Estilos de Liderazgo

Quin es usted determina la forma en que trabaja e interacciona con otras personas. Algunas personas estn felices y sonrientes todo el tiempo, mientras que otras se mantienen serias casi siempre. Algunos lderes tienen presencia e impresionan a las masas, mientras que otros se sienten incmodos en pblico. La mayora de nosotros se encuentra en algn punto intermedio. Aunque la doctrina de liderazgo del ejrcito describe en detalle cmo los lderes deben interaccionar con sus subordinados, tambin reconoce que una persona debe siempre ser ella misma y cualquier desviacin ser falsa y falta de sinceridad. Los lderes eficientes tienen suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de liderazgo y tcnicas a las personas que dirigen. Aunque la doctrina de liderazgo del ejrcito describe en detalle cmo los lderes deben interaccionar con sus subordinados, tambin reconoce que una persona debe siempre ser ella misma y cualquier desviacin ser falsa y falta de sinceridad. Los lderes eficientes tienen suficiente flexibilidad para ajustar su estilo de liderazgo y tcnicas a las personas que dirigen. Al referirse a los estilos de liderazgo, muchas personas se van a los extremos. Por ejemplo, si no es un lder autocrtico, es que entonces es democrtico. Lo cierto es que hay muchas tonalidades entre el blanco y el negro. A continuacin se describen cinco, aunque debemos tener en cuenta que los lderes competentes mezclan estos cinco estilos para aclimatarse al lugar, la tarea y las personas. En primer lugar, el estilo directivo es aquel en el que el lder no solicita la opinin de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecucin. Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el lder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias as lo requieren. Entre las falsas creencias en torno al estilo directivo est la de que este significa uso despectivo del lenguaje o incluye amenazas e intimidacin, lo cual no es cierto. En segundo lugar, el estilo participativo es aquel en el que los lderes piden a los subordinados su opinin, informacin y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisin final sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para lderes que tienen tiempo para realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un espritu de equipo alienta los planes, por lo que sus componentes tienen una motivacin extraordinaria para ponerlo en marcha.

En tercer lugar, el estilo delegativo conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al lder. Los lderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen ms que delegar su autoridad y dejar bien claro el propsito de la misin. Sin embargo, el lder sigue siendo responsable en ltimo trmino. En cuarto y quinto lugar se encuentran los estilos de liderazgo transformacional y transaccional. El transformacional "transforma" a los subordinados retndolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organizacin. Este estilo permite al lder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podran tener mejores ideas sobre cmo cumplir una misin. Tambin obtiene buenos resultados cuando las organizaciones se enfrentan a una crisis, inestabilidad, mediocridad o desencanto. No es recomendable si los subordinados son inexpertos. Por su parte, el estilo de liderazgo transaccional utiliza tcnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misin se d por completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente. El lder que confa tan slo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, nicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, adems de sentir que sus esfuerzos podran parecer egostas. Por ello, lo ms eficaz es combinar las tcnicas de ambos para ajustarse a la situacin.

Fuente: Manual de Liderazgo http://leonpaniagua.com/archivos/Negocios/Liderazgo/ManualdeLiderazgo.pdf

Liderazgo Resonante Toda posicin del liderazgo y tiene una corriente o escuela de direccin lleva dentro una concepcin psicolgica sobre el hombre. Los factores del desarrollo social han sido el elemento determinante en el nfasis que se realiza en la valoracin de los factores socio psicolgicos y del factor humano en la direccin. Este artculo se trata sobre lderes resonantes y lderes disonantes. D Goleman en su libro Inteligencia emocional dice: No basta tener una capacidad intelectual alta, sino que depende en gran medida de la capacidad que se tenga para controlar nuestras reacciones emocionales. Tambin en estudios realizados determinaron que emociones trasmiten estado de nimo rpidamente, y repercute en la eficacia laboral.

Introduccin
Cuando o el trmino resonante, vino a m un conocimiento, que haba aprendido en la asignatura de Fsica en Secundaria Bsica, recuerdo un puente en los Estados Unidos, que se derrumb, por haber entrado en resonancia, pero haban pasado varios aos, no se porqu no la haba olvidado, la recordaba era un conocimiento pero era tambin una emocin. En los trminos de comunicacin la mejor forma de decir, si hay un equilibro con las relaciones interpersonales e intrapersonales, es la resonancia y la disonancia. R. Boyatzis, D. Goleman y A. McKee (2002) dicen Las personas ms resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los dems y las que mantienen relaciones ms transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del sistema. Es una propuesta interesante; despus D. Goleman plante la inteligencia emocional. D. Goleman y R. Boyatzis sealan la importancia del conocimiento de las emociones y como aprovecharlas para ser ms exitosos dentro de la organizacin.

Perspectiva biolgica, psicolgica y social

V. De Lucca (2005) dice "Desde una perspectiva biolgica, el arte del liderazgo resonante consiste en integrar los pensamientos y las emociones de un modo que encauce la actividad de la gente en la direccin adecuada, independientemente de la situacin", aqu se encuentra el dilema entre lo biolgico y lo social, en el primer captulo en el epgrafe que trata el recurso humano ms importante se valora que la personalidad es la integracin de lo cognitivo y afectivo. El liderazgo es grupal, social y emocional. Para D. Goleman, liderar es una tarea emocional. El liderazgo resonante es tambin liderazgo esencial, o liderazgo primal.

La subcorteza, el sistema lmbico, que se encuentra en la parte media del cerebro y comprende centros como el tlamo, hipotlamo, el hipocampo, y la amgdala cerebral, son las estructuras que soportan las emociones. La educacin debe ir al subconsciente, en cualquier circunstancia cuando la corteza baja, empieza a funcionar la subcorteza que es el centro de las emociones donde estn los hbitos. Los grandes avances de la neurologa ocupan la direccin empresarial en el problema del liderazgo. D. Goleman y R. Boyatzis (2002) definen las emociones como un circuito abierto donde la estabilidad emocional depende en parte de las relaciones que establecemos con los dems, a diferencia del resto de los sistemas del cuerpo humano que son un circuito cerrado, razn que explica la importancia del lder, sus acciones y como influyen en la organizacin. Este sistema abierto facilita el contagio de las emociones, pudiendo afectar de esta forma, el lder, el clima emocional de toda una empresa.

Motivacin
La direccin organizacional y empresarial tiene como tarea motivar a sus personas, unas de las causas que derrumb a Europa del Este, fueron las motivaciones de las personas. Motivar a las personas en un mundo globalizado es esencial, porque ahora existe cierta movilidad, las personas emigran de aqu para all buscando mayores posibilidades de desarrollo. La motivacin es un motor que nos gua al actuar, a mover energa con entusiasmo, a contagiar al resto. Sin emocin, no vamos a la bsqueda de la verdad, D. Goleman (2002) plantea: Los individuos nos sentimos motivados a cambiar cuando establecemos contacto con nuestros sueos e imgenes ideales, como si la visin de nuestro posible futuro personal nos proporcionase la energa y el compromiso para llevar a cabo el esfuerzo necesario para modificar nuestra conducta. La motivacin es vital para la salud de una organizacin, y ms para la competitividad en que se encuentra el mundo actual. Una de las tareas ms importantes de un lder es mantener a un equipo unido y para esto, se deben tener a todos los miembros con objetivos, individuales y sociales, y que estn motivados a lograrlos.

Liderazgo resonante
R. Boyatzis, D. Goleman y A. McKee (2002) sealan: un lder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano. El lder expresa sinceramente sus propios valores y sintoniza con las emociones de las personas que le rodean. No basta tener una capacidad intelectual alta, dice D. Goleman en su libro Inteligencia emocional, sino que depende en gran medida de la capacidad que se tenga para controlar nuestras reacciones emocionales. El lder debe crear un entorno emocional positivo sacando lo mejor de sus emociones revirtindolas en los dems y recibiendo de estos. En estudios realizados determinaron que emociones positivas tales como la alegra, la cordialidad, el buen estado de nimo se transmiten rpidamente, y repercute en la eficacia laboral. Los lderes resonantes son personas capaces de contagiar a los miembros de organizacin, estimularlos y movilizarlos, canalizando las emociones de cada una de las personas, provocando un clima favorable a la organizacin. El lder resonante, tiene la habilidad de conciliar las caractersticas de todos los estilos de liderazgo (visionario, coaching, afiliativo, democrtico), cada uno de los estilos se basa en un conjunto de competencias emocionales diferentes segn sea el caso, manteniendo siempre una conexin con sus seguidores prolongando el tono emocional positivo. Los lderes resonantes deben cosechar la capacidad que tienen para sintonizar con sus propios sentimientos y con los sentimientos de los miembros del grupo para lograr el xito personal y el buen desempeo empresarial.

Lderes disonantes
Los lderes disonantes que contagian las reacciones emocionales negativas, propagan, irritabilidad, molestia, resentimiento, incomodidad, depresin, tristeza, ansiedad, estas emociones son transmitidas a los dems miembros y dificultan el trabajo y la atencin a los objetivos fundamentales. Los lderes disonantes crean una cultura de las organizaciones en que se expresan discusiones, esfuerzos desunidos, rumores, pias (subgrupos) desaliento, actitudes en contra del trabajo, aumento de la movilidad laboral, bajo prestigio de las organizaciones, amenaza y coaccin, que dificultan la sinceridad de sus subordinados.

Cambio
En este mundo globalizado donde la palabra orden llama cambio, todo es fugaz, etreo, el equilibro entre estabilidad y cambio es fundamental para el desarrollo, D. Goleman (2002) comenta: Cuanto ms sintonizada se halle la realidad con el ideal, ms duradero ser el cambio. Esta sintonizacin de la realidad con el ideal es el que crea el marco de referencia ms adecuado para superar la disonancia y configurar un grupo emocionalmente inteligente, resonante y eficaz La transformacin de una organizacin requiere cambiar todo, la tecnologa, los mtodos, la cultura organizacional, la realidad emocional y las normas de la empresa, es decir, comunicaciones, relaciones interpersonales, lo que las personas hacen juntas y el modo en que lo hacen. D. Goleman plantea para ello un liderazgo emocionalmente inteligente en todos sus niveles que permita que sus lderes afronten directamente la realidad.

Caractersticas del lder resonante

El lder resonante tiene las siguientes caractersticas: 1. Lograr mantener un control emocional adecuado para lograr el xito personal y empresarial. 2. Establecer un fuerte contacto emocional con su equipo; una adecuada combinacin entre la cognitivo y afectivo entre el corazn y la razn. 3. Establecer empata con su equipo de trabajo de forma eficaz y creativa. 4. Los lderes tienen que ser autnticamente resonantes. 5. Transmitir a los dems, respeto, confianza y sinceridad; los lderes emergen desde la autenticidad. 6. Examinan automticamente a las personas, tanto individual como de forma colectiva. 7. Tener la capacidad para sintonizar con sus propios sentimientos y con los sentimientos de los dems. 8. El lder es una persona, no una mscara, de las que se pusieron los antiguos griegos para representarnos un papel del personaje de teatro, debe ser una persona en su esencia. 9. Descubrir quines son?, cul es el potencial con que cuenta? , cules son los defectos? 10. Hacer posible el feed-back asertivo. 11. Cada uno percibe las cosas de forma diferente (constructivismo) y por tanto el lder debe descubrir cul es la verdad de cada cual. 12. Saber identificar y utilizar el estilo de liderazgo ms adecuado a una determinada situacin.

Claves para el liderazgo resonante

Incrementar el conocimiento sobre uno mismo, descubrir realmente quin es usted, ahora. Clara conciencia de su visin de s mismo, buscando la congruencia de s mismo (ideal, pblico y real) que lo motive a desarrollar sus competencias de liderazgo. Las personas tienen que encontrar cules son las implicaciones de sus creencias, valores y costumbres ms arraigados, Cul es su yo ideal? Vivenciar relaciones interpersonales e intrapersonales, las otras personas tienen un gran valor en la identificacin del s mismo, cmo acta?, cmo es ante los dems?, tambin ayudan a ver las cosas que tendemos a dejar de lado o no queremos ver. Aprender a desaprender para descubrir sus fortalezas y sus limitaciones y aplicar en la realidad profesional y en la vida. Aplicar la experiencia propia y desarrollar las competencias para ejercer el liderazgo.

Conclusiones
Las personas son seres econmicos, sociales, administrativos, organizacionales, participativos, competitivos, cambiantes, emocionales y globalizados, por eso cuando hablamos de liderazgo ya sea carisma, rasgos sociales, psicolgicos, grupos, contingencias, en circunstancias especficas, transaccional, transformacional, o resonante, viene a la mente E. Schein (1993), quien dice: En lugar de continuar perpetuando modas cclicas hemos de desarrollar modelos integradores, especialmente en la medida en que el mundo es cada vez ms complejo y rpidamente cambiante. El liderazgo es grupal, social y emocional. Los factores del desarrollo social han sido el elemento determinante en el nfasis que se realiza en la valoracin de los factores sociopsicolgicos y del factor humano en la direccin. El liderazgo sigue su historia pasando por K. Lewin, R. Tannenbaum y W. Schmidt, R. Blake y J. Mounton, R. Likert, F. Fiedler, V. Vroom, D. Goleman, R. Boyatsis y otros ms, cada cual con sus razones y cada cual en su tiempo. Lev Vigotsky, entre otros, reclaman la necesidad de buscar metateoras, concepciones integradoras, que sobre la base de una orientacin filosfica cientfica operen como un sistema abierto, que integre en un cuerpo terico coherente las concepciones de avanzada del conocimiento psicolgico. Autores: Zayas Agero y Cabrera Ferrerio: "Liderazgo resonante" en Contribuciones a la Economa, mayo 2010, enhttp://www.eumed.net/ce/2010a/