1 Universidade Veiga de Almeida Disciplina: Fundamentos de Administrao I aula 5 Profa.

. Claudia Martins V) A linha de montagem de Henry Ford (1863-1947) - at o comeo do sculo XX, a atividade industrial, no setor automobilstico, era dominada pelos mtodos artesanais. Com Henry Ford a produo artesanal foi substituda pela produo em massa. - princpios da produo em massa: utilizao de peas e componentes padronizados, alm disso procurou simplificar atravs da reduo do nmero de peas de seus produtos. Assim, cada pea ou componente pode ser montado em qualquer sistema ou produto final. a diviso do trabalho, implicando a especializao do trabalho.

- a linha de montagem de Ford. no incio a Ford trabalhava artesanalmente. O trabalhador tinha a responsabilidade de apanhar as peas no estoque e traz-las at seu posto. alternativas encontradas por Ford para tornar o processo mais eficiente: entregar as peas em cada posto de trabalho; o montador passou a executar uma nica tarefa. como conseqncia, o tempo mdio de ciclo de um montador reduziu de 514 minutos para 2,3 minutos. Logo apareceram os problemas deste procedimento: a movimentao consumia tempo e, como os montadores tinham velocidades diferentes de trabalho, os mais rpidos perdiam sua eficincia quando encontravam os mais lentos pela frente. desenvolvimento da linha de montagem mvel, na qual o produto em processo se desloca ao longo de um percurso, enquanto os operadores ficam parados. como conseqncia o tempo mdio de ciclo reduziu-se para 1,19 minuto por causa da imobilidade do trabalhador. - a organizao do trabalho no modelo Ford. A fora de trabalho que Ford recrutou era formada especialmente de imigrantes da Europa e de migrantes do sul dos Estados Unidos, que haviam sido deslocados devido mecanizao da agricultura. Ford adotou o dia de trabalho em 8 horas e duplicou o valor do salrio para US$ 5,00 por dia, Ford acreditava que seus operrios deveriam ser capazes de poder comprar o produto que fabricavam. O trabalhador especializado, mas sem grandes qualificaes, no tinha perspectivas de ascenso profissional, que era privilgio dos engenheiros.

2 Junto com o trabalhador especializado surgiram novas ocupaes: o engenheiro industrial assumiu o planejamento e o controle da montagem; o engenheiro de produo ficou com o planejamento do processo de fabricao; tcnicos circulavam para calibrar e reparar as ferramentas; supervisores deveriam encontrar problemas para ser resolvido pela administrao; reparadores que consertavam o que estivesse errado. - Henry Ford era um homem de mentalidade orientada para o mercado, e imaginava que seu cliente mdio era o fazendeiro que tinha uma caixa de ferramentas e sabia manej-las. O manual do proprietrio do Ford Modelo T, lanado em 1908, j em formato de perguntas e respostas, explicava em 64 pginas como usar ferramentas simples para resolver os 140 provveis problemas que o carro poderia ter. medida que se evidenciavam suas vantagens, o modelo Ford atraa uma empresa aps outra, tornando-se rapidamente o padro de organizao das empresas industriais nos Estados Unidos. - a administrao cientfica e o Modelo T : informaes gerais. Na virada do sculo, os automveis eram um luxo que somente os ricos podiam pagar. Eram montados por artesos que construam o carro completamente e de uma s vez no cho da fbrica. Esses trabalhadores no eram especializados e Henry Ford acreditava que eles perdiam tempo e energia colocando as partes necessrias nos carros. Ford adotou uma abordagem revolucionria na fabricao de automveis, utilizando os princpios da administrao cientfica. Aps muito estudo, mquinas e trabalhadores foram colocados em seqncia na fbrica de Ford, de modo que um automvel pudesse ser montado sem interrupes ao longo de uma linha de produo mvel. Utiliza-se energia mecnica e uma esteira para extrair o trabalho dos trabalhadores. De mesmo modo, a fabricao das partes tambm foi radicalmente modificada. Por exemplo, antes eram necessrios 20 minutos de um trabalhador para montar um magneto volante ( flywheel magneto). Dividindo esse trabalho em 29 operaes diferentes, colocando o produto em uma esteira mecnica e modificando a altura dessa esteira, Ford diminuiu o tempo de produo para cinco minutos. Por volta de 1914, o tempo de montagem de um chassi cara de quase 13 horas para 1 hora e meia. Os novos mtodos de produo requeriam padronizao completa, novas mquinas e uma fora de trabalho adaptvel. Os custos caram significativamente e o Modelo T tornou-se o primeiro carro acessvel maioria dos americanos e Ford dominou o setor por muitos anos. - Ford e o controle do fornecimento de suprimentos. Praticamente desde o incio, Henry Ford reconheceu a possibilidade de construir um imprio industrial totalmente auto-suficiente. Em River Rouge, a nordeste de Detroit, instalou um imenso complexo industrial que

3 inclua um porto inteiro e uma rede complexa de transporte ferrovirio e rodovirio. O objetivo de Ford era o controle. Para atingir essa meta, decidiu desenvolver o primeiro complexo empresarial verticalmente integrado do mundo. Para garantir um suprimento confivel de materiais, Ford investiu em minas de carvo, depsitos de minrio de ferro, madeireira, fbricas de vidro e at em terras para o cultivo da soja utilizada na produo de tinta. O compromisso de Ford com a auto-suficincia estendeu-se compra de 2,5 milhes de acres no Brasil, para desenvolvimento de uma plantao de borracha qual ele deu o nome de Fordlndia. O desejo de controle de Ford foi alm dos materiais e componentes. Para transportar os materiais para River Rouge e os produtos acabados para os revendedores, ele investiu em ferrovias, caminhes e embarcaes para navegao nos Grandes Lagos e mar aberto. A idia era controlar todos os aspectos da movimentao de estoque ao longo de uma rede de mais de 40 instalaes de produo, servios e montagem, espalhadas pelos Estados Unidos, Canad, Austrlia, Nova Zelndia, Reino Unido e frica do Sul, assim como para os revendedores localizados no mundo inteiro. Esse foi, sem dvida, um dos projetos de integrao vertical mais ambiciosos e Ford considerou que precisava de ajuda. No auge da verticalizao, a empresa enfrentou barreiras econmicas, regulatrias e sindicais que, eventualmente, exigiam que os produtos e servios fossem oferecidos por uma rede de fornecedores independentes. A resposta para a comercializao eficiente foi finalmente encontrada por meio do desenvolvimento de uma forte rede de revendedores independentes. Com o passar do tempo, a Ford descobriu que empresas especializadas poderiam executar parte significativa do trabalho, to bem ou melhor, que sua prpria estrutura burocratizada. Na realidade, esses especialistas normalmente superavam as prprias unidades da Ford em qualidade e custo. Empresas independentes tornaram-se dentro de pouco tempo colaboradoras da rede da Ford. No decorrer do tempo, a estratgia da Ford mudou de um controle orientado propriedade para um controle da articulao dos relacionamentos no canal de suprimentos. Os recursos financeiros da Ford foram deslocados para o desenvolvimento e a manuteno de competncias centrais na atividade de produo. A Ford descobriu, em ltima anlise, que nenhuma empresa pode ser auto-suficiente. - expanso do modelo fordista. Em 1923 foram produzidos 2,1 milhes de unidades do Modelo T. Em 1926, a Ford montava automveis em 19 pases, alm dos Estados Unidos. Em 1915, j era o principal fabricante na Inglaterra. Neste pas, na Alemanha e na Frana, tinha fbricas completamente integradas, no apenas montadoras, no comeo dos anos de 1930 at o final de sua vida, foram produzidas 17 milhes unidades do modelo T. Desde antes da Primeira Guerra Mundial (1914-1919), j havia uma peregrinao de industriais de todo mundo fbrica da Ford em Detroit. Henry Ford no fazia segredos de suas tcnicas e suas idias estavam disponveis para ser utilizadas na Europa. No entanto, a Segunda Guerra interrompeu os planos dos europeus para

4 utilizao da produo em massa na indstria civil, que s foi retomada nos anos de 1950. No final dessa dcada, Volkswagen, Renault, Fiat e Mercedes-Benz estavam produzindo em escala comparvel aos americanos. - o modelo deu origem a novos paradigmas: a maioria das empresas ocidentais passou a agir como se o problema da organizao da produo j tivesse sido definitivamente resolvido; quaisquer que fossem as caractersticas dos produtos e mercados, a organizao da produo passou a estar sempre pautada no modelo organizacional fordista de produo em massa. Apesar de suas vantagens para as organizaes que desejam implantar o modelo fordista, este tambm tem seus pontos fracos. Estes problemas forariam o modelo a evoluir, dando origem aos novos paradigmas de administrao e organizao. Ford e a produo em massa * Em 16 de junho de 1903, era fundada, em Detroit, a Ford Motor Company. Logo depois, era apresentado o primeiro automvel Ford, o Modelo A, tendo 1.708 unidades fabricadas at o ano seguinte. Mas foi no ano de 1908 que Henry Ford pde introduzir suas idias revolucionrias com a produo do Modelo T. Um veculo extremamente simples e confivel, de construo robusta e preo baixo revolucionaria o conceito do automvel, que deixava de ser um luxo para poucos e seria eleito o o carro do sculo. Com a introduo do Modelo T, a Ford se torna o maior fabricante norte-americano de automveis (mais de 15 milhes de unidades foram fabricadas at o encerramento da sua produo, em 1927). Porm, quando o modelo T foi apresentado, os mtodos de produo ainda eram os convencionais da poca. Henry Ford (1863-1947) entendia que a nica forma de se produzir um carro, que qualquer pessoa pudesse comprar, inclusive seus prprios funcionrios, seria produzi-lo em grande quantidade e a baixo custo. Nesse sentido, concentrou-se na eficincia da produo, mecanizando tudo quanto possvel e dividindo as tarefas em seus menores componentes, seguindo os princpios da administrao cientfica. O primeiro modelo T produzido pela Ford levou mais de 12 horas para sair da linha de produo. E, em 1925, saa um a cada cinco segundos. O modelo d produo fordista deixou uma marca indelvel para a indstria automobilstica, assinalando o incio da era da produo em massa e da sociedade do consumo em massa. Para atingir esses resultados, o modelo fordista apresentava um foco total no produto, ou melhor no processo de produo em linha. Muitas das prticas administrativas de Ford eram conservadoras e no respondiam s mudanas contextuais. Seu domnio sobre o mercado automobilstico lentamente foi superado por empresas com prticas administrativas mais avanadas. Sua notria preferncia para produzir carros pretos entrou na histria de administrao como exemplo de desinteresse pela demanda do consumidor. Outros exemplos de desconsiderao

5 do ambiente so relativos sua recusa em contar com os investimentos externos em sua empresa, devido a sua hostilidade comunidade bancria. Seu tratamento relativo aos funcionrios tambm fonte de controvrsias. Ford foi reconhecido por duplicar os salrios dos empregados em 1914, criando filas de pessoas busca de emprego na sua fbrica, e tambm por resistir sindicalizao de seus empregados (assinando contrato com eles apenas em 1941, muitos anos depois de outras empresas). Suas atitudes perante os trabalhadores foram analisadas mais como uma estratgia de consolidao do seu poder paternalista sobre aqueles que dependiam dele para sobreviver.

*Fontes: WWW.ford.com.br; J. A. F. Stoner e R. E. Freeman, Administrao. Rio de Janeiro: Prentice Hall,

1995. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------Observao: Alfred Sloan e a General Motors Extremamente bem-sucedido na montagem da linha de produo e das estratgias de suprimentos, Ford no se preocupou com a estrutura organizacional necessria para administrar a totalidade das fbricas, atividades de engenharia e sistemas de marketing. Estas questes tambm no faziam parte da agenda da administrao cientfica. A soluo deste problema surge com Alfred Sloan e a empresa General Motors. Quando Sloan assumiu as rdeas da General Motors em 1923, o mercado era dominado pelo Modelo T preto da Ford (60%). Alfred Sloan revolucionou tudo na empresa. Inventou a segmentao de mercado, ou seja, um produto para cada tipo de cliente, lanou um modelo diferente por ano e introduziu a estrutura por divises autnomas (unidades de negcios) para cada produto, profissionalizando assim a administrao. Enquanto Sloan lida com a demanda, Ford liderava uma poltica voltada para a oferta. Para resolver o problema da administrao, Sloan criou divises descentralizadoras e as transformou em centros de lucro, cada um produzindo carros ou componentes, como , como baterias, caixas de direo e carburadores, e que eram administradas com base nos nmeros pelo quartel-general. Com intervalos regulares, Sloan e seus executivos exigiam relatrios detalhados sobre vendas, participao no mercado, estoques, lucros e perdas, e oramentos de capital, sempre que as divises pediam recursos financeiros. Sloan achava que os executivos do nvel corporativo no deviam se ocupar de detalhes de cada centro de lucro, mas concentrar-se no exame dos resultados. As estratgias de Sloan resolveram os ltimos problemas que dificultavam a expanso da produo em massa. Surgiram os especialistas em administrao financeira e marketing, complementando as atividades dos engenheiros na fbrica. A diviso do trabalho, no nvel executivo, estava completa.

6 Assim, a estrutura organizacional da GM, o sistema Ford e os princpios da administrao cientfica de Taylor formam os pilares do modelo da organizao de negcios de grande porte que emergiu nos anos de 1920.