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FACULDADE DE TECNOLOGIA TECBRASIL GERSON CANTARELLI ALONSO PRÁTICAS TRADICIONAIS NA GESTÃO DE PESSOAS Uma visão do

FACULDADE DE TECNOLOGIA TECBRASIL

GERSON CANTARELLI ALONSO

PRÁTICAS TRADICIONAIS NA GESTÃO DE PESSOAS Uma visão do passado em organizações globalizadas

CAXIAS DO SUL

2013

GERSON CANTARELLI ALONSO

PRÁTICAS TRADICIONAIS NA GESTÃO DE PESSOAS Uma visão do passado em organizações globalizadas

Artigo referente às

perdas

 

e

quebras de

paradigmas nas práticas tradicionais de gestão de

pessoas

dentro

de

organizações

globalizadas,

apresentado

à

Faculdade

de

Tecnologia

TecBrasil,

como

exigência

da

Disciplina de

Gestão de Pessoas e Equipes no Curso de

Especialização em Gestão e Docência no Ensino Superior.

CAXIAS DO SUL

2013

PRÁTICAS TRADICIONAIS NA GESTÃO DE PESSOAS Uma visão do passado em organizações globalizadas

GERSON CANTARELLI ALONSO 1

RESUMO

O artigo busca ressaltar as desvantagens oriundas das práticas tradicionais na gestão de pessoas levando em consideração o mundo globalizado das organizações, sua acirrada competitividade e a verdadeira valorização do profissional visto hoje como capital humano. Através das referências bibliográficas é destacado o modelo de gestão de pessoas por competência, pontuando os processos de desenvolvimento e treinamento no ambiente corporativo.

INTRODUÇÃO

Estamos na era digital, onde a informação se tornou coadjuvante em um cenário de integração cultural, econômica, política e principalmente social. Este processo chamado globalização, está cada vez mais evidenciado com os avanços tecnológicos na área de telecomunicações e interatividade virtual, rompendo fronteiras geográficas e possibilitando a humanidade na busca pelo conhecimento das mais diferentes fontes digitais. Um exemplo claro deste contexto está nas bibliotecas digitais e visitas virtuais que podemos acessar com um simples clicar do mouse. Viagens que eram necessárias semanas, hoje podem ser reduzidas em dias, e complementando esta grandiosa mudança, a informação, na sua mais crua modelagem, é disseminada pelo mundo em alguns segundos. Basicamente estes fatos fazem com que as organizações sejam imersas num ambiente de desenvolvimento e superação, através de um processo de melhoria contínua e desafiador, onde, segundo (PORTER, 1989), dependerá da capacidade da organização de aproveitar suas oportunidades e combater as ameaças, para alcançar sua superação. As organizações têm uma difícil missão ao buscar a competitividade, principalmente ao relacionar seus produtos a um mercado tecnológico e inovador, com clientes mais exigentes e menos fidelizados com a marca (FULD,1995). No atual estado da arte em que as organizações se encontram, fica evidente que a evolução da organização será concretizada com a constante evolução de seus profissionais,

1 Formado em Administração de Empresas com ênfase em análise de Sistemas. Pós-graduado em Gestão Estratégica de Projetos.

onde o foco estratégico empresarial passa também a apontar as pessoas como ponto de desenvolvimento e valorização, tratando este recurso não mais como uma fonte simplesmente produtiva e sim como um difusor do conhecimento, enriquecendo seu capital intelectual. Baseado neste contexto, KNAPIK (2011) reforça que o ambiente organizacional é formado por agentes envolvendo variáveis pessoais, como a personalidade de cada indivíduo, sua motivação e percepção de valores e as variáveis da empresa, direcionada para o ambiente de trabalho, incorporando regras, políticas internas, métodos de trabalho e até mesmo o grau de confiança que a organização deposita em suas equipes.

GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM COMPETÊNCIAS

A empresa moderna revela um gap entre o desenvolvimento organizacional e o desenvolvimento de recursos humanos, com isso os cargos de gestão constantemente buscam relação entre seu modelo tradicional e outro voltado para a pessoa e seu comprometimento. Albuquerque e Oliveira (2001) afirmam que prova disso vem das discussões quanto as principais deficiências no modelo de gestão baseado nos cargos, que revela um cenário coorporativo de baixa variabilidade de produtos e ganho de escala. Em contra partida, surge o modelo de gestão de pessoas baseada em competências, mantendo o foco no indivíduo e na estratégia do comprometimento, onde os profissionais devem ser constantemente treinados de forma a desenvolverem competências específicas para o sucesso da organização e seu próprio crescimento. Seguindo neste princípio, KNAPIK (2011) ressalta a importância do clima e sua cultura organizacional, tendo forte impacto no contexto ambiental e na imagem que esta passa para o meio em que está inserida.

Percebemos que o ambiente empresarial é intimamente ligado a sua cultura, e com isso, vem à tona inevitavelmente suas crenças e diferentes formas de administrar seus recursos humanos, sendo assim foi formulado em relação ao comportamento humano, a teoria X e a teoria Y. KNAPIK (2011) define a teoria X como uma visão tradicional da administração onde as pessoas devem ser dirigidas. Suas atenções recaem no incentivo e controle da produção se preocupando basicamente com o cumprimento de metas. Para a teoria Y, o foco está nos objetivos e não no controle. Está fundamentada na teoria da motivação humana, cuja abordagem promove o desenvolvimento pessoal e profissional. O modelo de gestão baseado em competências deve quebrar o paradigma da visão mecanicista ou reducionista fortemente defendida por Taylor e Fayol, onde ludicamente representamos a empresa como uma máquina e as pessoas como as engrenagens.

KNAPIK (2011) aposta na visão holística para apoiar os novos modelos de gestão, tratando a empresa como um sistema dinâmico e orgânico, buscando a cooperação mutua do grupo, ajudando na percepção de aspectos organizacionais como motivação dos colaboradores, transparência e clareza nas metas. Enquanto na visão mecanicista a administração era vista como impessoal e burocrática, na visão holística, a organização é baseada nas pessoas. GRAMIGNA (2007) também identifica que para o modelo de gestão por competências, o foco principal está na integração dos processos de recursos humanos, sendo necessário o alinhamento das necessidades humanas à estratégia da empresa, elencando fatores restritivos para a aplicação deste modelo. Estas restrições estão em todos os níveis hierárquicos evidenciando ainda mais a necessidade do envolvimento e integração com a cultura organizacional. Dentre tantos aspectos, citam-se as dificuldades da alta direção em aderir ao modelo proposto pelo gestor de recursos humanos e a falta de divulgação deste mesmo modelo para o colaborador (público alvo), criando uma resistência e descrença no projeto por parte dos envolvidos. Deficientes técnicas como aplicação de instrumentos de verificação de competências desvinculadas com os demais processos da organização eleva o grau de incerteza e credibilidade do projeto, bem como problemas de planejamento, como a suspenção deste por falta de recurso financeiro ou a inexistência de planos de sucessão e projetos de aproveitamento dos talentos contribuem para o insucesso do modelo de gestão de pessoas por competências. Direcionando a integração dos processos de recursos humanos, CHIAVENATO (2009) destaca que sua administração deve ser interpretada como um sistema integrado, compondo esta abordagem em cinco subsistemas básicos:

Quadro 1.1 Os cinco subsistemas básicos na ARH.

 

Subsistema:

Objetivo:

Atividades envolvidas:

   

Pesquisa de mercado de RH

Provisão

Quem irá trabalhar na organização

Recrutamento de pessoas

Seleção de pessoas

   

Integração de pessoas

Desenho de cargos

Aplicação

O que as pessoas farão na organização

Descrição e análise de cargos

Avaliação de desempenho

   

Remuneração e compensação

Benefícios e serviços sociais

Manutenção

Como manter as pessoas na organização

Higiene e segurança no trabalho

Relações sindicais

   

Treinamento

Desenvolvimento

Como preparar e desenvolver pessoas

Desenvolvimento Organizacional

   

Banco de dados

Monitoração

Como saber o que são e o que fazem as pessoas

Sistemas de informação

Balanço social

Quadro 1 Os cinco subsistemas básicos na Administração de Recursos Humanos Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos.

O quadro 1 relaciona os cinco subsistemas nos fundamentos de atrair, aplicar, reter, desenvolver e monitorar talentos da organização, reforçando a formação de um sistema globalizado orientado na captação e retenção de capital humano. CHIAVENATO (2009) não distorce o fato que toda empresa busca a lucratividade e a conquista de mercado, inclusive vincula todos estes objetivos estratégicos à satisfação de seus clientes internos e externos. Cita os clientes como os pilares sustentáveis e tangíveis de reconhecimento global e que tais méritos são concebidos através de processos de produtividade, qualidade e inovação, percebidos pelos consumidores e definidos como competências organizacionais. Estas competências são decorrentes do capital humano investido e comprometido na instituição, buscando o contínuo desenvolvimento e monitoramento do processo de forma sistêmica. Cognitivamente as ideias de Chiavenato, GRAMIGNA (2007) aposta que o conhecimento das forças de trabalho disponível na organização, pontuando os pontos fortes e fracos de cada colaborador são fundamentais na gestão das competências. A criação de um banco de talentos está associada ao subsistema da monitoração, permitindo o mapeamento do potencial humano em sua aplicação de forma diferenciada, com intuito de disponibilizar critérios objetivos e justos na escolha de profissionais para enquadramento e elaborar planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Até pouco tempo atrás, as organizações vinham com práticas conservadoras buscando suprir suas carências profissionais com treinamentos iminentes às necessidades. CHIAVENATO (2009) afirma que este conceito é insuficiente nas práticas organizacionais modernas. O treinamento e desenvolvimento são necessários para atividades locais, definidas como just-in-time, no entanto, práticas de educação organizacional apresentam a vantagem do corporativismo, de uma visão sistêmica e proativa, concebida em muitas empresas com o nome de universidade corporativa, direcionando novamente a empresa para uma mudança cultural, orientando os profissionais de RH para focar nos ativos intangíveis desta. A gestão das competências depende diretamente da quantidade de dados estruturado, gerido por uma variedade de experiências, valores, contextos e discernimento de cada um. Este conjunto de informações é transformado em conhecimento, e este precisa ser gerenciado. CHIAVENATO (2009) refere-se à gestão do conhecimento como o ato de criar, identificar, integrar, recuperar, compartilhar e utilizá-lo propriamente dito dentro da empresa. Busca desenvolver fluxos de dados para o desenvolvimento e divulgação do aprendizado gerado movido de instrumentos tecnológicos que facilitem o processo. Esta prática se opõe aos princípios da confidencialidade de informação, tão ferozmente defendida na gestão tradicional.

A gestão do conhecimento (knowledge management) procura orientar a empresa a produzir e disseminar o conhecimento de modo a lucrar com este propósito. Recentemente encontramos empresas que fazem questão de disponibilizar este recurso em sites específicos de apoio, criando comunidades afins, de acordo com os interesses compartilhados. A Elipse Software, uma empresa genuinamente brasileira, desenvolvedora de sistemas supervisórios de tempo real, adotou esta prática que se comprovou extremamente compensadora, elevando o nível de seus programadores e usuários além de ajudar a disseminar gratuitamente seus produtos.

A gestão do conhecimento ( knowledge management ) procura orientar a empresa a produzir e disseminarhttp://www.elipse.com.br/port/suporte_knowledgebase.aspx - Acesso: abril/2013 Para todos estes preceitos, o processo de aprendizagem vem em constante mudança compartilhando das exigências e realidade do mercado de trabalho atual. KNAPIK (2011) ainda destaca que as habilidades exigidas passaram a ser orientadas pelo planejamento estratégico e pela tecnologia, e não mais pelos cargos ocupados, direcionando as organizações a se adaptarem a esta nova realidade evidenciando a necessidade dos programas de treinamento e desenvolvimento, nos quais são trabalhadas as práticas de educação coorporativa. Outro procedimento que contribui para o sucesso deste novo modelo de gestão está na remuneração por competências, cuja finalidade é motivar o profissional em buscar sua capacitação, sendo reconhecido por isso, quebrando um outro paradigma que é a remuneração diferenciada para colaboradores que ocupam o mesmo cargo, levando em conta suas competências e habilidades aliadas aos resultados de desempenhos alcançados. " id="pdf-obj-6-6" src="pdf-obj-6-6.jpg">

Figura 1 Elipse Knowledgebase Fonte: http://www.elipse.com.br/port/suporte_knowledgebase.aspx - Acesso: abril/2013

Para todos estes preceitos, o processo de aprendizagem vem em constante mudança compartilhando das exigências e realidade do mercado de trabalho atual. KNAPIK (2011) ainda destaca que as habilidades exigidas passaram a ser orientadas pelo planejamento estratégico e pela tecnologia, e não mais pelos cargos ocupados, direcionando as organizações a se adaptarem a esta nova realidade evidenciando a necessidade dos programas de treinamento e desenvolvimento, nos quais são trabalhadas as práticas de educação coorporativa.

Outro procedimento que contribui para o sucesso deste novo modelo de gestão está na remuneração por competências, cuja finalidade é motivar o profissional em buscar sua capacitação, sendo reconhecido por isso, quebrando um outro paradigma que é a remuneração diferenciada para colaboradores que ocupam o mesmo cargo, levando em conta suas competências e habilidades aliadas aos resultados de desempenhos alcançados.

O quadro

2 descreve

o comparativo

entre os

modelos de estratégias de

controle, ditas como tradicional, e estratégias de comprometimento.

 

Características distintivas

Modelo

 

Estratégia de controle

Estratégia de comprometimento

   

Altamente hierarquizada

Redução de níveis hierárquicos e

 

Organizacional

separação “quem pensa e quem faz”.

de chefias intermediárias, junção do fazer e pensar empowerment.

Estrutura

Organização do trabalho

Trabalho muito especializado,

Trabalho enriquecido, gerando

gerando monotonia e frustações

desafios.

Realização do trabalho

Individual

Em grupo

 

Sistema de controle

Ênfase em controles explícitos do trabalho.

Ênfase no controle implícito pelo grupo.

 

Política de emprego

Foco no cargo, emprego a curto

Foco no encarreiramento flexível,

prazo.

emprego a longo prazo.

Relações de trabalho

Nível de educação e

Baixo trabalho automatizado e

Alto, trabalho enriquecido e

formação requerido

especializado.

intensivo em tecnologia.

Relações Empregador-

Independência

Independência, confiança mútua

empregado

Relações com sindicatos

Confronto baseado na divergência de interesses.

Diálogo, busca da convergência de interesses.

 

Participação dos empregados nas decisões

Baixa, decisões tomadas de cima para baixo.

Alta, decisões tomadas em grupo.

 

Contratação

Contrata para um cargo ou para um conjunto especializado de cargos.

Contrata para uma carreira longa na empresa.

Politicas de recursos humanos

Treinamento

Visa o aumento do desempenho na função atual.

Visa preparar o empregado para futuras funções.

Carreira

Carreiras rígidas e especializadas, de pequeno horizonte e amarradas na estrutura de cargos.

Carreiras flexíveis de longo alcance, com permeabilidades entre diferentes carreiras.

Salarial

Focada na estrutura de cargos, com alto grau de diferenciação salarial entre eles.

Focada na posição da carreira e no desempenho, com baixa diferenciação entre níveis.

Incentivos

Uso de incentivos individuais

Foco nos incentivos grupais vinculados a resultados empresariais.

Quadro 2 Gestão tradicional versus Gestão por competências Fonte: Albuquerque (2002)

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante das necessidades orientadas para este novo modelo de gestão, apoiado num processo globalizado de trabalho, percebeu-se a necessidade iminente do ambiente corporativo ser abastecido por colaboradores multifuncionais detentores além dos conhecimentos técnicos específicos, mas também proprietário das habilidades e comprometimento no desenvolvimento de suas funções.

Assim, o modelo de gestão por competências supera os modelos tradicionais, priorizando neste contexto a aprendizagem e o desenvolvimento por competências integrando seu conceito com o planejamento estratégico. Implantar a gestão de pessoas por competências nas organizações provém desenvolver uma cultura organizacional que propicie a evolução contínua dos funcionários contemplando características técnicas e humanas, estando ciente da autonomia que os profissionais agregarão.

BIBLIOGRAFIA

ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. In: FLEURY , M. T. L. et al. As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

ALBUQUERQUE, L. G.; OLIVEIRA. P. M. A gestão estratégica de pessoas. Caderno de Pesquisas em Administração. São Paulo, v. 8, n. 4, p. 13-25, 2001.

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: Como incrementar talentos na empresa / Idalberto Chiavenato 7. ed. Ver.e atual. Barueri, SP:

Manole, 2009. {Série recursos humanos).

FULD, L. M. The new competitor intelligence: the complete resource for finding, analyzing, and using information about your competitors. New York: John Wiley & Sons, 1995.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão de talentos / Maria Rita Gramigna 2. Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos/Janete Knapik, 3.ed. ver., atual e ampl. Curitiba: Ibpex, 2011.

PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.