(ISCBF)
Classe C
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Organisation et gestion des entreprises : Mouvement des relations humaines
EXPOSE N° 4 : LE MOUVEMENT DES RELATIONS HUMAINES
PLAN
INTRODUCTION
CONCLUSION
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Organisation et gestion des entreprises : Mouvement des relations humaines
Introduction
Dans ce sens il faudrait mettre en évidence, en un, les limites des pratiques tayloriennes, en
deux, les origines des naissances des relations humaines, en trois, les conséquences et pour
finir les limites.
La recherche débute en 1924 dans une usine qui produit des relais téléphoniques, des
appareils destinés aux centraux téléphoniques et des câbles de différents modèles. La première
idée d’ Elton Mayo fut de composer un groupe test qu’il plaça dans un atelier à part des
autres ateliers d’assemblage de circuits électroniques, afin de vérifier si des conditions de
travail différentes influencent la productivité. Celui-ci modifia certaines conditions
matérielles du travail -comme l’éclairage par exemple- et procédait à des enregistrements
alors que le groupe témoin restait dans les conditions habituelles et servait de référence. Il
apparut que l’amélioration des conditions matérielles du groupe test avait tendance à faire
progresser la productivité. Paradoxalement la suppression de ces conditions améliorées
(diminution des horaires, droit de parler pendant le travail, repas gratuit) ne compromettait pas
la productivité, qui augmentait même dans certains cas.
Une autre étude fut menée à la demande des dirigeants de l’industrie aéronautique de
Californie, inquiets des taux d’absentéisme et de la rotation du personnel dans leurs
entreprises. Il apparut que les absents ou démissionnaires se trouvaient le plus souvent parmi
ceux qui étaient mal intégrés à leurs collègues et parmi ceux qui avaient de mauvaises
relations avec leur hiérarchie. Tout comme dans l’expérience précédente, le climat dans lequel
s’exerce le travail est souvent plus important que le contenu même du travail.
Il apparût nécessaire pour Mayo de comprendre une organisation comme un "système social"
dans lequel les motivations et sentiments des travailleurs ne peuvent être compris uniquement
qu’à partir de l’ensemble des relations qu’ils entretiennent avec leurs supérieurs et les divers
groupes.
• Premier principe :
L'homme n'est pas naturellement réfractaire au travail il peut, au contraire, y trouver source de
satisfaction.
• Second principe :
La crainte de la sanction n'est pas le seul stimulus au travail, un objectif clairement défini et qui
engage la responsabilité du travailleur est aussi une incitation puissante à l'action.
• L'intégration
Le principe central qui découle de la théorie "Y" est celui de l'intégration : La création de conditions
telles que les membres de l'organisation puissent atteindre leur propre but avec le plus de succès en
dirigeant leurs efforts vers la réussite de l'entreprise.
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Il s'agit d'obtenir l'engagement des membres envers les objectifs organisationnels, c'est-à- dire de faire
en sorte que l'individu puisse satisfaire ses aspirations personnelles et son besoin de valorisation
personnel dans son travail.
• La satisfaction
La réussite de l'action entreprise et l'atteinte de l'objectif est aussi une satisfaction pour l'acteur.
Une des premières questions auxquelles les théories de la motivation ont cherché à répondre
est celle du contenu : qu'est-ce qui motive, par quoi est-on motivé, qu'est-ce qui pousse à agir,
à se mettre en mouvement ?
A ces questions, un courant théorique, influencé par les travaux des physiologistes, répond par
le concept de besoin.
C'est parce que nous avons des besoins et que nous voulons assouvir ces besoins que nous
déclenchons des comportements motivés.
Cette nécessité d'assouvir les besoins est le facteur central du schéma de réduction de tension.
Face à ces tensions, l'individu cherche à rétablir l'équilibre : il se met en mouvement pour
satisfaire ses besoins.
Pour les théoriciens des besoins, la motivation est donc toujours liée à la satisfaction des
besoins ; elle déclenche un comportement dirigé vers un but : la réduction des tensions issues
de l'insatisfaction. On a donc l'enchaînement suivant :
Besoins non satisfaits -> tension -> motivation -> comportement d'assouvissement des
besoins -> réduction de la tension.
Ce principe de régulation pour rétablir un état sans tension est appelé homéostasie par W. B.
Cannon dans La sagesse du corps, en 1932. Ce terme fera fortune et on le retrouve à la source
des théories de la motivation centrées sur la satisfaction des besoins.
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Les besoins humains peuvent être hiérarchisés en cinq niveaux que l'on peut représenter par
une pyramide
Tant qu'un besoin n'est pas satisfait, il constitue une source de motivation. A partir du moment
où il est satisfait, c'est le besoin du niveau supérieur qui apparaîtra comme une nouvelle
source de motivation.
Ainsi, si les besoins physiologiques, comme la faim et la soif, ne sont pas remplis, on est prêt
à mettre sa sécurité enjeu, pour trouver à manger et à boire.
Si l'on est capable de repérer le niveau auquel se situe un individu ou un groupe, on est alors
en mesure de lui offrir des récompenses vraiment motivantes.
La prise en compte des conditions de travail permet de concilier les besoins humains et
sociaux des travailleurs et les nécessités de la production.
Définition
D'une façon générale, les conditions de travail concernent les rapports entre les hommes et
leur travail. Par extensions, on parle même de conditions de vie au travail pour prendre en
compte tout l'environnement dans lequel l'activité des salariés s'exerce.
Selon P. Jardinier, on peut dénombrer 13 indicateurs pour définir les conditions de travail.
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- DU SYSTEME DE TRAVAIL ET DES PRODUITS
Efforts : physiques, cadences
Sécurité, accidents de travail
Nuisances dues aux produits
Environnement physique collectif
- DE L'ENVIRONNEMENT DU TRAVAIL
Horaires de travail
Mode de rémunération
Transport, logement
Niveau et qualification
- DU CONTENU DU TRAVAIL
Satisfaction et motivation
La satisfaction se ressent après la motivation, elle en est une des résultantes au cas où il y a eu
réalisation de certaines attentes.
Elle est même un type particulier d'expérience : celle que nous vivons quand nos attentes se
réalisent.
Pour la théorie des besoins, la satisfaction est liée à la réduction d'une tension, elle-même
provoquée par le besoin non satisfait.
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En ce qui concerne la théorie des attentes, la satisfaction est liée à la confrontation entre
l'ensemble des résultats obtenus, affectés de leur valence, aux résultats attendus, également
affectés de leur valence.
Rappelons enfin que dans le schéma de Porter et Lawler la satisfaction joue sur la valeur de la
récompense. Se déclenche donc une boucle de rétroaction capable de renforcer la motivation.
On désire moins fortement ce que l'on est sûr de pouvoir avoir que ce qui semble inaccessible
La référence essentielle est celle d'Herzberg montrant que les facteurs sources d'insatisfaction
(facteurs extrinsèques) ne sont pas les mêmes que les facteurs sources de satisfaction (facteurs
intrinsèques).
Dans ces derniers, Herzberg classe la nature des tâches ; la possibilité de développer ses
capacités et d'assumer des responsabilités l'estime des autres et la reconnaissance les
possibilités de promotion...
Centers et Bugental montrent qu'il existe des différences importantes entre le haut et le bas de
la hiérarchie.
Ceci s'explique sans doute tout autant par les niveaux de salaires que par la pauvreté des
facteurs intrinsèques offerts.
Et, surtout, cela permet d'insister sur des variables socio-organisationnelles qui modifient les
données psychologiques.
En effet des variables individuelles modèrent fortement le rôle des facteurs intrinsèques.
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Plus ces attentes sont nettes et importantes, plus les salariés sont sensibles au contenu de la
tâche.
Et inversement, plus ces attentes sont faibles et moins les aspects du contenu de la tâche
affectent la satisfaction.
A moins de prendre en compte les attentes individuelles spécifiques et les données socio-
organisationnelles, on ne peut analyser convenablement la satisfaction dans les situations de
travail.
Les principes de la (direction par objectif D.P.O.) ont été proposés par P. Drucker vers 1960.
Ils permettent de mettre en œuvre la décentralisation dans l'entreprise : la direction de
l'entreprise fixe des objectifs qu'elle soumet aux différents directeurs des unités pour recueillir
leurs avis avant exécution. Dans cette optique, la fixation des objectifs n'est pas discutée,
seuls les moyens accordés font l'objet d'une négociation.
0. Gélinier, vers 1970, complète ce système, appelé dès lors direction participative par objectif
(D.P.P.0): les différents membres du personnel fixent avec leurs supérieurs des objectifs qu'ils
s'engagent à réaliser.
Dans la pratique la D.P.P.O. concerne la réalisation d'objectifs à court terme.
5. Sa performance est améliorée quand son supérieur manifeste de l'intérêt pour ses
résultats.
Le climat
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L'organisation doit faciliter la réalisation des attentes et l'atteinte des objectifs de manière à
entretenir le processus motivationnel et en particulier l'instrumentalité.
Ainsi en est-il par exemple des décorations dans certaines organisations : il s'agit bien d'une
récompense extrinsèque, extérieure au contenu même du travail, mais la satisfaction qu'elle
provoque est d'ordre intrinsèque : fierté, sentiment d'être reconnu, respecté, d'avoir rejoint une
élite...
Le climat comporte également la gestion des valeurs que l'on a évoquées ci-dessus.
- les salariés doivent avoir des informations sur le travail qu'ils ont effectué
Il y a donc des liens évidents entre climat motivant et DPO qui se renforcent l'un l'autre
comme moyen d'agir sur la motivation.
III) Conséquences
Somme toute, il s'agit de laisser au travailleur l'autonomie intellectuelle minimale lui permettant de
comprendre ce qui lui est demandé, donc lui redonner un certain pouvoir. Ce pas n'est pas franchi dans
les applications des théories de l'école des relations humaines, qui furent peu nombreuses. Le principal
apport des théoriciens de ce mouvement consiste en la prise en compte de l'homme comme acteur de
groupe. Le facteur technique n'est ainsi plus privilégié par rapport au facteur humain. Mais ces mêmes
théoriciens ne considèrent pas encore le groupe comme un acteur à part entière, au-delà de ses
membres. De plus, le clivage décisionnel entre direction et ouvriers demeure : cadres et dirigeants
détiennent le « raisonnement logique » en opposition à un « raisonnement non logique », ce qui laisse
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les travailleurs assumer leur rôle taylorien de simples instruments humains du travail. Enfin, l'école des
relations humaines ne débouche pas sur des applications concrètes puissantes. La campagne
d’interviews avait amené les enquêteurs à constater le désir, chez les ouvriers, de trouver un
enracinement, quelque chose qui leur appartienne, auquel ils se sentent attachés et où ils aient
une fonction, où ils voient le sens de leur travail et où ils sentent l’importance de ce qu’ils
font. Faute de quoi, ils accumulaient fatigue et tensions, la première étant souvent plus l’effet
d’une frustration que sa cause. Un individu qui ne comprend pas suffisamment ce qui
concerne son propre travail, les instructions qu’on lui donne, les actions qu’on lui demande de
faire, ne peut que se dégoûter, se fatiguer et se révolter. Il faudrait ajouter –mais l’école des
relations humaines n’a pas été jusque-là– que cela arrive si ensuite il ne peut exercer un
minimum de pouvoir sur cet environnement. Il ne faut pas seulement expliquer, intégrer et
faire participer. Il est nécessaire également de considérer le salarié comme un acteur à part
entière et lui laisser exercer un certain pouvoir. L’école des relations humaines n’a pas franchi
ce pas, indispensable à la compréhension de l’action. Aujourd’hui, on peut avoir tendance à
considérer cette découverte comme allant de soi ; à l’époque, elle représentait une innovation
majeure.
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Cependant, on est bien obligé de reconnaître aujourd’hui qu’elle n’a pas répondu à toutes les
espérances qu’on avait placées en elle, et qu’elle a même suscité bon nombre de problèmes
que l’on ne soupçonnait pas au départ. Sans mettre en cause son utilité, il faut donc
s’interroger sur les raisons de cet échec relatif : elle aussi est partielle et limitée.
Tout d’abord, l’approche « relations humaines » méconnaît l’importance des structures
organisationnelles. Elle fait comme si les relations humaines se passaient dans un vide. Or, les
individus en situation de travail sont insérés, sinon enfermés, dans des structures
organisationnelles qui définissent de façon relativement contraignante comment ils peuvent et
doivent remplir leur rôle. Ils ne sont donc pas libres d’adopter n’importe quel comportement.
Et le style de commandement ou le type de relations humaines que les individus établissent ne
sont pas uniquement fonction de leur psychologie personnelle.
Ainsi, les facteurs organisationnels –la structure formelle de leur organisation, la distribution
des responsabilités et de l’autorité qu’elle opérait, les règles de jeu qui caractérisaient son
fonctionnement- et le contexte sociologique dans lequel les cadres se trouvaient insérés, les
influençaient beaucoup plus dans le choix de leur style de commandement que leur profils
psychologiques respectifs.
D’autres enquêtes ont également fait ressortir le caractère partiel de cette approche. En
particulier, on a découvert que le chef qui avait au sein de son organisation une influence plus
grande, obtenait des résultats meilleurs, quelles que soient ses relations interpersonnelles ou
son style de commandement. Un facteur extrêmement important avait donc échappé à
l’analyse : le pouvoir des individus dans l’organisation.
L’approche « relations humaines » rencontre aussi ses limites. Elle repose en effet toujours
sur le postulat contestable que l’individu au travail est un être passif, répondant de façon
stéréotypée aux stimuli auxquels on le soumet. Sur ce point, la vision taylorienne est
implicitement maintenue : au stimulus économique, on a simplement ajouté le stimulus
affectif.
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Conclusion
Cette approche a permis des progrès importants, et sur le plan pratique ses résultats ont été
loin d’être négligeables. Elle a, en tout cas, marqué la mentalité des chefs d’entreprises dont
beaucoup ont encore pour premier réflexe de faire appel aux techniques des « relations
humaines » pour résoudre les difficultés qu’ils rencontrent dans le fonctionnement de leurs
entreprises. Elle apportait en particulier un enrichissement considérable de nos connaissances
et de notre compréhension du comportement humain au sein des organisations. Dans cette
optique, l’individu n’a pas que des motivations économiques. Il a aussi des motivations
affectives. Il n’est pas uniquement une main, il est aussi un cœur.
Certes, la vision de l’individu à laquelle on aboutit est plus riche et plus complexe. Ses
motivations ne sont plus purement économiques, mais englobent tout un ensemble de besoins
psychologiques dont on vient de découvrir l’importance. Mais le cheminement est moins
radical qu’il n’y paraît. Le postulat de l’homo-economicus est simplement remplacé par celui,
plus large et plus diversifié, d’une « nature humaine » qu’on ne peut changer que par des
processus très longs de formation. Mais par rapport à cette donnée indépendante et
définissable qu’est la « nature humaine », il est toujours possible, en utilisant les stimuli
appropriés, de provoquer de la part des individus les réactions nécessaires pour la bonne
marche de l’organisation.
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Bibliographie et webographie
Bibliographie
FRIEDBERG E., « Le mouvement des relations humaines » in Pour, no 28, 1988, pp. 18-24.
MOUZELIS N.P., « L’approche des relations humaines et l’organisation » in SEGUIN F. & CHANLAT J.F.,
L’Analyse des organisations. Une anthologie sociologique. Tome I, Québec, Éditions Gaëtan Morin, 1983, pp.
150-151.
FRIEDBERG E., « Le mouvement des relations humaines » in Pour, no 28, 1988, pp. 18-24.
MOUZELIS N.P., « L’approche des relations humaines et l’organisation » in SEGUIN F. & CHANLAT J.F.,
L’Analyse des organisations. Une anthologie sociologique. Tome I, Québec, Éditions Gaëtan Morin, 1983, p.160
BERNOUX Ph., La Sociologie des organisations, Paris, Éditions La Découverte, Collection Points-Essais, 1985,
pp. 75-76
Webographie
www.unifr.ch
www.cadredesante.com
fr.wikipedia.org
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