un fin en mente. Sin embargo, este hecho no significa que sea poco sincero. 2.4. Hay un lder en el equipo Los lderes efectivos despliegan sus diferencias tanto con vistas a lograr sus propios intereses como los intereses del equipo. Su equipo sabe que el lder tiene la fuerza para llevar a cabo la tarea pero que se har a un lado y dejar que ellos desarrollen sus propias fuerzas. El lder: Escucha para aprender. Es socialmente autntico. Se siente cmodo con sus orgenes y en la movilidad. a) Escuchar para aprender. Al desarrollar la conciencia sobre s mismos, los lderes efectivos tienen una estrategia sencilla y clara: prueban cosas y consiguen feedback. Reflexionan pero rara vez logran su aptitud para el liderazgo a travs de la teora. El hecho de probar cosas a menudo significa operar fuera de nuestra zona de confort. b) Ser socialmente autntico. Un sentido autntico de uno mismo procede del hecho que la persona acepte su propia biografa y una parte de crtica de esto es comprender cmo sus orgenes le han llegado a perfilar. Los lderes conciben sus orgenes a travs de mltiples lentes, en las que todas las variables operan en una especie de palimpsesto: un factor se coloca encima de otro.

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c) Dnde y quin. Nos ha sorprendido continuamente la forma que tienen los lderes efectivos de articular la relacin entre el lugar del que proceden y quines son. Adems de estar cmodos con sus orgenes, tambin estn cmodos con la movilidad. Se llevan a sus orgenes con ellos a contextos nuevos. Se adaptan, pero mantienen su autenticidad en la nueva situacin. Con el fin de cultivar estas caractersticas: Busque experiencias nuevas y contextos nuevos. Consiga un feedback sincero. Explore su biografa. Vuelva a las races, pase tiempo con personas que le conocen. Encuentre un tercer lugar, despus del trabajo y de la familia. Algn lugar en el que podamos hacer asociaciones y desarrollar un sentido del yo, libres de las obligaciones. 3. ASUMA RIESGOS PERSONALES 3.1. Preocpese lo suficiente para liderar Imaginar que se puede actuar como lder efectivo sin poner un poco de uno mismo es una vana ilusin. El lder: Muestra sus puntos dbiles. Asume riesgos personales. Se gana el respeto de los dems. Revela lo suficiente con habilidad. a) Muestre sus puntos dbiles. Mostrar debilidad suele ser el resultado de las metas y pasiones primordiales de los lderes autnticos: qu les preocupa, por qu les preocupa y cmo creen que la organizacin puede lograr sus metas. La razn de la conexin inevitable entre el liderazgo y el riesgo personal es compleja. Comienza con una comprensin de que el liderazgo tiene un propsito, una meta que a los lderes efectivos les importa lo suficiente como para revelar su yo autntico. Cuando mostramos que algo nos importa de verdad, pasamos a ser vulnerables y ello entraa riesgo personal. Los lderes estn dispuestos a utilizar sus pasiones para aumentar el rendimiento de otras personas y cuestionar el dogma establecido en la organizacin. b) Por qu el liderazgo significa riesgo. Los grandes lderes se mueven por un sentido del propsito fijo, y eso es lo que les conduce a asumir riesgos personales. Al mostrar que realmente les importa algo, resulta inevitable que revelen parte de su yo verdadero. c) El respeto. Los lderes se arriesgan en una gran variedad de entornos complicados y, por eso, se ganan el respeto de los dems. d) El arte de la revelacin. Los lderes tambin tienen mecanismos de defensa. No deben distinguirse por

revelarlo todo indiscriminadamente, sino que deben mostrar lo suficiente para que los dems vean el contorno de una persona real. Revelan lo suficiente con habilidad. Otras personas no consiguen revelar lo suficiente por diversos motivos: En el punto ms alto de la mayora de las organizaciones, los introvertidos estn sobrerrepresentados. La economa del conocimiento ha producido a un nmero creciente de tcnicos en conocimiento que no disponen de los atributos interpersonales que exige el liderazgo. En su mundo, muchos afirmaran que si se tiene maestra, no es necesario que alguien los lidere. Existe otra poblacin (mandos medios y operarios) que han sido presionados por los cambios organizativos de los ltimos veinte aos y han visto hundirse las estructuras de su carrera profesional. Esto ha producido una sensacin de cinismo, traicin y desconfianza. 3.2. Lderes con propsito Los buenos lderes transforman la insatisfaccin en activos de liderazgo, las debilidades que revelan son reales y percibidas. Saber qu debilidades revelar, y cundo, suele ser un arte altamente perfeccionado relacionado con la capacidad de percibir los requisitos de cada situacin. En cambio, demostrar que se es mejor (o el mejor) es apropiado para contextos individualmente competitivos, pero no para los cooperativos. Los lderes efectivos llegan a comprender las formas en las que mejor pueden expresar sus defectos, sabiendo que los dems hablarn de ellos. 4. LEA Y REESCRIBA EL CONTEXTO El ejercicio del liderazgo es contextual: los lderes efectivos practican y perfeccionan sus habilidades para leer el contexto y evaluar de forma realista su capacidad para reescribir ese contexto. El liderazgo efectivo implica reconocer las limitaciones del contexto y las oportunidades potenciales. Los lderes hbiles son realistas, tienen un sentido bien desarrollado de lo que se puede cambiar y de lo que no. Comprenden las condiciones reales en las que deben operar y trabajan dentro de esas limitaciones. El lder tiene aptitudes para percibir las sensaciones: Habilidades observacionales y cognitivas. Habilidades de comportamiento y adaptacin: se adapta sin perder nunca su sentido del yo. Utiliza su propio comportamiento para cambiar la situacin, ejemplifica un contexto alternativo.

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4.1. La comprensin de las personas Los lderes efectivos reconocen que comprender a las personas crticas en su organizacin es una condicin previa para el xito. Los motivos, valores, habilidades y pasiones de su gente son partes esenciales del contexto. Cmo pueden reunir estos datos los lderes? En contextos informales, escogiendo entornos relajados. Con pruebas indirectas, mejores que hacer preguntas directas. A causa de su complejidad, es aconsejable que los lderes elaboren un diagrama de red de las personas que tengan mayor impacto en su rendimiento y busquen lagunas, personas importantes a las que conocen muy poco. Estos datos les ayudaran a evaluar lo que motiva a cada una de las personas que lo rodean. Los lderes ms efectivos tambin leen y reescriben las dinmicas complejas y sutiles de los grupos: a) La comprensin de los grupos. Un grupo es mucho ms que la suma de sus miembros, tambin est formado por todas las relaciones que hay entre ellos. Muchos aspirantes a lderes pasan por alto a los grupos y a sus dinmicas. Sin embargo, existe un gran cuerpo de conocimiento que demuestra las ventajas de transformar grupos con conexiones poco slidas en equipos que tengan un rendimiento elevado. Los equipos de rendimiento elevado tienden a desarrollarse hacia un equilibrio entre dos comportamientos: papeles relacionados con la tarea (conseguir acabar el trabajo) y papeles relacionados con la relacin o el mantenimiento (denominador comn entre los miembros del equipo). b) El reciclaje de los equipos. Los lderes reconocen que los equipos pasan por ciclos y que el proceso se puede beneficiar de ser gestionado. A veces, estas etapas reciben el nombre de formacin, tormenta (hay conflicto sobre qu hacer y cmo hacerlo), normas (se alcanza cierto acuerdo sobre cmo trabajar juntos) y actuacin (el equipo se puede concentrar del todo en la tarea). No existe una progresin inevitable entre estas cuatro etapas. El talento para percibir una situacin procede en parte de nuestra estructura gentica y, en parte, est relacionado con nuestras experiencias de socializacin y con los momentos de desarrollo crticos de nuestra vida. Lo ms importante es reconocer que es posible que nos enseen y que aprendamos a percibir una situacin. Las escuelas de negocios principales han desarrollado cursos de formacin de habilidades interpersonales. Todo esto demuestra que percibir una situacin no es un proceso pasivo, sino que los lderes interpretan y reescriben el contexto para lograr su propsito primordial.

5. CONTINE SIENDO AUTNTICO, PERO ADPTESE LO SUFICIENTE Los lderes se deben adaptar lo suficiente para realizar las conexiones necesarias para provocar cambios. Aquellos que logran cambiar las organizaciones retan las normas, pero rara vez todas al mismo tiempo. Para cambiar una organizacin, lo primero que debe hacer el lder es lograr una mnima aceptacin como miembro. 5.1. La lectura de las organizaciones El cambio sostenible exige que el lder comprenda y sintonice con el contexto organizativo. De esta forma, el lder puede instigar el cambio con credibilidad y con una mayor oportunidad de xito. Existen principios universales subyacentes en las relaciones organizativas que puedan enmarcar posibilidades de cambio, muchas personas encuentran modelos que perfeccionan sus habilidades para leer el contexto. Hemos desarrollado una forma de comprender el contexto organizativo que se basa en la idea de que las organizaciones son comunidades. Existen dos relaciones culturales clave: la sociabilidad y la solidaridad. La sociabilidad se refiere principalmente a las relaciones afectivas entre personas que es probable que se consideren mutuamente amigas. En cambio, la solidaridad describe la cooperacin concentrada en una tarea entre personas y grupos. a) El plus de la sociabilidad. En culturas de sociabilidad elevada, las personas disfrutan de su vida laboral y tienden a ser ms productivas. La sociabilidad ayuda en el proceso de innovacin. Los grupos cerrados inhiben el cambio y ahogan los intentos de los lderes de impulsar la organizacin. b) La solidaridad. En culturas de solidaridad elevada, una percepcin comn de intereses compartidos produce acciones rpidas y con un objetivo claro. El problema es: las organizaciones que despliegan algunos de los aspectos negativos de la solidaridad pueden hacer cosas equivocadas de forma muy eficiente. Comparando los dos conceptos obtenemos el cubo de la doble S:
Negativo Positivo

Elevada
De red Comunal

Sociabilidad
Fragmentada Mercenaria

Baja

El cubo de la doble S

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Los lderes efectivos son expertos en revelar aspectos apropiados de sus personalidades autnticas en el momento oportuno, pero tambin son expertos en sintonizar con la persona, el equipo y el contexto organizativo. Comprenden el medio, conservando su autenticidad, pero adquiriendo lo suficiente de los comportamientos de su nueva situacin para poder operar de forma efectiva para lograr su objetivo. 5.2. Adaptarse lo suficiente Los lderes efectivos cuestionan y se adaptan. Practican principios que tienen fijados pero tambin se comprometen. Dan algo de s mismos pero continan poniendo en prctica un nivel de distancia social. Son decididamente no jerrquicos pero son expertos en el uso de la jerarqua. Ingredientes de la autenticidad: Conciencia. Coherencia. Comodidad. Adaptacin inteligente. La autenticidad en un papel de liderazgo significa algo ms que limitarse a ser uno mismo. Tambin debe implicar consecuencia y coherencia en cada papel y entre cada uno de los papeles del lder. Implica conciencia (autoconocimiento / conciencia de uno mismo), coherencia (estar de acuerdo con uno mismo) y comodidad (lo que se podra denominar basarse en uno mismo). Sin embargo, la autenticidad por s sola no basta. Para que los lderes tengan un impacto real en sus organizaciones, deben lograr traccin. Deben comprometerse con la vida organizativa de forma que se cree la posibilidad de conseguir el cambio. A los tres ingredientes de la autenticidad (conciencia, coherencia y consecuencia), aadiramos un cuarto para las personas que quieran cambiar de verdad las cosas: un grado necesario de adaptacin inteligente. 6. GESTIONE LA DISTANCIA SOCIAL Los lderes efectivos pueden empatizar con las personas a las que lideran, ponerse en su lugar y aproximarse a ellas. Sin embargo, tambin parecen capaces de comunicar que hay lmites, recordar a la gente el trabajo en cuestin y el propsito general del esfuerzo colectivo. Al hacerlo, se mueven hbilmente entre la proximidad y la distancia y viceversa. 6.1. Un amor severo (invente la distancia) Los lderes necesitan distancia para establecer perspectiva, para ver las grandes cosas que pueden perfilar el futuro de la organizacin y la proximidad para saber lo que ocurre realmente dentro de la empresa. La proximidad permite que los seguidores sepan ms del lder. Los lderes efectivos deben asumir esta oportunidad para revelarse a la vez que continan siendo curiosamente enigmticos. Establecer distancia les permite crear solidaridad con los seguidores

en funcin de una visin compartida de su objetivo primordial. El lder sabe encontrar el momento de la distancia y el momento de la aproximacin: a) El momento de la distancia. En general, los lderes sealan la distancia gestionado el contexto de la reunin. Sus formas de hablar y vestir son formales y no relajadas; utilizan tantas seales como pueden para destacar su autoridad y se aseguran de que las seales sean consecuentes. En lo que respecta a la comunicacin, esto podra significar limitarse a que los mensajes fueran cortos, directos y autoritarios. Adems, podra implicar utilizar el silencio y suprimir los comentarios preliminares conversacionales que tienen el objetivo de hacer ms fciles las ocasiones sociales. Cuando los lderes abordan cuestiones de rendimiento de la gestin, la distancia es til y, a menudo, esencial. Tambin es necesaria la distancia cuando un lder quiere dar un paso atrs para tener una perspectiva mejor de una cuestin compleja y multifactica. Cuando los lderes establecen metas, objetivos y las reglas del juego, es esencial que haya distancia. b) La aproximacin. Hay muchas ocasiones en las que los lderes encuentran apropiado utilizar la proximidad para reforzar los vnculos con sus seguidores. Una de ellas es cuando se intenta construir un equipo, el lder debe saber qu motiva a sus miembros y tambin cmo diferenciar sus enfoques. 6.2. El artculo genuino La autenticidad es especialmente sensible cuando un lder expresa proximidad. Si no se siente de forma genuina, los seguidores, tarde o temprano, lo notarn y creern que les ha engaado. El liderazgo puede tratar de un propsito general, pero constantemente se concentra en personas y en relaciones. Las oportunidades para la proximidad deben encajar con el estilo y la personalidad del lder y la situacin a la que se enfrenta. Las tcnicas utilizadas deben adaptarse a las personas con las que trabaja el lder. Incluso en organizaciones que confan en la jerarqua como mecanismo de control, establecer la proximidad es un dispositivo de liderazgo muy efectivo. Lo difcil para los lderes es saber cundo y cmo cambiar el equilibrio y pasar de la distancia a la proximidad o viceversa:

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a) Cmo utilizar la banda ancha. El equilibrio siempre cambia, a menudo, poco a poco, a veces bruscamente. La tcnica ms utilizada es gestionar la transicin a la distancia diciendo a las personas lo que les va a ocurrir. Algunos lderes sofisticados mantienen a la gente alerta utilizando seales contradictorias, el mejor uso de esta tcnica es cuando la estrategia bsica es imponer distancia. b) Los riesgos de equivocarse. Cuando un lder no hace los movimientos adecuados entre la distancia y la proximidad, para seguir ajustndose cuando cambian las condiciones, se vuelve menos efectivo y nunca consigue la autenticidad. Considere estos casos: Cuando demasiada proximidad dificulta que se aborden los problemas de rendimiento. Cuando la proximidad es prematura. Cuando los lderes no reconocen su responsabilidad. Cuando los lderes son distantes aunque la proximidad sea apropiada. Cuando un lder encuentra una buena tcnica pero la lleva demasiado lejos. El liderazgo es una habilidad y los que aspiran a ser lderes muy efectivos practican constantemente y perfeccionan sus habilidades. 7. COMUNIQUE CON ATENCIN

tienen todas las respuestas. Sin embargo, este es uno de los rasgos que definen los fracasos ms llamativos. Las personas que actan con demasiada rapidez y con una certeza poco realista sufren otro problema: dejan de recibir informacin o un feedback til de los dems. El lder efectivo: Comunica una presin suficiente por el cambio. Comunica una visin clara y convincente: una visin efectiva tiene el poder de durar. Seala dnde se encuentra el reto de habilidad: considera si hay suficiente habilidad. A falta de datos objetivos, los lderes que tienen demasiada prisa tienden a concentrarse en problemas que parecen tener rpida solucin, sus xitos aparentes pueden resultar engaosos. La capacidad puede evaluarse en funcin de dos dimensiones, resultado y potencial:
Elevado
Persona con resultado regular Estrellas

Resultado
Perros Aprendices

Bajo Bajo Potencial Elevado

La evaluacin de la capacidad: resultado y potencial

Los lderes hbiles se aseguran de utilizar el modo de comunicacin adecuado, lo que exige una buena valoracin del mensaje, el contexto, la gente con la que se desea comunicar y sus propios puntos fuertes y dbiles personales. Cada contexto exige habilidades de presentacin bastante distintas y cada encuentro puede ser distinto en funcin del contexto. 7.1. La eleccin del canal La comunicacin cara a cara siempre ser importante para lo lderes, pero tambin es necesario que consideren cmo conectar de forma directa y efectiva con pblicos mayores. La comunicacin tambin es una cuestin de contenido. El fallo que cometen muchos lderes es suponer que pueden implicar a los seguidores a travs de un anlisis racional y de la asercin directa de los hechos. Para implicar a los dems, deben construir una narracin convincente. Deben encontrar una forma de mirar al mundo que permita a los dems no slo comprender su papel, sino tambin entusiasmarse por l. 7.2. El mito de los reflejos rpidos de los ejecutivos Con el aumento de las presiones del rendimiento, muchos lderes se sienten impulsados a mostrar su impacto cada vez ms deprisa. Sienten la necesidad de comunicar que

Los lderes que han hecho un giro rpido de la capacidad suelen centrarse en las estrellas y los perros, aqu los problemas se pueden tratar con una rapidez y facilidad relativas, sin embargo, los problemas con menos probabilidad de resolverse rpido, normalmente se encuentran en las otras dos categoras en las que est la gran mayora de la poblacin. Una tarea de comunicacin importante para los lderes es ayudar a las personas a conectar su trabajo diario con el propsito primordial, es decir, ayudarles a dar sentido a lo que hacen. Si quieren convertir las visiones en acciones concretas es importante empezar deprisa: no pasa mucho tiempo antes de que una visin sin accin pierda su credibilidad. El segundo imperativo es dividir el cambio en pasos algo ms lentos, uno cada vez, con una progresin clara y gradual. 8. EL LIDERAZGO AUTNTICO Los seguidores son el otro lado de la ecuacin del liderazgo. Ellos deben comprender los lmites para la proximidad y la diferencia entre proximidad y amistad. Recuerde, que por muy prximo que parezca el lder, es una persona que algn da podra tener que despedirle.

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8.1. Qu quieren los seguidores? Los seguidores esperan de los lderes: Autenticidad. Importancia. Estmulo. Comunidad. a) La autenticidad. Sabemos qu es la falta de autenticidad cuando la vemos. La habilidad para mostrar las diferencias personales representa la base del liderazgo. b) La importancia. Los seguidores deben sentirse importantes, necesitan que se les reconozca su aportacin. Reflexione: Les hace sentir que lo que intentan lograr es importante y que ellos mismos tienen un papel vital que representar? c) El estmulo. El liderazgo implica emocionar a los dems para conseguir un mayor nivel de esfuerzo y rendimiento. d) La comunidad. Quieren sentir que forman parte de una comunidad. Pregntese a s mismo, usted crea un sentido de pertenencia? Ayuda a las personas a conectarse entre s y al propsito primordial de la organizacin? 8.2. De qu elementos est formado un seguidor? Los buenos seguidores se implican activamente y se caracterizan por: Estar dispuestos a decir lo que piensan, aunque eso implique riesgos personales. Estn dispuestos a complementar al lder. Desarrollan un sentido de lo que se exige de ellos en distintas situaciones. Tienen una apreciacin hbil del cambio y la programacin.

9. EL PRECIO Y EL PREMIO DEL LIDERAZGO El liderazgo es complicado y los secretos del gran liderazgo se resisten a recetas sencillas: ser usted ms con habilidad es una tarea para toda la vida. La jerarqua le puede ayudar si usted es un lder, pero nunca puede explicar su liderazgo. 9.1. Ms all de las recetas fciles El liderazgo es situacional, relacional y no jerrquico. Los lderes efectivos conocen los lmites de sus acciones y sus oportunidades; cundo acercarse a los dems y cundo separarse de ellos; cundo acelerar y cundo ir ms despacio. El liderazgo no se debera juzgar por su popularidad sino por su efectividad. El liderazgo nunca es un fin en s mismo, sino que siempre se caracteriza porque persigue un propsito primordial. Pero, qu meta? El lder debe elegir y esa eleccin es fundamentalmente tica. Los lderes estimulan a los dems para que rindan de forma excepcional al perseguir una meta. No existen garantas de que los lderes efectivos lograrn el bien. La historia humana est llena de lderes cuya capacidad para estimular a los dems ha conducido a un dao casi insondable. Las nociones como el valor para el accionista, por s solas son inadecuadas como base para el liderazgo. Al contrario, las empresas de xito a largo plazo se ven impulsadas al perseguir cualquier otra meta y como consecuencia de esto, dan valor a los accionistas. 9.2. El liderazgo con propsito El liderazgo es difcil, pero vale la pena. Nos sorprenden las formas que tienen los lderes de una gran variedad de entornos de aportar significado y grandes resultados a las organizaciones. Ahora, plantese la pregunta: Por qu deberan reconocerlo como lder?

Resmenes de la misma temtica pertenecientes a la Coleccin Effective Management: "Liderando sin hacer ruido con excelentes resultados", Joseph L. Badaracco, Jr. (N 235) "Ejecutivos inteligentes", Sydney Finkelstein (N 195) "De lder a lder", Peter F. Drucker, Peter M. Senge, Kevin Kelly, Stephen R. Covey, Warren Bennis y otros (N 138)

Por cortesa de:

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Depsito legal: B-17.662-97 Edicin: Effective Management, S.L. Resumido por: Blanca Martos Correccin de estilo: Effective Management, S.L. Maquetacin: S&R Publit, S.L. Impresin: Grupo Flash Direccin Comercial: Javier Trivio La distribucin de esta publicacin es exclusiva de Effective Management, S.L. Ningn texto publicado por Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, en cualquier forma o por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.