Seminario Taller Integrador de Pymes

Propuesta Metodolgica El seminario est orientado a los alumnos de la Tecnicatura en Gestin de Pymes y su finalidad es integrar los conocimientos adquiridos en las distintas asignaturas, desde un punto de vista instrumental, y aplicarlos a la realidad de distintas organizaciones que respondan a las caractersticas de una PYME. El desarrollo ser el siguiente: Primera Parte: propone el anlisis de una Pyme en marcha a travs de ejes preestablecidos y la elaboracin de propuestas de intervencin en los que se considere necesario. El apoyo terico en esta parte est orientado a rescatar las herramientas necesarias para un modelo de anlisis. 1. 2. 3. 4. Eleccin de una Pyme y puesta a consideracin del docente a cargo del taller. Propuesta de trabajo. Presentacin del diagnstico. Propuestas de intervencin.

UNIDAD 1: DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL. Condiciones externas e internas. El anlisis FODA. Sector de actividad. Dimensin. Tamao y Estructura Caracterizacin. Factores Crticos de xito. Identificacin de Actores. Influencia. La competencia. Quines son? Anlisis. Decisiones. Cmo enfrentarla. Actitudes de los clientes. Perfil del Cliente. Caracterizacin. Necesidades. Motivaciones. Proceso de compra. Tendencias. Decisiones a tomar con stas. Datos del Sector. Anlisis del consumidor. Herramientas. Modelos. Utilidad. Misin y visin. El planeamiento estratgico. Orientacin al cliente. Enfoque de servicio. Cadena de valor. Descubrir la ventaja competitiva. Sustentabilidad.

Bibliografa http://www.rizobacter.com http://www.nuevoabcrural.com.ar/vertext.php?id=4504 http://trade.nosis.com/es/RIZOBACTER-ARGENTINA-SA/30593174057/1/p#.UX-506Jg-So http://estebanfuentes.wordpress.com/tag/rizobacter/ http://www.basf.com.ar/ http://www.marketing-xxi.com/analisis-competitivo-17.htm http://www.ieco.clarin.com/economia/CEPAL-espera-crecimiento-economiaargentina_0_906509575.html

http://infoleg.mecon.gov.ar/infolegInternet/anexos/210000-214999/212683/norma.htm Historia Los comienzos de Rizobacter fueron difciles, como ocurre con cualquier nuevo emprendimiento en nuestro pas, casi siempre plagado de ideas llevadas adelante con mucho empuje y escasos recursos. El ingeniero agrnomo Miguel Harnan, fue una persona muy inquieta que siempre puso su investigacin por sobre cualquier otra cuestin y fue quien siempre trabaj en cada aspecto tcnico que haba que disear en la empresa, segn cuenta Yapur. Es por eso que decidi armar Rizobacter en 1977, junto a su socio Carlos Diggs; lo hizo con mucha fuerza en el garage de una casa de la calle Bolivia, en Pergamino, donde comenz a producir inoculantes para lotus, alfalfa, trbol y soja, a base de turba. En el ao 1981, Miguel Harnan, forma su equipo de trabajo con los actuales socios, Jorge Mac Mullen, Enrique Ripoll y, su actual presidente, Ricardo Yapur. El 22 de agosto de 1983 se funda Rizobacter Argentina S.A., cuya actividad principal se encuadra en fabricacin de abonos y compuestos de nitrgeno. En 1985 se comienzan a fabricar los curasemillas lquidos, a partir de viejas molculas con las cuales tuvieron la posibilidad de convertir en nuevas formulaciones. En ese momento Rizobacter tena importantes competidores en el mercado para ese nuevo producto, tal es el caso de BASF, pero mayormente la competencia ofreca curasemillas en polvo. A partir de 1998 Rizobacter Argentina S.A. comienza a establecer acuerdos con empresas multinacionales y nacionales, con el fin de complementar saberes, explorar nuevas oportunidades e impulsar producciones ms novedosas y eficientes. Hasta hoy se han establecido convenios con Syngenta, De Sangosse y Momentive. A su vez, en ese mismo ao, comenz a desarrollar un sistema de Calidad Total que culmin con la certificacin de su Gestin de Calidad bajo la norma internacional ISO 9001: 2008. La empresa Rizobacter Argentina S.A. se posiciona hoy como una compaa lder en investigacin y desarrollo de productos microbiolgicos aplicados al agro. Su actividad principal est orientada al tratamiento de semillas y adems desarrollan tecnologas que aporten nutricin y proteccin necesarias para que el cultivo y los rindes de los mismos puedan expresar su mximo potencial. El compromiso de la empresa radica en aportar los mejores recursos para desarrollar soluciones amigables con el medio ambiente destinadas a promover y sostener prcticas sustentables. Entre sus productos se encuentran: inoculantes, terpicos para semillas, biofertilizantes, coadyuvantes y fertilizantes de uso agrcola, micronutrientes, pildorado de semilla, cebos para el control de plagas e insecticidas para el control en granos almacenados. La esencia de cada uno de los productos de Rizobacter est orientada a cuidar y potenciar la vida de las semillas. En la actualidad, Rizobacter es una empresa con 270 empleados, que proyecta facturar 60 millones de dlares, de los cuales 8 millones seran de exportacin. Tiene certificadas las normas ISO 9000, 14000 y 18000 porque la calidad del producto, el cuidado del medioambiente y del personal minimizando todos los riesgos, son aspectos sustanciales que tenemos en cuenta en la compaa, as lo estableci Yapur, el actual presidente de la empresa, para el sitio web nuevo abc rural.

Caracterizacin Durante mucho tiempo, se ha caracterizado a Rizobacter Argentina S.A. como una empresa familiar. Sin embargo, no constituye una tpica empresa familiar, sino que se plantea como una cuestin de valores: visin compartida, unicidad de criterios, cultura organizacional, entre otros. Se trata de mantener un clima laboral familiar, acogedor, brindando a los empleados las mejores condiciones de trabajo, para as obtener los ms altos rendimientos productivos. Misin y Visin Misin: trabajar con productos de alto valor agregado, con tecnologa de punta, con altos niveles de calidad, ya sea con medios propios o a travs de alianzas estratgicas, para entregar productos y soluciones al mercado agropecuario nacional y global. Visin: ser lderes en investigacin, desarrollo, produccin y comercializacin de productos microbiolgicos para el tratamiento de semillas, aplicados a la agricultura. Objetivos: Desarrollar productos pertenecientes a la lnea de productos microbilogicos aplicados al agro como Bioinductor, inoculantes,terpicos y coadyuvantes. Aumentar las utilidades Generar valor Incrementar la cantidad de clientes Optimizar resultados

Estructura de la Empresa del sector comercial: Presidente - Director Ejecutivo, de Servicios y Produccin Ricardo L. Yapur Gerente de Ventas Mariano Curia Representantes en Brasil Osvaldo Altamirano Alejandro Cogo Representantes en Paraguay Roberto Zaldivar Gerardo Piagno Representantes Zonales de Venta Jefe Regional de Ventas Alejandro Capridi Sur de Santa Fe Rubn Mastronardi Crdoba - San Luis - NOA Daniel Quionez Pedro Ledesma Augusto Montao Centro de Santa Fe Gabriel Bichara Marcos Maturan Grandes Cuentas Juan Ignacio Holtz Centro y Norte de Buenos Aires y La Pampa Iris Figueras Julio Cesar Corti

Carlos Garcia Centro y Sur de Buenos Aires Ignacio Etcheverra Otto Kunert

Julin Etchegoyen Entre Ros y NEA Viviana Grinvero Dante Ortiz Gustavo Martn Asistencia Tcnica a Empresas Rosa Mara Capalbo Departamento Desarrollo Gustavo Gonzlez Anta Fabin Noguera Cristian Gatti

Departamento Servicio Tcnico Santa Fe - Entre Ros - NEA Walter Hass Crdoba Alejandro Sartori

Santa Fe Wilter Canciani Sur Este de Buenos Aires Martn Pereyra Departamento de Marketing Pedro Mac Mullen Buenos Aires Norte y La Pampa Mauricio Varela Crdoba Sur Nicols Celuci Santa F Tulio Labriola

Responsable de Marketing Lionel Thomas Buenos Aires Sur Pablo San Romn Crdoba Norte y Noa Roco Laso

Responsables de productos Jos Cricco - Coadyuvantes Matias Gorski - Inoculantes Gabriel Mina - Terpicos Micaela Zaro - Nutricin de Cultivos y Cebos para el control de plagas no tradicionales Comercio Internacional Jorge Etchebehere Bernardo Berasain Agustn Biagioni Alejandro Lehmann Departamento Legales Fernando Cano Departamento Calidad e Investigacin de Fitosanitarios Cecilia Petit Servicio Externo Canjes por Cereal Guillermo Laitano Departamento de Productos Biotecnolgicos Alberto Ferreira Fabio Montero Alejandro Rossi Marisa Daz Silvio Magnago Departamento S.G.I. Oscar Palacio Bazan Investigacin y Calidad de Semillas Susana Sol Distribucin y Ventas Juan Filomeno Jesica Moriconi

La organizacin cuenta con una estructura operativa como si fuera una rueda muy bien diseada.

Condiciones externas e internas Actualmente Rizobacter se encuentra establecida en un predio de 73.150 m2 del Parque Industrial, con aproximadamente 270 empleados. Mantiene un fuerte posicionamiento en el mercado interno, a lo que suma una progresiva proyeccin en el mercado internacional comercializando en ms de 20 pases, adems de poseer dos filiales en el exterior: Brasil y Paraguay. El mercado exterior no le es desconocido a Rizobacter Argentina S.A. Ya que cuenta con varias experiencias: su primera exportacin data del ao 1987 y se dirigi hacia Ecuador, por medio de un pergaminense que viva en aquel pas, Carlos Cantore. Iniciaron as un nuevo camino que los llevara a colocar sus productos en Bolivia, Paraguay, Brasil, Uruguay, Venezuela, Colombia y Per. Tuvimos la oportunidad de armar empresas en pases del Mercosur para dinamizar nuestro trabajo, como es el caso de Rizobacter de Paraguay y Rizobacter do Brasil, y pudimos hacer las primeras exportaciones a los Estados Unidos; adems hoy estamos terminando el registro para exportar a Canad y ya comercializamos en China e Inglaterra, dijo el empresario Ricardo Yapur. Hoy la empresa llega a toda Sudamrica, Estados Unidos, frica y China. En estos pases, el 90% de las exportaciones son inoculantes para soja.

Tambin se exporta a Inglaterra, Espaa e Italia pero la preponderancia son las pseudomonas para trigo. El mercado de exportacin es muy difcil de desarrollar comercialmente, especialmente la adaptacin cultural. Por eso hay que buscar y encontrar de acuerdo a las caractersticas particulares de cada pas, la persona o el distribuidor adecuado. Esto lleva, previo a una primera venta, no menos de 3-4 aos de fuerte inversin para desarrollar estos mercados, seal Mariano Curia, Gerente de Ventas.

Exportaciones anuales (en U$S) Anlisis Pest A continuacin se analizarn las variables cuya influencia sobre la empresa es menos directa. Estos factores estn ms alejados de las actuaciones cotidianas de la empresa, aunque si bien en ocasiones, la modificacin en dichas variables si condicionan los resultados de las empresas. Se examinar el macroambiente, es decir, el ambiente genrico y comn a todas las organizaciones. Todo lo que sucede en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones en forma genrica. El ambiente general se constituye de un conjunto de condiciones comunes para todas las organizaciones: a) Variables polticas/ legales o jurdicas: La estabilidad poltica es un factor a tener en cuenta sobre todo si la empresa quiere abrir nuevos mercados en un determinado pas. Tambin los distintos partidos polticos pueden tener ideas diferentes sobre la empresa que beneficia o perjudica a stas. - El normativo legal referido al tipo de producto que se comercializan debe estar inscripto en SENASA. -La AFIP controla las ventas al exterior y estableci un plazo de 180 das para ingresar las divisas al pas. Tambin prohibi el pago de regalas al exterior, adems de controlar que cumplan con las normas fiscales del pas. -Comisin Nacional de valores: la accin de la CNV se proyecta sobre las sociedades que emiten ttulos valores para ser colocados de forma pblica. -Bolsa de comercio de Rosario

-CASAFE: Cmara de Sanidad Agropecuaria y Fertilizantes, la cual fija objetivos y estrategias para promover la sustentabilidad del sector: comunicando los beneficios de las nuevas tecnologas y promocionando su correcta implementacin. -Secretaria de medio ambiente b) Variables econmicas: A partir del ao 2002 se han dividido las estimaciones en tres escenarios posibles: En la hiptesis de Alta, se ha considerado que Argentina continuar con sus polticas reformadoras centrndose principalmente en el aumento de la productividad del gasto pblico, habr esfuerzos para reducir la evasin fiscal y de esa manera aumentar la presin tributaria sin aumentar las alcuotas impositivas, el mercado laboral se flexibilizar por completo y el supervit pblico permitir mantener bajo control la deuda externa. En el escenario de Media (el ms probable) el cumplimiento de estos objetivos se har con un grado mayor de dificultad pero se lograran igual. La hiptesis de Baja considera que Argentina no avanzar en las reformas de segunda generacin pero no se afectar de ninguna manera la estabilidad alcanzada en la dcada anterior.

La Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL) estim que Brasil y Argentina sern el motor de la regin por la recuperacin de la actividad agrcola. Dicha comisin espera que el PBI de Argentina crezca un 3,5% en 2013.

c)Variables sociales: Los gerentes debern adaptar sus prcticas administrativas a las cambiantes expectativas de la sociedad dentro del cual operan. Educacin: Segn el Censo de 2001 del INDEC, el porcentaje de alfabetizacin asciende al 97,4% de la poblacin, siendo uno de los pases ms altos de Amrica Latina sobre un total de 36,2 millones de habitantes. El 31% del total de habitantes cursaban estudios formales: 9.551.728 personas (entre 3 y 18 aos) concurran a jardines de infantes, escuelas primarias o secundarias; 494.461 personas concurran a establecimientos superiores no universitarios; 1.125.257 personas concurran a establecimientos universitarios. La universidad pblica argentina est organizada segn los principios de la Reforma universitaria de 1918. Existen 38 universidades pblicas nacionales en todo el territorio, y 41 privadas. La Universidad de Buenos Aires (UBA) es la ms grande del pas, con ms de 300.000 alumnos. Salud: Argentina se encuentra en el puesto 49 de 191 pases por el funcionamiento general de su sistema de salud, segn un informe de la Organizacin Mundial de la Salud. La atencin a la salud est garantizada por el sistema de salud pblico, el sistema de obras sociales y el de la salud privada. Alrededor de un 37,6% de la poblacin se atiende por el sistema pblico y un 51,52% por obras sociales.

La regulacin de la atencin a los problemas de salud est a cargo del Ministerio de Salud y Ambiente, dependiente del Poder Ejecutivo. El porcentaje del gasto en salud correspondiente al PBI fue de un 8,9% en 2003. Adems, el pas cuenta con una proporcin favorable de 3 mdicos por cada mil habitantes. Las enfermedades que ms afectan a la poblacin son el Mal de Chagas, el SIDA y la tuberculosis.

d) Variables tecnolgicas: Hay que tener en cuenta el desarrollo cientfico y su aplicacin al mbito de actuacin de la empresa en su capacidad para innovar, crear y desarrollar nuevos productos (I+D). -Investigacin y desarrollo: es un factor importante ya que por el tipo de empresa que se analiza, es necesario mantener una constante investigacin y desarrollo, para no caer en obsolescencias tcnicas y tecnolgicas, entre otras cuestiones. -Tecnologa y medio ambiente: El pas en este aspecto, requiere de un alto compromiso de las industrias con respecto a las tecnologas que usan y con el cuidado del medio ambiente. Es fundamental que la industria cuide el medio ambiente.

e) Variables ecolgicos: La dcada de 1990 ha sido un perodo de reflexin a nivel internacional sobre los problemas del medio ambiente. Cunde la preocupacin de que tal vez hacia mediados o finales del prximo siglo las actividades del hombre habrn cambiado las condiciones esenciales que hicieron posible la aparicin de la vida sobre la Tierra. Efecto invernadero: A largo plazo la Tierra debe liberar al espacio la misma cantidad de energa que absorbe del sol. La energa solar llega en forma de radiacin de onda corta, parte de la cual es reflejada por la superficie terrestre y la atmsfera. Sin embargo, la mayor parte pasa directamente a travs de la atmsfera para calentar la superficie de la Tierra. sta se desprende de dicha energa envindola nuevamente al espacio en forma de radiacin infrarroja, de onda larga. El vapor de agua, el dixido de carbono y los otros "gases de efecto invernadero" que existen en forma natural en la atmsfera, absorben gran parte de la radiacin infrarroja ascendente que emite la Tierra, impidiendo que la energa pase directamente de la superficie terrestre al espacio. A su vez, procesos de accin recproca (como la radiacin, las corrientes de aire, la evaporacin, la formacin de nubes y las lluvias) transportan dicha energa a las capas altas de la atmsfera y de ah se libera al espacio. Afortunadamente este proceso es muy lento e indirecto, ya que si la superficie de la Tierra pudiera irradiar libremente la energa, nuestro planeta sera un lugar fro y sin vida, tan desolado y estril como Marte.

Para conocer la situacin presente de la empresa, es necesario identificar dentro de la estructura interna de la organizaciones sus fortalezas y debilidades. FORTALEZAS:

FODA

Tecnologa Adaptable: se requiere la constante adaptacin a los cambios e innovaciones del mercado para poder mantenerse en el sector y no incurrir en obsolescencias tecnolgicas. Debe mantenerse un alto nivel tecnolgico y de calidad (apoyado por las normas de calidad que impone el mercado y que le dan sustento a los productos fabricados). Experiencia del personal en el mercado de productos microbilogicos. Capacidad de la planta para aumentar la produccin o generar nuevos productos. Ubicacin geogrfica de la empresa. Innovacin: Capacidad y habilidad del personal de investigacin y desarrollo en trminos de calidad y productos. A travs de sus tcnicos y distribuidores busca como objetivo el contacto directo con sus clientes para brindarles un correcto asesoramiento sobre sus productos y el optimo uso. Excelente relacin con los empleados y clientes. Exportacin de productos a diferentes lugares del mundo como marca reconocida.

DEBILIDADES Es una empresa relativamente joven con respecto a otras que estan en el sector de la industria agronmica. Pocas actividades de publicidad, relaciones pblicas, etc. con respecto al competidor lder del mercado. Financiamiento en moneda extranjera. Aumentos de los costos. Poltica cambiaria.

OPORTUNIDADES Ampliacin de servicios. Nuevos clientes. Aumento del precio de los productos del sector agroindustrial causados por el constante aumento de los precios de los cereales. Crecimiento de la demanda: luego de la crisis financiera del 2009, en el ao 2010 en nuestro pas se vio la recuperacin y un leve aumento de la demanda de productos industriales. Nuevas alianzas. AMENAZAS Cambios climticos constantes. La naturaleza de comodities de sus productos. Competidores Exteriores muy bien conceptuados. La tendencia de algunos pases de prohibir el uso de fertilizantes por el dao al medio ambiente. Polticas inestables: as como en materia financiera hay inestabilidad, en nuestro pas, la poltica y el gobierno tambin se presentan de esta manera. No se sabe a ciencia cierta qu ley, decreto u ordenanza podra lanzar el gobierno, tanto perjudicando como beneficiando a empresas del sector. Se debe estar alerta ante estos cambios polticos y gubernamentales.

Tipo de cambio: La gran incertidumbre que hay en la Argentina con respecto a la economa, genera una gran incertidumbre con respecto al tipo de cambio, debido a que el mismo es inestable y aumenta paulatinamente en los ltimos tiempos. El Poder de los sindicatos: Hoy en da, los sindicatos tienen un peso muy importante, y ante cualquier conflicto o negativa que la empresa genere, los mismos implementan tomas de fuerzas o paros que perjudican a la empresa. La presencia de un sindicato en las industrias genera un gran problema para las empresas ya siempre estn buscando algn beneficio y esto complica a las empresas.

CONCLUSION FODA De la combinacin de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales sealan las lneas de accin ms prometedoras para la organizacin. Para RIZOBACTER ser lder en el mercado local le permiti la ampliacin de servicios para sus clientes y tambin podr captar nuevos clientes que lo elijan por la prestacin de servicios que la empresa le brinde. Las limitaciones estn determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas y colocan a la empresa en una seria advertencia. Los riesgos (combinacin de fortalezas y amenazas) y los desafos (combinacin de debilidades y oportunidades), exigirn una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable pero RIZOBACTER cuenta con una planta altamente tecnificada y con personal capacitado para hacerle frente a cualquier crisis mundial.

Matriz de las fuerzas competitivas de porter.

BARRERAS DE ENTRADA Requerimientos de capital: El costo de capital para entrar en esta industria es elevado ya que depende de la tecnologa y la escala productiva. No sucede esto en el lanzamiento del nuevo producto ya que la empresa cuenta con tecnologa actual que permite su fabricacin. Economa de escala: Aqu se dan economas de escala en el rea de produccin ya que a medida que esta aumenta los costos disminuyen. Polticas gubernamentales: Para ingresar a este sector es necesario tener los productos inscriptos en el SENASA. Adems se requiere realizar anlisis fisicoqumicos de los productos, es decir, en todos los productos agroqumicos terpicos. COMPETIDORES: Los actuales competidores de la empresa son: BASF NOVA NYTRAGIN COMPRADORES: nicamente distribuidores de todo el mundo y empresas muy grandes. COMPETIDORES POTENCIALES: Los competidores potenciales susceptibles a entrar en un mercado, constituyen una amenaza que la empresa debe reducir y contra la cual debe protegerse creando barreras de entrada. Se podran nombrar algunos laboratorios o semilleros y sus proveedores como Helm de china productos qumicos.

PROVEEDORES:

Tiene proveedores de packaging (packangraf) Como tambin de insumos: -Productos de maz (Trialosa) -Azcar Ledesma - Helm de china productos qumicos. SUSTITUTOS: Son todas aquellas empresas que investiguen y desarrollen productos microbiolgicos. En especial los sustitutos ms cercanos son los fertilizantes pero la empresa al hacer alianzas estratgicas se ocupa de no tener sustitutos sino ms bien de vender todos los productos que cumplan con esas funciones para que el rendimiento de las cosechas sean ms ptimas. BARRERAS DE SALIDA Costos de salida: En este caso tiene que ver con los contratos laborales y las instalaciones y tecnologas usadas, es difcil encontrar un mercado en cual ubicarlas para no perder el capital invertido. Emociones: Aqu entra en juego la lealtad hacia los empleados, ya que es una empresa que destaca como una empresa familiar. Compromisos de largo plazo con clientes o proveedores, por los cuales la empresa debe permanecer ms tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de produccin, procurando cubrir sus costos variables. Interrelaciones estratgicas, entre unidades de negocio y otras en la compaa en trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros; son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una actividad concreta. Especializacin de Activos: Dado que las inversiones realizadas en equipos y plantas son altamente especializados, es una barrera de salida altamente no atractiva.

Como puede observarse ingresar al mercado en este rubro no es fcil ya que no slo se requiere de mucha inversin sino tambin conocimiento especfico sobre el tema, por tratarse de manipulacin de tecnologa. Por lo tanto, la empresa posee altas barreras de ingreso. No ocurre lo mismo con las barreras de salida. Se define como un negocio con alta rentabilidad y poco riesgo.

PERFIL ESTRATEGICO El perfil estratgico es una herramienta de diagnstico para definir la posicin competitiva de una empresa. Se elabora identificando factores crticos y haciendo una valoracin de dichos factores en relacin con la competencia o con un competidor tipo. El siguiente perfil estratgico est realizando en funcin de la informacin disponible de la empresa en estudio.

Factores crticos de xito: El mundo necesita producir mayor cantidad de alto nivel proteico para sostener la vida de una poblacin en acelerado crecimiento. El compromiso de rizobacter reside en aportar sus mejores recursos para desarrollar soluciones amigables con el medio ambiente destinadas a promover y sostener prcticas sustentables. Y adems otros factores que intervienen son excelente ubicacin geogrfica y tecnologa de ltima generacin. La empresa cuenta con una fuerza de venta propia a diferencia de Nytragin su principal competidor que su fuerza de venta es BASF. Dentro de los factores desfavorables, se encuentran el contexto inflacionario y la poltica cambiaria. En cuanto a los muy favorables, ellos son: la ubicacin geogrfica, tecnologa, experiencia en el sector.

DEFINICION DE UNA EMPRESA FAMILIAR: Una empresa familiar est controlada por los miembros de una misma familia en la que el capital y, en su caso, la gestin o el gobierno estn en manos de una familia, que tienen la capacidad de ejercer sobre ella una influencia suficiente para controlarla, y cuya visin estratgica incluye el propsito de darle continuidad en manos de la siguiente generacin familiar. Carece de trascendencia, por consiguiente, el tamao de la empresa, que puede ser tanto una PYME como una gran corporacin, as como la forma de la misma, que abarca tanto a las empresas individuales como a las organizadas como sociedad. Lo realmente decisivo a la hora de calificar una empresa como familiar son dos cosas: una, la capacidad de control poltico- que sobre la misma puedan ejercer una o varias familias (empresa unifamiliar o multifamiliar, segn el caso); dos, el deseo de los propietarios de que la empresa contine en manos de la propia familia mediante la incorporacin de la siguiente generacin a la propiedad y, en su caso, a la gestin o al gobierno de la misma. Incorporacin, que cuando se planifica adecuadamente, se lleva a cabo mediante la implantacin de un protocolo familiar. Por tanto, la gestin de la empresa puede estar en manos de terceros sin que por ello la empresa pierda el carcter familiar. Existen, desde luego, puntos de vista diversos al respecto, algunos autores definen la empresa familiar como aquella en la que el control accionario est en manos los cnyuges de 2 ms miembros consanguneos de una familia y en la que trabaja ms de un familiar tambin consanguneo, pudiendo ser o no los inversionistas. Esta definicin hace nfasis en la participacin en la operacin de la empresa y distingue as a la empresa familiar de la familia inversionista; sta ltima puede contar con el control accionario pero no est involucrada en su operacin. La diferencia es importante ya que el amor por la empresa se da en el primer caso de manera muy clara y difcilmente en el segundo. Marco Normativo La Resolucin 50/2013 regula a las micro, pequeas y medianas empresas. Es la normativa vigente que se decret recientemente el da 25 de abril del presente ao. Sustituyese el Artculo 1 de la Resolucin N 24 de fecha 15 de febrero de 2001 de la ex SECRETARIA DE LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA del ex MINISTERIO DE ECONOMIA y sus modificaciones, el que quedar redactado de la siguiente forma: ARTICULO 1.- A los efectos de lo dispuesto por el Artculo 1 del Ttulo I de la Ley N 25.300, sern consideradas Micro, Pequeas y Medianas Empresas aqullas cuyas ventas totales anuales expresadas en Pesos ($) no superen los valores establecidos en el cuadro que se detalla a continuacin.

Teniendo en cuenta el marco normativo, no se puede encuadrar a la organizacin en los sectores a lo que ella podra llegar a pertenecer como el sector agropecuario o de industria ya que sobrepasa notablemente el mnimo del total de ventas anuales, pero si nos ponemos a analizar que el 45% de su facturacin pertenece a la reventa de productos se podra encuadrar en el sector de Comercio. El motivo de la eleccin de dicha empresa, con lo descripto hasta el momento, es de una empresa familiar donde siguen siendo los mismos dueos y mantiene sus principales valores desde sus comienzos. Adems de contar con una ventaja competitiva que es la flexibilidad en la toma de decisiones. La visin que tienen de empresa familiar como ventaja competitiva, encuadran a la flexibilizacin de las decisiones como parte de la eficiencia del trabajo, ya que esto promueve el buen clima social dentro y fuera de la empresa.

Lo realmente decisivo a la hora de calificar una empresa como familiar son dos cosas: una, la capacidad de control poltico- que sobre la misma puedan ejercer una o varias familias; dos, el deseo de los propietarios de que la empresa contine en manos de la propia familia mediante la incorporacin de la siguiente generacin familiar a la propiedad y, en su caso, a la gestin o al gobierno de la misma. Incorporacin, que cuando se planifica adecuadamente, se lleva a cabo mediante la implantacin de un protocolo familiar. Por tanto, la gestin de la empresa puede estar en manos de terceros sin que por ello la empresa pierda el carcter familiar. Sus principales caractersticas son su capacidad para identificar rpidamente los cambios (fuente de problemas o de oportunidades), instrumentar rpidamente las respuestas (evitando sorpresas estratgicas o reduciendo sus impactos) y dotar a la empresa de flexibilidad organizativa para aplicar las estrategias necesarias. Su modelo de funcionamiento se basa en un proceso de actuacin que podemos simplificar en cuatro etapas: analizar la situacin (anlisis estratgico interno y externo), formular una estrategia (en sus diferentes niveles corporativo, de negocio y funcional), aplicarla (para lo cual se requiere una estructura organizativa ad hoc y la ptima movilizacin de sus recursos humanos motivacin, liderazgo y cultura corporativa) y controlar sus resultados. Todas estas caractersticas necesarias para la direccin estratgica de una empresa implican una clara delimitacin de funciones entre propietarios, directivos, trabajadores (agentes

internos) y otros agentes externos interesados en la empresa (clientes, proveedores, consumidores, administracin pblica, sindicatos, competidores, etc.). Como conclusin podemos destacar que la flexibilidad, junto con la productividad y calidad, es uno de los puntos clave para asegurar el xito de Rizobacter en los actuales mercados por ms competitivos que estos sean.