Psicologia dos Fatores humanos

A Psicologia dos Fatores Humanos uma especialidade da Psicologia Organizacional, na interface com a Engenharia, que estuda meios de aprimorar o desenho e as funes das mquinas e o ambiente de trabalho para melhor atender s necessidades das pessoas. Muitas pessoas foram envolvidas em pesquisas sobre o uso dos caixas eletrnico, por exemplo. Desenvolvimento dos testes psicolgicos Outro momento significativo no modelo tradicional de Psicologia Organizacional foi o desenvolvimento dos testes psicolgicos. Os testes psicolgicos so instrumentos padronizados formados por uma srie de questes que avaliam uma caracterstica individual. So em geral provas sistematizadas para avaliar um atributo qualquer: uma aptido (a inteligncia, por exemplo), o campo de interesse, a estabilidade emocional ou traos de personalidade (a dominncia de um trao de personalidade, por exemplo, a agressividade, a introverso etc.). Durante a Primeira Guerra Mundial, o uso da Psicologia Organizacional pelas Foras Armadas dos Estados Unidos impulsionou o desenvolvimento de testes como, por exemplo, o Army Alpha e o Army Beta, para medir a habilidade mental. Estes testes tinham como finalidade colocar os soldados em funes para as quais eles apresentassem maior adequao. Mas foi, porm, a Segunda Guerra Mundial que provocou um grande efeito sobre o desenvolvimento do campo da Psicologia Organizacional. Neste perodo, os psiclogos ampliaram o campo de atuao, incluindo a seleo de soldados, treinamento, avaliao de desempenho e desenvolvimento de trabalhos em equipes.

O INDIVDUO NA ORGANIZAO
A motivao tem sido um dos temas mais estudados no campo da Administrao. Este tema despertou tambm muito interesse entre os educadores, dada a sua relao com a mobilizao e manuteno do comportamento das pessoas em direo a suas metas. A percepo , um dos importantes processos psicolgicos do homem. Uma concluso a qual chegamos aps o estudo da percepo que o mundo que percebido pela pessoa o que importa para o seu comportamento. Outro tema

tambm importante a Aprendizagem, justificado pela concepo de que os homens se desenvolvem porque aprendem. O desenvolvimento humano est diretamente relacionado com a aprendizagem.

MOTIVAO
A motivao a responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de determinadas metas. Em segundo lugar precisamos lembrar ainda que todo comportamento humano gerado por algo que o motiva. Como o prprio termo sugere, motivao significa motivo para a ao. Segundo Paul Spector (2002), motivao um estado interior que conduz uma pessoa a assumir determinados tipos de comportamentos. Motivao envolve direo, intensidade e persistncia de um comportamento, ou seja: Direo: escolha de comportamentos especficos entre uma srie de comportamentos possveis. Por exemplo: um trabalhador pode decidir ir trabalhar, em vez de telefonar alegando que est doente e ficar assistindo televiso; Intensidade: esforo que uma pessoa gasta na realizao de uma tarefa. Por exemplo: um trabalhador que precisa fazer um levantamento de estoque pode empenhar um grande esforo para realizar a tarefa em pouco tempo e corretamente, ou no querer se esforar, fazendo a empreitada vagarosamente; e Persistncia: empenho contnuo e engajado no desempenho de determinado tipo de comportamento ao longo do tempo. Agora que voc j sabe o que motivao, vamos conhecer o modelo clssico de motivao proposto por Robbins:

Podemos observar que o estado de necessidade estabelece nas pessoas um estado de tenso, que interpretado como vontade, que mobiliza o comportamento para ir em busca de objetos para baixar a tenso at um novo momento em que o organismo entra novamente em estado de necessidade e se mobilizar para reduzir a tenso. Esse esquema que descreve o movimento da dimenso biolgica do homem , no entanto, insuficiente para explicar as motivaes complexas que encontramos no comportamento humano.

Teoria das Necessidades

David McClelland identificou fatores nas pessoas que demonstram predisposio para lutar por sucesso. Para ele os nveis de desempenho elevado e de sucesso dos executivos esto correlacionados com uma grande necessidade de realizao. Continuou suas pesquisas na tradio de Maslow, no entanto considerou que as necessidades podem ser aprendidas. Com base na pesquisa que ele realizou em diferentes pases sua teoria atualmente o fundamento para os estudos sobre o comportamento empreendedor. McClelland tomou como eixo de sua teoria a necessidade e diante desta viso identificou trs delas: Necessidade de realizao (NR): busca pela excelncia. Indica a extenso a que uma pessoa quer executar tarefas difceis e lutar pelo sucesso. Quer obter sucesso e necessita receber frequentemente aprovao positiva. Gosta de trabalhar sozinha ou com outros empreendedores elevados. Necessidade de associao (NA): o desejo de relacionamentos interpessoais prximos e amigveis. Querem ser admirados e aceitos por outros, e unem a importncia a uma interao pessoal. Tendem a conformar-se s normas de seu grupo de trabalho. Procuram fazer e manter relacionamentos com uma quantidade elevada de confiana e de compreenso mtua. Preferem a cooperao sobre a competio. Necessidade de poder (NP): necessidade elevada para o poder pessoal, querem dirigir e influenciar outras pessoas. Refere-se tambm a status, prestgio e posio de influncia na sociedade. McClelland sustenta ainda que diferentes indivduos tm diversos nveis de cada necessidade, mas nunca a inexistncia de qualquer delas, em especial o da realizao (motivao pelo xito), aprendido inicialmente na infncia. Esses motivos tm relao ntima com a resoluo de problemas. Sendo assim, podemos dizer que quando o indivduo obtm sucesso, utiliza-se de determinado meio (motivo) e tender a repet-lo para a soluo de outros problemas. A repetio do comportamento eficaz o que caracterizar o estilo da pessoa.

Percepo
Este tema um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizaes, pois envolve a adaptao s diferenas entre as pessoas, ou seja, diversidade entre os trabalhadores. Assim, podemos afirmar que a diversidade envolve a presena de caractersticas humanas individuais que tornam as pessoas umas diferentes das outra. Muitas organizaes j vm incentivando seus gerentes para a lidarem com essa diversidade. Essas diferenas incluem sexo, raa, etnia, idade, capacidade fsica etc. Aqui temos um desafio, o de administrarmos a diversidade entre os trabalhadores de uma forma a respeitarmos as perspectivas e contribuies individuais. Em meio aos fatores que explicam as diferenas entre as pessoas, os

estudos de Psicologia apontam a percepo. At porque o comportamento das pessoas tambm determinado por sua percepo da realidade. Portanto, tratar a diversidade na organizao considerar que as pessoas so diferentes porque percebem o mundo de forma singular.

Mas o que vem a ser percepo?

A percepo diz respeito ao Processo pelo qual indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais a fim de dar sentido ao seu ambiente.
Stephen Robbins (2004, p.24)

Com base nesta afirmao e coonsiderando que as pessoas so quem organizam a leitura do mundo, podemos concluir que o que uma pessoa percebe pode ser substancialmente diferente do que outra pessoa percebe. E, assim o que percebemos pode ser tambm diferente da realidade objetiva. Ou melhor, nunca a cpia fotogrfica da realidade. O comportamento das pessoas tambm determinado por sua percepo da realidade e no na realidade em si. O que importa para o comportamento como o mundo percebido pelas pessoas. Partindo do princpio, no qual os estudos sobre percepo levantam questes importantes para os processos de mudana das organizaes, importante destacarmos a necessidade de o administrador considerar em sua anlises e decises o fato de como as pessoas (tanto os trabalhadores quanto os clientes) percebem e significam a realidade, isto porque so fatores determinantes do comportamento humano. O administrador precisa estar ciente de que a forma de perceber, assim tambm como a forma de pensar, de agir e sentir dos trabalhadores so compartilhadas nas organizaes, logo configuram, em seu conjunto, uma cultura da organizao. E toda mudana na organizao deve considerar essa cultura. De acordo com esta percepo podemos afirmar que para a implantao de mudanas ou de pequenas transformaes fundamental a mudana cultural*, vista como um desafio para as organizaes j que requer um primeiro passo na direo da criao de novos valores, atitudes e crenas. No entanto, uma mudana de cultura atravs da incorporao de novos valores, nova qualificao e manuteno de comportamentos passa necessariamente pela percepo das pessoas que so os agentes dessas mudanas. um crculo que evidencia a complexidade dos processos de mudana.

Aprendizagem
A necessidade da aprendizagem continuada tem motivado a ampliao dos espaos de aprendizagem para fora da escola e da incluso da organizao como o local onde acontece grande parte do ensino e do aprendizado voltados para a qualificao para o trabalho. Nestes novos tempos de incertezas para as organizaes poderem acompanhar as rpidas mudanas necessrio que preparem programas de aprendizagem continuada. O objetivo desses programas desenvolver ao mximo o capital intelectual da organizao, para que ele possa ser usado de forma a entregar aos clientes produtos e servios com a mxima qualidade, propiciar o melhor retorno do investimento para a organizao e criar condies de realizao pessoal para os trabalhadores. Tomando como princpio a aprendizagem, podemos afirmar que as organizaes tm desenvolvido uma postura mais flexvel onde o erro passa a ser enfrentado como experincia positiva e oportunidade para aprender. A palavra de ordem hoje nas organizaes aprender a aprender. Definirmos aprendizagem envolve diversas correntes e formas de pensar. No campo da administrao as discusses sobre aprendizagem tm circulado em torno de dois modelos diferentes de compreenso do processo de aprender: o modelo comportamental e o modelo cognitivo. Modelo cognitivo O segundo modelo para a compreenso do processo de aprendizagem chamado de modelo cognitivo. A cognio, o ato ou processo de conhecer que envolve ateno, percepo, memria, raciocnio, juzo, imaginao, pensamento e linguagem. Trabalha com representaes e com o processamento de informaes pelo indivduo. A Psicologia Cognitiva trata do modo como as pessoas percebem, aprendem, recordam e pensam sobre a informao. Diferentes autores e teorias contriburam para a construo do modelo cognitivo de aprendizagem.

Liderana
TEORIAS DE LIDERANA
Vamos apresentar duas teorias que representam as tendncias contemporneas mais usadas no campo da Administrao: Teoria do Trao e Teoria dos Estilos de Liderana. Teoria do trao A Teoria do Trao parte do principio de que os lderes possuem caractersticas de personalidade que os auxiliam em seu papel. Por muito tempo essa foi a abordagem mais comum no estudo da liderana. Muitos pesquisadores das cincias sociais procuram encontrar qualidades comuns a todos os lderes. Listas para buscar o perfil de lder foram pesquisadas exaustivamente em vrias culturas. Qualidades como agressividade, sabedoria, carisma e coragem foram pesquisadas e teorias foram construdas. A que foi mais difundia na nossa sociedade a Teoria do Trao, que acreditava que o indivduo j nasce lder. Supunha-se que a influncia exercida pelos lderes sobre outras pessoas dependia de caractersticas fsicas (aparncia, estatura, fora fsica), habilidades intelectuais (inteligncia acima da mdia, conhecimentos, habilidade de comunicao) e aspectos da personalidade (moderao, autoconfiana, ajustamento pessoal, introverso x extroverso,sensibilidade interpessoal e controle emocional). Contudo outra forma de interpretarmos os resultados implica em, por exemplo, identificarmos seis traos em que lderes podem ser diferenciados de no lderes: ambio e energia, desejo de liderar, honestidade e integridade, autoconfiana, inteligncia e conhecimento. Pesquisas demonstram que pessoas flexveis em ajustar seu comportamento a situaes diferentes tm mais probabilidade de se tornarem lderes. A concluso que alguns traos aumentam a probabilidade de sucesso como lder, mas nenhum dos traos garante sucesso em todas as culturas. Teoria dos Estilos de Liderana A Teoria dos Estilos de Liderana defende que as pessoas podem ser preparadas para exercer o papel de lder. Essa teoria surgiu com o movimento humanista na administrao que se voltou para as relaes interpessoais. Ela se contrape teoria clssica focada no desempenho de tarefas para aumento de produo.

Com esta mesma proposta tivemos a Teoria das Relaes Humanas que comeou no final da dcada de 1920, nos Estados Unidos da Amrica, substituindo a Teoria da Administrao Cientfica, de Taylor. O objetivo usar o lder para conseguir de forma cooperativa que os liderados (trabalhadores) desenvolvam suas tarefas de produo e, ao mesmo tempo, oportunizem o desenvolvimento pessoal. Os conflitos dessas duas teorias deram origem caracterizao de dois estilos de liderana o: Autocrtico: orientado para a produo, na Teoria da Administrao Cientfica, onde o lder (o administrador) diz para seus liderados (os trabalhadores) o que devem fazer e como faz-lo. Democrtico: preocupado com as relaes interpessoais, na Teoria das Relaes Humanas. Aqui o lder (o administrador) compartilha suas responsabilidades de liderana, envolvendo os liderados (trabalhadores) no planejamento e na execuo das tarefas. Segundo Hersey e Blanchard (1986), as diferenas dos dois estilos de comportamento de lder baseiam-se nas concepes que os lderes tm a respeito da fonte do seu poder e da natureza humana. No estilo autocrtico a base de que o poder do lder decorre da posio que ocupa e que a grande maioria das pessoas so preguiosas e irresponsveis e precisam ser comandadas. Enquanto no estilo democrtico supe que o poder do lder conferido pelo grupo e que as pessoas podem dirigir-se a si mesmas e so criativas no trabalho, desde que adequadamente motivadas. H uma variedade de estilos de comportamento que se situam entre esses dois extremos. Podemos descrever essa variedade na forma de um continuum que vai desde o comportamento autoritrio ou centralizado no chefe, num extremo, at o comportamento democrtico, descentralizado e compartilhado, no outro.