Gestão de Pessoas

Gesto de Pessoas - UVB
Aula 01 Gesto de pessoas e suas definies

Objetivos da aula: Entender a importncia das pessoas nas organizaes. Conhecer os objetivos, os processos e a estrutura do rgo Gesto de Pessoas.
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.

A funo da GP um componente fundamental da organizao de hoje. Antigamente, a nfase era colocada no fazer corretamente as coisas atravs dos mtodos e regras impostos aos funcionrios para obter ecincia. O salto para a eccia veio com a preocupao em atingir objetivos e resultados. No se pode imaginar a funo da Gesto de Pessoas sem se conhecer o negcio de uma organizao. Cada negcio tem diferentes implicaes, e o principal objetivo da Gesto de Pessoas ajudar a organizao a atingir suas metas, objetivos e a realizar sua misso.
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Proporcionar competitividade organizao.

Isso signica saber empregar as habilidades e competncias da fora de trabalho. A funo da Gesto de Pessoas fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para beneciar clientes, parceiros e empregados. Esta foi a crena que levou Walt Disney a construir a Disney a partir de das suas prprias pessoas. No nvel macroeconmico, a competitividade o grau em que uma nao pode, em condies livres e justas de mercado, produzir bens e servios que sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente mantm ou expande os ganhos reais de seus cidados. Nesta denio, a palavra nao pode ser substituda por organizao e a palavra cidados por empregados.
Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas.

Quando um executivo diz que o propsito da Gesto de Pessoas construir e proteger o mais valioso patrimnio da empresa as pessoas ele est se referindo a este objetivo da Gesto de Pessoas. Preparar e capacitar continuamente as pessoas o primeiro passo. O segundo dar reconhecimento s pessoas e no apenas ao dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justia nas recompensas que recebem. Isso signica recompensar bons resultados e no recompensar pessoas que no se desempenham bem. Tornar os objetivos claros e explicitar como so medidos e quais as decorrncias do seu alcance.
As medidas de eccia da Gesto de Pessoas e no apenas a medida de cada chefe que devem ser proporcionadas s pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no tempo certo para a organizao.
Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho.

Antigamente a nfase era colocada nas necessidades da organizao. Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes. Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho adequado s suas capacidades e que esto sendo tratadas eqitativamente. Para as pessoas, o trabalho a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. Pessoas satisfeitas no so necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar freqentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organizao e a satisfao no trabalho so fortes determinantes do sucesso organizacional.
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.

Qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, segurana no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas signicativas e agradveis. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais
das pessoas e tornar a organizao um local desejvel e atraente. A conana das pessoas na organizao tambm fundamental para a reteno e a xao de talentos.
Administrar e impulsionar a mudana.

Nas ultimas dcadas, houve um perodo turbulento de mudana sociais, tecnolgicas, econmicas, culturais e polticas. Essas mudanas e tendncias trazem novas abordagens, mais exveis e geis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivncia das organizaes. E os profissionais de Gesto de Pessoas devem saber como lidar com mudanas se realmente querem contribuir para o sucesso de sua organizao. So mudanas que se multiplicam exponencialmente e cujas solues impem novas estratgias, filosofias, programas, procedimentos e solues.
Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel.

Toda atividade de Gesto de Pessoas deve ser aberta, transparente, convel e tica. As pessoas no devem ser discriminadas, e os seus direitos bsicos devem ser garantidos. Os princpios ticos devem ser aplicados a todas as atividades da Gesto de Pessoas. Tanto as pessoas como as organizaes devem seguir padres ticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social no uma exigncia feita apenas s organizaes, mas tambm e principalmente s pessoas que nelas trabalham.
Parceiros da organizao

Comparativo: pessoas como recursos e como parceiros
Referncia Bibliogrfica
DAVIDOFF, Linda L. Introduo a Psicologia, So Paulo: Pearson Education, 2001 CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999
Aula 02 - Mudanas e transformaes na funo de gesto de pessoas

Objetivos da aula: - Entender as mudanas ocorridas que justiquem a importncia das pessoas nas organizaes. - Descrever as solues encontradas para administrar as pessoas nas organizaes. Sabemos que desde tempos idos, o trabalho tem sido uma constante na existncia do ser humano. Ao longo de toda a histria da humanidade sucedem-se os desdobramentos da atividade laboral do ser humano. Quem trabalha para quem, quem faz a guerra para quem, quem o escravo de quem, quem o dominador, quem o chefe e coisas do gnero mostram que o trabalho vem sendo desempenhado sob mltiplas formas e diferentes tipos e usos. Todavia, a partir da Revoluo Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E no decorrer do sculo XX que o trabalho recebeu a congurao que hoje est assumindo. O sculo XX trouxe grandes mudanas e transformaes que inuenciaram poderosamente as organizaes, sua administrao e seu comportamento. um sculo que pode ainda ser denido como o sculo das burocracias ou o sculo das fbricas, apesar da mudana que se acelerou nas ltimas dcadas. E, sem dvida alguma, as mudanas e transformaes que nele aconteceram marcaram a maneira de administrar as pessoas.
Nesse sentido, podemos visualizar ao longo do sculo XX trs eras organizacionais distintas: a Era Industrial Clssica, a Era Industrial Neoclssica e a Era da Informao. A viso das caractersticas de cada uma delas permite compreender melhor as losoas e as prticas de lidar com as pessoas que participam das organizaes. Vamos conhece-las um pouco.
Era da Industrializao Clssica

o perodo logo aps a Revoluo Industrial e que se estendeu at meados de 1950, envolvendo a primeira metade do sculo XX. Sua maior caracterstica foi a intensicao do fenmeno da industrializao em amplitude mundial e o surgimento dos pases desenvolvidos ou industrializados. Nesse longo perodo de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar a estrutura organizacional burocrtica, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com nfase na departamentalizao funcional, na centralizao das decises no topo da hierarquia e no estabelecimento de regras e regulamentos internos, para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. A Teoria Clssica da Administrao e o Modelo Burocrtico surgiram como a medida exata para as organizaes dessa poca. O mundo se caracterizava por mudanas vagarosas, progressivas e previsveis, que aconteciam de forma gradativa e lenta. O ambiente no oferecia desaos devido ao relativo grau de certeza quanto s mudanas externas, o que permitia que as organizaes se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas internos de produo.
A ecincia era a preocupao bsica e para alcan-la eram necessrias medidas de padronizao e simplicao, bem como especializao da mo-de-obra para permitir escalas de produo maiores e a custos menores. O modelo organizacional baseava-se em um desenho mecanstico tpico da lgica do sistema fechado. Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservao das tradies e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recursos de produo, juntamente com outros recursos organizacionais como mquinas, equipamentos e capital, na conjuno tpica dos trs fatores tradicionais de produo: natureza, capital e trabalho.
Era da Industrializao Neoclssica

o perodo que se estende entre as dcadas de 1950 a 1990. Teve seu incio logo aps a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo comeou a mudar mais rpida e intensamente. A velocidade da mudana aumentou progressivamente. As transaes comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsveis, acentuando a competio entre as empresas. A Teoria Clssica foi substituda pela Teoria Neoclssica da Administrao e o Modelo Burocrtico foi redimensionado pela Teoria Estruturalista. A Teoria das Relaes Humanas foi substituda pela Teoria Comportamental. Ao longo do perodo, surge a Teoria de Sistemas e no seu nal, a Teoria da Contingncia. A viso sistmica e multidisciplinar (holstica) e o relativismo tomam conta da teoria administrativa. O velho modelo burocrtico
e funcional, centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais tornou-se rgido e vagaroso demais para acompanhar as mudanas e transformaes do ambiente. As organizaes tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovao e o ajustamento s mutveis condies externas. A estrutura matricial, uma espcie de quebra-galhos para recongurar e reavivar a velha e tradicional organizao funcional, foi a resposta das organizaes. A abordagem matricial visava conjugar a departamentalizao funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/ servios, a m de proporcionar caractersticas adicionais de inovao e dinamismo e alcanar maior competitividade. Era como se tentasse colocar um turbo em um motor velho e desgastado. De fato, a organizao matricial promoveu uma melhoria na arquitetura organizacional das grandes organizaes, mas no o suciente, pois no conseguia remover a rigidez da velha estrutura e burocrtica sobre a qual se assentava. Entretanto, as suas vantagens foram aproveitadas atravs da posterior fragmentao e decomposio das grandes organizaes em unidades estratgicas de negcios, para torn-las mais bem administradas, mais geis e mais prximas do mercado e do cliente.
Era da Informao
o perodo que comeou no inicio da dcada de 1990. a poca em que estamos vivendo atualmente. A principal caracterstica dessa nova era so as mudanas, que se tornaram rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas.
A tecnologia da informao integrando a televiso, o telefone e o computador trouxe desdobramentos imprevisveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparvel ao da Revoluo Industrial em sua poca. A informao passou a cruzar o planeta em milsimos de segundos. A tecnologia da informao forneceu as condies bsicas para o surgimento da globalizao da economia: a economia internacional transformou-se em economia mundial e global. A competitividade tornou-se intensa e complexa entre as organizaes. O voltil mercado de capitais passou a migrar de um continente para outro em segundos, procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitrias. Em uma poca em que todos dispem da informao em tempo real, so mais bem-sucedidas as organizaes capazes de tomar a informao e transform-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou servio, antes que outras o faam. O capital nanceiro deixou de ser o recurso mais importante, cedendo lugar para o conhecimento. Mais importante do que o dinheiro o conhecimento, como us-lo e aplic-lo de maneira rentvel. Nessas circunstncias, os fatores tradicionais de produo- terra, mo-de-obra e capital produzem retornos cada vez menores em uma escala de rendimentos decrescentes. a vez do conhecimento, do capital humano e o capital intelectual. O conhecimento torna-se bsico, e o maior desao passa a ser a produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento til e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial. Na Era da informao, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de servios, o trabalho manual substitudo pelo trabalho mental, indicando o caminho para uma era da ps-industrializao, baseada no conhecimento e no setor tercirio.
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No quadro a seguir, vamos observar que as pessoas e seus conhecimentos, habilidades e competncias passam a ser a principal base da nova organizao, e nessa nova concepo, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos) organizacionais, para serem abordadas como seres dotados de inteligncia, personalidade, conhecimento, habilidades, competncias, aspiraes e percepes singulares. Estabilidade, previsibilidade; Porte e escala de produo; Comando e controle de cima para baixo; Rigidez organizacional; Controle por meio de regras e hierarquia; Informao em segredo; Racionalidade e anlise quantitativa; Necessidade de certeza; Reativo e avesso ao risco; Orientado para o processo; Autonomia e independncia corporativa; Integrao vertical; Foco na organizao inteira; Busca de consenso; Orientao para o mercado nacional; Vantagem competitiva sustentvel; Competio por mercado atuais;
Melhoria contnua, descontinuidade da mudana; Velocidade e responsividade; Empowerment e liderana de todos; Organizao virtuais e exibilidade permanente; Controle por meio da viso e dos valores; Informao compartilhada; Criatividade e intuio; Tolerncia ambigidade; Proativo e empreendedor; Orientado para os resultados; Interdependncia e alianas estratgicas; Integrao virtual; Foco no ambiente competitivo; Conteno construtiva; Foco internacional; Vantagem colaborativa e reinveno da vantagem; Hiperconcorrncia por mercados futuros;
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Aula 03 O Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas

Objetivos da aula: Entender a importncia das pessoas nas organizaes. Compreender os diversos modos de Planejamento de Gesto de Pessoas. O Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas pode ser formulado e desenhado aps, isolada ou integralmente, o Planejamento Estratgico da empresa. Quando o planejamento estratgico de Gesto de Pessoas feito aps a elaborao do planejamento estratgico da empresa, e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementao, ele recebe o nome de planejamento adaptativo de Gesto de Pessoas. Na outra ponta, quando o planejamento estratgico de GP feito isoladamente pelos especialistas da rea, sem nenhuma preocupao ou articulao com o planejamento estratgico da organizao, como um planejamento introvertido e autoorientado para a funo de GP, ele recebe o nome de planejamento autnomo e isolado de GP. Ambos - planejamento adaptativo e planejamento autnomo - no funcionam bem pelo fato de no estarem perfeitamente integrados no plano maior.
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O ideal o planejamento estratgico de GP integrado ao planejamento estratgico da organizao. Para alcanar todo seu potencial de realizaes, a organizao precisa ter pessoas adequadas e disponveis para o trabalho a ser realizado. Na prtica, isso significa que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade, esto ocupados por pessoas capazes de desempenh-los adequadamente. Isso requer um cuidadoso planejamento estratgico de RH. Existem vrios modelos de planejamento de RH, sendo que, alguns so genricos e abrangem toda a organizao, enquanto outros so especficos para determinados nveis ou unidades organizacionais. Vamos conhecer alguns deles.
Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio

Baseia-se no conceito de que a necessidade de pessoal uma varivel dependente da procura estimada do produto (quando indstria) ou do servio (quando organizao no-industrial). A relao entre as duas variveis nmero de funcionrios e procura do produto/servio inuenciada por variaes na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos nanceiros e disponibilidade de pessoas na organizao. Qualquer acrscimo de produtividade decorrente de mudana na tecnologia, poder trazer uma reduo das necessidades de pessoal por unidade adicional de produto/servio ou uma reduo do preo do produto/servio, de tal maneira que resulte
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em um aumento de vendas e, consequentemente, aumento das necessidades de pessoal. Este modelo utiliza previses ou extrapolaes de dados histricos e est voltado predominantemente para o nvel operacional da organizao. No considera possveis fatos imprevistos, como estratgias dos concorrentes, situao do mercado de clientes, greves, falta de matria-prima, etc. extremamente limitado porque se reduz a aspectos quantitativos: quantas pessoas sero necessrias nos vrios postos de trabalho para produzir determinada quantidade de produto ou servio oferecido pela organizao.
Modelo baseado em segmentos de cargos

Tambm est restrito ao nvel operacional da organizao. o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado por empresas de grande porte. O modelo consiste em Escolher um fator estratgico como nvel de vendas, volume de produo, plano de expanso cujas variaes afetam proporcionalmente as necessidades de pessoal. Estabelecer os nveis histricos ( passado ) e futuro para cada fator estratgico. Determinar os nveis histricos da fora de trabalho para cada unidade. Projetar os nveis futuros de fora de trabalho para cada unidade, atravs da correlao com a projeo dos nveis (
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histricos e futuros ) do fator estratgico correspondente. Algumas empresas como a IBM, preferem calcular suas necessidades totais de pessoal operacional com base em projees relacionadas apenas com certos segmentos (ou famlias) de cargos de sua fora de trabalho que apresentam variaes maiores. Sua limitaes so similares ao modelo baseado na procura estimada do produto/servio.
Modelo de substituio de postos-chave

um modelo que recebe os nomes de mapas de substituio ou organogramas de encarreiramento para o planejamento de funcionrios. Trata-se de uma representao visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possvel vaga futura dentro da organizao. A montagem do sistema requer um organograma com informaes fornecidas pelo sistema de informao gerencial. Cada retngulo do organograma apresenta o nome do funcionrio com algumas informaes para tomada de deciso. Cada funcionrio classificado em 3 alternativas de
promovabilidade: a-Funcionrio pronto para promoo imediata; b-Funcionrio que requer maior experincia no cargo atual; c-Funcionrio com substituto j preparado.
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Alm disso, o desempenho, de cada funcionrio avaliado da seguinte maneira: 1.Desempenho excepcional 2.Desempenho satisfatrio 3.Desempenho regular 4.Desempenho fraco Cada retngulo do organograma de substituio apresenta o nome e idade do funcionrio no segmento superior, e no segmento inferior, o nome dos possveis substitutos, com seu nomes e idades, antecedidos pela classificao de promovabilidade e avaliao do desempenho. Algumas organizaes incluem tambm programas de preparao e desenvolvimento das pessoas para melhorar sua promovabilidade. A figura 3.7, considera a informao mnima para uma tomada de deciso a respeito de futuras substituies dentro da organizao em funo do status dos vrios candidatos internos. Esse status depende de duas variveis: desempenho atual e promovabilidade. O desempenho atual obtido atravs das avaliaes de desempenho, opinies dos demais gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade futura baseada no desempenho atual e nas estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades. Muitas empresas utilizam sistemas sofisticados atravs da tecnologia da informao, com inventrios e registros que oferecem amplas informaes, como formao escolar, experincia profissional anterior, cargos ocupados, desempenho, aspiraes, objetivos pessoais, etc.
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Na verdade, esse modelo funciona como um plano de carreiras.
Modelo baseado no fluxo de pessoal

um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, atravs e para fora da organizao. A anlise histrica do movimento de entradas, sadas, promoes e transferencias internas permite uma predio de curto prazo das necessidades de pessoal da organizao, se no houver mudanas no contexto. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contbil e quantitativa, adequado para organizaes estveis e sem planos de expanso, nas quais a preocupao apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano, conforme a figura 3.8, abaixo.
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Figura: 3.8 Planejamento de Gesto de Pessoas baseado no fluxo de pessoal

Nmero inicial
Desligam entos (-) 0
Transferen cias para
(-)
Promoe s
Admisses
(+) 0
(+)
Nmero final (=) 4
Diretores
Gerentes
11
12
Superiores
34
34
Funcionrios
360
12
11
360
409
16
10
11
410
Esse modelo pode antecipar as conseqncias de contingncias, como a poltica de promoes da organizao, aumento da rotatividade ou dificuldades de recrutamento, etc. muito til na anlise das conseqncias do plano de carreiras, quando a organizao adota uma poltica consistente nesse sentido. Todavia, suas limitaes, so evidentes por ser apenas um modelo quantitativo.
Modelo de planejamento integrado

um modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de proviso de insumos humanos, o planejamento integrado leva em conta quatro fatores ou variveis intervenientes, a saber: A.Volume de produo planejado pela organizao.
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B.Mudanas tecnolgicas dentro da organizao que alterem a produtividade do pessoal. C.Condies de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela. D.Planejamento de carreiras dentro da organizao. No quadro a seguir ( figura 3.9), exemplificamos um modelo de Planejamento Integrado. Figura 3.9 - Modelo de planejamento integrado
Anlise de demanda
Anlise do suprimento
Condies organizacionais Planos financeiros Planos de marketing Planos de produo
Interno
Anlise da fora de trabalho atual
Externo
Mudanas na quantidade de funcionrios Promoes Desligamento Demisses Transferncias Aposentadoria
Mudanas nas atividades dos funcionrios Remunerao Treinamento Desenho de cargos Comunicao
Previso de demanda Quantidade Capacidade Diversidade Custos
Previso de disponibilidade interna
Previso de suprimento externo
Comparar
com
Quantidade Capacidade Diversidade Custos
Quantidade Capacidade Diversidade Custos
Reconciliao atravs de decises
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Do ponto de vista do uxo interno, o planejamento de Gesto de Pessoas leva em conta a composio mutvel da fora de trabalho da organizao, acompanhado da fora de trabalho da organizao, acompanhando as entradas e sadas de pessoas, bem como a sua movimentao dentro da organizao, conforme exemplicamos na gura 3.10 abaixo.
Figura 3.11 Modelo de planejamento de Gesto de Pessoas integrado
Na prtica, o modelo integrado um modelo sistmico e um pouco mais abrangente de planejamento de pessoal, que permite um diagnstico razovel para a tomada de decises sobre a fora de trabalho. Contudo, a maioria dos modelos anteriormente apresentados funciona como esquemas quantitativos e numricos, tratando as
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pessoas como ativos tangveis, deixando de lado aspectos intangveis importantes, como habilidades, conhecimentos, competncias, atitudes, comportamentos, etc. Tratam as pessoas como quantidades que devem ser preservadas na organizao, sem se importar como elas deveriam ser caracterizadas em termos de capital humano ou capital intelectual. A gura 3.11 d uma idia das principais questes de planejamento de Gesto de Pessoas para efeito de um diagnstico mais profundo das necessidades de aporte humano organizao. Figura 3.11 O pro cesso de Planejamento e a ab ordagem de diagns ticos
Questes de planejamento
Abordagem de diagnstico
Onde estamos agora?
Analisar as condies externas e as condies organizacionais, bem como as caractersticas dos funcionrios
Aonde queremos chegar
Definir a viso e formular os objetivos de RH baseados na eficincia e equidade, de acordo com as dimenses bsicas dos parceiros envolvidos
Como sair daqui e chegar l?
Definir a estratgia de Gesto de Pessoas, escolhendo as atividades necessrias e definindo os recursos necessrios para lev-la adiante.
Como fizemos? Onde estamos agora?
Analisar os resultados pela avaliao das novas condies de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo.
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Bibliografia Bsica
DAVIDOFF, Linda L. Introduo a Psicologia, So Paulo: Pearson Education, 2001 CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1999 ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. Rio e Janeiro: Campus, 1998 SCHERMERHORN Jr., John R. e outros. Fundamentos do comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999
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Aula 04 - Cultura Organizacional e a sua Influncia na Gesto de Pessoas

Objetivos da aula:
Conhecer a definio de Cultura Organizacional e sua importncia na Gesto de Pessoas. Interpretar e compreender a Cultura Organizacional das empresas.
A Cultura Organizacional
Cultura um termo genrico utilizado para signicar duas acepes diferentes. De um lado, o conjunto de costumes e realizaes de uma poca ou de um povo e, de outro lado, artes, erudio e demais manifestaes mais sosticadas do intelecto e da sensibilidade humana consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isso. No estudo das organizaes, a cultura equivale ao modo de vida da organizao em todos os seus aspectos, como idias, crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. Nesse sentido, todos os seres humanos so dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em funo disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista da sua prpria cultura. Da, o relativismo: as crenas e comportamentos s podem ser compreendidos em relao ao seu contexto cultural.
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A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organizao. Ela se refere ao sistema de signicados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira com que ela faz seus negcios, trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios a respeito da empresa. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reete a mentalidade que predomina na organizao. Por essa razo, ela condiciona administrao das pessoas. A cultura representa o universo simblico da organizao e proporciona um referencial de padres de desempenho entre funcionrios, inuenciando a pontualidade, produtividade e a preocupao com qualidade e servio ao cliente. Ela construda ao longo do tempo, e passa a impregnar todas as prticas, constituindo um complexo de representaes mentais e um sistema coerente de signicados, que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e do mesmo modo de agir. Servir, tambm, de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanncia e a coeso da organizao. Assim, a cultura aprendida, transmitida e partilhada entre os membros da organizao. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no-escritas que orientam o comportamento
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dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direciona suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que dene a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao , como planejamento, organizao, direo e controle para poder conhecer melhor a organizao. Alguns aspectos da cultura organizacional so percebidos mais facilmente, enquanto outros so menos visveis e de difcil percepo. A cultura reete um iceberg, conforme apresenta a gura 4.1. Apenas 10 ou 20 % do iceberg ca acima do nvel da gua e constitui a parte visvel. A maior parte permanece oculta sob as guas e fora da viso das pessoas. Da mesma maneira, a cultura organizacional mostra aspectos formais e facilmente perceptveis, como as polticas e diretrizes, mtodos e procedimentos, objetivos, estrutura organizacional e a tecnologia adotada. Contudo, oculta alguns aspectos informais, como as percepes, sentimentos, atitudes, valores, interaes informais, normas grupais, etc. Os aspectos ocultos da cultura organizacional so os mais difceis de compreender e de interpretar, como tambm de mudar ou sofrer transformaes.
Caractersticas das Culturas bem-sucedidas

A cultura organizacional pode ser um fator de sucesso ou de fracasso das organizaes. Ela pode ser exvel e impulsionar a organizao, como tambm pode ser rgida e travar o seu desenvolvimento.
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A parte mais visvel da cultura conforme demonstramos na gura 4.1-, onde esto os padres e estilos de comportamento dos funcionrios, a mais fcil de mudar. Contudo, no nvel invisvel, esto os valores compartilhados e pressuposies desenvolvidas ao longo da histria da organizao. Esse segundo nvel mais difcil de mudar. As mudanas no primeiro nvel os padres e estilos de comportamento ao longo do tempo provocam mudanas nas crenas mais profundas. A mudana cultural merge a partir do primeiro nvel e, gradativamente, afeta o segundo nvel. Ser que ele quis dizer emerge? Pesquisas indicam que a cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho das organizaes. Estudos mostram que a cultura corporativa tem um forte impacto sobre o desempenho econmico da organizao no longo prazo. Certas culturas permitem a adaptao mudanas e a melhoria do desempenho da organizao, enquanto outras no. A cultura corporativa constituir importante fator na determinao do sucesso ou fracasso das organizaes, conforme comentamos acima. As organizaes bem-sucedidas esto adotando culturas no somente exveis, mas, sobretudo, sensitivas para acomodar as diferenas sociais e culturais de seus funcionrios, principalmente quando elas atuam em termos globais e competitivos, espalhando-se por vrias partes do mundo. Por outro lado, tambm as pessoas tornam-se exveis e sensitivas, pelo fato de participarem de vrias organizaes simultaneamente, para poderem trabalhar, lecionar, assessorar, consultar, comprar, alugar, comer, vestir, viajar, etc. Tambm as pessoas precisam se integrar s diferentes culturas organizacionais para serem bem-sucedidas.
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Culturas conservadoras e culturas adaptativas

Existem culturas organizacionais adaptativas e outras noadaptativas. As primeiras se caracterizam pela sua maleabilidade e exibilidade e so voltadas para a inovao e mudana. As segundas, por sua rigidez, so voltadas para a manuteno do status quo e do conservadorismo. As organizaes que adotam e preservam culturas conservadoras se caracterizam pela manuteno de idias, valores, costumes e tradies que permanecem arraigados e que no mudam ao longo do tempo. So organizaes conservadoras que se mantm inalteradas, como se nada houvesse mudado no mundo ao seu redor. Porm, as organizaes que adotam e fazem constantes revises e atualizaes em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovao e mudana. So organizaes que mudam suas idias, valores, costumes e que podem perder as suas caractersticas prprias que as denem como instituies sociais, se no houver alguma amarrao com seu passado. Apesar da necessidade de mudana necessrio algum grau de estabilidade como pr-requisito para o sucesso a longo prazo da organizao. De um lado, a necessidade de mudana e adaptao para garantir a atualizao e modernizao e, de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para garantir a identidade da organizao. O Japo, por exemplo, um Pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudana e a inovao constante. Na verdade, a sobrevivncia e o crescimento de uma organizao existe na medida em que tanto a estabilidade como a adaptabilidade e mudana so elevadas.
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Isso signica que uma organizao altamente mutvel e pouco estvel tem tanta probalidade de desaparecer do mapa quanto uma organizao pouco adaptativa, com caractersticas rgidas e imutveis. Toda organizao precisa ter alguma dose de estabilidade como complemento ou suplemento mudana. Mudana aps mudana sem estabilidade alguma resulta quase sempre em enorme confuso e tenses entre os membros da organizao.
Referncias Bibliogrficas
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Aula 05 Recrutamento de Pessoas Parte 1

Objetivos da aula:
Conhecer como as organizaes buscam e localizam candidatos para suprir o processo seletivo. Entender a importncia das Pessoas na organizaes.
O Mercado de Trabalho
Mercado signica o espao de transaes, e contexto de trocas e intercmbios entre aqueles que oferecem um produto ou servio e aqueles que procuram um produto ou servio. O mecanismo de oferta e procura a caracterstica de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizaes. Toda organizao na medida em que oferece oportunidades de trabalho constitui parte integrante de um Mercado de Trabalho. O Mercado de Trabalho (MT) dinmico e sofre continuas mudanas. As caractersticas estruturais e conjunturais do MT inuenciam as prticas de Gesto de Pessoas das empresas. Quando o Mercado de Trabalho est em situao de oferta (quando as oportunidades de trabalho so maiores do que a procura delas), as organizaes se vem diante de um recurso escasso e difcil, ou
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seja, as pessoas so insucientes para preencher as suas posies em aberto. Quando o Mercado de trabalho est em situao de procura (quando as oportunidades de trabalho so menores do que a procura delas) , as organizaes se vem diante de um recurso fcil e abundante, ou seja, h profuso de pessoas que disputam empregos no mercado. Alem disso, as caractersticas do MT tambm inuenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos a emprego. Quando o MT est em situao de oferta, existe excesso de vagas e oportunidades de emprego para os candidatos. Nestas circunstncias, eles podem escolher e selecionar as organizaes que oferecem as melhores oportunidades e os maiores salrios. Como existem boas oportunidades no MT, os empregados cam encorajados a deixar seus atuais empregos para tentar melhores oportunidades em outras organizaes. Todavia, quando o MT est em situao de procura, os mecanismos se invertem.
Fatores condicionantes do Mercado de Trabalho

O Mercado de Trabalho condicionado por inmeros fatores como o crescimento econmico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade, a insero no mercado internacional. O primeiro fator (crescimento econmico) tem a ver com a escala do emprego (crescimento do emprego ), enquanto os demais fatores, como a intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). Em uma economia aberta, quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala de transaes. Nas duas eras industriais industrializao clssica e neoclssica (conforme abordamos na aula 2) a composio do emprego era estvel e permanente. Na Era da informao, a mobilidade dos
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empregados cresceu assustadoramente com a migrao do emprego na indstria para o setor de servios, do assalariamento legal para o ilegal, do emprego industrial metropolitano para o no-metropolitano e o aumento do trabalho autnomo. Em paralelo, cresceu a exigncia de qualicao dos trabalhadores em todos os setores. Em sntese, aumentou a mobilidade espacial, setorial, ocupacional e contratual. Essa mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades especicas dos trabalhadores, o que signica que mesmo os trabalhadores mais educados precisam de reciclagem permanente. Alm da escala do emprego, tambm a natureza do trabalho est mudando, exigindo maior velocidade nos processos de transio dos trabalhadores para a nova situao. Por isso, os esforos de formao e requalicao prossional tornam-se fundamentais.
O novo perfil do emprego

Ao longo da Revoluo Industrial, o Mercado de Trabalho substitui as fazendas pelas fbricas. Agora, na revoluo da informao, o Mercado de Trabalho est se deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de servios. A indstria est oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo cada vez mais, graas modernizao, tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade das pessoas. E cada vez mais, o setor oferece mais empregos. A modernizao das fbricas vai na direo de produtos melhores e mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global. O aumento do consumo e da exportao funciona como alavancador do emprego no setor de servios.
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A modernizao industrial provoca uma migrao de empregos, e no a extino de empregos. Pode-se dizer que quem faz o emprego do trabalhador no produtor, mas o consumidor, que o prprio trabalhador, de preferncia aquele remunerado e com carteira assinada. A modernizao reacelerada pela globalizao e est inventando empregos novos com a mesma velocidade com que elimina empregos antigos. Com uma vantagem: os empregos que surgem so melhores e com salrios maiores que os empregos que somem. Assim, a modernizao promove no conjunto da economia a precaridade do trabalho ( e da renda ) da pequena minoria de demitidos, em troca do enobrecimento do emprego ( e do salrio ) da grande maioria dos que permanecem a bordo das empresas que se modernizam . Em resumo, o balano da modernizao positivo, para se ter uma idia a produo e o uso de computadores, equipamentos, programas e processos de automao abriram cerca de 12 milhes de novos empregos nos EUA. Metade deles no campo do software, cujo mercado de trabalho cou 3 vezes maior do que o do setor automobilismo. A discusso do emprego j est completando 250 anos e vem desde o comeo da Revoluo Industrial e, alguns especialistas sustentam que a tecnologia inimiga do emprego, enquanto outros garantem que a tecnologia e o emprego se completam. No Brasil, esta controvrsia tem menos de 50 anos e, historicamente, a inovao tecnolgica e a melhoria da produtividade sempre estiveram associadas expanso do emprego, e no sua reduo, como se costuma pensar, pois a modernizao enobrece o trabalho humano, melhora a qualidade de produtos e servios, reduz o custo relativo da produo e amplia o mercado, a produo e o emprego. Pases do primeiro mundo (pases desenvolvidos) esto mergulhados na nova revoluo tecnolgica, e as taxas de desemprego do bloco
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variam de 3% no Japo a 23 % na Espanha, passando por 11 % na Alemanha ou 5 % nos EUA. As novas tecnologias no so responsveis, em si mesmas, pelo desemprego. Elas s se tornam destrutivas quando o regime contratual do trabalho se torna exvel. A legislao trabalhista constitui o elemento rgido que impede a exibilidade do emprego. Quanto maior a exibilidade de contratao e de demisso, tanto maior a oferta de emprego, o que acaba gerando uma situao onde ou se contrata com todos os encargos trabalhistas, que so muitos, ou se emprega sem direito algum, ocorrendo uma ocupao informal, que se atinge 57 % da fora nacional de trabalho. As novas tecnologias no mudam o perl de todas as prosses, pois no h um movimento nico em direo a um maior nvel de qualicao para todas elas. A demanda por trabalhadores de baixa qualicao vai continuar viva, na crescente economia de servios. Isso bom para os mais velhos. Quanto aos jovens, devem buscar o futuro na educao, que se torna cada vez mais importante que o simples treinamento. O novo trabalhador deve ser polivalente, sabendo realizar de quase tudo um pouco. No bastar ser educado; ser preciso ser bem-educado. Quem for capaz de resolver problemas ter emprego garantido, fazendo com que acabe a prosso de tamanho nico. O desemprego em nosso pas est sendo provocado menos pelo avano tecnolgico e muito mais pelo atraso educacional. Quando se fala em competitividade global, o desao tambm da escola e no apenas da empresa. Assim, o futuro do emprego em nosso pas passar pela melhoria da educao geral, formao prossional bsica e exibilizao da legislao trabalhista, deixando a tecnologia em paz.
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por isso que Gary Becker, Prmio Nobel de Economia, mais contundente ao armar que o maior responsvel pelo desemprego da mo de obra qualicada na educada Europa no modernizao tecnolgica, mas a legislao trabalhista antiquada e retrograda. A maior presso est relacionada com o impacto do desenvolvimento tecnolgico e das contnuas inovaes nas organizaes, no sentido de proporcionar maior produtividade e qualidade no trabalho. Fazer cada vez mais e melhor com cada vez menos recursos, ou, em outras palavras, com menos pessoas. Isso signica produtividade e qualidade para proporcionar competitividade atravs de produtos melhores e mais baratos. Numa das pontas est a reduo do nmero de funcionrios e a conseqente reduo da oferta de empregos em cada organizao. No entanto, na outra ponta, est o aumento do mercado e oportunidade para um maior nmero de organizaes, com mais empregos em uma economia eminentemente dinmica e competitiva.
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Aula 06 Recrutamento de Pessoas Parte 2

Objetivos da aula:
Conhecer como as organizaes buscam e localizam candidatos para suprir processo seletivo. Entender a importncia das Pessoas nas organizaes.
O conceito de Recrutamento
O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no Mercado de Gesto de Pessoas para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao Mercado de Gesto de Pessoas. O recrutamento tal como ocorre com o processo de comunicao um processo de 2 mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. O fundamental que atraia e traga candidatos para serem selecionados. Do ponto de vista de sua aplicao, o recrutamento pode ser interno ou externo.
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Recrutamento interno X Recrutamento externo

O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao isto , funcionrios para promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre candidatos que esto no Mercado de Gesto de Pessoas, portanto fora da organizao, para submet-los ao seu processo de seleo de pessoal. Assim, enquanto o recrutamento interno aborda os atuais funcionrios da organizao, o recrutamento externo focaliza os candidatos que esto no Mercado de Gesto de Pessoas. Um privilegia os atuais funcionrios para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organizao, enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem experincias e habilidades no existentes atualmente na organizao. O recrutamento interno funciona atravs de oferta de promoes ( cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma rea de atividade da pessoa ), e de transferncia ( cargos do mesmo nvel, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra rea de atividade na organizao ) . Por outro lado, para funcionar bem, o recrutamento externo precisa abordar o Mercado de Gesto de Pessoas de maneira precisa e ecaz, no sentido de alcanar e atrair os candidatos que deseja buscar.
Tcnicas de Recrutamento Externo

Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de funcionrios internos, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que esto espalhados pelo Mercado de Gesto de Pessoas. Seu mbito de atuao imenso e seus sinais nem sempre so recebidos pelos candidatos.
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Por essa razo, o recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para inuenciar e atrair candidatos . Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir at o candidato desejado onde quer que ele esteja e atra-lo para a organizao. O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae organizao . A proposta de emprego um formulrio que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experincia prossional, conhecimentos, endereo e telefone para contratos. As organizaes bem sucedidas esto sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontneamente, mesmo que no tenha oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta. O curriculum vitae (CV) assume enorme importncia no recrutamento externo. Funciona como um catlogo, currculo ou portiflio do candidato. O CV apresentado em vrias sees: dados pessoais (informaes bsicas , como nome, endereo, idade, endereo e telefone para contatos) , objetivos pretendidos (cargo ou posio desejada), formao escolar (cursos feitos), experincia prossional (empresas onde trabalha e trabalhou) e habilidades e qualicaes prossionais (principais pontos fortes e experincias pessoais). As principais tcnicas de recrutamento externo so :
1. Anncios em jornais e revistas especializadas

Anncios em jornais costumam ser uma boa opo para o recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Gerentes, supervisores e funcionrios de escritrio se do bem com jornais locais ou regionais. Para empregados especializados, jornais mais populares so mais indicados.
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Quando o cargo for muito especco, pode lanar mo de revistas especializadas. A crescente globalizao criou muitas oportunidades para novas posies e muitas empresas multinacionais, exigindo o conhecimento de outras lnguas e o domnio de tcnicas de computao. A construo do anuncio importante. Deve-se ter sempre em mente como o candidato interpretar e poder reagir ao anncio. Especialistas em propaganda salientam que o anncio deve possuir 4 caractersticas, representadas pelas letras AINDA ; A primeira chamar a Ateno. A segunda desenvolver o Interesse. A terceira criar o Desejo atravs do aumento de interesse, ao mencionar aspectos como satisfao no trabalho, desenvolvimento de carreira, participao nos resultados e outras vantagens. Por m, a Ao. Um anncio deve provocar uma ao ou providncia do candidato, como enviar o seu CV pelo correio ou endereo eletrnico. A internet tem sido a mdia preferida para o recrutamento externo para muitas organizaes (leiam texto CANDIDATO DIGITAL que acompanha o material digital).
2. Agncias de recrutamento
A organizao pode, em vez de ir direto ao Mercado de Gesto de Pessoas, entrar em contato com agncias de recrutamento para abastecer-se de candidatos que constam de seu banco de dados. As agncias podem servir de intermedirias para fazer o recrutamento. Existem 3 tipos de agncias de recrutamento:
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1. Agncias operadas pelo governo no nvel federal, estadual ou municipal. Atravs de secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com emprego. 2. Agncias associadas com organizaes no-lucrativas. Como associaes prossionais ou no governamentais. O Centro de Integrao EmpresaEscola- CIEE um exemplo. Muitas universidades mantm rgos de contato entre seus alunos formandos e empresas da comunidade com a nalidade de colocao prossional. 3. Agncias particulares ou privadas ou privadas de recrutamento. So as mais importantes fontes de pessoal gerencial e de escritrio. Algumas cobram taxas exclusivamente da organizao para cada candidato admitido, relacionadas com o salrio de admisso. Em geral, o candidato nada paga. As agncias de recrutamento so ecazes em situaes como : 1. A organizao no possui um rgo de Gesto de Pessoas e no est preparada para recrutar ou selecionar pessoas de um certo nvel. 2. H necessidade de atrair um grande nmero de candidatos qualicados e a organizao no se sente capaz disso. 3. Esforo de recrutamento visa alcanar pessoas que esto atualmente empregadas e que no se sentem confortveis em lidar diretamente com empresas concorrentes. 4. O preenchimento do cargo condencial e no pode ser divulgado ao mercado ou internamente.
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A utilizao de agncias requer os seguintes cuidados : 1. Dar agncia uma descrio completa e acurada do cargo a preencher. A agncia precisa compreender exatamente o cargo a ser preenchido para proporcionar um conjunto adequado de candidatos. 2. Especicar agncia quais as ferramentas a utilizar na seleo dos candidatos potenciais, como formulrios de emprego, testes e entrevistas, como parte do processo seletivo e os aspectos relevantes para o cargo. 3. Proporcionar retroao adequada agncia, ou seja, quais os candidatos rejeitados e qual a razo da rejeio. 4. Se possvel, desenvolver um relacionamento de longo prazo com uma ou duas agncias. Pode ser vantajoso designar uma pessoa para servir de ligao entre a organizao e a agncia e coordenar as necessidades futuras de recrutamento. Existem agncias de recrutamento para altos executivos as headhunters - que entrevistam e pr-selecionam os candidatos a posies mais elevadas.
3. Contatos com escolas, universidades e agremiaes

A organizao pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com escolas, universidades, associaes de classe (como sindicatos patronais, conselhos regionais, associaes de ex-alunos), agremiaes (como diretrios acadmicos) e centros de integrao empresa-escola para divulgar as oportunidades que est oferecendo ao mercado. Algumas associaes promovem sistematicamente palestras e conferncias em universidades e escolas, utilizando recursos
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audiovisuais, como propaganda institucional para divulgar as suas polticas de Gesto de Pessoas e criar uma atitude favorvel entre os candidatos em potencial, mesmo que no haja oportunidades a oferecer a curto prazo.
4. Cartazes ou anncios em locais visveis

outro sistema de recrutamento de baixo custo e com razovel rendimento e rapidez. Trata-se de um veculo de recrutamento esttico e indicado para cargos simples, como operrios e funcionrios de escritrio. Geralmente, colocado nas proximidades da organizao, em portarias ou locais de grande movimentao de pessoas, como reas de nibus ou trens.
5. Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios

outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rpido. A organizao estimula seus funcionrios a apresentarem ou recomendam candidatos amigos, vizinhos ou parentes est utilizando assim um dos veculos mais ecientes e de mais amplo espectro de recrutamento. Aqui, o veculo que vai at o candidato atravs do funcionrio. Dependendo de como o processo desenvolvido, o funcionrio sente-se um importante co-responsvel pela admisso do candidato. De certa forma, a organizao delega aos funcionrios boa parte da continuidade da sua organizao informal.
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6. Consulta aos arquivos de candidatos

O arquivo de candidatos um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que no foram considerados em recrutamento anteriores. O sistema de arquivamento feito de acordo com suas qualicaes mais importantes, por rea de atividade ou por cargos e se baseia no curriculum vitae ou nos dados da proposta de emprego. Para no se transformar em um arquivo morto, a organizao deve manter contatos eventuais com os candidatos, a m de no perder o interesse e a atratividade. Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo. Quando funciona bem, capaz de promover a apresentao rpida de candidatos.
7. Banco de Dados de candidatos

Em funo do noaproveitamento de candidatos em certos recrutamentos, as organizaes utilizam um banco de dados onde so arquivados os CVs, para utilizao futura em novos recrutamentos. Para as agncias de recrutamento, o banco de dados constitui seu principal patrimnio. Para as organizaes, um lo de talentos para oferecer novas oportunidades de trabalho. Ao buscar um candidato externo, a primeira providncia ser consultar o banco de dados. Ufa! Conclumos esse assunto de Recrutamento de Pessoas, que parte importante de uma organizao/empresa ou consultoria em chamar candidatos para o preenchimento de determinadas vagas. Recrutar Pessoas passou a ser estratgico para as organizaes. Atrair talento fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou no curto prazo.
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Podemos nalizar, concluindo que enquanto o objetivo do RECRUTAMENTO DE PESSOAS abastecer o processo seletivo de sua matria-prima (os candidatos), o objetivo da SELEO DE PESSOAS escolher os candidatos mais adequados s necessidades do cargo e da organizao. isso que vamos conhecer nas prximas duas aulas (aulas 7e 8), o que e qual a funo da SELEO DE PESSOAS.
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Aula 07 Seleo de Pessoas - Parte 1

Objetivos da aula:
Conhecer como as organizaes avaliam e escolhem os talentos mais adequados s suas necessidades atuais e futuras. Entender a importncia das Pessoas nas organizaes
A competitividade organizacional sinnimo de recursos tecnolgicos, processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional, produtos e servios excelentes e clientes satisfeitos. Porm, com todas estas ferramentas, a empresa no estar capacitada para desaar e vencer a concorrncia. O calcanhar-de-aquiles das organizaes o seu principal ponto nevrlgico a qualidade das pessoas que nela trabalham. So as pessoas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam processos de trabalho, compem a estrutura organizacional, fazem produtos e servios e atendem os clientes. So elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizaes. Sem as pessoas, as organizaes no funcionam. Sem as pessoas, no h dinmica organizacional, nem resultados e nem sucesso. A competitividade organizacional depende das competncias das pessoas.
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As organizaes esto sempre agregando novas pessoas para integrarem seus quadros, seja para substituir funcionrios que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em pocas de crescimento e expanso. Quando elas perdem funcionrios e precisam substitui-los ou quando crescem e sua expanso requer mais pessoas para tocar as atividades, ocorre o processo de agregar pessoas. A Seleo de Pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo aps o recrutamento. Ambos, o Recrutamento (assunto de nossas aulas 5 e 6) e a Seleo de Pessoas, fazem parte de um mesmo processo: a introduo de novos elementos humanos na organizao. Enquanto o Recrutamento uma atividade de atrao, divulgao e comunicao portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa a Seleo , ao contrrio, uma atividade de escolha, de classicao e de deciso e, portanto, restritiva e obstativa (possui obstculos).
O conceito de Seleo de Pessoas

A seleo de pessoas funciona como uma espcie de ltro, que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao. H um velho ditado popular que arma que a seleo constitui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a ecincia e o desempenho do pessoal, bem como a eccia da organizao. No fundo, est em jogo o capital intelectual da organizao que a Seleo deve preservar ou enriquecer.
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Se no houvesse as diferenas individuais, e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condies individuais para aprender e trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria . Acontece que a variabilidade humana enorme: as diferenas individuais, tanto no plano fsico (estatura, peso, compleio fsica, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia a fadiga, etc.), como no plano psicolgico (temperamento, carter, inteligncia, aptides, habilidades mentais, etc.), levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situaes de maneira diferente e a se desempenharem diferentemente, como maior ou menor sucesso nas organizaes. As pessoas diferem entre si na maneira de se comportar, nos relacionamentos, na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de execut-la aps a aprendizagem, na histria pessoal, na bagagem biolgica, na inteligncia e nas aptides, no potencial de desenvolvimento, etc. A estimao apriorstica (aceitao de um ou mais elementos) dessas variveis individuais um aspecto importante da Seleo de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer no somente um diagnstico atual, mas principalmente um prognstico futuro a respeito dessas variveis. No apenas uma idia atual, mas uma projeo de como elas se situaro no longo prazo. Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competncias a serem preenchidas. Assim, de um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e informaes sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em funo das competncias desejadas pela organizao. As exigncias dependem desses dados e informaes para que a seleo tenha maior objetividade e preciso para preencher o cargo ou agregar as competncias. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competncias desejadas, temos, de outro, candidatos profundamente diferentes
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entre si, disputando a mesma posio. Nesses termos , a seleo passa a ser congurada basicamente como um processo de comparao e de deciso.
Seleo como um processo de comparao

A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma comparao entre 2 variveis: de um lado, os requisitos a serem preenchidos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perl das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo. A 1 varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a 2 obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo. A 1 varivel ser denominada X e a 2 ser varivel Y conforme a gura abaixo.
Quando X maior do que Y dizemos que o candidato no atinge as condies ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto, rejeitado para aquele cargo.
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Quando X e Y so iguais, dizemos que o candidato rene as condies ideais para tanto e, portanto, aprovado. Quando a varivel Y for maior do que X, o candidato rene mais do que as condies exigidas pelo cargo, e, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo. Na realidade, essa comparao no se concentra em um nico ponto de igualdade entre as variveis, mas sobretudo em uma faixa de aceitao, que admite uma certa exibilidade a mais ou menos ao redor do ponto ideal. Isso equivale aos limites de tolerncia admitidos nos processos de controle de qualidade. Geralmente, essa comparao exige que a descrio e anlise do cargo ou a denio da competncia desejada seja transformada em uma cha de especicaes, que funcionar como o instrumento de medida, a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo como maior rigor.
Seleo como processo de deciso e escolha

Aps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo ou competncias desejadas, e as caractersticas oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes apresentem condies aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao. Pode apenas prestar o servio especializado, aplicar as tcnicas de seleo e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a deciso nal de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante. Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente), e funo de staff (prestao de servio pelo rgo especializado).
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Modelo de colocao, seleo e classificao de candidatos

Freqentemente, a organizao se defronta - atravs do consultor interno de RH ou atravs de seus gerentes e respectivas equipes com o problema de tomar decises a respeito de um ou mais candidatos. Cada deciso sobre um candidato envolve o indivduo em um determinado tratamento. Tratamento signica o tipo de resoluo a ser tomada. O nmero de tratamentos e de indivduos pode variar de uma deciso para outra. As restries mais comuns so: nmero de tratamentos por pessoas e nmeros de pessoas por tratamento. De acordo com o tratamento, podemos distinguir 3 modelos de deciso sobre candidatos: colocao, seleo e classicao de candidatos. Assim, a Seleo de Pessoas comporta 3 modelos de tratamento, a saber : 1. Modelo de colocao : H um s candidato e uma s vaga a ser preenchido por aquele candidato. Este modelo no inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeio. 2. Modelo de seleo : H vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo 2 alternativas, apenas: aprovao ou rejeio. Se aprovado, o candidato dever ser admitido. Se reprovado, o candidato dispensado do processo seletivo, pois existem vrios outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles poder ocup-lo. 3. Modelo de classicao: Existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretendem preencher. Ocorrem 2 alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo.
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Se aprovado admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vacantes (que esto vagos) e as alternativas restantes. Da, a denominao classicao. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser aprovado. O modelo de classicao parte de um conceito ampliado de candidato: a organizao no o considera interessado em um nico e determinado cargo, mas como candidato da organizao e que poder ser posicionado no cargo mais adequado as suas caractersticas pessoais. a abordagem mais ampla e ecaz. O modelo de classicao superior aos modelos de colocao e de seleo, pois aproveita os candidatos disponveis, permite maior ecincia do processo seletivo, por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos e proporciona reduo dos custos operacionais, por evitar duplicidade de comparaes ou repetio de despesas com o processo.
A identificao das caractersticas pessoais do candidato

Identicar e localizar as caractersticas pessoais do candidato uma questo de sensibilidade. Requer um razovel conhecimento da natureza humana e das repercusses que a tarefa impe pessoa que ir execut-la. Quando o cargo no foi ainda preenchido, a situao se complica, pois requer uma viso antecipada da interao entre pessoa e tarefa. Quase sempre, as caractersticas individuais esto relacionadas com 3 aspectos principais :
1. Execuo da tarefa em si. A tarefa a ser executada exige certas caractersticas humanas ou aptides como: ateno
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concentrada ou aptido para detalhes, ateno dispersa ou viso ampla e abrangente das coisas, aptido numrica ou facilidade para lidar com nmeros e clculos, aptido verbal ou facilidade para lidar com palavras ou se expressar verbalmente, aptido espacial ou facilidade de perceber guras ou smbolos, aptido auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritmos, etc. 2. Interdependncia com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar, e exige certas caractersticas ou aptides humanas, como : ateno dispersa e abrangente, facilidade de coordenao, resistncia frustrao e a conitos, etc. 3. Interdependncia com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organizao. Assim, a tarefa pode exigir caractersticas pessoais como: colaborao e cooperao com outras pessoas, facilidades em trabalhar em equipe ou em conjunto com outras pessoas, relacionamento humano, iniciativa, liderana de pessoas, facilidade de comunicao e de expresso pessoas, etc. As caractersticas pessoais quase sempre esto relacionadas com a tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condies tecnolgicas existentes. A abordagem sociotcnica constitui uma importante base para a identicao das caractersticas pessoais do candidato.
As Bases para a Seleo de Pessoas

A seleo de pessoal um sistema de comparao e de escolha (tomada de deciso). Para tanto, ela deve necessariamente apoiarse em algum padro ou critrio para alcanar uma certa validade na comparao. O padro ou critrio de comparao e escolha deve
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ser extrado a partir de informaes sobre o cargo a ser preenchido (como varivel independente) ou as competncias desejadas, e sobre os candidatos que se apresentam (como varivel dependente). Assim, o ponto de partida para o processamento da seleo de pessoal a obteno de informaes signicativas sobre o cargo a ser preenchido ou a denio das competncias desejadas pela organizao. o que veremos a seguir.
Colheita de informaes sobre o cargo

As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas atravs de 5 maneiras distintas : 1. Descrio e anlise do cargo. A descrio e anlise do cargo constituem o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige do seu ocupante, tambm chamados fatores de especicaes) do cargo. A descrio e a anlise do cargo proporcionam informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas, que o ocupante do cargo dever possuir para ocup-lo adequadamente. Com essas informaes, o processo de seleo poder concentrar-se na pesquisa e avaliao desses requisitos e nas caractersticas dos candidatos que se apresentam. A colheita de informaes baseadas na descrio e anlise do cargo muito superior em qualidade e quantidade s demais outras maneiras. 2. Tcnica dos incidentes crticos. Consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamento dos ocupantes do cargo, considerando que produziram um excelente ou pssimo desempenho no trabalho.
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Essa tcnica visa localizar as caractersticas desejveis (que melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram o desempenho) que devero ser investigadas no processo seletivo dos futuros candidatos ao cargo. A tcnica de incidentes crticos subjetiva pelo fato de basear-se no arbtrio do gerente ou de sua equipe de trabalho, quando aponta as caractersticas desejveis e indesejveis do futuro ocupante. Mas constitui um excelente meio de colheita de dados a respeito de cargos, cujo contedo depende, basicamente, das caractersticas pessoais que o ocupante do cargo dever possuir para um desempenho bem-sucedido. 3. Requisio de Pessoal. A requisio de pessoal (RP), constitui a chave de ignio para o processo seletivo. Constitui uma ordem de servio que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante. A requisio de pessoal dispara o inicio do processo seletivo que trar um novo funcionrio para o cargo a ser preenchido. Em muitas organizaes, em que no existe um sistema estrutural de descrio e analise dos cargos, a RP um formulrio que o gerente preenche e assina e no qual existem vrios campos em que se solicita que se anotem quais os requisitos e caractersticas desejveis do futuro ocupante. Nessas organizaes, todo o processo seletivo se basear nessas informaes sobre os requisitos e caractersticas apontados na RP. 4. Anlise do cargo no mercado. Quando a organizao no dispe das informaes sobre os requisitos e caractersticas essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo contedo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnolgico, ela lana mo da pesquisa de mercado. Por outro lado, em um mundo em constante mudana os cargos tambm mudam e, muitas vezes,
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preciso saber o que esto fazendo as outras organizaes no mercado. Nesses casos, utilizam-se as pesquisas e a anlise de cargos comparveis ou similares no mercado para colheita e obteno de informaes a respeito. O cargo comparado chama-se cargo representativo ou cargo de referncia (benchmark job). Modernamente, as empresas esto fazendo benchmarking, isto , comparando os seus cargos com a estrutura dos cargos das empresas bem- sucedidas no mercado, no sentido de desenh-los melhor e adequ-los s novas demandas do mercado. 5. Hiptese de trabalho. Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter informaes a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hiptese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e de sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas) como uma simulao inicial. Trata-se de estabelecer hipteses ou idias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido. Quando o processo seletivo se baseia em competncias desejadas pela organizao, a colheita de dados se limita denio dessas competncias. Quanto melhor denida a competncia, mais ela se torna um instrumento vivel de medida para comparar os candidatos. Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o processo seletivo tem sua base de referncia estabelecida. A partir dessas informaes, o processo de seleo tem condies de convertlas para sua linguagem de trabalho. As informaes sobre o cargo e o perl desejado do ocupante so transferidas para uma cha de especicaes do cargo ou cha prossiogrca, que deve conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho do ocupante no cargo considerado.
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Com a cha de especicaes, pode-se estabelecer quais as tcnicas de seleo mais adequadas para pesquisar tais atributos psicolgicos e fsicos que o cargo impe ao seu futuro ocupante. A cha de especicaes constitui uma codicao das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir. Atravs dela, o selecionador poder saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.
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Aula 08 Seleo de Pessoas - Parte 2

Objetivos da aula:
Conhecer como as organizaes avaliam e escolhem os talentos mais adequados s suas necessidades atuais e futuras. Entender a importncia das Pessoas na organizaes.
1. Tcnicas de Seleo
Obtidas as informaes bsicas a respeito do cargo a preencher ou das competncias desejadas, o outro lado da moeda a obteno de informaes a respeito dos candidatos que se apresentam. A partir das informaes sobre o cargo a ser preenchido ou das competncias a serem agregadas, o passo seguinte a escolha das tcnicas de seleo para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados. As tcnicas de seleo so agrupadas em cinco categorias: 1) 2) 3) 4) 5) Entrevista; Provas de conhecimento ou capacidades; Testes psicolgicos; Testes de personalidade; Tcnicas de simulao.
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As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do candidato atravs de amostra de seu comportamento. Uma boa tcnica de seleo deve ter alguns atributos, como rapidez e conabilidade. Alm disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro. Preditor signica o atributo pelo qual uma tcnica de seleo capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado, em funo dos resultados que alcanou quando submetida a essa tcnica. A validade preditiva de um teste determinada aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos que, depois de admitidos, so avaliados quanto ao seu desempenho nos cargos. Assim, os resultados da avaliao do desempenho assunto que veremos nas aulas 9 e 10 e os resultados do teste de seleo devem guardar uma correlao positiva entre si. No entanto, quando se refere a cincias humanas, a margem de erro bem maior em relao s cincias fsicas. Na prtica, escolhe-se mais de uma tcnica de seleo para cada caso, envolvendo entrevistas de triagem, entrevistas tcnicas, provas de conhecimento, provas de capacidade, testes psicolgicos, testes de personalidade e tcnicas de simulao. Em cargos simples (como na maioria dos cargos operacionais) aplicamse geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimentos e provas de capacidade. Em cargos complexos, (como gerentes e diretores) aplica-se uma enorme bateria de testes: provas de conhecimentos, testes psicolgicos, testes de personalidade e tcnicas de simulao, alm de uma srie de entrevistas com diversos tomadores de deciso ou formadores de opinio na organizao.
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Vejamos as caractersticas de cada uma das tcnicas de seleo.
Entrevista de seleo
A entrevista de seleo constitui a tcnica de seleo mais utilizada. Na verdade, a entrevista tem inmeras aplicaes nas organizaes. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleo, entrevista tcnica para avaliar conhecimentos tcnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e orientao prossional no servio social, entrevista de avaliao do desempenho, entrevista de desligamento, na sada dos empregados que se demitem ou so demitidos nas empresas etc. A entrevista de seleo um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes esta interessada em conhecer melhor a outra. De um lado, o entrevistador ou tomador de deciso e, de outro lado, o entrevistado ou candidato. O entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. Aplica-se a ela determinados estmulos (entradas) para se vericar as suas reaes (sadas) e, com isto, estabelecer as possveis relaes de causa e efeito ou vericar seu comportamento diante de determinadas situaes. Apesar do seu forte componente subjetivo e impreciso, a entrevista pessoal aquela que mais inuencia a deciso nal a respeito dos candidatos. Entrevistar, , provavelmente, o mtodo mais utilizado em seleo de pessoal. Como em todo processo de comunicao, a entrevista sofre todos os males como rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras de que padece a comunicao humana. Para reduzir estas limitaes, pode-se introduzir algum recurso no sistema.
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So necessrias 2 providncias para melhorar o grau de conana e de validade da entrevista: melhor construo do processo de entrevista e treinamento dos entrevistadores: 1- Construo do processo de entrevista. O processo de entrevistar pode proporcionar maior ou menor grau de liberdade para o entrevistador na conduo da entrevista. Em outros termos, a entrevista pode ser estruturada e padronizada como pode car inteiramente livre, vontade do entrevistador ou ao sabor das circunstncias. Nesse sentido, as entrevistas podem ser classicadas, em funo do formato das questes e das respostas requeridas, em 4 tipos: (A) - Entrevista totalmente padronizada. a entrevista estruturada e com um roteiro pr-estabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas denidas e fechadas. Por essa razo, perde profundidade e exibilidade e torna-se limitada. Pode assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-no, agradadesagrada), escolha mltipla etc. Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao entrevistador que no precisa se preocupar quanto aos assuntos que ira pesquisar com o candidato e nem com a sua seqncia, pois a entrevista j esta preparada de antemo. o tipo de entrevista planejada e organizada para ultrapassar as limitaes dos entrevistadores; (B) - Entrevista padronizada apenas nas perguntas. a entrevista com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre por parte do candidato. O entrevistador se baseia em uma listagem (check list), de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informaes do candidato; (C) - Entrevista diretiva. a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, mas no especica as questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do entrevistador. aplicada
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para conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente. O entrevistador precisa saber formular as questes de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informao requerida. A entrevista diretiva uma entrevista de resultados; (D) - Entrevista no-diretiva. a entrevista totalmente livre e que no especica nem as questes e nem as respostas requeridas. tambm denominada entrevista exploratria , informal ou no-estruturada. Trata-se de uma entrevista cuja seqncia e orientao ca a critrio de cada entrevistador, que caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos, sem se preocupar com seqncia ou roteiro, mas com o nvel e profundidade que a entrevista pode alcanar. O entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir alguns assuntos ou informaes. uma tcnica criticada pela sua baixa consistncia devido ao fato de no se basear em um roteiro ou itinerrio previamente estabelecido. 2 - Treinamento dos entrevistadores. Nas empresas com processo de seleo bem-sucedido, vital o papel do entrevistador. Nelas, os gerentes so treinados nas habilidades de entrevistar candidatos. O gerente assume um papel fundamental no processo seletivo, enquanto o rgo de staff assume o papel interno e orientador para que os gerentes e suas equipes entrevistem os candidatos e tomem suas decises a respeito deles. Os entrevistadores novatos comeam com entrevistas totalmente padronizadas. Com alguma experincia no assunto, o esquema muda para entrevistas padronizadas apenas quanto perguntas ou questes a serem formuladas ou para entrevistas diretivas. As entrevistas no-diretiva, geralmente, cam a cargo dos gerentes que, na seqncia do processo seletivo, so os entrevistadores nais.
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De um modo geral, a entrevista funciona como um instrumento de comparao. O entrevistador precisa trabalhar dentro de certa preciso (apresentando resultados coerentes) e de certa validade (medindo exatamente aquilo que se pretende vericar), tal como um instrumento de medida convel. A sua margem de erro (tolerncia ou varincia com as medidas) maior, dada a sua condio humana. O entrevistador deve funcionar como o el da balana que compara objetivamente as caractersticas oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.
Provas de conhecimentos ou de capacidades

As provas de conhecimentos so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especcos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos prossionais ou tcnicos, como noes de informtica, de contabilidade, de redao, de ingls, etc. Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que so utilizadas como testes para vericar o desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a percia em lidar com computador, a percia do motorista de caminho ou de empilhadeira, da digitadora ou do operador com mquinas. H uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades. Da, a necessidade de classic-las conjuntamente quanto forma de aplicao, abrangncia e organizao . 1. Quanto forma de aplicao : as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser orais, escritas ou de realizao: Provas orais. So aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista padronizada e estruturada, mas apenas
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com perguntas verbais especicas no sentido de obter respostas verbais tambm especicas; Provas escritas. So feitas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas. So as provas geralmente realizadas nas escolas e universidades para aferir conhecimentos adquiridos; Provas de realizao. So aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como uma prova de digitao, de desenho, de manobra de um veiculo, usinagem de uma pea ou trabalho em computador;
2. Quanto a abrangncia, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser gerais ou especicas: Provas gerais. So as provas que avaliam noes de cultura geral ou aspectos genricos do conhecimento. Provas especcas. So as provas que avaliam conhecimentos tcnicos e especcos diretamente relacionados ao cargo que se pretende preencher, como conhecimentos de qumica, de informtica ou de contabilidade. 3. Quanto organizao, as provas de conhecimentos ou de capacidade pode ser tradicionais ou objetivas: Provas tradicionais. So as provas do tipo dissertativo e expositivo. No exigem planejamento e podem ser improvisados. Abrangem um nmero menor de questes pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Avaliam profundidade de conhecimentos, mas se circunscrevem a uma pequena extenso do campo de conhecimentos do candidato. Sua avaliao demorada e subjetiva, exigindo o trabalho de um especialista no assunto. So amplamente utilizadas em nossas escolas e universidades para aferir o conhecimento dos alunos. Provas objetivas. So as provas planejadas e estruturadas
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na forma de testes objetivos. Sua aplicao rpida e fcil. Sua aferio tambm rpida, fcil e objetiva, podendo ser feita por no-especialistas no assunto. Permitem medir extenso e abrangncia dos conhecimentos. As provas objetivas so geralmente denominadas testes, pois transformam as perguntas ou questes na forma de itens de testes. Os principais itens de testes so: - Alternativas simples ou testes dicotmicos . Uma questo com duas alternativas de resposta (certoerrado, sim-no). Permitem 50 % de probalidade de acerto ao acaso. Exemplo: Quem descobriu o Brasil foi Pedro lvares Cabral : sim no. - Mltipla escolha. Uma questo com 3,4 ou 5 alternativas de respostas para reduzir a probalidade de acertos ao acaso. Exemplo: O Brasil foi descoberto em : a 1530, b 1492, c- 1474 , d- 1500 , e 1521. - Preenchimento de lacunas. Uma frase incompleta com espaos abertos para preencher. Exemplo: A Alfa S/A, apresenta uma poltica de RH muito _______ para os seus funcionrios. - Ordenao com conjugao de pares. Duas colunas com palavras ou assuntos dispostos ao acaso e que devem ser ordenados ou colocados um ao lado do outro. Exemplo de um lado vrios pases numerados e de vrias capitais para serem numeradas de acordo com seus pases. - Escala de concordncia / discordncia. Uma declarao na qual o candidato mostra o seu grau de concordncia ou discordncia. Exemplo: As pequenas empresas so melhores do que as grandes para se trabalhar? A - discordo totalmente, B - discordo, C - indiferente, D - Concordo, E - concordo totalmente. - Escala de importncia. uma escala que classica a importncia de algum atributo. Exemplo: O refeitrio em uma empresa : A extremamente importante, B
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- muito importante, C um pouco importante, D no muito importante, E sem importncia. - Escala de avaliao. uma escala que avalia algum atributo. Exemplo: o refeitrio da empresa ALFA S.A : A - excelente, B - timo, C bom, D - regular, E sofrvel.
Testes psicolgicos
Os testes psicolgicos constituem uma medida objetiva de uma amostra do comportamento no que se refere a aptides da pessoa. Os testes psicolgicos so utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatsticas de comparao, sendo aplicados sob condies padronizadas. Os resultados dos testes de uma pessoa so comparados com padres de resultados em amostras representativas para obter resultados em percentis. Por isso, os testes psicolgicos apresentam 3 caractersticas que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas no tem : Preditor. Signica a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como prognsticos para o desempenho do cargo; Validade. Signica a capacidade do teste de aferir exatamente aquela varivel humana que se pretende medir. Validade representa a relao entre um esquema de seleo com algum critrio relevante. Um teste sem validade no funciona, pois mede coisas que no se pretende medir; Preciso. Signica a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa. Preciso representa a consistncia da mensurao e ausncia de discrepncias na medida. As repetidas aplicaes do teste apresentam resultados constantes.
Todo o instrumental de seleo deve possuir caractersticas de

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validade e de preciso. Isso vale tanto para a entrevista, provas de conhecimentos e capacidades, como para os testes psicolgicos. So estes, entretanto, os campees nestes dois aspectos. Os testes psicolgicos utilizados no processo seletivo focalizam principalmente as aptides. Servem para determinar quanto elas esto presentes em cada pessoa, com a nalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas diferenas individuais das pessoas e analisam o quanto variam as aptides de um indivduo em relao as estatsticas de resultados em amostras. Enquanto as provas de conhecimentos ou capacidade medem a capacidade atual de realizao e habilidades, os testes psicolgicos medem as aptides individuais. Para oferecer um prognstico futuro do seu potencial de desenvolvimento. A abordagem mais conhecida a respeito das aptides a teoria multifatorial de Thurstone. Segundo esta abordagem a estrutura mental das pessoas constituda por um nmero de fatores relativamente independentes entre si, cada qual responsvel por uma determinada aptido. Thurstone deniu sete fatores especcos e criou um conjunto de testes para medi-los, os chamados testes de habilidades primrias. Acrescentou um fator geral (FATOR G), ao qual deu o nome de inteligncia geral pelo fato de condicionar e complementar todas as aptides. Os candidatos recebem uma bateria de testes psicolgicos para avaliar suas diferentes aptides e um teste de nvel mental para avaliar o FATOR G. Cada cargo impe determinadas aptides do ocupante. Elas so anotadas na cha prossiogrca do cargo para denir o perl e as caractersticas do candidato ideal. A partir da, determinam-se quais os testes psicolgicos adequados para pesquisar as aptides necessrias
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ao ocupante do cargo. Assim, comum encontrar-se diferentes baterias de teste para cada cargo.
Testes de personalidade
Personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos mensurveis. Constitui uma integrao de traos pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integrao nica de caractersticas mensurveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Essas caractersticas so identicadas como traos de personalidade e distinguem a pessoa das demais. Os testes de personalidade revelam certos aspectos das caractersticas superciais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Os testes de personalidade so denominados psicodiagnsticos quando revelam traos gerais de personalidade em uma sntese global. Nesta categoria esto os chamados testes expressivos (de expresso corporal), como o PMK psicodiagnstico miocintrico de Mira y Lopes e os chamados testes projetivos (de projeo da personalidade), como o psicodiagnstico de Rorschach, teste de A percepo temtica -TAT, teste da rvore de Koch, teste da gura humana de Machover, teste de Szondi etc. Os testes de personalidade so chamados especcos quando pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade, como equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao, etc. Nessa categoria esto os inventrios de interesses, de motivao e de frustrao. Tanto a aplicao quanto a interpretao dos testes de personalidade exigem a presena de um psiclogo.
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Diante de seu custo de aplicao e interpretao, os testes e inventrios de personalidade so aplicados em casos especiais ou quando o cargo justique. Quase sempre so utilizados em cargos executivos de alto nvel.
Tcnicas de simulao
As tcnicas de simulao deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o mtodo verbal ou de execuo pela ao social. Seu ponto de partida o drama, que signica reconstituir em cima de um palco o contexto dramtico no momento presente, no aqui e agora, o evento que se pretende analisar o mais prximo do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas- contexto grupal que assistem sua atuao e podem vir ou no a participar da cena. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmicas de grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao papis que lhe so mais caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interao com outras pessoas. Estabelece vnculos habituais ou tenta estabelecer novos vnculos. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar o seu prprio esquema de comportamento. As tcnicas de simulao abriram um campo interessante para o processo seletivo. As caractersticas humanas reveladas pelas tcnicas tradicionais de seleo precisam aguardar sua conrmao ou no a partir de algum tempo de desempenho no cargo, uma vez que elas no pesquisam o comportamento real dos candidatos e suas interaes com pessoas, situaes e desaos.
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As tcnicas de simulao so usadas como um complemento do diagnstico: alm dos resultados das entrevistas e dos testes psicolgicos , o candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum evento relacionado ao papel que ir desempenhar na organizao para fornecer uma viso mais realista a cerca de seu comportamento no futuro. As tcnicas de simulao so utilizadas nos cargos que exijam relacionamento interpessoal, como direo, gerncia, superviso, vendas, compras, contatos com o pblico etc. O erro provvel e intrnseco a qualquer processo seletivo pode ser reduzido, e o prprio candidato pode avaliar sua adequao ao cargo pretendido pela simulao de uma situao que futuramente ter de enfrentar. A simulao promove retroao e permite o autoconhecimento, e a auto-avaliao. As tcnicas de simulao devem ser conduzidas por psiclogo ou especialista no assunto.
2. O Processo de Seleo de Pessoas

A Seleo de Pessoas constitui um processo composto de vrias etapas ou fases seqenciais pelas quais passam os candidatos. Na medida em que so bem-sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstculos e passam adiante para as etapas posteriores. Na medida em que no conseguem superar as diculdades, os candidatos so rejeitados e saem fora do processo. Nas etapas iniciais, cam as tcnicas mais simples, econmicas e mais fceis, cando as tcnicas mais caras e sosticadas para o nal. O processo seletivo utiliza geralmente a combinao de vrias tcnicas de seleo e procedimentos mltiplos que variam de acordo com o perl e complexidade do cargo a ser preenchido. Cada tcnica de seleo proporciona certas informaes a respeito
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dos candidatos. As organizaes utilizam uma variedade de tcnicas de seleo para obter todas as informaes necessrias a respeito dos candidatos. Quanto maior o numero de tcnicas de seleo, maior a oportunidade de informaes de seleo para trabalhar e maior o tempo e seu custo operacional.
3. Avaliao dos resultados da seleo de pessoas

Existe uma variedade de procedimentos de seleo que podem ser combinados de diversas maneiras. Cada organizao precisa determinar quais so os processos e procedimentos de seleo mais adequados e que proporcionam os melhores resultados. O processo seletivo precisa ser eciente e ecaz. A ecincia reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam vlidos e precisos, dotar a seleo de rapidez e agilidade, contar com um mnimo de custos operacionais, envolver as gerncias e suas equipes no processo de escolher candidatos etc. A eccia reside em alcanar resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisies de pessoal. Mas a pergunta que geralmente paira : Como saber que o processo de proviso de pessoas apresenta ecincia e eccia? Um dos problemas principais na administrao de um processo exatamente medir e avaliar o seu funcionamento por meio de
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resultados, ou seja, atravs de suas sadas. Somente com essa retroao (retroinformao) possvel saber se deve fazer intervenes no sentido de corrigir inadequaes e ajustar o funcionamento do processo para melhor-lo cada vez mais. Muitas organizaes utilizam o quociente de seleo (QS), para medir grosseiramente a eccia do processo de proviso e cujo calculo o seguinte:
QS =
Nmero de candidatos admitidos _____________________________ Nmero de candidatos examinados
X 100
Na medida em que o QS diminui, mais aumenta a sua ecincia e seletividade. Em geral, o QS sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura no mercado de GP, como j vimos em aulas anteriores. A Seleo de Pessoas tambm promove importantes resultados para as pessoas: 1) Aproveita as habilidades e caractersticas de cada pessoa no trabalho; 2) Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo; 3) Eleva a satisfao por aliar a atividade indicada para casa pessoa; 4) Evita perdas futuras, ou seja, substituio de pessoas pelo insucesso no cargo. O processo de proviso de pessoas no deve ser condicionado a normas, diretrizes e rotinas de trabalho que provoquem rigidez e inexibilidade. Ele precisa ser adaptvel, gil e exvel.
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Alm disso, para que seja participativo deve ser descentralizado, isto , torna-se necessrio que os gerentes de linha e suas equipes estejam envolvidos com o processo de recrutar e selecionar pessoas. elevada a correlao existente entre o sucesso organizacional e a delegao do processo seletivo para os gerentes e suas equipes de trabalho, dentro de uma postura de administrao participativa. Ela se caracteriza pelo fato de o gerenciamento das pessoas ser descentralizados para permitir que cada gerente se torne o gestor de seus subordinados. Mais do que isso, cada gerente administra os demais recursos com a ajuda de sua equipe de trabalho. Nas organizaes bem-sucedidas, quem seleciona pessoas so os gerentes e suas equipes. A administrao participativa pressupe que as pessoas devem estar envolvidas no processo decisrio, e portanto, nada mais lgico que as prprias equipes tenham a responsabilidade de decidir a respeito de seus futuros membros e colegas. O importante agregar talento humano organizao.
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Aula 09 Avaliao do Desempenho - parte 1

Objetivos da aula:
Conhecer e definir o conceito de Avaliao do Desempenho e suas potencialidades. Entender a importncia do desempenho das Pessoas nas organizaes.
Em todas as circunstncias e momentos estamos avaliando tudo o que acontece ao nosso redor. Os mais diversos assuntos, como a ao da inao na economia nacional, o desempenho das exportaes nacionais, as bolsas de valores, como funciona o som do colega, na nossa geladeira, como est o sabor da cerveja importada, como se comporta a namorada atual do melhor amigo, qual a capacidade do professor de matemtica, qual a potncia do carro novo do papai, etc., so continuamente avaliados pelas pessoas. A Avaliao do Desempenho um tema constante e corriqueiro em nossas vidas particulares. O mesmo ocorre nas organizaes, onde elas sempre se defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: nanceiro, operacional, tcnico, em vendas e marketing. Como est a qualidade dos produtos, a produtividade da empresa, o atendimento ao cliente. E, principalmente, como est o desempenho humano. Anal, so as pessoas que do vida organizao. Elas constituem a mola mestra da dinmica organizacional. Na moderna organizao no h mais tempo para remediar um desempenho sofrvel ou abaixo da mdia.
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O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para que a organizao tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje. Da mesma forma como os professores avaliam continuamente o desempenho de seus alunos (como no nosso caso, ou seja, as notas pelo desempenho nas respectivas disciplinas), as organizaes esto preocupadas com o desempenho de seus funcionrios. Em pocas passadas de estabilidade e de permanncia, a avaliao do desempenho podia ser feita por esquemas burocrticos e rotineiros. At ento, a rotina burocrtica era a marca registrada da poca. Com os novos tempos de mudana, transformao e de instabilidade, o padro burocrtico cedeu lugar para a inovao e para a necessidade de agregar valor organizao, s pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem. A Avaliao do Desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados e do seu potencial de desenvolvimento. A Avaliao do Desempenho um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia, e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual a sua contribuio para o negcio da organizao. Recebe denominaes variadas como avaliao do mrito, avaliao de pessoal, relatrios de progresso, avaliao de ecincia individual ou grupal etc. Varia enormemente de uma organizao para outra. Na realidade, a avaliao do desempenho um processo dinmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa de hoje. um excelente meio pelo qual se localizam problemas de superviso e gerncia, de integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de localizao de possveis dissonncias ou
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carncias de treinamento e, consequentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. No fundo, a Avaliao do desempenho constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes. Existem seis questes fundamentais na avaliao do desempenho: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Por que avaliar o desempenho? Qual o desempenho que deve ser avaliado ? Como avaliar o desempenho? Como deve fazer a avaliao do desempenho? Quando avaliar o desempenho? Como comunicar a avaliao do desempenho?
O desempenho humano no cargo extremamente contingencial. Varia de pessoa para pessoa. E de situao para situao, pois depende de inmeros fatores condicionantes que o inuenciam poderosamente. O valor das recompensas e a percepo de que as recompensas dependem de esforo determinam o volume de esforo individual que a pessoa estar disposta a realizar. Uma apreciao da relao de custo/ benefcio que cada pessoa faz, poder avaliar at quanto vale a pena fazer um determinado esforo. Por sua vez, o esforo individual depende das habilidades e capacidades da pessoa e da sua percepo do papel a ser desempenhado. Assim, o desempenho no cargo funo de todas essas variveis que o condicionam fortemente.
Porque avaliar o desempenho?

Toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para saber como est fazendo seu trabalho. Sem essa retroao, as pessoas caminham s cegas. Tambm a organizao precisa saber
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como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizaes precisam conhecer algo a respeito de seu desempenho. As principais razes pelas quais as organizaes esto preocupadas em avaliar o desempenho de seus funcionrios so : 1) A avaliao do desempenho proporciona um julgamento sistemtico para fundamentar aumentos salariais, promoes, transferncias e, muitas vezes, demisses de funcionrios. 2) Atravs dela pode-se comunicar aos funcionrios como eles esto indo no seu trabalho, sugerindo quais as necessidades de mudanas no comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos. 3) A avaliao permite que os subordinados conheam aquilo que o chefe pensa a seu respeito. Ela amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho. A avaliao do desempenho deve proporcionar benefcios para a organizao e para as pessoas. Para tanto, ela precisa atender s seguintes linhas bsicas: A avaliao deve cobrir no somente o desempenho dentro do cargo ocupado, como tambm o alcance de metas e objetivos. Desempenho e objetivos devem ser tpicos inseparveis de avaliao do desempenho. A avaliao deve enfatizar o indivduo no cargo e no a impresso a respeito dos hbitos pessoais observados no trabalho. A avaliao deve concentrar-se em uma anlise objetiva do desempenho e no em uma avaliao subjetiva de hbitos pessoais. Empenho e desempenho so coisas distintas.
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A avaliao deve ser aceita por ambas as partes: avaliador e avaliado. Ambos devem estar de acordo que a avaliao deve trazer algum benefcio para a organizao e para o funcionrio. A avaliao do desempenho deve ser utilizada para melhorar a produtividade do indivduo dentro da organizao, tornando-o mais bem equipado para produzir com eccia e ecincia.
Os pontos fracos do processo de avaliao do desempenho so: 1) Quando as pessoas envolvidas na avaliao do desempenho a percebem como uma situao de recompensa ou de punio pelo desempenho passado. 2) Quando a nfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formulrios do que sobre a avaliao crtica e objetiva do desempenho. 3) Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tendencioso. A iniqidade prejudica profundamente o processo de avaliao. 4) Quando os comentrios desfavorveis do avaliador conduzem a uma reao negativa do avaliado. 5) Quando a avaliao incua, isto , quando est baseada em fatores de avaliao que no conduzem a nada e no agregam valor a ningum.
Quem deve avaliar o desempenho?

A avaliao do desempenho um processo de reduo da incerteza e , ao mesmo tempo, de busca de consonncia. A avaliao reduz a incerteza do funcionrio ao proporcionar retroao a respeito do seu desempenho. Ela busca a consonncia na medida em que proporciona a troca de idias e concordncia de conceitos entre o funcionrio e seu gerente.
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Na realidade, a avaliao do desempenho deve mostrar ao funcionrio o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuio organizao e ao cliente. No fundo, o principal interessado na avaliao do desempenho o prprio funcionrio. E tambm a organizao. Quase sempre, as organizaes criam sistema de avaliao que so centralizados em um nico rgo que monopoliza o assunto o Departamento de Gesto de Pessoas. Na verdade, o ideal seria um sistema simples de avaliao no qual o prprio cargo ou trabalho proporcionasse toda a retroao a respeito do desempenho do ocupante, sem necessidade de intermedirios ou da interveno de terceiros. A hierarquia, o staff e a centralizao quase sempre impem regras e normas rgidas que se afastam da realidade que cerca o funcionrio e fazem o processo de avaliao tornar-se uma verdadeira maratona burocrtica.
Auto-avaliao do desempenho
O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu prprio desempenho tomando por base alguns referenciais como critrios, a m de evitar a subjetividade implcita no processo. Nas organizaes mais abertas e democrticas, o prprio indivduo o responsvel pelo seu desempenho e sua monitorao, com a ajuda do seu superior. Nessas organizaes se utiliza intensamente a auto-avaliao do desempenho, na qual cada pessoa se avalia constantemente quanto sua performance, ecincia e eccia, tendo em vista determinados parmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa. Na verdade, cada pessoa pode e deve avaliar o seu desempenho como um meio de alcanar metas e resultados xados e de superar expectativas. Avaliar quais as necessidades e carncias pessoais
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para melhorar o desempenho, quais os pontos fortes e os pontos fracos, as potencialidades e as fragilidades e, com isso, o que reforar e como melhorar os resultados pessoais. Muitas organizaes esto tentando desenvolver esquemas de auto-avaliao para suas equipes. Essa auto - avaliao coletiva tem proporcionado excelentes resultados.
Gerente
Na maior parte das organizaes, cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliao e comunicao dos resultados. Nessas organizaes, quem avalia o desempenho do pessoal o prprio gerente ou supervisor, com a assessoria do rgo de RH que estabelece os meios e os critrios para que a avaliao possa acontecer. Como o gerente no tem conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao das pessoas, o rgo de Gesto de Pessoas entra com a funo de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada gerente mantm a sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do sistema. Esta linha de trabalho tem proporcionado maior liberdade e exibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor do seu pessoal.
Indivduo e o gerente
Se a avaliao do desempenho uma responsabilidade de linha e se o maior interessado nela o prprio funcionrio, uma alternativa interessante a aproximao das duas partes. O envolvimento do
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indivduo e do gerente na avaliao uma tendncia muito forte. Nessa alternativa, o gerente funciona como o elemento de guia e orientao, enquanto o funcionrio avalia o seu desempenho em funo da retroao fornecida pelo gerente. O gerente fornece todos os recursos ao funcionrio orientao, treinamento, aconselhamento, informao, equipamento, metas e objetivos a alcanar - e cobra resultados, enquanto o funcionrio fornece o desempenho e resultados e cobra recursos do gerente. Um intercmbio no qual cada um contribui com algo para a obteno de resultados.
A equipe de trabalho
Nesta modalidade, a prpria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa as providncias necessrias para sua melhoria com cada um. A equipe se torna responsvel pela avaliao do desempenho de seus participantes e dene seus objetivos e metas a alcanar.
A avaliao de 360
Recentemente, surgiu mais uma novidade. A Avaliao do Desempenho feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enm, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangncia de 360 graus. A avaliao feita pelo entorno mais rica por produzir diferentes informaes vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio s variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Todavia, car na berlinda ou na passarela
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recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados no nada fcil para o avaliado. Este se torna muito vulnervel se no tiver a mente aberta e receptiva para o sistema.
A avaliao para cima

Constitui uma faceta especca da alternativa anterior. Ao contrrio da avaliao do subordinado pelo superior, a avaliao para cima o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcanar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eccia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. A avaliao para cima permite que o grupo promova negociaes e intercmbios com o gerente exigindo novas abordagens em termos de liderana, motivao e comunicaes que tornem as relaes de trabalho mais livres e ecazes. O comando arbitrrio do superior passa a ser substitudo por uma nova forma de atuao democrtica, sugestiva, consultiva e participativa. Algumas organizaes vo mais alm, ao propor a avaliao da prpria companhia pelos funcionrios e proporcionar-lhes retroao dos resultados alcanados e medidas corretivas necessrias para ajustar o ambiente de trabalho s expectativas das pessoas.
A comisso de avaliao do desempenho

Em algumas organizaes, a avaliao do desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para essa nalidade. Tratase de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessado no desempenho dos funcionrios. A comisso em geral constituda de pessoas pertencentes a diversos rgos ou unidades organizacionais e formada por
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membros permanentes e por membros transitrios. Os membros permanentes e estveis (como o presidente da organizao ou seu representante, o dirigente do rgo de Gesto de Pessoas e o especialista em avaliao do desempenho), participam de todas as avaliaes e o seu papel moderar e assegurar a manuteno de equilbrio dos julgamentos, do atendimento aos padres organizacionais e da constncia do sistema. Os membros transitrios so o gerente de cada funcionrio avaliado e o seu respectivo superior. Apesar da evidente distribuio de foras, esta alternativa bastante criticada pelo seu aspecto fortemente centralizador e pelo seu esprito de julgamento quanto ao passado. Por essa razo, dicilmente, a comisso central consegue focalizar a orientao e a melhoria contnua do desempenho. A comisso representa uma terceira parte, isto , um elemento externo e estranho ao relacionamento entre o funcionrio e seu superior. No deixa de ser uma alternativa onerosa, trabalhosa e demorada, j que todos os funcionrios devem passar pelo crivo da comisso. Alm disso, as pessoas avaliadas se sentem inferiorizadas, como se o seu desempenho dependesse de uma comisso central que a todos julga, aprova ou desaprova.
rgo de Gesto de Pessoas/GP

Trata-se de uma alternativa muito comum em organizaes mais conservadoras, mas que est sendo abandonada, pelo seu carter extremamente centralizador, monopolizador e burocrtico. Nesta alternativa, o rgo de GP assume totalmente a responsabilidade pela avaliao do desempenho de todas as pessoas da organizao. Quase sempre, as informaes sobre o desempenho passado das pessoas so obtidas com cada gerente e processadas e
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interpretadas, gerando relatrios ou programas de providncias que so coordenados pelo rgo de GP. Como todo processo centralizador, as regras e normas burocrticas quase sempre tiram a liberdade e a exibilidade das pessoas envolvidas no sistema. Alm do mais, apresenta a desvantagem de trabalhar com mdias e medianas e no com o desempenho individualizado e singular de cada pessoa. Trabalha no genrico e no no particular E provoca uma forte tendncia padronizao do desempenho das pessoas, na tentativa de eliminar suas diferenas individuais.
Mtodos Tradicionais de Avaliao de Desembpenho

H uma variedade de mtodos para avaliar o desempenho humano. Avaliar o desempenho de um grande nmero de pessoas dentro das organizaes utilizando critrios de eqidade e de justia e, ao, mesmo tempo, estimulando as pessoas, no tarefa fcil. Por esta razo, muitas organizaes constroem seus prprios sistemas de avaliao ajustados s caractersticas peculiares do seu pessoal. comum o desdobramento desses sistemas de avaliao em pessoal de direo e gerencia (predominando a viso estratgica), mensalistas (predominando a viso ttica) e horistas (predominando a viso operacional). Os Mtodos Tradicionais de Avaliao do Desempenho mais utilizados so: escalas grcas, escolha forada, pesquisa de campo, incidentes crticos e listas de vericao. Vamos conhecer um pouco de cada um deles.
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Escalas grficas
um mtodo baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao do desempenho. Os fatores de avaliao constituem os critrios relevantes ou parmetros bsicos para avaliar o desempenho dos funcionrios. O primeiro passo a escolha e denio dos fatores de avaliao do desempenho que serviro como o instrumento de aferio e comparao do desempenho dos funcionrios envolvidos. Os fatores de avaliao constituem comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela organizao. Assim, os funcionrios que mais os ostentam so aqueles que desempenham melhor as suas atividades, no importando exatamente qual o cargo que ocupam. Dessa forma, se uma organizao escolhe o conhecimento do cargo como um fator de avaliao, ela est sinalizando a todos os funcionrios a importncia e o realce que d a esse aspecto. O nmero de fatores de avaliao varia conforme os interesses de cada organizao, indo de 5 a 10 fatores, em geral. O mtodo das escalas grcas avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente denidos e graduados. Para tanto, utiliza um formulrio de dupla entrada, no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliao do desempenho, enquanto as colunas verticais representam os graus de variao daqueles fatores. Os fatores so previamente selecionados e escolhidos para denir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada fator denido com uma descrio sumaria, simples e objetivas. Quanto melhor esta descrio, tanto maior a preciso do fator.
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Cada fator dimensionado para retratar uma gama ampla de desempenho: desde o desempenho fraco ou insatisfatrio at um desempenho timo ou excelente. Entre esses extremos, existem vrias alternativas intermedirias. Denidos os fatores de avaliao, o segundo passo a denio dos graus de avaliao para denir as escalas de variao do desempenho em cada fator de avaliao. Geralmente, utilizam-se trs, quatro ou cinco graus de variao.(timo, bom, regular, sofrvel e fraco) para cada fator. Com os fatores de avaliao e respectivos graus, monta-se a escala grca de avaliao. O mtodo das escalas grcas reduz as opes de avaliao aos graus de variao dos fatores de avaliao, o que limita as possibilidades do avaliador. tambm muito criticado, quando reduz os resultados da avaliao a expresses numricas atravs de tratamentos estatsticos ou matemticos para proporcionar valores objetivos para a avaliao das pessoas. o caso em que os graus recebem valores numricos, como timo = 5, bom = 4 , regular = 3, sofrvel = 2, e fraco = 1.
Escolha forada
Para eliminar a supercialidade, a generalizao e a subjetividade aspectos caractersticos do mtodo da escala grca - surgiu o mtodo da escolha forada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho
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do funcionrio avaliado. Ou ento, escolher a frase que mais representa o desempenho do funcionrio e a frase que mais se distancia dele. Da, a denominao escolha forada.
Pesquisa de campo
um dos mtodos tradicionais mais completos de avaliao do desempenho. Baseia-se no princpio da responsabilidade de linhas e da funo de staff no processo de avaliao do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliao (staff) com os gerentes (linhas) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios. Da, o nome pesquisa de campo. A partir da entrevista com cada gerente, o especialista preenche um formulrio para cada funcionrio avaliado. O mtodo se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliao inicial, entrevista de anlise complementar, planejamento das providncias e acompanhamento posterior dos resultados.
Mtodos dos incidentes crticos

um mtodo tradicional de avaliao do desempenho simples e que se baseia nas caractersticas extremas (incidentes crticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso) . O mtodo no se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Aproxima-se da tcnica de administrao por excees utilizadas por Taylor, no inicio do sculo XX. Cada fator de avaliao do desempenho transformado em incidentes crticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes e os pontos fracos de cada funcionrio.
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Listas de verificao
um mtodo tradicional de avaliao de desempenho baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (check lists) a respeito de cada funcionrio. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliao quantitativa. A lista de vericao funciona como uma espcie de lembrete para o gerente avaliar todas as caractersticas principais de um funcionrio. Na pratica, uma simplicao do mtodo das escalas grcas.
Criticas aos Mtodos Tradicionais de Avaliao do Desempenho

Os mtodos tradicionais de avaliao do desempenho apresentam certas caractersticas ultrapassadas e negativas. Eles so geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas como sendo homogneas e padronizadas. Alm do mais, so autocontidos pelo fato da avaliao funcionar como m e no como meio. Faltalhes liberdade de forma e de contedo. As organizaes esto buscando novos mtodos mais participativos e impulsionadores de avaliao. A preocupao atual desenvolver mtodos capazes de dirigir os esforos das pessoas para objetivos e metas que sirvam ao negcio da empresa e aos interesses individuais das pessoas, na melhor forma possvel de integrar objetivos organizacionais e objetivos individuais, sem conitos, e reforando a colocao de que a avaliao do desempenho no um m em si mesma, mas um importante meio para melhorar e impulsionar o comportamento das pessoas.
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A tendncia desburocratizao nos processos de avaliao das pessoas se mostra principalmente na reduo radical do papelrio e dos formulrios que antes constituam a dor de cabea dos executivos. A avaliao est se tornando simples e descontrada, isenta de formalismos exagerados e de critrios complicados e genricos impostos por algum rgo centralizador e burocrtico. Na prxima aula, no material de apoio, vamos conhecer as novas abordagens na Avaliao do Desempenho humano, que alis, ser assunto da aula 10 - Avaliao do Desempenho - parte 2.
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Aula 10 Avaliao do desempenho - Parte 2

Objetivos da aula: Conhecer e denir o conceito de Avaliao do Desempenho e suas potencialidades; Entender a importncia do desempenho das Pessoas nas organizaes Nesta aula, vamos apresentar dois textos onde conheceremos novas abordagens e os mtodos modernos de Avaliao do Desempenho.
Novas abordagens na avaliao do desempenho humano

As tendncias que esto ocorrendo na Avaliao do Desempenho humano so as seguintes: 1.Os indicadores devem ser sistmicos - Devem visualizar a empresa como um todo em um conjunto homogneo e integrado que privilegia os aspectos relevantes. Os indicadores decorrem do planejamento estratgico que dene o que, como e quando medir. Como efeito cascata, facilita-se a localizao de metas e objetivos dos vrios departamentos e nveis hierrquicos envolvidos. Os indicadores devem estar ligados aos processos empresariais e focalizados no cliente interno ou externo. Devem ser escolhidos como critrios especcos de avaliao, seja para preempes, remunerao varivel, participao nos resultados, promoes, etc. Raramente um nico indicador pode ser exvel e universal para servir a tantos critrios
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diferentes, da a necessidade de vrios indicadores. 2.Os indicadores devem ser escolhidos em conjunto - Dessa forma, evita-se distores, no desalinhando outros critrios de avaliao. H quatro tipos de indicadores: a)Indicadores nanceiros. Relacionados com itens nanceiros, como uxo de caixa, lucratividade, retorno sobre o investimento, relao entre custo e benefcio, etc. b)Indicadores ligados ao cliente. Como satisfao do cliente, seja interno ou externo, tempo de entrega de pedidos, competitividade em preo ou qualidade, fatia de mercado abrangida, etc. c)Indicadores internos. Como tempos de processo, ndices de segurana, ndices de trabalho, ciclo do processo, etc. d)Indicadores de inovao. Como desenvolvimento de novos processos, novos produtos, projetos de melhoria, melhoria contnua, qualidade total, pesquisas e desenvolvimento, etc. 3.A avaliao do desempenho deve basear-se em ndices objetivos de referncia - Dessa forma, podero balizar o processo, como indicadores de: a-Desempenho global (de toda a empresa); b-Desempenho grupal (da equipe); c-Desempenho individual (da pessoa).
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4.Avaliao do desempenho deve levar em conta o contexto geral. O ambiente externo tambm deve ser considerado atravs da evoluo dos ndices internos, em confronto com indicadores externos amplos e genricos, como: a)ndices de ordem econmica, relacionados com a evoluo da conjuntura econmica da regio, do pas e do mundo em geral; b)Aspectos importantes de empresas do mesmo ramo de negcio ou que apresentem similaridade com o negcio da empresa (benchmarking); 5.A avaliao do desempenho como elemento integrador das prticas de GP. A avaliao constitui uma chave integradora dos diferentes processos de GP: proviso, aplicao, recompensas, desenvolvimento, manuteno e monitorao de pessoas na organizao. Trata-se de um processo que serve de lincagem para integrar todos os demais processos de Administrao de Gesto de Pessoas. 6.A avaliao do desempenho se baseia em processos noestruturados. Sem os antigos rituais burocrticos baseados no preenchimento de formulrios e na comparao com fatores de avaliao genricos e abrangentes. Uma total desburocratizao e desregulamentao da avaliao do desempenho. A avaliao no-estruturada e exvel realizada pelos gerentes atravs do contato direto e cotidiano com os subordinados. A avaliao resulta de um entendimento entre gerente e funcionrio, no mais um ato de julgamento denitivo e superior a respeito do comportamento do funcionrio. Quase uma negociao, no sentido de que ambos trocam idias e informaes, resultando da um compromisso conjunto: proporcionar as condies para o crescimento prossional e, de outro lado, o alcance de objetivos ou resultados. Mudanas na forma e no
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contedo do processo. Os velhos mtodos de escalas grcas, de escolha forada, de pesquisa de campo, incidentes crticos e listagens de vericao esto sendo reformulados para chegar a uma nova congurao que atenda s novas imposies. 7.A avaliao do desempenho como forma de retroao s pessoas. A avaliao constitui um instrumento de realimentao da informao, ou seja, de retroinformao das pessoas para proporcionarlhes orientao, auto-avaliao, autodireo e, conseqentemente, autocontrole. Tanto a informatizao - caracterizada pela automao dos escritrios, como a automao industrial - caracterizada pela automao dos processos de produo principalmente para as tarefas simples e repetitivas, esto deixando para trs a especializao prossional e buscando gradativamente a generalidade e a multifuncionalidade. As tarefas deixam de ser repetitivas e musculares para se tornarem gradativamente mentais e mutveis. Os cargos esto deixando de ser individualizados e connados socialmente, para se tornarem socialmente interdependentes e com forte vinculao grupal. As relaes interpessoais e o esprito de equipe esto sendo privilegiados. Nesse contexto, a avaliao do desempenho adquire um sentido mais amplo e abrangente, envolvendo novos aspectos como: a)Competncia pessoal. Envolvendo a capacidade de aprendizagem das pessoas e absoro de novos e diferentes conhecimentos e habilidades; b)Competncia tecnolgica. Envolvendo a capacidade de assimilao do conhecimento de diferentes tcnicas necessrias ao desempenho, que envolva generalidade e multifuncionalidade;
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c)Competncia metodolgica. Envolvendo a capacidade de iniciativa e de empreendimento para resoluo de problemas de diversas naturezas. Algo como esprito empreendedor e solucionador espontneo, de problemas; d)Competncia social. Envolvendo a capacidade de relacionamento humano com pessoas e grupos, bem como de trabalhos em equipe. As pessoas precisam conseguir reunir doses de cada uma dessas diferentes competncias e, para tanto, devem receber retroao suciente para poderem autodiagnosticar presena delas no seu desempenho cotidiano. 8.Avaliao do desempenho est enfatizando cada vez mais os resultados. As metas e os objetivos atingidos so mais importantes do que o comportamento em si. Os meios esto cedendo lugar aos ns alcanados ou que se pretende alcanar. Os meios devem car por conta das pessoas que os escolhem livremente segundo suas preferncias ou habilidades pessoas. Os ns passam a ser o parmetro da avaliao para recompensar o trabalho excelente. o desempenho ecaz e no apenas o desempenho eciente que interessa. As organizaes de alto desempenho procuram criar as condies ideais para obter e manter alto desempenho de seus funcionrios. 9.A avaliao do desempenho est sendo relacionada com a noo da expectncia. Expectncia a relao entre as expectativas pessoais e as recompensas decorrentes do nvel de produtividade do indivduo. Trata-se de uma teoria contingencial da motivao, na qual a produtividade visualizada como um resultado intermedirio em uma cadeia que conduz a determinados resultados nais desejados, como dinheiro, promoo, apoio do gerente, aceitao grupal, reconhecimento pblico, etc. Trata-se de elevar o nvel de valncia positiva da produtividade e da qualidade no trabalho. Em outros termos, elevar o grau de instrumentalidade da excelncia no
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comportamento de trabalho. Isso signica fazer a cabea das pessoas de que a excelncia no desempenho traz benefcios empresa, mas, sobretudo e tambm benefcios s pessoas envolvidas. Para tanto, torna-se necessrio vincular os resultados da avaliao do desempenho com incentivos de curto prazo, como a remunerao exvel ou sistemas de incentivo. Um sistema de exibilizao que no represente custos adicionais para a empresa, mas um tipo de participao das pessoas nos resultados alcanados e no alcance de objetivos formulados.
Mtodos modernos de avaliao do desempenho

As limitaes dos mtodos tradicionais de avaliao do desempenho tm levado as organizaes a buscar solues criativas e inovadoras. Esto surgindo novos mtodos de avaliao do desempenho que se caracterizam por uma colocao totalmente nova do assunto: autoavaliao e autodireo das pessoas, maior participao do funcionrio em seu prprio planejamento de desenvolvimento pessoal, foco no futuro e na melhoria contnua do desempenho. Avaliao Participativa por Objetivos (APPO) Algumas organizaes esto adotando um avanado sistema de administrao do desempenho no qual participam ativamente o funcionrio e o seu gerente. Nesse sistema se adota uma tcnica de intenso relacionamento e de viso proativa. E aqui ressurge a velha administrao por objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga arbitrariedade, autocracia e contnuo estado de tenso e aio dos envolvidos que caracterizaram a sua implantao na maioria de nossas organizaes.
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Agora, a APPO democrtica, participativa, envolvente e motivadora. Dentro dessa nova e emergente APPO, a Avaliao do Desempenho segue seis etapas: 1-Formulao de objetivos consensuais. o primeiro passo da APPO. Um objetivo uma declarao do resultado que se deseja alcanar dentro de um determinado perodo de tempo. Os objetivos so conjuntamente formulados entre o subordinado e seu gerente atravs de intensa negociao entre ambos para chegar a um consenso. Os objetivos so consensuais e no impostos de cima para baixo. A superao dos objetivos deve trazer um benefcio para a organizao e proporcionar uma participao direta do avaliado nesse benefcio, como um prmio ou um esquema de remunerao varivel. Mas deve ser um incentivo forte e convincente para dinamizar o desempenho para os ns visados. O desempenho dever estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliao depender diretamente disso. 2-Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados. imprescindvel a aceitao plena dos objetivos por parte do avaliado e o seu comprometimento ntimo em alcan-los. Esta a condio sine qua non do sistema. Em alguns casos, celebra-se uma espcie de contrato formal ou psicolgico para caracterizar o acordo feito. 3-Negociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos. A partir dos objetivos consensuais e estabelecido o comprometimento pessoal, o passo seguinte a denio dos recursos e meios necessrios para poder alcan-los ecazmente. Sem recursos e sem meios os objetivos tornamse quimeras. Esses recursos e meios podem ser materiais (como equipamentos, mquinas, etc.), podem ser humanos
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(equipe de trabalho, etc.), como podem ser investimentos pessoais em treinamento e desenvolvimento do avaliado (orientao, aconselhamento, etc.). Os recursos representam uma forma de custo para alcanar os objetivos almejados. 4-Desempenho. o comportamento do avaliado no sentido de efetivar o alcance dos objetivos formulados. Aqui reside o aspecto principal do sistema. O desempenho constitui a estratgica pessoal escolhida pelo indivduo para alcanar os objetivos pretendidos. Isso signica que cada pessoa dever escolher com total liberdade e autonomia os seus prprios meios para alcanar os objetivos denidos. O gerente poder proporcionar aconselhamento e orientao em vez de comando, controle e imposio. 5-Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados. a vericao dos custos/ benefcios envolvidos no processo. A medio constante dos resultados e o alcance dos objetivos precisam ter fundamentos quantitativos que meream f e conabilidade e, ao mesmo tempo, forneam uma idia objetiva e clara do andamento das coisas e do esforo do avaliado. Sempre que possvel, o prprio avaliado dever fazer sua auto-avaliao, isto , saber monitorar os resultados e compar-los com os objetivos traados. Se necessrio, o gerente poder ajud-lo neste aspecto. 6-Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta. Muita informao de retorno e, sobretudo, suporte de comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a consistncia. Eis aqui um dos aspectos mais importantes do sistema: o avaliado precisa ter uma clara percepo e noo de como est caminhando para poder avaliar o seu esforo/ resultado alcanado e tomar suas concluses. Se necessrio o gerente poder ajud-lo neste aspecto.
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Na moderna concepo, a avaliao do desempenho comea no pela apreciao do passado, mas pela focalizao no futuro. Ou melhor, est mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado. E no ca somente nisso: procura orientar o desempenho para ns e objetivos previamente negociados e xados, cerc-lo de todos os recursos necessrios para a sua adequada consecuo, medi-lo com medies adequadas e comparativas e, sobretudo, procurar dar-lhe consistncia atravs de constante retroao e avaliao contnua. Tudo para assegurar um desempenho conforme as necessidades da organizao e os objetivos de carreira do avaliado. A denio dos objetivos um passo importante no esclarecimento das expectativas que se espera do funcionrio, ou seja, daquilo que ele deve ter em mente quanto ao seu desempenho. Alm da denio de objetivos, outro passo importante o da concordncia do funcionrio quanto aos objetivos. Os objetivos devem ser negociados para que haja comprometimento. Isso depende do contrato de desempenho. O contrato de desempenho estabelece as expectativas e os compromissos para o prximo perodo por escrito. O contrato de desempenho , portanto, um acordo negociado entre gerente e subordinado a respeito das responsabilidades do subordinado e do gerente durante o perodo considerado e das metas e objetivos que devem ser alcanados. O subordinado executa tarefas enquanto o gerente proporciona os recursos necessrios para isso. Os recursos podem tomar a forma de equipes ou pessoas, superviso, orientao, equipamentos, instalaes, treinamento, retroao, aconselhamento, etc. Cada uma das partes do contrato entra com sua responsabilidade. O subordinado cobra recursos, enquanto o gerente cobra resultados.
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O contrato de desempenho se baseia em duas peas principais: relatrio de responsabilidades bsicas e padres de desempenho para cada uma delas. O relatrio de responsabilidades bsicas relaciona toda as atividades que o funcionrio dever desempenhar, enquanto os padres de desempenho se referem a descries dos resultados ou objetivos a serem alcanados. O ciclo da APPO consiste em denir objetivos e responsabilidades, desenvolver padres de desempenho, avaliar o desempenho e, novamente, redenir objetivos, e assim por diante. importante que haja um forte mecanismo de motivao das pessoas atravs de recompensas materiais e simblicas. A avaliao trata de vericar que objetivos foram alcanados e como o desempenho poder ser melhorado para elevar cada vez mais as metas e os resultados. Qual foi o resultado alcanado e qual ser a participao que nele ter o indivduo ou o grupo que o proporcionou. Isso d liberdade s pessoas para escolher seus prprios meios e utilizar melhor suas habilidades individuais e sociais. Aplicaes da Avaliao do Desempenho. A avaliao do desempenho tem vrias aplicaes e propsitos, tais como: 1-Processos de agregar pessoas. A avaliao do desempenho funciona como insumo para o inventrio de habilidades e para o planejamento de GP. Constitui a base de informao para o recrutamento e seleo ao indicar as caractersticas e atitudes adequadas dos novos funcionrios, que sero futuramente cobrados pelo resultado nal de suas unidades e negcios;
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2-Processos de aplicar pessoas. Proporciona informao sobre como as pessoas esto integradas e identicadas com seus cargos e tarefas; 3-Processos de recompensar pessoas. Indica se as pessoas esto sendo motivadas e recompensadas pela organizao. Ajuda a organizao a decidir sobre quem deve receber recompensas como aumentos salariais ou promoes, ou a decidir quem deve ser desligado da organizao. Em suma, deve encorajar a iniciativa, desenvolver senso de responsabilidade e estimular o esforo de fazer melhor as coisas; 4-Processos de desenvolver pessoas. Indica os pontos fortes e fracos de cada funcionrio, quais os funcionrios que necessitam de treinamento e quais os resultados dos programas de treinamento. Facilita a relao de aconselhamento entre funcionrio e superior e encoraja os gerentes a observar os comportamentos dos subordinados para ajudar a melhor-lo; 5-Processos de manter pessoas. Indica o desempenho e os resultados alcanados pelas pessoas; 6-Processos de monitorar pessoas. Proporciona retroao s pessoas a respeito de seu desempenho e potencialidades de desenvolvimento. A avaliao a base para toda discusso entre superior e subordinado a respeito de assuntos do trabalho. Proporciona uma interao que facilita o entendimento entre as partes envolvidas. Alm do mais, a avaliao pode ser utilizada como uma ferramenta para avaliar o prprio programa de GP.
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Aula 11 Mtodos de Desenvolvimento de Pessoas

Objetivos da aula:
Conhecer as necessidades de mudanas pessoais e organizacionais. Compreender que o Desenvolvimento das Pessoas, est focalizado no crescimento pessoal, visando carreira futura e no apenas o cargo atual.
Treinamento e Desenvolvimento (T&D) esto na ordem do dia. O desenvolvimento de pessoas est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro do que o treinamento. Por educao queremos signicar as atividades de desenvolvimento pessoal que esto relacionadas com os processos mais profundos de formao da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento, do que com a repartio de um conjunto de fatos e informaes a respeito de habilidades motoras ou executoras. O desenvolvimento est mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura e no apenas o cargo atual. Todas as pessoas podem e devem se desenvolver. Na abordagem tradicional, o desenvolvimento gerencial era reservado apenas para uma pequena fatia do pessoal, ou seja, apenas os nveis mais elevados. Com a reduo de nveis hierrquicos e a formao de equipes de trabalho, os funcionrios passaram a ter maior participao nos objetivos de seus cargos e maior preocupao com a Qualidade e com os clientes.
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Hoje, as organizaes esto exigindo novas habilidades, conhecimentos e competncias de todas as pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionrios.
Mtodos de Desenvolvimento de Pessoas

H muitos mtodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem tcnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (como rotao de cargos, posies de assessoria e atribuies de comisses) e fora de cargo (como cursos e seminrios, exerccios de simulao e treinamento fora da empresa). Os principais mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual so: 1. Rotao de cargos. Signica a movimentao das pessoas em vrias posies na organizao no esforo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotao de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotao vertical signica uma promoo provisria da pessoa para uma nova posio mais complexa. A rotao horizontal funciona como uma transferncia lateral de curto prazo para absoro de conhecimentos e experincias da mesma complexidade. A rotao de cargos representa um excelente mtodo para ampliar a exposio da pessoa s operaes da organizao e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das experincias individuais e estimula o desenvolvimento de novas idias, ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades para uma avaliao de desempenho mais ampla e convel do funcionrio. 2. Posies de assessoria. Signica dar a oportunidade para que a pessoa com elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a superviso de um gerente bem-sucedido em diferentes reas da organizao. Trabalhando como assistente de staff ou em equipes de assessorias direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a conduo apoiadora
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de um gerente. 3. Aprendizagem prtica. uma tcnica de treinamento atravs da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. Em geral, aplicada em conjunto com outras tcnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperao. 4. Atribuio de comisses. Signica uma oportunidade para a pessoa participar de comisses de trabalho compartilhando da tomada de decises, apreender pela observao dos outros e pesquisar problemas especcos da organizao. Geralmente, essas comisses so de natureza temporria e efmera, atuando como foras-tarefas desenhadas para resolver um problema especco, propor solues alternativas e recomendaes sobre sua implementao. Atribuies temporrias so interessantes e desaadoras, pois aumentam a exposio da pessoa aos outros membros da organizao, ampliam sua compreenso e proporcionam oportunidades de crescimento. 5. Participao em cursos e seminrios externos. uma forma tradicional de desenvolvimento atravs de cursos formais de leitura e seminrios. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analticas. Pode ser feita atravs de cursos ou seminrios in-house, com a ajuda de consultores, fornecedores etc.. Modernamente, as organizaes esto utilizando a tecnologia da informao para proporcionar a aprendizagem a distncia, em que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentao transmitida simultaneamente para vrios lugares, como o caso da videoconferncia. A British Airways utiliza o ensino a distncia para treinar seus funcionrios para posies de superviso. Funcionrios localizados em
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diferentes pases tem a oportunidade de receber treinamentos de diferentes organizaes sem necessidade de custos de viagens, deslocamentos e hospedagens. 6. Exerccios de simulao. A simulao extrapolou a seleo de pessoal e tornou-se tambm uma tcnica de treinamento e desenvolvimento. Os exerccios de simulao incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulao de papeis (role playing) etc. Nas anlises de estudo de caso, utilizase a experincia de outras organizaes para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva solues alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e a implemente. O estudo de casos proporciona discusses estimulantes entre os participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pessoa defenda as suas habilidades analticas e julgamentais. Os jogos de empresas e os exerccios de dramatizao colocam a pessoa no papel de ator ou participando de problemas gerenciais. Os exerccios de simulao apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relao s situaes reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em aes reais indesejveis. Contudo, difcil simular todas as situaes reais da vida cotidiana. 7. Treinamento (outdoor) fora da empresa. Uma recente tendncia a utilizao de treinamento externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que no existem dentro da organizao e que precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa geralmente oferecido por organizaes especializadas em T&D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco primrio ensinar aos treinandos a importncia de trabalhar em conjunto, como uma equipe. 8. Estudo de casos. um mtodo de desenvolvimento no
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qual a pessoa se defronta com uma descrio escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Tratase de uma tcnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de soluo, desenvolvendo habilidades de anlise, comunicao e persuaso. 9. Jogos de empresas. Tambm denominados Management games ou bussiness games, so tcnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionrios ou de gerentes competem umas com as outras tomando decises computadorizadas a respeito de situaes reais ou simuladas de empresas. 10. Centros de desenvolvimento internos ou in house development centers -So mtodos baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exerccios realsticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. o caso das universidades corporativas. 11. Coating. O gerente pode integrar vrios papeis como lder renovador, preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um coach. O Coating signica o conjunto de todas essas facetas. Os dois tipos de mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo so: a tutoria e o aconselhamento, os quais vamos conhecer agora: 1. Tutoria. a assistncia que executivos da cpula oferecem a pessoas que aspiram subir a nveis mais elevados dentro da organizao. A progresso na carreira requer que as pessoas sejam favorecidas por pessoas com posies dominantes na organizao e que denem os objetivos corporativos, prioridades e padres. D-se o nome de tutoria (mentoring), quando um gerente exerce um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um tcnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor
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proporciona orientao na hierarquia corporativa, guia, aconselha, da criticas e sugestes para ajudar o crescimento do funcionrio. Tutores ou mentores so executivos que se oferecem para assistir os funcionrios juniores de outras reas da empresa para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte prossional e poltico. Empresas como Motorola, Tenneco e Prudential promovem internamente os gerentes que fazem tutoria e so bemsucedidos no sistema corporativo de suporte a funcionrios. Nesse sistema de suporte, o mentor guia e orienta o candidato e responde por ele nos crculos mais altos da organizao. Essa tcnica apresenta vantagens, com aprender fazendo, nas oportunidades de intensa interao e rpida retroao no desempenho de tarefas, as maiores desvantagens so: a tendncia para perpetuar os atuais estilos e prticas da organizao e a capacidade do mentor/tutor ser um bom treinador. A eccia dessa tcnica repousa na capacidade do tutor. A tutoria pode ocorrer em qualquer nvel da organizao. Todavia, uma pessoa pode ser um excelente executivo sem que haja a criao de um ambiente de aprendizagem e de suporte para tanto. 2. Aconselhamento de funcionrios. O gerente proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades. O aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselhamento ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discusso relacionado com o processo de disciplina. Quando o funcionrio apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausncias, atrasos, irritao, insubordinao) ou incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve intervir. Contudo, antes que ocorra a interveno, imperativo que o gerente identique claramente o problema.
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Se o problema de desempenho est relacionado com a capacidade do funcionrio, o esforo gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou de desenvolvimento, o processo de aconselhamento de funcionrios exige do gerente grande habilidade de ouvir e de persuadir.
Desenvolvimento de carreiras
O desenvolvimento de pessoas est intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. Carreira uma sucesso ou seqncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida prossional. A carreira pressupe desenvolvimento prossional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira um processo formalizado e seqencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionrios que tem potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras alcanado quando as organizaes conseguem integrar o processo com outros programas de GP, como avaliao do desempenho, T&D e planejamento de GP. Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizaes eram rigidamente formalizadas e estavam voltados unicamente para as necessidades organizacionais, como um planejamento prvio e preparao antecipada dos funcionrios para expanso, novos mercados e outras mudanas organizacionais. Mais recentemente. Esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da organizao como das pessoas envolvidas. Algumas organizaes esto atribuindo gradativamente a responsabilidade pela administrao de carreira aos seus prprios funcionrios, dando-lhes todas as condies e suportes possveis para que eles faam escolhas adequadas e sejam bem-sucedidos. Isso envolve alguns problemas nas organizaes achatadas de hoje, onde as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia so bem menores do que nas organizaes tradicionais e burocrticas. Os funcionrios precisam de alguma orientao para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organizao. As principais ferramentas utilizadas pelas organizaes para o desenvolvimento de carreiras so:
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2.
3.
4.
5.
Centros de avaliao. Tcnicas de seleo de talentos humanos, como entrevistas, exerccios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliao so tambm utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os Centros de Avaliao proporcionam retroao sobre as foras e fraquezas dos candidatos e a compreenso de suas habilidades, ajudandoos a desenvolver objetivos e planos de carreira adequados e realsticos. Testes psicolgicos. utilizados na seleo de pessoal servem para ajudar os funcionrios a compreender melhor seus interesses e habilidades. Avaliao do desempenho. outra fonte de informao valiosa sobre o desenvolvimento de carreira, cujo assunto abordamos nas aulas 9 e 10. Projees de promovabilidade. So julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avano potencial de seus subordinados. Essas projees ajudam a organizao a identicar pessoas que apresentam grande potencial de avano e ajudam os funcionrios a melhorar seus conhecimentos e experincias. Planejamento de sucesso. Focaliza o preparo das pessoas para preencher posies mais complexas. O Leadership Continuity Program (LCP) da American Telephone & Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento e no necessariamente a promoo. Os funcionrios recebem novos encargos que servem para prepar-los para assumir crescentes responsabilidades. Os candidatos so selecionados para o LCP na base de trs critrios: excelente desempenho sustentvel, elevada avaliao entre seus colegas e potencial demostrado para desempenhar quatro nveis salariais no mnimo acima de seu atual nvel.
Alm dessas ferramentas, existem os seguintes esquema de orientao aos funcionrios: 1. Aconselhamento individual de carreiras. Com o objetivo de ajudar cada funcionrio a examinar suas aspiraes de
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carreira. O aconselhamento inclui as responsabilidades do cargo atual, interesses e objetivos de carreira do funcionrio. Na Coca-Cola e Disney, o aconselhamento feito por especialistas. Quando o gerente de linha conduz as sesses de aconselhamento, o staff de GP geralmente monitora a eccia e proporciona assistncia na forma de treinamento e formatos de aconselhamento. A vantagem que o gerente de linha tem a proximidade e avalia melhor as foras e fraquezas e tem maior viso do futuro do subordinado. 2. Servio de informao aos funcionrios. Servem para oferecer aos funcionrios informao a respeito das oportunidades internas. Essa abordagem permite oferecer diversidade de interesses e aspiraes da organizao que possa servir s pessoas. Os mais comuns so: Sistemas de informao sobre oportunidades de vagas. Nos quais a organizao anuncia aberturas de ofertas de cargos, reforando a noo de que a organizao promove de dentro. Inventrios de habilidades. um banco centralizado de dados das habilidades, capacidades, conhecimentos e educao dos empregados e que utilizado para proporcionar uma idia das necessidades de T&D da fora de trabalho e identicar os talentos existentes. Na verdade, um banco de talentos. Mapas de carreiras. Trata-se de uma espcie de organograma com as possveis direes e oportunidades de carreira disponveis na organizao, as etapas e degraus existentes e os meios para chegar l. Centro de recursos de carreira. uma coleo de materiais para o desenvolvimento de carreira, como biblioteca, casos, CDROMs, DVD, tapes e software. A Kodak tem em sua matriz em Rochester, NY, trs centros internos de carreira conhecidos como Kodak Career Services e oferece conselheiros prossionais de carreira, biblioteca, recursos instrucionais e programas formais de T&D.
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Programas de trainees
As organizaes bem-sucedidas esto investindo fortemente em programas de trainees, como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo e um verdadeiro programa de melhoria continua da qualidade do pessoal estendido a longo prazo. Uma espcie de investimento no sucesso futuro da empresa. Os participantes do programa desenvolvem um estgio programado; recebem treinamento planejado e continuo, ministrado por prossionais de alto nvel da empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto so continuamente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculao com a empresa e sua cultura, esprito de equipe e potencial de desenvolvimento. Os programas de trainees representam uma espcie de curtocircuito dos antigos programas de encarreiramento prossional, uma vez que os treinandos so posicionados, aps sua formao e desenvolvimento, em determinados pontos j avanados ao longo da carreira da empresa. Geralmente, os programas de trainees esto voltados para universitrios recm-formados ou no ltimo ou penltimo ano de sua formao escolar. Algumas empresas fazem convnios com escolas de alto nvel para acompanhamento da formao escolar dos seus melhores alunos para depois integr-los em seu quadro de funcionrios.
Desenvolvimento Organizacional
T&D lidam com a mudana das pessoas, isto , com a aprendizagem no nvel individual. Passaremos a tratar doravante dos instrumentos de mudana organizacional, ou seja, com a aprendizagem no nvel de toda a organizao. O Desenvolvimento Organizacional (DO) uma abordagem especial de mudana organizacional no qual os prprios funcionrios formulam a mudana necessria e a implementam, muitas vezes, atravs da assistncia de um consultor interno ou externo. O DO apresenta as seguintes caractersticas:
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1.
O DO baseado na pesquisa e ao. O que signica coletar dados sobre uma unidade (como grupo, departamento ou a organizao inteira), e alimentar os funcionrios com esses dados a m de que eles analisem e desenvolvam hipteses sobre como essa unidade deveria ser se ela fosse excelente. Em outros termos, o DO utiliza um diagnstico da situao (pesquisa) e uma interveno para alterar a situao (Ao) e, posteriormente, um reforo para estabilizar e manter a nova situao. A metodologia pesquisa- ao utilizada pelos especialistas em treinamento das Naes Unidas em empresas do setor pblico e privado de pases em desenvolvimento, como a estratgia mais completa de mudana organizacional. 2. O DO aplica os conhecimentos das cincias comportamentais. Com o propsito de melhorar a eccia da organizao. 3. O DO muda atitudes, valores e crenas dos funcionrios. Para que eles prprios possam identicar e implementar as mudanas sejam tcnicas, procedurais, estruturais ou outras necessrias para melhorar o funcionamento da organizao. 4. O DO muda a organizao rumo a uma determinada direo. Como a melhoria na soluo dos problemas, exibilidade, reatividade, incremento da qualidade do trabalho e aumento da eccia. O processo de Desenvolvimento Organizacional (DO) O DO utiliza um processo dinmico composto de trs fases distintas:
1.
Diagnstico. A partir da pesquisa sobre a situao atual. Geralmente, o diagnostico uma percepo a respeito da necessidade de mudana na organizao ou em parte dela. O diagnstico deve ser obtido atravs de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos. 2. Interveno. Uma ao para alterar a situao atual.
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Geralmente, a interveno denida e planejada atravs de workshops e discusses entre as pessoas e grupos envolvidos para determinar as aes e os rumos adequados para a mudana. 3. Reforo. Um esforo para estabilizar e manter a nova situao, atravs de retroao. Geralmente, o reforo obtido atravs de reunies e avaliaes peridicas que servem de retroinformacao a respeito da mudana alcanada. Na realidade, o DO funciona como um processo planejado e negociado de mudana organizacional. O conceito de mudana baseado no conceito de Lewin, ou seja, a mudana um processo de descongelamento, mudana e recongelamento, conforme abordamos na aula WEB, que, com certeza, voc observou.
Tcnicas de DO
O DO utiliza variada tecnologia. As principais tcnicas de DO so: 1. Treinamento da sensitividade. Ou treinamento da sensibilidade, constitui a tcnica mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento) e que so orientados por um lder treinado para aumentar e a sua sensibilidade quanto s suas habilidades e diculdades de relacionamento interpessoal. O resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posio de defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido melhor compreenso dos outros) e maior sensitividade s inuncias sociais e psicolgicas sobre o comportamento em trabalho. Isso favorece a exibilidade do comportamento das pessoas em relao aos outros. Em geral, aplicada de cima para baixo, comeando na cpula da organizao e descendo
at os nveis mais baixos . 2. Anlise transacional (AT). uma tcnica que visa ao autodiagnstico das relaes interpessoais. As relaes
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interpessoais ocorrem atravs de transaes. Uma transao signica qualquer forma de comunicao, mensagem ou de relao com os demais. A AT uma tcnica destinada a indivduos e no a grupos, pois se concentra nos estilos e contedos das comunicaes entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagem que sejam claras e geis e a dar respostas que sejam naturais e razoveis. O objetivo reduzir os hbitos destrutivos de comunicao os chamados jogos nos quais a inteno ou o signicado das comunicaes ca obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicologia para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivduo autodiagnosticar sua inter-relao com os outros para modic-la e melhor-la gradativamente. 3. Desenvolvimento de equipes. uma tcnica de alterao comportamental na qual vrias pessoas de vrios nveis e reas da organizao se renem sob a coordenao de um consultor ou lder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaborao seja mais frutfera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicao pelo esclarecimento e compreenso de suas causas. Ao nal, a equipe auto-avalia o seu comportamento atravs de determinadas variveis. A idia bsica construir equipes atravs da abertura de mentalidade e de ao das pessoas. No trabalho em equipe, so eliminadas as diferenas hierrquicas e os interesses especcos de cada departamento ou especialidade, proporcionando uma predisposio sadia para a interao e, consequentemente, para a criatividade e inovao. Muitas organizaes esto transformando a sua estrutura organizacional baseada na departamentalizao funcional em redes integradas de equipes na busca de exibilizao, inovao e mudana. Para tanto, equipes ecazes requerem a denio clara da losoa e misso da organizao, uma estrutura organizacional exvel e participativa, sistemas organizacionais adequados, polticas organizacionais que permitam o comprometimento das pessoas e funcionrios
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treinados com habilidades tcnicas e interpessoais. 4. Consultoria de procedimentos: uma tcnica em que cada equipe coordenada por um consultor, cuja atuao varia enormemente. A coordenao permite certas intervenes para tornar a equipe mais sensvel aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, de participao, de sentimentos, de liderana, de tomada de decises, conana e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajud-los a compreender a dinmica de suas relaes de trabalho em situaes de grupo e auxili-los a desenvolver o diagnstico de barreiras e as habilidades de soluo de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar as relaes interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eccia. 5. Reunio de confrontao. uma tcnica de alterao comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira parte), dois grupos antagnicos em conito (desconana reciproca, discordncia, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados atravs de uma reunio de confrontao que dura um dia, na qual cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse colocado diante de um espelho. Nessa reunio, cada grupo apresenta ao outro os resultados daquelas avaliaes e interrogado no que se refere a suas percepes. Segue-se uma discusso, inicialmente acalorada, tendendo a uma posio de compreenso e de entendimento recprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a confrontao, com total iseno de nimo, ponderando as criticas, moderando os trabalhos, orientando a discusso para a soluo construtiva do conito e eliminando as barreiras intergrupais. A reunio de confrontao uma tcnica de enfoque socioteraputico para melhorar a sade da organizao, incrementando as comunicaes e relaes entre diferentes departamentos ou equipes e planejar aes corretivas ou prolticas.
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6. Retroao de dados (feedbck de dados). uma tcnica de mudana de comportamento que parte do principio de que quanto mais dados cognitivos o indivduo recebe, tanto maior ser a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroao de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinmica de toda organizao dados que nem sempre so levados em considerao. A retroao refere-se s atividades e processos que reetem e espelham a maneira pela qual uma pessoa percebida ou visualizada pelas demais pessoas. Requer intensa comunicao e um uxo adequado de informao dentro da organizao para atualizar os membros e permitir que eles prprios possam conscientizar-se das mudanas e explorar as oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da organizao. As tcnicas de DO so geralmente aplicadas em uma seqncia. O ponto de partida melhorar inicialmente a sensibilidade intrapessoal das pessoas para posteriormente melhorar e incentivar os seus relacionamentos interpessoais. A seguir, inicia-se a formao e desenvolvimento de equipes com tcnicas intragrupais, as quais se seguem as tcnicas intergrupais necessrias para integrar equipes entre si e, mais adiante, as tcnicas intra-organizacionais para denir os objetivos organizacionais a serem alcanados mediante o trabalho conjunto e coordenado das diferentes equipes envolvidas. As evidncias mostram que as mudanas que enfatizam as pessoas e a organizao como um todo so mais profundas e ecazes. No fundo, o DO representa um verdadeiro mutiro de esforo conjuntos para mudar a organizao atravs da mudana de atitudes e comportamentos das pessoas que nela trabalham. Uma verdadeira mudana de mentalidade como o meio mais ecaz de mudar a organizao inteira.
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As Aplicaes de DO.
A variedade de aplicaes de DO tambm chamadas de intervenes ou tcnicas de DO aumentou nos ltimos anos. O DO comeou com intervenes em processos humanos para ajudar as pessoas a compreender melhor e modicar suas prprias atitudes, valores, crenas e, como conseqncia, melhorar a organizao. Atualmente, a amplitude de aplicaes do DO impressionante em funo da variedade das mudanas necessrias. Todas elas esto voltadas para proporcionar aos funcionrios a coleta de dados, a m de criar e implementar as solues necessrias e a retroao, visando criar condies de auto-avaliao do progresso efetuado. O DO est intimamente relacionado com mudanas que buscam agregar valor ao negcio da organizao, s pessoas e aos clientes. No fundo, o DO pode ser utilizado para uma reavaliao da estrutura organizacional, dos processos e tecnologias utilizados, dos produtos e servios produzidos e da cultura organizacional. Alm do mais, o DO tem um enorme potencial para complementar e incentivar os programas de qualidade total nas organizaes, j que ambos tm vrios aspectos em comum. Os programas de qualidade total devem incluir alguns fatores que melhoram a competncia individual dos funcionrios, tais como: 1. Educao e treinamento. 2. Um processo seletivo capaz de alinhar personalidade, educao, conhecimentos e experincia com os requisitos do cargo. Mtodos de trabalho estabelecidos para assegurar o melhor uso dos recursos. Oportunidades para trabalhar em cargos multifuncionais e desenvolver novas habilidades. Condio de trabalho com segurana e estabilidade. Sistema de promoes e progresso prossional bem denido. Superviso e liderana desenhados para desenvolver os talentos de cada pessoa
3. 4. 5. 6. 7.
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Nada melhor do que conjugar os aspectos positivos do DO e da qualidade total. As limitaes do DO Embora seja um forte impulsionador da mudana e da inovao organizacional, o DO apresenta algumas limitaes: 1. 2. 3. 4. A eccia dos programas de DO difcil de ser avaliada Os programas de DO demandam muito tempo. Os objetivos de DO so geralmente muito vagos Os custos totais de um programa de DO so difceis de
avaliar 5. Os programas de DO so geralmente muito caros. Essas limitaes no signicam que se deve eliminar os esforos de DO. Apenas indicam as reas onde o programa precisa ser aperfeioado. Os administradores podem melhorar a qualidade dos esforos de DO atravs das seguintes providncias: 1. Ajustar sistematicamente os programas de DO s necessidades especcas da organizao. 2. Demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos como parte do programa organizacional. 3. Modicar os sistemas de recompensas da organizao para premiar os membros que mudam seu comportamento de acordo com o programa Sem dvida, o papel da Gesto de Pessoas e dos gerentes de linha pode ser amplamente alavancados atravs de esforos de DO. O DO representa um dos mais promissores campos de atuao na melhoria das organizaes e no desenvolvimento das pessoas.
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Aula 12 Gesto de Conflitos

Objetivos da aula:
Os objetivos desta aula visam fazer com que voc possa compreender melhor as relaes das organizaes com os seus empregados. Para tal, sero apresentados vrios tipos de conitos existentes, seus efeitos e como eles ocorrem no contexto do relacionamento entre pessoas e organizaes empresariais. Ao nal desta aula, voc dever estar apto a saber como identicar vrios tipos de conitos no ambiente empresarial em que atua. Alm disso, dever ser capaz tambm de tomar as decises mais adequadas a m de minimizar ou eliminar conitos que prejudiquem no processo produtivo de sua organizao.
As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e interesses pessoais sempre produzem alguma espcie de conito, que inerente vida de cada indivduo, e faz parte inevitvel da prpria natureza humana. Isto se constitui como o lado oposto da cooperao e da colaborao. A palavra conito est ligada ao desacordo, discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia ou antagonismo. Para que haja conito, alm
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da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas. O conito existe quando uma das partes - seja indivduo ou grupo , tenta alcanar seus prprios objetivos relacionados aos interesses da outra parte, a qual, sem dvida, interfere na obteno dos objetivos que se quer alcanar. Esta interferncia pode ser tanto ativa (mediante ao que provoque obstculos, bloqueios ou impedimentos) como passiva (mediante o critrio de omisso). Assim, o conito muito mais do que um simples desacordo ou divergncia, uma vez que se constitui de uma interferncia ativa ou passiva, ao mesmo tempo em que deliberada no sentido de se impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcanar os seus objetivos. O conito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes, podendo se realizar entre pessoas ou entre grupos e/ou organizaes. Pode ainda acontecer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. H vrios tipos de conitos. No entanto, podemos classic-los, de um modo de geral em duas categorias essenciais: O conito interno ou intrapessoal: envolvendo dilemas de ordem pessoal. O conito externo: podendo ser de ordem interpessoal, intragrupal, intergrupal, intra-organizacional ou ainda interorganizacional. Um conito pode ser denido por meio de trs nveis de gravidade, a saber: 1) Conito percebido. Ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conito existe porque sentem que seus
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objetivos so diferentes dos objetivos dos outros, e que h oportunidades para interferncia ou bloqueio. o chamado conito latente, pois por meio dele as partes percebem um potencial de conseqncias graves que podero impedir a consecuo dos objetivos desejados; 2) Conito experienciado. Ocorre quando se provocam sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conito velado, pois tende a ser dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza; 3) Conito manifestado. Ocorre quando expresso por meio de um comportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conito aberto, pois se manifesta sem dissimulao. Como o conito inevitvel, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possveis solues ou resolues. A soluo de um conito passa quase sempre pelo exame das condies que o provocam. 1. Condies antecedentes dos conitos Existem dentro das organizaes certas condies que tendem a gerar uma srie de conitos. So condies inerentes natureza das organizaes que criam percepes entre as pessoas e grupos, as quais se predispem ao conito. Por isso, recebem, notadamente, o nome de condies antecedentes por se constiturem nas razes que levam aos conitos. Basicamente, podemos indicar quatro condies antecedentes dos conitos gerados no ambiente empresarial: 1) Ambigidade de papel. Quando as expectativas estando pouco claras e confusas, alm de outras vrias incertezas, acabam por aumentar a probabilidade de fazer com que as pessoas se sintam que esto trabalhando para
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propsitos completamente incompatveis com a sua funo prossional; 2) Objetivos concorrentes. Como decorrncia natural do crescimento da organizao, os grupos se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. Por fora da especializao, cada grupo acaba por realizar tarefas diferentes, focalizandose em objetivos diferentes. Isto faz com que o indivduo relacione-se com diferentes partes do ambiente, comeando a desenvolver maneiras tambm diferentes de pensar e agir no seu campo de atuao prossional. Pois, cada ambiente tem a sua prpria linguagem, seu modo de pensar e de trabalhar, bem diferentes objetivos para se atingir. Assim, surge, ento, uma certa diferenciao em termos de objetivos e interesses com relao aos demais grupos da organizao. Da, a percepo de que pelo fato dos objetivos e interesses serem diferentes, eles acabem por nutrir a idia de que so tambm ao mesmo tempo incompatveis e incongruentes; 3) Recursos compartilhados. Os recursos organizacionais so limitados e escassos. Esta quantidade xa de recursos precisa ser distribuda e alocada entre os grupos da organizao, tais como: o capital de giro, valores oramentrios, salrios, crditos, espao, pessoas, mquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar a sua quantidade de recursos, um outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parcela dos seus. Isto provoca nos indivduos a percepo dos objetivos e interesses serem diferentes, e sendo assim tambm incompatveis e incongruentes; 4) Interdependncia de atividades. As pessoas e grupos de uma organizao dependem uns dos outros para desempenharem suas atividades, bem como para alcanarem seus objetivos. A interdependncia existe quando um grupo no pode realizar a sua tarefa para alcanar o seu objetivo, a menos que outro grupo realize-a. Pode-se dizer que todos os grupos de uma organizao so interdependentes, de alguma maneira. Quando os grupos so altamente interdependentes,
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naturalmente surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.
2. O processo de conflito
O conito se desenrola por meio de um processo dinmico no qual as partes se inuenciam mutuamente. As condies antecedentes (diferenciao, recursos compartilhados e interdependncia) criam as condies para a ocorrncia de conitos. Em certa medida, uma das partes percebe que existe uma situao potencial de conito (incompatibilidade de objetivos e oportunidades de interferncia). Sendo assim, ela passa a desenvolver sentimentos de conito em relao outra, e, por sua vez, se engaja em um comportamento de conito. A ao de uma das partes conduz alguma forma de defesa ou de reao da outra. Desta reao (que pode ser positiva ou negativa), pode haver uma intensicao do conito ou uma forma de resoluo. Um episdio de conito refere-se s etapas do processo em que as partes interagem conitivamente, como: a percepo do conito, o comportamento de conito de uma das partes, a resoluo e o comportamento da outra parte. Por meio da anlise destas etapas do processo, pode-se obter um entendimento melhor da natureza do comportamento de conito.
3. Administrao de conflitos
Como os conitos so comuns na vida organizacional, o administrador deve saber desativ-los a tempo, evitando-se a sua ecloso. Uma qualidade desejvel no administrador , sem dvida, a sua capacidade de administrar conitos. Conceitualmente, o administrador tem sua disposio trs abordagens para administrar conitos:
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1. Abordagem estrutural. Grosso modo, o conito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, e de recursos limitados ou escassos, e da interdependncia entre estes elementos. Se eles puderem ser modicados, tanto as percepes quanto o conito resultante podero ser devidamente controlados. Trata-se aqui de se atuar sobre uma das trs condies que predispem ao surgimento do conito, e isto pode ser obtido da seguinte forma: Reduzindo-se a diferenciao entre os grupos. Pode-se minimizar as diferenas entre os grupos ao identicar-se os objetivos que podem ser compartilhados por eles. O gerente pode mostrar aos grupos certos interesses em comum para que deixem perceber a incompatibilidade de objetivos. A ameaa externa e o inimigo comum so solues utilizadas para localizar-se um objetivo compartilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciao dos grupos o re-agrupamento de indivduos, de maneira que os grupos conitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produo e de vendas que vive quase sempre s turras nas organizaes , pode ser colocado para atuar dentro de uma equipe de produto, com a responsabilidade tanto de produzir quanto de vender determinado produto, vindo a ser recompensado com base no desempenho global, ao invs do desempenho individual. Alm disso, no contato permanente com outros prossionais, os indivduos passam a adquirir uma melhor compreenso de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns, existentes entre as partes; Interferindo nos recursos compartilhados. Outro mecanismo estrutural a utilizao dos sistemas de recompensas formais e de outros incentivos, para retribuir o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, visando criar-se assim um objetivo comum entre todos. Se a quantidade de recursos a ser distribuda no xa, isto permite a um grupo ganhar recursos sem precisar
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fazer com que o outro os perca, tornando bem mais vantajoso para todos o fato dos grupos desempenharem bem seus papis, e cooperarem mutuamente em benefcio dos objetivos gerais; Reduzindo a interdependncia. Para se reduzir a interdependncia e suas oportunidades de interferncia, os grupos podem ser separados do de vista fsico e estrutural. Embora percebam a incompatibilidade natural entre seus objetivos, o baixo nvel de interdependncia das atividades torna a interferncia distante, o que reduz a possibilidade de conito. 2 - Abordagem de processo. Esta abordagem procura reduzir conitos por meio da modicao do processo, isto , de uma interveno no episdio do conito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conito, por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador neutro ou um diretor da organizao). E pode ser realizada de trs maneiras diferentes:
Desativao do conito. Isto ocorre quando uma parte reage cooperativamente, e no agressivamente, ao comportamento de conito da outra, encorajando-se um comportamento menos conitante ou desarmando o conito. Enquanto a reao conitante de uma parte provoca idntico comportamento da outra, a reao cooperativa tende a provocar, teoricamente, idntica reao cooperativa da outra; Reunio de confrontao entre as partes. Isto ocorre quando o ponto de desativao j foi ultrapassado, e as partes se preparam para um conito aberto por meio da confrontao direta e hostil. Reunies de confrontao servem para reunir face a face as partes conitantes, exteriorizando suas emoes, discutindo e identicando as reas de conito para localizar solues do tipo ganhar/ganhar, antes de qualquer soluo conitante; Colaborao Esta opo utilizada depois de ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio de confrontao. Na colaborao, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identicando solues do tipo ganhar/ganhar, ou buscando solues integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.
3 - Abordagem mista. a administrao do conito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo, e inclui
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intervenes sobre a situao estrutural bem como sobre o episdio conitivo. A abordagem mista permite duas maneiras diferentes de interferncia: Adoo de regras para resoluo de conitos. Esta opo utiliza-se de meios estruturais para inuenciar no processo de conito, como, por exemplo: a adoo de regras e regulamentos para resoluo de conitos. Determina tambm previamente os procedimentos e os limites para se trabalhar o conito de modo que este seja contido e controlado, conduzindo as partes soluo do problema em questo; Criao de papeis integradores. Consiste em criar terceiras partes (equipes de papis integradores) dentro da organizao, de modo que elas estejam sempre disponveis para ajudar na soluo do tipo ganhar/ ganhar dos conitos que surgem. Uma parte em conito pode se comunicar com a outra, por meio destas equipes responsveis pela tarefa de comunicao, que intermediam as partes conitantes. So os chamados papis de ligao, realizados por pessoal de ligao com os grupos de trabalho, ou por equipes de trabalho intergrupais, cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos potencialmente conitantes em direo aos objetivos globais da organizao. Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira parte, que tem funo passageira, os papis integradores so permanentes na organizao. O gerente pode assumir um papel integrador sempre que surgir a necessidade de intervir nas condies estruturais e na dinmica do conito. interessante ressaltar que, a maneira pela qual as partes reagem ao conito, e o modo pelo qual o conito solucionado, produzem uma inuncia poderosa sobre as percepes, sentimentos e comportamentos que se seguem no transcorrer das relaes pessoais entre indivduos da organizao, bem como sobre a qualidade da comunicao entre os grupos de prossionais.
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4. Estilo de administrao de conflitos

H vrios estilos possveis para a administrao de conitos. Por um lado, h aqueles que do nfase ao desejo de satisfazer os prprios interesses (dimenso assertiva ou assertividade) e, por outro, os que levam em conta os interesses da outra parte (dimenso cooperativa). A partir destas duas dimenses, prope-se, um modelo que retrata cinco estilos de administrar conitos: 1- Estilo de evitao. Reete uma postura que no nem assertiva e nem mesmo cooperativa, com vistas a se evitar ou se fugir do conito. uma atitude de fuga pela qual o administrador procura evitar as situaes de conito, buscando outra sada, ou deixando as coisas como esto, para que, com o tempo, o conito se torne menos intenso. Este estilo muito usado quando o problema trivial, ou quando no h chance de se ganhar, pois se requer muito tempo para se obter informao, ou quando h ainda um desacordo que pode tornar o risco oneroso ou perigoso para a organizao como um todo. Mxima decorrente: O negcio se fechar em copas ; 2- Estilo de acomodao. Reete alto grau de cooperao para suavizar as coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Consiste em resolver os pontos menores de discordncia e deixar os problemas maiores para frente. Funciona muito quando as pessoas sabem o que errado, quando h um assunto que muito importante e que no pode ser deixado de lado, e quando se pretende construir crditos sociais para se utilizar a experincia adquirida em outras situaes conitantes, ou ainda quando percebe-se que manter a harmonia o mais importante de tudo. Mxima decorrente: O negcio ir levando com a barriga ;
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3- Estilo competitivo. quando o comando autoritrio se reete com forte assertividade para impor o seu prprio interesse. utilizado quando uma ao decisiva deve ser rapidamente imposta em situaes importantes e impopulares, uma vez que em que a urgncia ou emergncia de soluo tornase necessria ou indispensvel. a atitude de confronto e de dominao em que uma parte se engaja em uma competio do tipo ganhar/ perder, forando para isso o uso da autoridade. Mxima decorrente: O negcio ganhar; 4- Estilo de compromisso. uma combinao tanto das caractersticas de assertividade quanto de cooperao. utilizado quando uma parte aceita solues razoveis para a outra, pois cada parte aceita ganhos e perdas na soluo. Ocorre ainda quando os componentes tm igual poder, e ambos os lados querem reduzir as diferenas. Desta forma, as pessoas precisam chegar a uma soluo temporria sem presso de tempo. Mxima decorrente: O negcio ter jogo de cintura ; 5- Estilo de colaborao ou de soluo de problemas. Caracteriza-se por elevado grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, desde de que utilizem a negociao e o intercmbio para reduzir diferenas. empregado quando os interesses de ambos os lados so importantes, e quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla, visando compromisso o qual requer sentido de consenso. Mxima decorrente: O negcio que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo encontrada. No entanto, os estilos de administrao dos conitos podem gerar diferentes resultados no previstos. Vejamos alguns que permitiro compreender melhor com agir adequadamente em situaes de conitos no ambiente empresarial:
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1- Evitao ou acomodao. Pode criar um conito do tipo perder/ perder, no qual nenhuma parte alcana aquilo que pretende, pois as razes do conito permanecem intactas. Embora o conito parea desaparecer, na realidade, ele tende a voltar no futuro. A evitao uma forma extrema de no ateno; 2- Acomodao ou suavizao. Destaca as diferenas, similaridades e as reas de possvel acordo. A coexistncia pacca e o reconhecimento de interesses comuns so o seu objetivo comum. Na prtica, a suavizao pode ignorar a essncia real do conito; 3- Competio ou comando autoritrio. Tende a criar um conito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha custa da outra. Em casos extremos, uma parte alcana o que deseja com a completa excluso da outra. Os mtodos de ganhar/perder podem no atingir as causas profundas do conito, pois possveis conitos futuros podem vir a ocorrer. Uma parte domina a outra, como o gerente que d ordens aos subordinados; 4- Compromisso. Tende a criar um conito do tipo ganhar/ perder. Ocorre quando cada parte d algo e ganha algo de valor. Nenhuma parte ca totalmente satisfeita, sendo que os antecedentes para futuros conitos cam mantidos; 5- Colaborao ou soluo de problemas. Tende a reconciliar diferenas entre as partes. o estilo mais ecaz de administrao de conitos. uma forma de ganhar/ganhar, onde os assuntos so discutidos e resolvidos para benecio mtuo das partes conitantes. alcanada por intermdio da confrontao dos assuntos, e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que est errado e o que merece real ateno. Os assuntos relevantes so discutidos abertamente.
5. Efeitos do conflito
O conito pode gerar tanto resultados positivos quanto negativos. Dentre os resultados positivos e construtivos do conito, esto:
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O conito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo que estimulam interesse em descobrir meios ecazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e inovadoras; O conito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coeso intragrupal; O conito um meio de chamar a ateno para os problemas existentes, uma vez que funciona como mecanismo de correo para evitar problemas mais srios. Dentre os resultados negativos e destrutivos do conito, esto: O conito apresenta conseqncias indesejveis para o bom funcionamento da organizao, pois indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso. Isto prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas; Grande parte da energia criada pelo conito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conito passa a ser mais importante do que o prprio trabalho. A cooperao passa a ser substituda por comportamentos que prejudicam o funcionamento da organizao, e inuenciam na natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos. O conito pode trazer tanto resultados construtivos quanto negativos para pessoas e grupos e, sobretudo para a organizao como um todo. A questo primordial como administrar o conito de forma a aumentar os efeitos construtivos, e a minimizar os efeitos destrutivos. Esta tarefa cabe, sem dvida, ao gerente responsvel. Embora muitas vezes seja um ator envolvido at o pescoo em muitos conitos, o gerente deve sempre buscar uma soluo construtiva. Para tanto, deve saber escolher as estratgias de resoluo para cada caso.
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As abordagens estruturais so mais fceis de utilizar, pois exigem menos habilidades humanas do que as abordagens de processo.
6. As melhores empresas para voc trabalhar

A Revista EXAME faz anualmente um levantamento junto com a Hay Consultoria para saber quais as melhores empresas do Brasil para se trabalhar. Ou seja, quais as empresas que, no conjunto de suas polticas de GP, apresentam a melhor combinao de salrios, benefcios, clima de trabalho estimulante, perspectiva de progresso na carreira, possibilidade de realizao prossional. A EXAME atribui de uma a cinco estrelas aos oito itens essenciais que fazem uma empresa ser um excelente lugar para se trabalhar: 1- Salrios e benefcios. Ou seja, como a poltica da companhia quanto a salrios e se os benefcios so nicos e diferenciados para todos os empregados; 2- Oportunidades de carreira. A empresa est sempre abrindo novas oportunidades de carreira e possibilitando que funcionrios que entraram nos nveis mais baixos subam para os mais elevados. E tem, para isso, mecanismos especcos oferta interna de cargos vagos, avaliaes de desempenho, poltica que privilegia os prossionais da casa, ao invs de busc-los no mercado; 3- Segurana e conana na gesto. A empresa deve ter uma poltica formal e explicita de no promover demisses em massa. Quando demitem, e raramente o fazem, conduzem os processo de forma transparente, justa e o menos traumtica possvel. Conta ainda, com o grau de conana das pessoas na capacidade dos seus dirigentes. Elas devem estar seguras de que a empresa est sendo bem conduzida rumo a um futuro promissor, e de que se trata de um lugar seguro para o seu empenho prossional; 4- Orgulho do trabalho e da empresa. Os funcionrios
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trabalham com prazer, com empenho, vestem a camisa da empresa com satisfao e orgulho. Eles tm prazer de contar para os outros onde trabalham, e o que produzem com enorme satisfao, porque sentem que fazem parte de um nome ou marca vencedora, importante e admirada na comunidade. Sentem tambm que seu trabalho reconhecido ali dentro, quer seja pelos prmios quer seja pelos elogios divulgados nos veculos internos de comunicao; 5- Clareza e abertura na comunicao interna. A comunicao de duas mos, o presidente e os executivos so acessveis, conversam com todos e no cam dentro de salas trancadas. Os funcionrios so informados sobre todas as decises que afetam suas vidas e a empresa. Podem fazer sugesto, criticas, e falar de suas preocupaes com a cpula, bem como se defender de aes injustas. Um bom exemplo a poltica de portas abertas ; 6- Camaradagem no ambiente de trabalho. Os empregados sentem-se como parte de uma famlia, de um time ou de uma comunidade especial. Eles demonstram que gostam de trabalhar uns com os outros. H um clima de amizade e diverso no ambiente de trabalho. Eles costumam comemorar eventos especiais, e no existe politicagem como forma de obter resultados. O ambiente descontrado e informal; 7- Treinamento e desenvolvimento. Os empregados recebem treinamento tcnico e comportamental para se manterem sempre atualizados. Uma empresa top nesse item oferece um mnimo de 80 horas de treinamento por ano por funcionrio. A empresa, tambm propicia desenvolvimento do seu pessoal por meio de oportunidades de mudanas internas ( job rotation). As empresas cinco estrelas pagam despesas integrais com cursos de idiomas, cursos universitrios e psgraduao (inclusive MBA); 8- Inovao no sistema de trabalho. A empresa est organizada de modo a permitir com que funcionrio seja o responsvel pelo seu prprio trabalho. A hierarquia mnima. As pessoas
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so incentivadas a trabalhar em equipes autogerenciadas, em times ou em clulas nas quais no h chefes. A nota mxima dada para empresas que adotam programas de trabalho em casa (home ofce) e que aboliram os mecanismos antigos de controle de freqncia (carto e livro de ponto). As melhores empresas para se trabalhar no Brasil relacionadas pela EXAME so: Accor Brasil, AGF, Artur Andersen, Azalia, Belgo-Mineira, Brahma, Brasmotor, Coca-Cola, Copesul, Cia. Siderrgica Tubaro, Dow, DuPont, Eletrolux, Elma Chips, Fiat, Gerdau, Goodyear, HP, IBM, McDonalds, Merck Sharp & Dohme, Nestl, O Globo, Promon, Samarco, Stihl, Usiminas, Varga, Xerox e 3 M. Estes oitos quesitos so realmente questes fundamentais em relao ao ambiente cada vez mais competitivo e dinmico em que vive hoje o mundo dos negcios.
So essas empresas que descobrem na qualidade do capital humano um fator decisivo para seu sucesso.
Nesta aula, vimos como avaliar a Gesto de Conitos um processo importante para que as empresas possam melhorar o seu nvel de competitividade no mundo dos negcios, pois prossionais altamente motivados e engajados a cooperarem com a misso da empresa tornam-se imprescindveis para o bom xito empresarial.
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Aula 13 A avaliao da funo de gesto de pessoas

Objetivos da aula:
Os objetivos desta aula visam fazer com que voc possa como avaliar o desempenho da funo de Gesto de Pessoas em sua organizao. Para tal, pretendese compreender a funcionalidade dos indicadores utilizados na avaliao e/ou auditoria da Administrao de Gesto de Pessoas. Ao nal desta aula, voc dever estar apto a saber como avaliar o desempenho da funo de Gesto de Pessoas em sua organizao.
Desenhar e implementar um bom sistema integrado de Gesto de Pessoas, o qual seja capaz de integrar todos os processos para se agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas em uma organizao , sem duvida, um desao bastante complexo. Mas tornar este sistema equilibrado, coerente, eciente e ecaz outra coisa bem diferente. Como garantir que todos estes processos funcionem bem, de maneira integrada e sistmica? A soluo avali-los, monitor-los e auditlos, continuamente. Por esta razo, o planejamento do sistema deve se basear em objetos slidos e concretos, os quais possam servir como indicadores ou
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padres de um balizamento para a avaliao dos resultados. Estes objetivos serviro como critrios para se medir e avaliar se o sistema apresenta ecincia e eccia em todos os seus processos. Quase sempre, os prossionais de GP se defrontam com questes fundamentais e amplas que nem sempre so respondidas com objetividade. O absentesmo alto? O ndice de rotatividade mdio ou baixo? Qual o nvel de satisfao dos funcionrios? Os investimentos em seleo e treinamento trazem retornos adequados? Departamento de Gesto de Pessoas proporciona consultoria interna e servios de suporte de acordo com as necessidades dos gerentes e dos funcionrios? As polticas e procedimentos de GP esto ajudando a organizao a cumprir seus objetivos de longo prazo? Qual o papel da GP no alcance da misso da organizao? Qual sua contribuio para o sucesso do negcio? Em resumo: a GP est cumprindo bem o seu papel? Mas, anal de contas, qual o seu papel?
Auditoria de Gesto de Pessoas (GP)

A avaliao da funo de Gesto de Pessoas tambm conhecida como auditoria de GP -, tambm uma reviso sistemtica e formal, desenhada para medir custos e benefcios, do programa global de GP, visando comparar sua ecincia e eccia atual com o desempenho passado, e com o desempenho em outras organizaes comparveis, alm da sua contribuio no que diz respeito aos objetivos da organizao.
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Trata-se, na verdade, de se avaliar o desempenho da GP na organizao. A avaliao das atividades e programas de GP tem os seguintes propsitos: 1. Justicar a prpria existncia e o oramento de despesas de GP; 2. Melhorar continuamente a funo de GP, proporcionando meios para se decidir quando adicionar ou suprimir atividades, alterar rumos e prticas; 3. Proporcionar retroao para os especialistas de GP, gerentes de linha e funcionrios para tratar da eccia da Administrao de GP; 4. Ajudar a GP a proporcionar uma contribuio signicativa para os objetivos da organizao, e para as necessidades dos clientes e funcionrios. Auditoria de GP a anlise sistemtica das polticas e prticas de pessoal, bem como a avaliao do seu funcionamento, tanto para a correo dos desvios feitos como para a melhoria continua na gesto de pessoas. A auditoria um sistema de controle, e se baseia na determinao de padres de quantidade, qualidade, tempo e custo. Estes padres permitem a avaliao e controle por meio da comparao do desempenho com os resultados daquilo que se pretende controlar. As fontes de informao para a auditoria de GP residem nos prprios sistemas ou processos de Administrao de GP (proviso, aplicao, recompensas, desenvolvimento, manuteno e monitorao de pessoas). J a auditoria de GP pode ser aplicada a um a vrios, ou at a todos os processos e possveis nveis de abordagem, tais como: losoas, misses, objetivos, estratgias, polticas, programas e resultados. Em
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nosso caso, vamos utilizar a avaliao que cubra todos os processos e programas de GP. A auditoria de GP deve contar com a participao da administrao de cpula a m de garantir que todos os aspectos da organizao sejam criticamente avaliados para se rever a losoa geral de avaliao. A rea de Administrao de GP deve ser envolvida no desenho da auditoria. Os dados para a auditoria devem provir dos estudos de custo/ benecio de todas as atividades de GP. H uma variedade de mtodos para se conduzir auditorias, incluindo entrevistas, questionrios, observaes ou uma combinao destes mtodos ou mais. O papel dos gerentes de linha ajudar a obter os dados e ajudar a avaliar a funo de Administrao de GP, da mesma forma como outras funes ou usurios de recursos so avaliados na organizao. Um programa de avaliao deve ter por nalidade a melhoria gradativa da qualidade dos programas e servios oferecidos pela Administrao de GP.
Quem deve avaliar a administrao de Gesto de Pessoas

A Administrao de GP deve agregar valor organizao, aos gerentes, aos funcionrios, aos clientes e fornecedores. Quando a Administrao de GP realmente consegue tudo isso, ela ser bem-sucedida. Para vericar se realmente cumpre o seu papel, a Administrao de GP deve ser avaliada por todas os seus clientes e parceiros: a organizao, os gerentes de linha, os demais rgos da empresa, os funcionrios, os clientes e fornecedores. O agente de auditoria pode ser um especialista, um consultor externo ou um grupo interno. Em qualquer alternativa, a auditoria de GP
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sempre provoca um forte impacto educacional sobre a organizao e seus membros.
Critrios de avaliao da administrao de GP

Para que seja objetiva toda avaliao deve se basear em critrios e indicadores previamente estabelecidos. Pode-se avaliar cada um dos processos ou programas de GP separadamente ou na sua totalidade, ou seja, como sendo um conjunto unicado. Na verdade, o sucesso ou insucesso da Administrao de GP deve ser considerado em termos de totalidade, e no como um fenmeno separado e individualizado. Um excelente processo de incluso de novos funcionrios pode ser totalmente neutralizado por um precrio processo de aplicao, que o acompanha a seguir. Isto signica que a avaliao de Administrao de GP deve ser feita sistemicamente, considerando-se todo o conjunto de processos e programas. Por outro lado, a avaliao deve levar em conta as inuncias ambientais externas, bem como as inuncias organizacionais internas sobre os processos de gesto de pessoas, e em relao aos resultados nais desejveis. Os critrios para avaliao da eccia da GP podem ser subjetivos ou objetivos. Os principais critrios subjetivos para a avaliao da Administrao de GP so: 1- Nvel de cooperao do rgo de Administrao de GP com os demais rgos da organizao; 2- Opinio dos gerentes de linha sobre a eccia da GP; 3- Grau de abertura e disponibilidade da GP a todos os funcionrios para lidarem com problemas ou explicarem polticas da organizao;
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4- Atitude e conana dos funcionrios na GP; 5- Rapidez e eccia das respostas para as questes encaminhadas GP; 6- Avaliao da qualidade do servio oferecido pela GP aos gerentes de linha; 7- Avaliao da qualidade da informao, e assessoria oferecida administrao de topo; 8- Satisfao ou insatisfao dos clientes gerentes de linha e funcionrios; 9- Filosoa e polticas de GP; 10- Resultados nais desejveis alcanados como prticas ticas e, socialmente responsveis, produtos e servios competitivos de alta qualidade, e com qualidade de vida no trabalho; 11- Valor agregado organizao e s pessoas em funo da GP. Os principais critrios objetivos para avaliao da Administrao de GP so: 1. Grau em que a estratgia de GP apia e alavanca a estratgia global da organizao; 2. Ao armativa e impulsionadora no alcance dos objetivos; 3. Tempo de resposta para atender s solicitaes; 4. Relao de custos / benefcios da rea de GP; 5. Ecincia, ou seja, oramento da GP dividido pela populao servida. Este critrio pode signicar o retorno do investimento feito em GP; 6. Eccia, isto , alcance dos objetivos propostos e medidos por critrios objetivos. Na prtica, existem critrios apriorsticos que tambm podem ser utilizados para a avaliao genrica da Administrao de GP.
Mtodos de avaliao da administrao de GP

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Muitas organizaes utilizam tcnicas contbeis e estatsticas para calcularem os custos e benefcios da funo de GP, como o dinheiro investido em treinamento nos ativos humanos, o custo da rotatividade de pessoal, ou dos benefcios sociais concedidos aos funcionrios. Estas so tcnicas que permitem calcular quantitativamente a contribuio da Administrao de GP. Outras organizaes utilizam pesquisas com os gerentes de linha, especialistas de GP, sindicatos, funcionrios e clientes para determinarem como as atividades da Administrao de GP so avaliadas e percebidas. As organizaes bem sucedidas utilizam tcnicas contbeis e estatsticas, pois realizam pesquisas internas e externas periodicamente para se saber como vai o desempenho da Administrao de GP. Neste caso, o benchmarking amplamente utilizado. Tendo sido tomada a deciso de que, necessrio avaliar-se a eccia da funo de Administrao de GP, e da utilizao das pessoas pela organizao, o passo inicial denir-se quais as medidas ou critrios de eccia a serem aplicados. Sendo assim, os critrios de avaliao podem ser agrupados da seguinte maneira: 1- Medidas de desempenho: Desempenho global da Administrao de GP - como custos laborais unitrios por unidade de resultados; Custos e desempenho do Dept. de GP - como custos dos programas de GP por funcionrio. 2- Medidas de adequao: Adequao aos requisitos legais: como salrio mnimo, remunerao dos funcionrios, programas de higiene e segurana do trabalho; Adequao misso e aos objetivos organizacionais. 3- Medidas de satisfao dos funcionrios: a. Satisfao dos funcionrios por intermdio de pesquisas de atitudes;
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b. Satisfao dos funcionrios com as atividades de GP programas de treinamento, remunerao, administrao dos benefcios, e programas de desenvolvimento de carreiras por meio de pesquisas de atitude; c. Motivos que levam funcionrios a pedir desligamento da empresa. 4- Medidas indiretas de desempenho dos funcionrios: a. Rotatividade do pessoal - ndice de rotatividade de pessoal por departamento e por tempo (mensal e anual); b. Absentesmo do pessoal - ndice de ausncias voluntrias do pessoal por departamento e por tempo (mensal e anual); c. ndices de desperdcio - como baixa qualidade dos resultados, ndices de manuteno de mquinas e equipamentos, horas perdidas de produo; d. ndices de qualidade; e. Nmero de funcionrios que solicitam transferncias ou desligamento; f. Nmero de greves e reclamaes por unidade e no total da fora de trabalho por tempo; g. ndices de segurana e de acidentes; h. Nmero de sugestes de melhorias por funcionrio, por departamento e por tempo (mensal e anual). Cada uma dessas medidas ou algumas combinaes delas expressa e ecincia e / ou eccia dos esforos do GP. Como os critrios so vrios e integrados em conjuntos, a deciso seguinte determinar qual a abordagem que se pretende utilizar na avaliao da Administrao de GP. As duas abordagens mais importantes so: a avaliao por listas de vericao e por critrios estatsticos, as quais vamos conhecer agora.
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Avaliao por listagens de verificao (checklists)

Consiste em analisar as polticas e prticas de GP, por meio de uma listagem de vericao das atividades desenvolvidas. As listas de vericao (checklists) so muito utilizadas por consultores para analisar a funo de GP nas organizaes. O Departamento de GP ou o consultor externo prepara uma lista das atividades mais importantes, desempenhadas pela Administrao de GP, e os gerentes de linha e/ou os funcionrios assinalam ao lado de cada item como estas atividades so avaliadas. Os itens listados so agrupados por rea de atividade. A listagem de vericao produz melhores resultados do que uma abordagem totalmente informal, pois proporciona um formato que permite o preparo do material para o questionrio, e para o registro das informaes coligidas. Contudo, tabular e interpretar os resultados torna-se mais difcil, quando envolve aspectos subjetivos e de difcil quanticao. Alm disso, algumas polticas especcas so mais importantes do que outras, e tm um papel relevante que nem sempre ressaltado. A diculdade est em dar-lhes o devido peso ou ponderao.
Abordagens estatsticas de avaliao

Os mtodos de avaliao da Administrao de GP mais utilizados se baseiam em anlises estatsticas que permitem comparaes mais objetivas, bem como uma apreciao mais profunda. A abordagem estatstica mais sosticada do que as listagens de vericao, pois permite comparar cada unidade com seu desempenho passado ou com algum padro de medida.
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Os fatores quantitativos nem sempre explicam ou avaliam as coisas, claramente. Contudo, as estatsticas permitem indicar quando algo precisa ser analisado para avaliar os problemas detectados. As abordagens estatsticas mais comuns se referem rotatividade, ao absentesmo, nmero de reclamaes e queixas, pesquisas de atitude e outras medidas de eccia para anlise estatstica da Administrao de GP.
Pesquisas internas de avaliao

A pesquisa interna constitui um excelente instrumento para avaliar a funo de GP. Ela permite coletar dados e informaes, opinies e atitudes de todas as pessoas envolvidas por meio de tcnicas de questionrio, visando a obteno de informaes, bem como a tabulao de resultados por intermdio de critrios estatsticos. H vrios tipos de pesquisas: de clima organizacional, atitude e opinio, ou de satisfao no trabalho, e cada qual com a sua nalidade especca. As reas cobertas por estas pesquisas nem sempre so bem denidas, pois quase sempre extrapolam seu campo de avaliao, e invadem aspectos colaterais, trazendo superposio de resultados. bvio que, as atitudes das pessoas so fortemente inuenciadas pelas prticas e polticas de GP da organizao. As pesquisas de atitudes so desenhadas para se obter informaes a respeito de como os funcionrios percebem, e interpretam as polticas e os programas de GP da organizao, e qual a sua maneira de reagir a eles. Geralmente, abordam como as condies de trabalho, remunerao e benefcios, gerncia, superviso, e as polticas da organizao so aceitas ou no pelos funcionrios. Os resultados so avaliados em um continuum que se estende desde atitudes muito positivas dos funcionrios at atitudes muito negativas.
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As pesquisas de clima organizacional procuram coligir informaes sobre o campo psicolgico que envolve o ambiente de trabalho das pessoas, e qual a sua sensao pessoal neste contexto. O clima organizacional reete como as pessoas interagem umas com as outras, como o relacionamento entre clientes e fornecedores internos ou externos, bem como o grau de satisfao em relao ao contexto que as cerca, constantemente. O clima organizacional pode ser agradvel, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo; ou desagradvel, agressivo, frio e alienante, em outro.
Pesquisas externas de avaliao

A avaliao dos processos e dos programas de GP pode tambm envolver uma comparao externa com aquilo que fazem outras organizaes excelentes, sejam ou no do mesmo ramo de atividades. Neste caso, o benchmarking a principal tcnica utilizada para as pesquisas externas de GP.
Indicadores mais importantes

A avaliao do desempenho e dos resultados da Gesto de Pessoas deve se basear em aspectos de relevncia vital para a organizao e para o cliente. O importante selecionar os indicadores mais signicativos. Isto depender de cada organizao, de sua estratgia organizacional, misso, viso e valores. Eis alguns indicadores que podem ser vantajosos na Gesto de Pessoas: 1- Proporo do staff de GP. Tamanho do staff de GP em cada 1.000 funcionrios. Consiste no nmero de especialistas em GP em relao ao total de funcionrios da organizao, multiplicado por 1.000. A mdia americana de 4, ou seja, 1
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especialista de GP por 1.000 funcionrios; Lucratividade por funcionrio. o lucro por funcionrio, por ano. Consiste na diviso do lucro total da organizao pelo nmero de funcionrios. A mdia americana de US$ 21.000 per capita; Custo da GP por funcionrio. Consiste na diviso do custo total do staff de GP dividido pelo nmero de funcionrios da organizao; Custo dos benefcios por funcionrios. Consiste na diviso do custo total do plano de benefcios, e servios proporcionados pela organizao a partir do nmero total de funcionrios; Atividade de T&D (Treinamento e Desenvolvimento). Porcentagem de recursos aplicados em T&D em relao folha de pagamento. Consiste na diviso dos recursos aplicados em T&D pelo valor total da folha de pagamento multiplicado por 100. A mdia americana de 1,4 % ao ano; Atividade de T&D. Recursos de T&D aplicados por funcionrio treinado. Consiste na diviso dos recursos aplicados em T&D no ano pelos funcionrios treinados. A mdia americana de US$ 1.100 anuais per capita; Atividade de T&D. Horas anuais de T&D por funcionrio. Consiste na multiplicao entre horas de T&D versus participantes, dividida pelo nmero de funcionrios servidos. A mdia americana de 33 horas anuais de treinamento per capita; Atividade de T&D. Porcentagem de funcionrios treinados por ano. Consiste na diviso entre funcionrios treinados pelo nmero total de funcionrios. A mdia americana de 92, 5 %; Custo de T&D. Consiste na diviso entre o custo total de T&D pelo nmero de horas de aprendizado. A mdia das empresas candidatas ao Prmio Baldrige foi de US$ 27 por
hora de treinamento; 10- Resultados de treinamento. Reduo de custos versus despesas de T&D. Consiste na diviso entre o total de economias e a
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reduo de custos pelos investimentos feitos em T&D. As empresas candidatas ao Prmio Baldrige apresentaram uma mdia de US$ 30 por cada US$ 1 investido em treinamento. O retorno do investimento representa 30:1.
Nesta aula, vimos como avaliar a funo da Gesto de Pessoas (GP). Para isso, foram apresentados vrios mtodos que favoream a anlise de situaes para que os dados apresentados possam ser qualicados ou quanticados, adequadamente.
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Aula 14 Benefcios de Avaliao da Funo de Gesto de Pessoas

Objetivos da aula:
Conhecer as vantagens de se avaliar a atuao da Gesto de Pessoas nas organizaes.
A avaliao da funo de Gesto de Pessoas GP deve ser objetiva e funcionar como uma espcie de diagnstico completo. Sua nalidade preventiva e proltica, pois quando diagnosticados precocemente, os problemas ou disfunes podem ser mais facilmente resolvidos ou controlados antes que produzam resultados antes que produzam resultados negativos. Os benefcios que avaliao de GP pode trazer organizao so: 1- Encorajar os gerentes de linha a examinar todo o sistema da ADMINISTRAO DE GP. Quando todo o nvel gerencial da organizao visualiza e acompanham os programas e prticas de GP em sua tonalidade, torna-se a mais fcil a localizao de problemas e a denio de solues. Muitos problemas de GP (como ndices elevados de rotatividade e de absentesmo, de acidentes, de queixas e reclamaes), so to inter-relacionadas que somente uma avaliao integrada da Administrao, permite a visualizao da constelao de problemas causadores (como clima organizacional negativo, relaes precrias com supervisores e clientes). Somente
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esse insight permite o desenvolvimento e implementao de estratgias mltiplas para lidar com a situao toda. 2- Promover a idia de que todos os gerentes so gestores de pessoas. A Administrao de GP tem sido conceituada como uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Uma das funes de staff desenvolver polticas e programas, bem como proporcionar assessoria para os gerentes de linha a m de que eles possam administrar seus subordinados. Tratase de vericar aquilo que a Administrao de GP oferece aos gerentes como prestadoras de servios e como consultora interna. H tambm o reverso da medalha: vericar como os gerentes esto utilizando esse suporte e desempenhando seu papel de gestores de pessoas. 3- Colocar a rea de Administrao de GP em perspectiva como fornecedora de servios, consultora interna e parceira do negcio. Em vez de atuar isoladamente, o rgo de Administrao de GP dever funcionar como uma fonte de orientao e apoio para os gerentes de linha. A avaliao da Administrao de GP dever ajudar a identicar como os membros do staff de GP esto ajudando os gerentes de linha. Em muitas organizaes, mede-se o nmero de horas que o rgo de Administrao de GP dedica aos servios solicitados pelos gerentes de linha. Nelas, os gerentes so avaliados pelos seus superiores e subordinados a respeito de como conseguem implementar as polticas de GP da organizao Esse tipo de alocao de recursos e de avaliao do desempenho refora a noo de que a administrao de pessoas o negcio bsico e fundamental de todo gerente. 4- Programar oportunidades para examinar o valor das praticas de GP vigentes. Em geral, as prticas e procedimentos de GP surgem atravs de ensaios e erros para lidar com certos problemas ou assuntos especcos que
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surgem e que mudam com o passar do tempo. Mas as prticas permanecem inalteradas e inexveis. Da, a necessidade de programar revises peridicas e regulares para vericar quais delas ainda fazem sentido. Essa reviso crtica encoraja os gerentes de linha e o staff de Administrao de GP a focalizar sua ateno sobre o que precisa ser melhorado, modicado ou substitudo. Sobre tudo, para vericar porque fazemos o que fazemos. 5- Proporcionar um estmulo para a mudana. A avaliao da funo de Administrao de GP permite que a organizao compare os nveis atuais de desempenho com os nveis desejados e efetue a ao corretiva se houve alguma discrepncia indesejvel. Pode funcionar como uma ferramenta de diagnstico capaz de identicar os sinais que requerem ateno imediata. 6- Proporcionar suporte para os esforos de qualidade total na organizao. Muitas organizaes procuram criar uma cultura focalizada na qualidade, e como os programas de qualidade total geralmente se assentam em coletas e anlises de dados, a avaliao da Administrao de GP pode proporcionar dados necessrios a avaliao das melhorias obtidas. A auto-avaliao da GP costuma fazer parte integrante do processo de melhoria da qualidade, com indicadores sobre o potencial dos funcionrios, rapidez e acuracidade do sistema de informaes e relatrios da Administrao de GP, qualidade do treinamento, adequao da remunerao, etc. A maioria das organizaes que possui a certicao ISO 9000 considera que a auditoria da qualidade suplementa, mas no substitui a avaliao da Administrao de GP. 7- Avaliar a contribuio das praticas de GP para a base da organizao. As prticas de Administrao de GP devem apoiar as estratgias organizacionais. A avaliao da GP
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proporciona uma excelente oportunidade para examinar se as polticas e prticas atuais de GP facilitam o alcance dos objetivos estratgicos da organizao. Muitas organizaes em vez de investirem no cliente, fazem-no indiretamente, investindo nos funcionrios que atendem ao cliente.
2. Pessoas como Receitas e no como Custos.

Toda avaliao de GP corre um srio risco de distorcer resultados e concluses. Em plena Era da Informao, quando o capital humano e o capital intelectual constituem a nova moeda dos negcios mundiais, as pessoas precisam ser visualizados de maneira diferente da abordagem tradicional das antigas auditorias de GP. A contabilizao de GP e dos processos de GP precisa ser alinhada a essa nova acepo: pessoas como fontes de receita e no apenas como custos ou centros de despesas. J mencionamos que, na medida em que as organizaes utilizam o conhecimento, o seu valor de mercado e seu valor patrimonial e contbil se tornam assimtricos. A contabilidade tradicional apenas cobre os ativos tangveis. Mas so os ativos intangveis os responsveis por esse diferencial. Por que razo a Microsoft1 cresceu tanto e to lucrativa? Qual o seu ativo misterioso e tremendamente produtivo que a tornou uma das empresas mais valiosas do mundo, com to poucos bens patrimoniais na sua contabilidade clssica? Porque as aes da Ford2 e da Bethlehem Steel so negociadas dentro dos seus valores contbeis? A resposta esta nos ativos intangveis.
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Os trs componentes dos ativos intangveis so: 1- Competncias dos funcionrios. Envolve a capacidade de agir em diversas situaes para criar ativos tangveis e intangveis. Embora a competncia individual no seja propriedade da organizao, a no ser da pessoa que a possui, ela deveria ser includa no balano patrimonial dos ativos intangveis, pois impossvel conceber uma organizao sem pessoas. Nas organizaes de conhecimento, existe pouco equipamento alm de funcionrios. o caso da Microsoft, todo os ativos e estruturas sejam tangveis ou intangveis - so resultados das aes humanas. Todos dependem das pessoas para continuar a existir. As pessoas conseguem expandir seu mundo atravs de meios tangveis (quando adquirem bens ou fazem coisas concretas) ou de meios intangveis (quando geram idias ou desenvolvem relaes com organizaes ou outras pessoas). A responsabilidade gerencial est em desenvolver os ativos da organizao. A diculdade aparece quando os ativos mais valiosos no so materiais e concretos, mas intangveis, e portanto, invisveis. 2- Estrutura interna. Envolve marcas, patentes, modelos e sistemas administrativos e de computadores, todos criados pelos funcionrios e que pertencem organizao ou podem ser adquiridos ou alugados. A cultura organizacional faz parte da estrutura interna. A estrutura interna e as pessoas constituem o que chamamos de organizao. Mas so as pessoas que criam a organizao por meio da interao mtua. 3- Estrutura externa. Envolve relaes com clientes e fornecedores, bem como com outras organizaes. Reputao e imagem da organizao esto includas nesse conceito. O valor desses ativos depende do grau de satisfatoriedade com que a organizao soluciona os problemas de seus clientes e demais elementos do ambiente externo.
1 Disponvel em www.microsoft.com.br 2 Disponvel em www.ford.com
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As pessoas esto por trs de todos os trs componentes, dos ativos intangveis, que trazem valor para as organizaes. Aqui, elas so consideradas fonte de receita e no custos organizacionais.
3. Responsabilidade Social das Organizaes

Segundo pesquisa publicada pelo Business for Social Responsability (BSR), entidade americana que rene cerca de 1.400 companhias envolvidas com projetos de cidadania empresarial 68 % dos jovens norte americanos preferem trabalhar em uma empresa ligada a algum projeto social, enquanto 76 % dos consumidores daquele pas preferem marcas e produtos envolvidos com algum tipo de ao social. Em nosso pas ainda no existem estatsticas a respeito do tema, mas 36 companhias comeam a discutir formas de disseminar no pas a cidadania empresarial, ou seja, a atuao da empresa com responsabilidade social. O instituto congnere do BSR no Brasil o Instituto Ethos (palavra grega que signica estudo dos costumes, do carter e da cincia moral). Os princpios do ETHOS podem at parecer bvios a primeira vista. O presidente do Conselho deliberativo do Instituto Ethos arma que a responsabilidade social j um diferencial de mercado das empresas, no s dos EUA, como nos chamados pases desenvolvidos, teoricamente mais exigentes. Com a facilidade cada vez maior de obteno de informaes, os consumidores cam sabendo rapidamente em qualquer lugar do mundo, se o produto que esto comprando foi produzido a partir da explorao do trabalho infantil, por exemplo. A Nike teve um srio arranho em sua imagem quando os jornais de todo o mundo anunciaram que fabricas chinesas que produziam seus famosos tnis estavam empregando o trabalho infantil em condies imprprias e desumanas. A empresa teve de rever totalmente sua poltica de outsourcing em todo o mundo.
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4. Para onde vai a Gesto de Pessoas?

H uma pergunta que sempre paira no ar em reunies acadmicas e em agradveis tertlias sociais de prossionais da rea. Uma indagao que retrata um estado de perplexidade e de incerteza que predomina em situaes ambguas que a mudana rpida e imprevista cria nas organizaes e no mundo dos negcios. uma pergunta que pode ser formulada clara ou fugidiamente, mas que persiste de maneira compulsiva e freqente. Para onde vai a rea de GP? Qual o seu futuro e o seu destino? Ela dever desaparecer com o passar do tempo? O DGP dever ser extinto? Quais so as tendncias para frente? Essa indagao tem l as suas razes mais profundas. O mundo mudou. E como. As empresas tambm esto nessa onda de mudanas. Algumas delas vo disparadas na frente, outras seguem atrs na sua esteira, enquanto algumas outras ainda vo na lanterninha quase paradas no tempo e confusas sem entender exatamente o que esto acontecendo ao redor. No de estranhar que a rea de GP tambm passa p mudanas. A globalizao, o rpido desenvolvimento da tecnologia, da informao, a competio desenfreada, a necessidade de reduzir custos, a nfase no cliente, a qualidade total e a necessidade de competitividade constituem poderosos impactos que a rea no pode ignorar. Assim, se o mundo mudou as empresas tambm mudaram, a rea de GP precisa acompanhar essas mudanas. Em muitas organizaes, a rea de GP vai na frente, como o carro chefe das mudanas
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organizacionais. Em outras, ela representa, o obstculo, que impede essa ajustamento s novas condies do mundo moderno. A resposta avaliao critica acima ser negativa em algumas situaes. No, a rea de GP no deve ser mantida. Ela deve ser eliminada ser no traz nenhuma contribuio ao negcio da empresa ou no favorece o se ajustamento s demandas do novo ambiente empresarial. Ela dispensvel quando nada agrega e serve apenas para controlar e regulamentar o comportamento das pessoas e aplicar medidas disciplinares que em nada melhoram o seu desempenho. Ela deve ser extinta se funcionar como elemento de resistncia e bloqueio mudana e inovao e se mantiver como um centro de despesa ou mesmo se signicar um investimento que no traz nenhum retorno organizao. Nesses casos, as demais reas geralmente tomam a iniciativa de assumir a gesto das pessoas dentro de um estilo totalmente descentralizado, livre e participativo, com ou sem a ajuda e assessoria dos prossionais de GP. Mas a resposta, ser positiva em outras situaes. Sim, a rea de GP deve ser mantida a at ampliada. Ela deve ser mantida e desenvolvida, se efetivamente traz uma contribuio ao negcio da empresa ou se favorece o ajustamento da empresa a um mundo mutvel e competitivo. Ela se torna imprescindvel quando reduz as dissonncias a respeito da misso, viso e dos objetivos da organizao e funciona como elemento que esclarece os valores e princpios da empresa, cria uma nova cultura de comprometimento e de motivao das pessoas e as torna empreendedoras e criadoras de novos patamares de qualidade. No se muda uma empresa apenas com a aporte de novas tecnologias, mudando seus equipamentos ou reengendrando processos internos e desenvolvendo novos produtos e servios . Isso conseqncia e no causa da mudana. Mudar o hardware mudar o contexto e no o contedo do trabalho.
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Muda-se uma empresa a partir das atitudes, conhecimentos e comportamentos das pessoas que nela trabalham. Muda-se uma empresa a partir da criao de uma mentalidade e estado de esprito que deve ter o seu inicio na cpula da organizao. E aqui a rea de GP consegue prestar inestimveis servios trazendo uma nova cultura organizacional e criando um clima de participao e de realizao da misso e viso da organizao para melhor servir ao cliente. Existem organizaes e organizaes com seus respectivos rgos de GP. O ambiente, organizaes e pessoas esto mudando intensamente. Quais as razes das mudanas? Muitas. Atrs delas, as mudanas econmicas, sociais, tecnolgicas, polticas, culturais, demogrcas, etc., impulsionam novas mudanas em um campo dinmico de foras. E qual o papel da GP nesse contexto? Certamente, no o de manter e conservar a situao atual das organizaes. O papel da GP nesse novo contexto o de servir de carro-chefe para as mudanas organizacionais no sentido de ajudar as organizaes a navegarem em mares turbulentos. Por todas essas razes, a Administrao de GP est mudando. Esse ser o assunto da nossa prxima e ltima aula (aula 15).
5. Empresas Socialmente Corretas

Para manter a preferncia dos clientes e admirao dos funcionrios, muitas empresas esto partindo para a lantropia. Entre uma empresa que adota uma postura de integrao social e contribuio para a sociedade e outra voltada para si prpria e ignorando o resto, a tendncia do consumidor car com a primeira. Uma pesquisa da CONE Communications e do Roper Group revelou que 76 % dos consumidores preferem marcas e produtos relacionados
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com algum tipo de ao social, desde que tenham preo e qualidade competitivos. Isso signica que quem faz o bem deve mostrar o que faz. No Brasil, muitas empresas esto aderindo ao programa EMPRESA AMIGA DA CRIANA, da Fundao Abrinq pelos Direitos da Criana . A adeso signica que as empresas se comprometem em no utilizar o trabalho de menores de 14 anos de idade e a incentivar e sugerir formas de ao que contribuem para a formao de crianas e a capacitao prossional dos adolescentes. Fazer o bem pode signicar uma vantagem competitiva. E nisso, as organizaes sem ns lucrativos so pioneiras, utilizando prticas que as empresas tero de aprender no futuro. Peter Drucker, defende a integrao entre empresas e entidades lantrpicas por duas razes: 1, que as corporaes transmitem conceitos como avaliao de resultados, denio de objetivos, foco, parceiras estratgicas; 2 , que elas recebem uma lio de creches, orfanatos, e asilos sobre como fazer mais com menos, motivao dos membros, foco e trabalho em grupo. E como motivar executivos e funcionrios para tarefas lantrpicas? A AGF Brasil Seguros encontrou uma frmula interessante. Ela mantm h cinco anos uma creche para 200 crianas e uma escola de alfabetizao de adultos em SP. Nos nais de semana, os funcionrios envolvidos com o projeto se renem para pintar paredes, arrumar jardins e vericar resultados alcanados. um trabalho muito disciplinar, em que um diretor trabalha ao lado do ofce-boy, Nos EUA, esse tipo de atividade bastante comum. O ex-presidente Jimmy Carter, costuma aparecer ao lado de pessoas humildes fazendo trabalhos braais em comunidades pobres, como forma de ajuda humanitria.
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O que faz os funcionrios se tornarem mais motivados pelo simples fato de ajudar algum a procura de uma identidade corporativa, uma causa comum que vai alm das atividades que desempenham. Em um grupo de funcionrios trabalhando para uma creche, o relacionamento, a motivao e a busca de parceiras so vitais. No meio desses grupos surgem verdadeiros lderes, cada vez mais procurados e disputados pelas organizaes. Na C&A, 800 funcionrios trabalham como voluntrios e muitos deles foram promovidos por demonstrarem aptido para liderana nessas atividades. Mas o mais importante para Robert Levering, o presidente do Great Place to Work Institute, consultoria especializada em qualidade do ambiente de trabalho, nos EUA, e muitas empresas, os funcionrios se sentem especiais pelo simples fato de estarem ligados a uma empresa que tem excelente fama pela qualidade do que faz ou pela contribuio que proporciona sociedade. O texto que vocs acabaram de ler, vocs podem ter certeza que ser muito til para entendermos a preocupao que hoje est presente em todas as empresas.
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Aula 15 As Macrotendncias da Gesto de Pessoas

Objetivos da aula: Os objetivos desta aula visam fazer com que voc compreenda o papel da Gesto de Pessoas no novo contexto das organizaes, tendo em vista as mudanas que ocorrem no cenrio empresarial na atualidade. Ao nal desta aula, voc dever estar apto a compreender as principais tendncias da Administrao de Gesto de Pessoas.
As principais macrotendncias que esto acontecendo atualmente na gesto de pessoas so as seguintes: 1- Uma nova losoa de ao. A denominao Administrao de Recursos Humanos deve desaparecer e ceder lugar a uma nova e recente abordagem: a Gesto das Pessoas. Para ser mais preciso, gerenciar pessoas cada vez mais uma responsabilidade da gerncia da linha. Nesta abordagem, as pessoas so consideradas seres humanos e no simples recursos empresariais. Suas caractersticas e diferenas individuais so consideradas e respeitadas, pois elas so dotadas de personalidades singulares, de inteligncia e de aptides diferenciadas, de conhecimentos e habilidades especcas. Contudo ainda, nas organizaes bem sucedidas, no se fala em administrar
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ou gerenciar pessoas, pois isto poderia signicar que as pessoas so meros agentes passivos, estando dependentes das decises vindas de cima. Fala-se sim, em administrar com as pessoas, como se elas fossem parceiras do negcio e no apenas elementos estranhos e separados da organizao. Isto tem um novo signicado. As pessoas em todos os nveis da organizao so consideradas os parceiros que conduzem os negcios da empresa, utilizam a informao disponvel, aplicam seus conhecimentos e habilidades, e tomam as decises adequadas para garantir os resultados desejados. Este passa a ser o grande diferencial, a vantagem competitiva obtida por meio das pessoas. Existe um consenso de que o principal cliente da empresa o seu prprio funcionrio. Da, o surgimento do endomarketing (alis, este assunto abordado mais detidamente na disciplina que leva justamente este nome, no curso de Marketing). O marketing interno cujo objetivo manter os funcionrios informados sobre as losoas, polticas e objetivos da empresa, consiste em integr-los por meio de programas amplos e abrangentes, assisti-los em suas necessidades e aspiraes, bem como desenvolver uma srie de esforos para que as pessoas se sintam orgulhosas de pertencerem e colaborarem com a organizao por intermdio de dinmicas relaes de intercmbio. Da tambm a administrao holstica, que visualiza o homem dentro de um contexto organizacional humano, e no mais como uma pea ou componente qualquer do sistema produtivo. Administrar com as pessoas sinalizar uma nova mentalidade empresarial. 2- Uma ntida e rpida tendncia para o downsizing. Isto um gradativo e sistemtico desmantelamento da rea de ARH, com sua redenio e descentralizao rumo a outras reas da organizao. A rea de ARH est sendo
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reestruturada, reduzida e enxugada no nvel do essencial ou do bsico. Ou seja, a partir do seu core business especco. Com o seu enxugamento, os executivos de RH passaram a mudar radicalmente suas atribuies. O enxugamento da estrutura organizacional da empresa, a reduo de nveis hierrquicos, a descentralizao das decises, a desburocratizao, a desregulamentao, o desmembramento em unidades estratgicas de negcios, os programas de melhoria continua, e de qualidade total, bem como outras tendncias da administrao modernas das empresas esto sendo acompanhadas, de perto, por mudanas paralelas e equivalentes na gesto de pessoas. E nem poderia ser diferente. A busca de uma empresa gil e exvel, criativa e inovadora, que privilegia a qualidade total, a participao e o comprometimento de todos os seus membros tem sido a meta principal a ser perseguida pela ARH. Desta forma, h uma forte tendncia para se reduzir e exibilizar a rea. Contudo, o downsizing mais um ajutrio para os problemas de hoje do que uma diretriz para a empresa de amanh. Serve como corretivo diettico para ajustar as operaes do passado realidade de hoje, mas no se constitui uma rota que norteie o futuro da rea. Pe apenas a casa em ordem. Mas o que, de fato, as organizaes j esto fazendo. 3- Transformao de uma rea de servios em uma rea de consultoria interna. A estrutura departamental da ARH est cedendo lugar para unidades estratgias voltadas ao desenvolvimento de processos, e focalizados mais nos clientes e usurios internos. A antiga organizao funcional passou a dar lugar para a organizao por processos. Em vez de rgos ou departamentos, a ARH agora coordena processos ou subsistemas, ou seja, a mudana da cultura focada na funo para a cultura focada no processo.
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Isto signica mudar-se da funo de um rgo prestador de servios para a de uma consultoria interna voltada para resultados nais de organizaes. Alm disso, a ARH transferiu para terceiros, parte de suas atribuies rotineiras e burocrticas em nvel operacional, ou seja, em um ntido processo de terceirizao de atividades no essenciais na busca da transformao de custos xos em custos variveis. O que se leva a pensar na focalizao no essencial e na desativao de recursos fsicos dispensveis, visando melhorar a relao de custos benefcios. A terceirizao um esforo para se utilizar intensivamente recursos externos, j que os processos terceirizados so executados por outras empresas mais bem preparadas para faz-los, melhor do que a prpria empresa conseguiria. Mas isto no signica uma melhoria do sistema de RH, se no vier acompanhada de uma efetiva mudana de enfoque. 4- Gradativa transferncia de decises e aes da ARH para gerncia de linha. o deslocamento de atividades antes centradas na ARH para campo de atuao dos gerentes das demais reas da empresa. Seleo, treinamento e remunerao so algumas entre as principais delas. Administrar pessoas um componente estratgico, uma tarefa importante demais para ser centralizada e conada a apenas um departamento da empresa. Os gerentes de linha tornam-se os gestores de pessoas e ganham plena autonomia nas decises e aes a respeito de seus subordinados. Os gerentes tornam-se multiplicadores do processo de preparar e desenvolver as pessoas. O treinamento gerencial passa a ser intensivo e continuo. Isto signica um compromisso da alta direo proposto para se conar nas gerncias, bem como para delegar parte das decises e responsabilidades atribudas a elas, aliada a uma forte necessidade de desenvolvimento gerencial para se abrigar novas habilidades no tcnicas,
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conceituais e interpessoais, na conduta gerencial cotidiana. Com isto, a Administrao de Gesto de Pessoas passa a se preocupar com a produtividade do capital intelectual da empresa, ou seja, com o seu desempenho gerencial, e com as contribuies das pessoas nos objetivos organizacionais. Em outras palavras, toma-se como essencial: a busca da eccia e de excelncia a partir das pessoas. 5- Uma intensa ligao com o negcio da empresa. A ARH passou a se ligar ao planejamento estratgico da empresa, desenvolvendo meios pelos quais as pessoas possam caminhar de modo mais pr-ativo em direo aos objetivos organizacionais. Isto signica uma focalizao nas reas de resultado da empresa, na qual impe-se o comprometimento pessoal de cada funcionrio com as metas da organizao. Educao, comunicao e comprometimento passam a ser os fatores fundamentais neste processo. A losoa de GP amplamente declarada e praticada por todos. O planejamento de GP torna-se vinculado ao planejamento estratgico dos negcios, para que os planos de GP apiem e incentivem os negcios da empresa. Os objetivos de GP so focalizados em objetivos organizacionais, como lucratividade, crescimento, produtividade, qualidade, competitividade, mudana, inovao e exibilidade. O impacto do processo de gerenciamento de GP nas pessoas avaliado, visando proporcionar organizao os constantes ajustes necessrios que advm de um mundo em constantes mudanas. 6- nfase em uma cultura participativa e democrtica nas organizaes. A participao das pessoas nos processos de tomada de deciso, a consulta contnua, as oportunidades de dilogo, as comunicaes diretas, os programas de sugesto, a utilizao de convenes e comemoraes, a liberdade na escolha das tarefas e dos mtodos para execut-las, os trabalhos em grupo e em equipe, as opes de horrios
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de trabalho, os planos de sugestes, a disponibilidade de informaes on-line vieram para consolidar a administrao consultiva e participativa, por meio da qual as pessoas tendem a trabalhar dentro de uma cultura democrtica e impulsionadora. Portanto, h uma preocupao com o clima organizacional, e com a satisfao das pessoas. A qualidade de vida passou a ser uma obsesso: ela signica bons salrios, bons benefcios, cargos bem desenhados, clima organizacional sadio, estilo de liderana ecaz, motivao intensiva, retroao continua, recompensas pelo bom desempenho como reforo psicolgico, intensa comunicao e interao, educao continuada e tudo o mais. Um funcionrio no pode ter qualidade de vida na empresa se no tiver todas estas coisas. Pois, a qualidade de vida que lhe permite condies de proporcionar empresa o trabalho altamente qualicado como retribuio. O retorno vale todo o investimento efetuado: um empregado feliz trabalha melhor e produz muito mais do que um empregado insatisfeito e revoltado. Para amparar esta nova cultura comeou a surgir uma nova estrutura enxuta com poucos nveis hierrquicos para aproximar a base organizacional do topo. Alm do mais, est havendo uma desregulamentao da rea da ARH no que concerne a aes disciplinares e punitivas. Esta rea perdeu ento seus antigos ares duros e sombrios de verdugo, para ganhar sobretudo uma nova postura arejada, amigvel e de apoio e suporte s pessoas. 7- Utilizao de mecanismos de motivao e de realizao pessoal. Os objetivos e necessidades individuais das pessoas esto sendo realados e valorizados, pois as empresas buscam cada vez mais meios para oferecer oportunidades
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de plena realizao pessoal entre os funcionrios. As pessoas so realadas como pessoas e no como recursos produtivos. Para tanto, o levantamento de necessidade de treinamento efetuado entre funcionrios e gerentes com base nas carncias e necessidades dos negcios e dos funcionrios. Deste modo, estes se tornam conscientes da importncia do seu auto-desenvolvimento, e, como reforo, so utilizadas prticas de gerenciamento por objetivos participativos, nas quais gerente e subordinado traam, em conjunto, metas e objetivos a serem atingidos, ao passo que se utiliza a remunerao varivel para abranger bnus e participao no resultados alcanados. A velha APO (Administrao Por Objetivos terma j abordado em aulas anteriores) ressurge valorizada e com nova roupagem. A remunerao varivel constitui a recompensa material direta pelo esforo prossional, e tem sido feita sem custos adicionais, a aproveitar a alavancagem obtida, e beneciando a ambos os pares: empresa e empregado, nos ganhos conseguidos pelo sistema. A administrao participativa por objetivos utiliza tambm a avaliao do desempenho. Os sistemas de reconhecimento so abundantes e variados, sendo fartamente utilizados e comemorados dentro das empresas. 8Adequao das prticas e polticas de GP s diferenas individuais das pessoas. A antiga tendncia padronizao das regras e procedimentos est cedendo lugar s prticas alternativas desenhadas de acordo com os desejos e necessidades individuais dos funcionrios. Em vez de esquemas genricos e abrangentes, as empresas esto utilizando menus, opes e alternativas s escolhas das pessoas. A Administrao de gesto de Pessoas oferece pacotes e menus alternativos, seja na rea de benefcios e servios, seja em treinamento, encarreiramento, etc. Em vez de
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um plano nico e xo de assistncia mdica, os funcionrios podem optar, dentre duas ou mais alternativas, por aquela que melhor atenda s suas necessidades ou preferncias pessoais. 9Completa virada em direo ao cliente. Seja ele interno ou externo, o fato que a Administrao de GP est se voltando cada vez mais para o usurio. Os gerentes e funcionrios so agora orientados para a satisfao dos clientes. O treinamento em qualidade e produtividade intensivo, obrigatrio e cclico. A qualidade reconhecida e premiada. Os crculos de qualidade, os grupos multi-tarefas, as equipes autnomas, as clulas de produo, os times e comits so amplamente estimulados pelas empresas. O trabalho connado e isolado cedeu o lugar ao o trabalho em equipe, como meio de interao social, e o desenho de cargos e tarefas utiliza agora intensamente as chamadas dimenses motivacionais. A satisfao do cliente segue lugar ao esforo impecvel de encantar o cliente, e de ultrapassar suas expectativas. A busca da excelncia a norma. E a Administrao de GP est caminhando nesta busca. 10- Forte preocupao com a criao de valor dentro da empresa. Ou criao de valor para o cliente, ou ainda, o aumento de valor para o contribuinte. Neste tocante, h uma preocupao crescente quanto ao alcance contnuo de ganhos incrementais por meio da constante gerao de riquezas. A idia-chave como agregar valor aos produtos gerados pela empresa. No jargo empresarial, isto tem sido chamado de emergente sistmico ou efeito sinergstico, ou seja, novas formas de maximizao do lucro. O que interessa que, a partir deste conceito, o presidente se preocupa em tornar sua empresa cada vez mais valiosa, onde cada gerente se preocupa em como fazer com que as pessoas estejam cada vez mais capacitadas, e onde cada uma se preocupe em
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aumentar o valor dos produtos e servios que executa para o cliente. O que se pretende aumentar a riqueza dos acionistas, aumentar a satisfao dos clientes e levar o valor do patrimnio humano. essa cadeia de valores que proporciona um aumento da riqueza patrimonial e intelectual da organizao e a constante melhoria do negcio. A Administrao de GP tem muito a ver com a educao das pessoas e com a sua conscientizao no sentido de gerar continuamente valor dentro da organizao. 11- Preocupao em preparar a empresa e as pessoas para o futuro. A Administrao de GP passou a abandonar seu comportamento passivo e reativo no sentido de adotar uma postura mais pr-ativa, voltada para o futuro organizacional, com vistas a antecipar-se s demandas e necessidades advindas da organizao. Est deixando ento de preservar o passado para comear a criar o novo futuro. A Administrao de GP est continuamente envolvida em preparar a empresa para a organizao do futuro, bem como em preparar as pessoas para este futuro que certamente vir. Se que j no chegou, e mal percebemos. Nas organizaes mais avanadas, a Administrao de GP passou a adotar uma postura de inconformismo com o presente e o sentido de provisoriedade em relao situao atual, considerando que tudo pode e deve ser melhorado e desenvolvido ainda mais, apesar do nvel de excelncia j conquistado, pois sempre h o que fazer com a possa melhorar ainda mais, e que empresa pode alcanar resultados melhores em detrimento disso. Percebe-se, na atualidade, que, no se pode dormir placidamente sobre os louros da vitria, pois se deve elev-la cada vez mais em benefcios do crescimento da organizao, e em provimento de sua modernizao. Este
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novo impulso que a Administrao de GP tem trazido para as empresas: o sopro de renovao e vitalidade. 12- Utilizao intensiva benchmarking como estratgia para a constante melhoria dos processos e servios. O benchmarking reete uma viso voltada para o ambiente externo e para que o existe de excelente l fora, no mercado. Na rea de Administrao de GP, o benchmarking veio para valer, seja ele interno, externo ou mesmo internacional. A necessidade de se comparar as operaes e processos de uma empresa com outras empresas bem-sucedidas por meio de marcos de referncia passou a ser uma atividade normal dentro da Administrao de GP. O benchmarking tem se revelado um poderoso instrumento de aprendizagem gerencial e de ajustamento medida que aponta os marcos de referncia excelentes na rea, e mostra os caminhos para alcan-los. Por trs disso, h uma forte competio, entre empresas excelentes, no sentido de oferecerem as melhores prticas de gesto de GP, no apenas para conquistarem e reterem talentos que agreguem valor competitivo, mas tambm para se obter o mximo em termos de ecincia e de eccia das pessoas no alcance do sucesso nos negcios. Todas estas macrotendncias no ocorrem gratuitamente nem ao acaso. Elas reetem a necessidade de competitividade das organizaes em um mundo turbulento e cheio de desaos, por um lado, e, por outro, a necessidade de se contar irrestritamente com o apoio e suporte dos parceiros internos na consecuo dos negcios e no alcance de resultados. Elas reetem tambm a viso negocial de investimentos que certamente traro retornos garantidos para a organizao. Esta uma viso que considera a grande capacidade de desenvolvimento e de criao de valor com que as pessoas
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podem contribuir em suas organizaes, e que objetiva, em ltima instncia, o sucesso organizacional como um todo, tendo em vista a alta competitividade e o lucro nos negcios.
Nesta aula, vimos como a questo da gesto de pessoas nunca foi to importante para a sobrevivncia das empresas como nos dias atuais. Todo o processo de competitividade e de insero no mercado globalizado passa pelo processo de gesto de pessoas. O setor de Recursos Humanos precisa estar cada vez mais atento s mudanas que esto ocorrendo no mercado em mbito global. preciso acompanhar as tendncias apontadas pelo mercado para se manter plenamente atualizado e em consonncia que tudo aquilo que levar a redenies nas estratgias organizacionais das empresas. Com isto, encerramos nossa disciplina, esperando ter contribudo da melhor forma possvel para agregar novos conhecimentos sua formao prossional e acadmica. Abraos, boa sorte e bom estudo!
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