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Enfoque bsicos de liderazgo

Sesin 11 Parte 1

Objetivos

Definir liderazgo y compararlo con la administracin. Resumir las conclusiones de las teoras basadas en caractersticas. Identificar las limitaciones y los principios fundamentales de las teoras
basadas en el comportamiento.

Evaluar las teoras basadas en la contingencia del liderazgo segn su nivel


de apoyo.

Comparar las teoras interactivas (trayectoria-objetivo y el intercambiomiembro).

Identificar las variables situacionales en el modelo de la participacin del


lder.

Describir la manera en la que los gerentes estadounidenses necesitan


ajustar sus enfoques al liderazgo en Brasil, Francia, Egipto y China.

Qu es el liderazgo?

Liderazgo Es la capacidad para influir en un grupo para el logro de sus metas. Administracin Uso de la autoridad para obtener la conformidad de los miembros de la organizacin. Ambas son necesarias para lograr el xito de la organizacin. seis rasgos estn constantemente asociados con el liderazgo: ambicin y energa, el deseo de ser lder, honestidad e integridad, confianza en uno mismo, inteligencia y conocimiento

Teoras basadas en las caractersticas del liderazgo


Consideran las caractersticas de la personalidad (sociales, fsicas o intelectuales) para diferenciar a los lderes de quienes no lo son. No muy til hasta que se equipar con el marco terico de personalidad de los Cinco grandes. Caractersticas de los lderes. Poseen: Extroversin Responsabilidad Apertura Inteligencia emocional (cualificado) Las caractersticas llegan a predecir el liderazgo, pero son mejores para adivinar el surgimiento de un lder que su eficacia.

Teoras del liderazgo basadas en el comportamiento

teoras de los rasgos del liderazgo Proponen que hay comportamientos especficos que diferencian a los lderes de Teoras que buscan las caractersticas de personalidad, los que no lo son. sociales, fsicas o intelectuales que diferencian a los lderes de los no lderes.

Diferencias entre las teoras del liderazgo: Teora basada en las caractersticas: el liderazgo es inherente, as que debemos identificar al lder segn sus caractersticas. Teora del comportamiento: el liderazgo es un conjunto de aptitudes que se pueden ensear a cualquiera, as que tenemos que identificar los comportamientos apropiados para ensear a los lderes potenciales.

teoras conductistas del liderazgo Teoras que proponen que ciertos comportamientos especficos diferencian a los lderes de los no lderes.

Estudios importantes sobre el comportamiento


Estudios de la Ohio State University
Se descubrieron dos dimensiones clave del comportamiento de los lderes. Estructura de iniciacin: definicin y configuracin de sus roles. Consideracin: relaciones en el trabajo que reflejan confianza y respeto. Ambas son importantes.

Estudios de la University of Michigan


Descubrieron dos dimensiones clave del comportamiento de los lderes. Orientados a los empleados: ponen nfasis en las relaciones interpersonales; es la dimensin ms poderosa. Orientados a la tarea: ponen nfasis en los aspectos tcnicos del trabajo. Las dimensiones de los dos estudios son muy parecidas.

Rejilla de liderazgo de Blake y Mouton (Managerial Grid)

Recurre a ambos estudios para evaluar el estilo de liderazgo Preocupacin por la gente es consideracin y est orientado al empleado. Preocupacin por la tarea es estructura de iniciacin y est orientado a la produccin. Al estilo lo determina la posicin que ocupa en la grfica

Teoras basadas en la contingencia

Aunque las teoras de las caractersticas y del comportamiento nos ayudan a entender el liderazgo, falta un componente importante: el ambiente en el que el lder se manifiesta. La teora basada en la contingencia trata con este aspecto adicional de los estudios de eficacia del liderazgo. Tres teoras clave: Modelo de Fiedler Teora del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Teora del camino-meta

Modelo de Fiedler
El desempeo eficaz del grupo depende del ajuste apropiado entre el estilo del lder y la situacin que se vive. Supone que el estilo de liderazgo (basado en la orientacin revelada en el cuestionario del compaero menos preferido, CMP) es fijo. Considera tres factores situacionales: Las relaciones ldermiembro : grado de confianza y confiabilidad en el lder. Estructura de la tarea: grado de la estructura de los trabajos. Poder del puesto: capacidad del lder para contratar, despedir y recompensar.

Para el liderazgo efectivo: cambiar a un lder para que se ajuste a la situacin o modificar las variables situacionales para que stas se ajusten al lder actual.

modelo de contingencia de Fiedler Teora de que los grupos eficaces dependen de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin de un lder con los subordinados y el grado en que la situacin le do el control e influencia al lder. cuestionario del compaero menos preferido (CMP) Instrumento que pretende medir s una persona esta orientada a la tarea o a la relacin.

Representacin grfica del modelo de Fiedler

Utilizado para determinar qu tipo de lder emplear en una situacin dada

Evaluacin del modelo de Fiedler


Puntos positivos: Hay gran cantidad de evidencia que apoya el modelo, especialmente si las ocho situaciones originales se agrupan en tres.

Problemas: La lgica que subyace a la escala del CMP no se entiende bien. Las puntuaciones del CMP no son estables. Las variables de contingencia son complejas y difciles de determinar.

Teora del recurso cognitivo de Fiedler


Un refinamiento del modelo original de Fiedler Se centra en el estrs, que es considerado el enemigo de la racionalidad y creador de condiciones desfavorables. La inteligencia y la experiencia de un lder influyen en su reaccin en situaciones de estrs.

teora de recursos cognoscitivos Teora de liderazgo que declara que un lder obtiene un desempeo eficaz de grupo, primero al formular planes, decisiones y estrategias eficaces, y despus al comunicaras por conducto de un comportamiento directivo.

La investigacin apoya dicha teora.

Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

teora de liderazgo situacional Teora de la contingencia que se enfoca en la disposicin de los seguidores.

Un modelo que se centra en la disponibilidad de los seguidores. Los seguidores pueden aceptar o rechazar al lder. La eficacia depende de la respuesta de los seguidores a las acciones del lder. La disponibilidad es el grado en el que las personas tienen la aptitud y la disposicin de cumplir una tarea especfica. Un modelo paternal Conforme el hijo madura, el adulto le cede cada vez ms control sobre la situacin. Conforme los trabajadores estn ms dispuestos, el lder les deja hacer ms cosas sin supervisin. Es un modelo intuitivo que no obtiene mucho apoyo de los hallazgos de la investigacin

La teora del camino-meta de House

Se desarrolla a partir de los estudios de la Ohio State University y de la teora de las expectativas sobre la motivacin. La teora Los lderes dan a los seguidores informacin, apoyo y recursos para que alcancen sus metas. Los lderes ayudan a aclarar el camino que lleva a lograr las metas del trabajador. Los lderes pueden presentar mltiples tipos de liderazgo. Cuatro tipos de lderes Directivo: se centra en el trabajo que hay que hacer. Apoyador: se centra en el bienestar del trabajador. Participativo: consulta con sus empleados antes de tomar una decisin. Orientado al logro: establece metas difciles.

teora trayectoria-meta Teora de que el comportamiento de un lder es aceptable para los subordinados en lo medida en que ellos lo visualizan como fuente de satisfaccin inmediata o futura.

El modelo camino-meta
Dos clases de variables de contingencia: Las ambientales quedan fuera del control de los empleados. Los factores subordinados son inherentes al empleado.

Los descubrimientos en las investigaciones le dan un apoyo mixto.

Teora del intercambio lder-miembro (ILM)

Premisa del ILM Por presiones de tiempo, los lderes forman una relacin especial con un pequeo grupo de seguidores: el grupo interno. El lder confa en este grupo interno, por lo que le dedica ms tiempo y atencin (ms intercambios). Todos los dems seguidores estn en el grupo externo, obtienen menos atencin del lder y tienden a tener relaciones formales con l (menos intercambios). Los lderes eligen a los miembros del grupo desde las primeras etapas de la relacin.

teora de intercambio lder-miembro (ILM) Los lderes se crean internos y externos al grupo, y los subordinados que tienen un estatus interno tendrn ms altas calificaciones de desempeo, menor rotacin y mayor satisfaccin con su superior.

Modelo ILM
No queda claro cmo se asignan los grupos Las caractersticas de los seguidores determinan su pertenencia al grupo. Los lderes conservan el control teniendo cerca a sus favoritos En general, la investigacin apoya este modelo

Modelo de la participacin del lder de Vroom y Yetton


La forma en la que un lder toma una decisin es tan importante como lo que decide. Premisa Los comportamientos de los lderes deben ajustarse para reflejar la estructura de la tarea. Modelo normativo: indica a los lderes la forma y la cantidad de participacin en su toma de decisiones de acuerdo con distintos tipos de situaciones. Cinco estilos de liderazgo. Doce variables de contingencia. Las pruebas de investigacin para los modelos originales y los modificados no han sido alentadoras. El modelo es demasiado complejo.

modelo lder-participacin Teora del liderazgo que proporciona un conjunto de reglas paro determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes.

Implicaciones globales
Estas teoras de liderazgo se analizan sobre todo en los pases de habla inglesa. El proyecto GLOBE (Eficacia global del comportamiento organizacional y de liderazgo) tiene algunos conocimientos especficos para algunos pases:
Los equipos brasileos prefieren lderes que sean considerados y participativos, as como que tengan altas puntuaciones en CMP. Los trabajadores franceses quieren un lder con mucha estructura de iniciacin y que est orientado a la tarea. Los empleados egipcios valoran el liderazgo orientado al equipo y participativo, aunque mantienen una alta distancia del poder. Los trabajadores chinos pueden llegar a favorecer un estilo moderadamente participativo.

Los lderes deben tomar en cuenta la cultura de los empleados.

Resumen e implicaciones para los gerentes

El liderazgo es fundamental para entender el comportamiento del grupo, ya que el lder proporciona la direccin. La extroversin, la responsabilidad y la apertura se relacionan de manera consistente con el liderazgo. Los enfoques de comportamiento han limitado el liderazgo a dos dimensiones tiles. Es necesario tomar en cuenta las variables situacionales, en especial el impacto de los seguidores.

Temas contemporneos de liderazgo


Sesin 11 Parte 2

Objetivos

Explicar cmo influye la contextualizacin en la eficacia del liderazgo. Definir el liderazgo carismtico y mostrar cmo influye en los seguidores. Contrastar el liderazgo transformacional con el transaccional y analizar cmo
funciona el primero.

Definir el liderazgo autntico y mostrar por qu son vitales la tica y la confianza


para el liderazgo eficaz.

Identificar los tres tipos de confianza. Demostrar la importancia de la tutela, el autoliderazgo y el liderazgo virtual para
nuestra comprensin del liderazgo.

Identificar cundo no es necesario el liderazgo. Explicar cmo encontrar y crear lderes eficaces. Evaluar si el liderazgo carismtico y el transformacional se generalizan en todas las
culturas. .

Enfoques de inspiracin al liderazgo

El enfoque indica que el lder es un comunicador. Contextualizacin Una forma de comunicacin que da forma al significado. Seleccionar, as como resaltar hechos y acontecimientos. Es ignorada en los estudios tradicionales de liderazgo. Dos teoras contemporneas de liderazgo La del liderazgo carismtico. La del liderazgo transformacional.

Liderazgo carismtico

Teora del liderazgo carismtico de House Los seguidores atribuyen aptitudes heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan comportamientos especficos. Cuatro caractersticas de los lderes carismticos: Tienen visin. Estn dispuestos a correr riesgos personales para alcanzar esa visin. Son sensibles a las necesidades de sus seguidores. Presentan comportamientos fuera de lo normal. Las caractersticas y la personalidad se relacionan con el carisma. Las personas pueden capacitarse para tener comportamientos carismticos.

Cmo influyen los lderes carismticos en sus seguidores

Un proceso de cuatro etapas: 1. El lder articula una visin atractiva. Enunciado de visin: Una estrategia formal de largo plazo para lograr las metas. Vincula pasado, presente y futuro. El lder comunica expectativas de alto desempeo y confianza en las aptitudes de los seguidores. El lder transmite un conjunto nuevo de valores al poner el ejemplo. El lder induce emociones y a menudo introduce un comportamiento no convencional para demostrar sus convicciones en cuanto a la visin.

2. 3. 4.

Temas de liderazgo carismtico

Importancia de la visin Debe ser inspiradora, centrarse en valores, ser realizable, as como expresarse con imgenes y articulacin superiores. Eficacia carismtica y situacin El carisma funciona mejor cuando: La tarea del seguidor conlleva un componente ideolgico. Hay mucho estrs e incertidumbre en el ambiente. El lder est en el nivel superior de la organizacin. Los seguidores presentan baja autoestima. El lado oscuro del liderazgo carismtico Los carismticos, impulsados por el ego, permiten que sus intereses y sus metas personales superen las metas de la organizacin.

Ms all del carisma: Lderes de nivel 5

Lderes muy eficaces que poseen las cuatro caractersticas tpicas de liderazgo: Capacidad individual Aptitudes de equipo Competencia directiva Aptitud para estimular a otros hacia un mayor y mejor desempeo Ms una caracterstica extra y esencial: Una mezcla de humildad personal y voluntad profesional. Canalizan sus necesidades de ego personal hacia el desarrollo de una gran compaa. Asumen la responsabilidad por los fallos y ceden crdito a los dems por los xitos.

Liderazgo transaccional y transformacional

Lderes transaccionales Lderes que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas con la aclaracin del rol y los requerimientos de la tarea. Lderes transformacionales Inspiran a sus seguidores para que trasciendan sus intereses por el bien de la organizacin; pueden tener un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Son enfoques al liderazgo que no se oponen, ms bien se complementan Los grandes lderes transformacionales deben tambin ser transaccionales; un enfoque no es suficiente para lograr el xito.

Caractersticas de los dos tipos de lderes Transaccional


Recompensa contingente
Consiste en el intercambio de recompensas por esfuerzo; las promete por el buen desempeo y reconoce logros.

Transformacional
Influencia idealizada
Proporciona visin y sentido de la misin, transmite orgullo, gana respeto y confianza.

Administracin por excepcin


Activa: Observa y busca desviaciones de las reglas y los estndares; emprende acciones correctivas. Pasiva: Interviene slo si no se cumplen los estndares.

Inspiracin
Comunica grandes expectativas, usa smbolos para centrarse en los esfuerzos y expresa propsitos importantes.

Estimulacin intelectual
Promueve la inteligencia, la racionalidad y la resolucin de problemas.

Dejar hacer
Abdica a sus responsabilidades y evita tomar decisiones.

Consideracin individualizada
Concede atencin personal y tutela, adems de asesorar.

Modelo de liderazgo de rango completo

Estilos de liderazgo listado de pasivo a muy activo. Observe que los estilos ineficaces son, en su mayora, transaccionales. Se trata de influir en los seguidores.

Temas de liderazgo transformacional

Bases para la accin El liderazgo transformacional funciona cuando el lder anima a sus seguidores para que sean ms innovadores y creativos, as como al proporcionar metas ambiciosas. Evaluacin basada en la investigacin Tal teora muestra altas correlaciones con los resultados deseados. Este estilo de liderazgo puede ser enseado. Liderazgo transformacional vs. carismtico Conceptos parecidos, aunque el liderazgo transformacional llega a ser considerado un concepto ms amplio que el carisma. Las pruebas basadas en instrumentos muestran que las medidas llegan a ser equivalentes.

Liderazgo autntico: tica y confianza


Los lderes autnticos: Son personas ticas que saben quines son, en qu creen y qu valoran; actan con base en esos valores y esas creencias, abierta y sinceramente. La cualidad principal es la confianza. Desarrollan confianza al: Compartir informacin. Fomentar la comunicacin sincera. Apegarse a sus ideales. Todava es un tema nuevo; necesita ms investigacin.

tica, confianza y liderazgo


La tica toca muchos estilos de liderazgo Como lderes morales de las organizaciones, los directores generales (CEO) habrn de demostrar altos estndares ticos. Liderazgo carismtico socializado: lderes que son modelo de conductas ticas. Confianza La expectativa positiva de que otra persona no actuar de manera oportunista. Compuesta de una mezcla de familiaridad y disposicin a asumir riesgos. Cinco dimensiones clave: integridad, competencia, consistencia, lealtad y apertura.

Cinco dimensiones clave de la confianza


Integridad
Honestidad y veracidad.

Competencia
Conocimiento y aptitudes tcnicas e interpersonales de un individuo.

Consistencia
Se relaciona con la confiabilidad, con qu tan predecible es y qu tan buen juicio tiene un individuo para manejar situaciones.

Lealtad
La disposicin de proteger y dar la cara por otra persona.

Apertura
Confianza en que la persona dir toda la verdad.

Tres tipos de confianza

Confianza basada en la disuasin Confianza basada en el miedo si sta se viola. Confianza basada en el conocimiento Confianza basada en lo predecible del comportamiento que proviene de una historia de interacciones. Confianza basada en la identificacin Confianza basada en una comprensin mutua de las intenciones del otro y de aprecio por sus deseos.

Principios bsicos de la confianza

La desconfianza destruye la confianza. La confianza genera confianza. La confianza puede volverse a ganar. Los grupos con desconfianza se destruyen. La desconfianza por lo general reduce la productividad.

Roles de liderazgo contemporneo: Funcin de mentor


Un empleado senior que impulsa y ayuda a otro menos experimentado (su protegido). Los buenos maestros presentan las ideas con claridad; adems, escuchan y logran empata. Dos funciones: De carrera: Entrenar, auxiliar e impulsar. Psicolgicas: Aconsejar, compartir, actuar como un modelo de roles. Puede ser formal o informal. Los mentores tienden a seleccionar a protegidos que son similares a ellos: llegan a restringir a las minoras y a las mujeres.

Roles de liderazgo contemporneo: Autoliderazgo


Autoliderazgo Un conjunto de procesos mediante los cuales los individuos controlan su comportamiento. Los lderes eficaces (superlderes) ayudan a que sus seguidores se dirijan a s mismos. Importante en los equipos autodirigidos. Para ser eficaz en el autoliderazgo: 1. Construya un organigrama mental de sus pares y colegas. 2. Cntrese en la influencia, no en el control. 3. Cree oportunidades, no las espere.

Roles de liderazgo contemporneo: Liderazgo en lnea

Liderazgo a distancia: Desarrollar confianza

La falta de contacto cara a cara en las comunicaciones electrnicas elimina las seales no verbales que apoyan las interacciones verbales. No hay un contexto de apoyo que ayude al receptor en la interpretacin de un mensaje electrnico. La estructura y el tono de los mensajes electrnicos pueden afectar mucho la respuesta de los receptores. Las comunicaciones verbales y las escritas quiz no sigan el mismo camino. Las aptitudes para escribir probablemente se convierten en una extensin de las aptitudes interpersonales.

Retos para la construccin del liderazgo

La teora del liderazgo como atribucin


La idea de que el liderazgo es slo una atribucin que las personas hacen a otros individuos. Cualidades atribuidas al liderazgo: Los lderes son inteligentes y sobresalientes; tienen muchas aptitudes verbales; son agresivos, comprensivos y laboriosos. Los lderes eficaces son percibidos como consistentes e inquebrantables en sus decisiones. Los lderes eficaces proyectan la apariencia de serlo.

Otro reto para la construccin del liderazgo


Sustitutos y neutralizadores del liderazgo

Fuente: Basado en S. Kerr yJ. M. Jermier, Substitutes for liderazgo: Their Meaning and Measurement, Organizational Behavior and Human Performance, diciembre de 1978, p. 378.

Descubrimiento y creacin de lderes eficaces


Seleccin Revisar los requerimientos especficos para el puesto. Usar pruebas para identificar las caractersticas personales asociadas con el liderazgo, medir el automonitoreo de los candidatos y evaluar la inteligencia emocional. Realizar entrevistas personales para determinar si el candidato se ajusta al puesto. Mantener una lista de candidatos potenciales. Capacitacin Reconocer que no todas las personas responden igual a la capacitacin. Ensear a los empleados las aptitudes necesarias para que lleguen a ser lderes eficaces. Proporcionar capacitacin conductista para aumentar el potencial de desarrollo de los empleados carismticos en ciernes.

Implicaciones globales

Ciertos comportamientos de liderazgo funcionan mejor en unas culturas que en otras. Liderazgo carismtico/transformacional Parece funcionar en diferentes culturas. Puede ser un aspecto universal del liderazgo por su enfoque en: Visin y anticipacin Dar nimo Confiabilidad Dinamismo, positividad y proactividad La globalizacin llega a ser la causa de estos atributos comunes: es posible capacitar a un gerente universal si la persona indicada es sensible a la cultura!

Resumen e implicaciones para los gerentes

Las compaas buscan lderes transformacionales, incluso si slo son para dar el pego. El estilo transformacional cruza fronteras razonablemente bien. Los gerentes eficaces deben desarrollar confianza entre aquellos que dirigen. La seleccin y la capacitacin de liderazgo son importantes para el xito a largo plazo.

Poder y poltica
Sesin 12 Parte 1

Objetivos

Definir poder y comparar el liderazgo con el poder. Comparar las cinco bases del poder. Identificar nueve tcticas de poder o de influencias y sus contingencias. Demostrar la conexin entre el hostigamiento sexual y el abuso del poder. Diferenciar entre el comportamiento poltico legtimo e ilegtimo. Identificar las causas y las consecuencias del comportamiento poltico. Aplicar tcnicas de administracin por impresin. Determinar si cierta accin poltica es tica. Demostrar la influencia de la cultura en los usos y las percepciones de la
poltica.

Una definicin de poder

Poder Es la capacidad que tiene A para influir en el comportamiento de B, de modo que ste acte de acuerdo con los deseos de A. Implica un potencial o capacidad y una relacin dependiente. Dependencia La relacin de B con A cuando A tiene algo que B requiere. Entre mayor sea la dependencia de B, mayor es el poder de A.

Comparacin del liderazgo y el poder Liderazgo


Se centra en el esfuerzo por alcanzar las metas. Requiere compatibilidad de metas con sus seguidores. Se centra en la influencia y va hacia abajo. Enfoque de la investigacin Los estilos de liderazgo y relaciones con los seguidores.

Poder
Utilizado como medio para alcanzar las metas. Requiere la dependencia de los seguidores. Usado para lograr influencia lateral hacia arriba. Enfoque de la investigacin Tcticas de poder para lograr la conformidad.

Bases del poder: Poder formal


Poder formal
Establecido por la posicin de un individuo dentro de una organizacin. Tiene tres bases. Poder coercitivo Depende del miedo a los resultados negativos. Poder de recompensa Conformidad lograda con base en la capacidad de distribuir recompensas que los dems consideran valiosas. Poder legtimo La autoridad formal para controlar y utilizar los recursos basada en la posicin de una persona dentro de la jerarqua formal.

Bases del poder: Poder personal

El poder que proviene de las caractersticas nicas de un individuo; ste es el ms eficaz.

Poder del experto Influencia basada en aptitudes o conocimientos especiales o especficos. Poder referente Influencia que ejerce un individuo que posee recursos o caractersticas personales deseables.

Dependencia: La clave hacia el poder

Postulado general de la dependencia Entre mayor es la dependencia de B respecto de A, mayor poder tiene A sobre B. Poseer o controlar los recursos organizacionales que otros necesitan hacen que un gerente sea poderoso. El acceso a recursos opcionales (por ejemplo, mltiples proveedores) reduce el poder del que cuenta con los recursos.

La dependencia aumenta cuando los recursos son: Importantes Escasos Insustituibles

Tcticas del poder


Tcticas del poder
Formas en las que los individuos traducen las bases del poder en acciones especficas. Nueve tcticas de influencia: Legitimidad Persuasin racional* Apelar a la inspiracin* Consulta* Intercambio Apelar a lo personal Congraciarse Presin Coaliciones * Son las ms eficaces

(la presin es la menos eficaz)

Tcticas del poder preferidas, por direccin de influencia

Factores que influyen en las tcticas del poder

La eleccin y la eficacia de las tcticas de influencia estn moderadas por: La secuencia de las tcticas.
Funciona mejor comenzar con tcticas suaves y luego pasar a las ms duras.

La habilidad poltica del que las aplica. La cultura de la organizacin.


La cultura afecta la tctica que elija el usuario.

Hostigamiento sexual: Un caso de poder desigual

Hostigamiento sexual Cualquier actividad no deseada de naturaleza sexual que afecta el empleo de un individuo y crea un ambiente de trabajo hostil. Acciones abiertas, como toqueteos no deseados, son relativamente fciles de descubrir. Acciones sutiles, como chistes o miradas, pueden cruzar la lnea del hostigamiento. El hostigamiento sexual no se trata de sexo, sino de abusar de una relacin desigual de poder. El hostigamiento llega a daar el bienestar del individuo, del grupo de trabajo y de la organizacin.

Acciones gerenciales para impedir el hostigamiento sexual


Asegurarse de que en la compaa haya una poltica en contra del hostigamiento. Asegurar a los empleados que no sufrirn venganzas si presentan quejas al respecto. Investigar cualquier queja; incluir a los departamentos de recursos humanos y jurdico . Asegurarse de disciplinar o despedir a los ofensores. Llevar a cabo seminarios y capacitacin.

Poltica: El poder en accin

Comportamiento poltico
Actividades que no requieren ser parte del papel formal de alguien en la organizacin, pero que influyen o tratan de influir en la distribucin de las ventajas o las desventajas al interior de sta. Comportamiento poltico legtimo. Poltica normal de cada da: quejarse, saltarse cadena de mando, obstruir. Comportamiento poltico ilegtimo. Comportamiento poltico extremo que viola las reglas implcitas del juego: sabotaje, delaciones y protestas simblicas.

La realidad de la poltica

La poltica es un resultado natural de la escasez de recursos. Los recursos limitados conducen a la competencia y a los comportamientos polticos. Los juicios sobre la calidad son muy diferentes, lo que depende de la percepcin del observador. Culpar a otros o asignar responsabilidades. Cuidar el trasero o documentar las decisiones. Perfeccionista o cuida los detalles. La mayora de las decisiones se toman bajo condiciones de ambigedad. La falta de un estndar objetivo fomenta el manejo poltico de la realidad subjetiva.

Causas y consecuencias del comportamiento poltico


Factores que influyen en el comportamiento poltico

Respuestas de los empleados a la poltica organizacional

La mayora de los empleados tienen poca o ninguna disposicin a participar en el juego de la poltica, por lo que reaccionan de diferentes maneras a dicho juego.

Comportamientos defensivos

Los empleados que perciben la poltica como una amenaza presentan reacciones defensivas. Pueden ser tiles en el corto plazo, pero peligrosas a largo plazo.

Tipos de comportamiento defensivo: Evitar la accin. Sobreconformidad, pasar, hacerse tonto, detenerse. Evitar la culpa. Pulir, ir a la segura, justificar, escape de cabra. Evitar el cambio. Prevencin, autoproteccin.

Administracin de la impresin (AI)

Proceso por el cual los individuos intentan controlar la impresin que los dems se forman de ellos. Tcnicas de AI:
Conformidad Excusas Disculpas Autopromocin Zalamera Favores Asociacin

La eficacia de la AI

xito en las entrevistas de trabajo


La AI funciona; por ello, la mayora de las personas la utilizan. Las tcnicas de autopromocin son importantes. El halago es de importancia secundaria.

Evaluaciones de desempeo
El halago se relaciona positivamente con las calificaciones. La autopromocin tiende a ser contraproducente.

La tica de comportarse polticamente

Es difcil distinguir la poltica tica de la no tica. Tres preguntas ayudan:


1. 2. 3. Cul es la utilidad de involucrarse en el comportamiento [de politiquera]? La utilidad de la actividad poltica balancea cualquier dao causado por la accin? La accin de la actividad poltica se conforma de estndares de equidad y de justicia?

Las respuestas pueden desviarse hacia cualquiera de los dos enfoques.

Implicaciones globales

Percepciones de la poltica Parece que las consecuencias negativas de la percepcin de la poltica estn ampliamente extendidas. Preferencia por las tcticas de poder La eleccin de las tcticas eficaces depende mucho de la cultura del pas en el que se aplicarn. Eficacia de las tcticas de poder El debate todava est abierto; se ha hecho muy poca investigacin al respecto.

Resumen e implicaciones gerenciales

Maximice su poder: haga que otros necesiten ms de usted. El poder experto y referente es mucho ms eficaz que el coercitivo: Mayor motivacin, desempeo, compromiso y satisfaccin de los empleados. La base es el poder personal, no el organizacional.

Desarrolle y use su base de poder como experto. Los gerentes eficaces aceptan la naturaleza poltica de las organizaciones.

La astucia poltica y la AI llegan a dar como resultado mejores evaluaciones, mayores aumentos de salario y ms promociones.

Conflicto y negociacin
Sesin 13 Parte 2

Objetivos

Definir conflicto. Diferenciar los puntos de vista sobre el conflicto: tradicional, de relaciones
humanas y de interaccin.

Explicar el proceso del conflicto. Definir negociacin. Comparar los acuerdos distributivos con los integradores. Aplicar las cinco etapas del proceso de negociacin. Mostrar cmo influyen las diferencias individuales en las negociaciones. Evaluar los roles y las funciones de las negociaciones con una tercera
parte.

Describir las diferencias culturales en las negociaciones.

Definicin de conflicto

Proceso que inicia cuando una parte percibe que la otra ha sufrido un efecto negativo, o est por hacerlo, lo que a la primera le preocupa.
Es el punto de cualquier actividad en el que las interacciones se cruzan para volverse un conflicto entre las partes. Agrupa un amplio rango de conflictos que experimentan las personas en las organizaciones: Incompatibilidad de metas. Diferencias sobre las interpretaciones de los hechos. Desacuerdos con base en las expectativas del comportamiento.

Transiciones en el concepto de conflicto

Punto de vista tradicional del conflicto


Se cree que todo conflicto es daino, por lo que debe evitarse. Punto de vista prevaleciente en las dcadas de 1930 y 1940.

El conflicto es resultado de:


Mala comunicacin. Falta de apertura. Fracaso al tratar de responder a las necesidades de los empleados.

Transiciones en el concepto de conflicto (cont.)


El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto Haba la creencia de que el conflicto es un resultado natural e inevitable en cualquier grupo. Domin desde finales de la dcada de 1940 hasta mediados de la de 1970.

El punto de vista interaccionista del conflicto Se cree que el conflicto no es slo una fuerza positiva en un grupo, sino que es absolutamente necesario para que el grupo se desempee con eficiencia. Punto de vista actual.

Formas del conflicto interaccionista

Tipos de conflicto interaccionista


Conflicto de tarea
Conflictos relativos al contenido y las metas del trabajo. Los niveles, de bajos a moderados de este tipo de conflicto, son FUNCIONALES.

Conflicto de relacin
Conflicto cuya base son las relaciones interpersonales. Casi siempre es DISFUNCIONAL.

Conflicto de proceso
Conflicto sobre cmo hacer el trabajo. Los niveles bajos de este tipo de conflicto son FUNCIONALES.

El proceso del conflicto

En un momento nos centraremos en cada paso

Etapa I: Oposicin potencial o incompatibilidad

Comunicacin Se presentan dificultades semnticas, malentendidos y ruido. Estructura Tamao y especializacin de los trabajos. Claridad/ambigedad. Claridad/ambigedad jurisdiccional. Incompatibilidad de los miembros/las metas. Estilos de liderazgo (cerrado o participativo). Sistemas de recompensas (ganar-perder). Dependencia/interdependencia de los grupos. Variables personales Diferentes sistemas de valores individuales. Tipos de personalidad.

Etapa II: Cognicin y personalizacin

Etapa importante por dos razones:


1. Se define el conflicto. Conflicto percibido Conciencia en una o ms partes de la existencia de condiciones que brindan oportunidades para el surgimiento de un conflicto. Las emociones se expresan para que ejerzan un fuerte impacto en el resultado. Conflicto sentido Involucramiento emocional en un conflicto, lo que crea ansiedad, tensiones, frustracin u hostilidad.

2.

Etapa III: Intenciones


Intenciones Decisiones de actuar de manera determinada. Nota: El comportamiento no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona.

Dimensiones de las intenciones de manejo del conflicto Cooperacin Intentar satisfacer las preocupaciones del otro. Asertividad Intentar satisfacer las preocupaciones propias.

Etapa IV: Comportamiento

Administracin de conflictos Uso de tcnicas de resolucin y estimulacin para lograr el nivel deseado de conflicto.

Continuo de la intensidad del conflicto

Tcnicas de administracin de conflictos


De resolucin de conflictos Solucin del problema Metas superordenadas Expansin de recursos Evitar Suavizar Compromiso Comando autoritario Alteracin de la variable humana Alteracin de las variables estructurales De estimulacin de conflictos Comunicacin Introduccin de personas externas Reestructuracin de la organizacin Designacin de un abogado del diablo

Etapa V: Resultados
Funcionales
Aumenta el desempeo del grupo. Mejora la calidad de las decisiones. Estimula la creatividad y la innovacin. Fomenta el inters y la curiosidad. Proporciona un medio para la resolucin de problemas. Crea un ambiente para la autoevaluacin y el cambio.

Disfuncionales
Aumenta el descontento. Reduce la eficacia del grupo. Retarda la comunicacin. Reduce la cohesin del grupo. Las luchas internas entre los miembros del grupo superan las metas del mismo.

Creacin de un conflicto funcional


Recompensar el disenso y castigar a los que evitan los conflictos.

Negociacin
Negociacin (llegar a acuerdos) Un proceso en el que dos o ms partes que intercambian bienes o servicios intentan ponerse de acuerdo. Dos enfoques generales Acuerdos distributivos Negociacin que busca dividir una cantidad fija de recursos; una situacin de ganar-perder. Acuerdos integradores Negociacin que busca uno o ms arreglos que logren generar una solucin ganar-ganar.

Acuerdos distributivos vs. integradores


Caracterstica del acuerdo Meta Acuerdo distributivo Obtener la tajada ms grande posible del pastel Ganar-perder Posiciones Bajo Corto plazo Acuerdo integrador Expandir el pastel

Motivacin Centro Compartir informacin Duracin de las relaciones

Ganar-ganar Intereses Mucho Largo plazo

Integrador Distributivo

Tcticas para llegar a acuerdos y la zona de acuerdo


Tcticas distributivas
De entrada, hacer una oferta agresiva. Revelar un plazo final.

Tcticas integradoras
Negociar en equipos. Poner ms temas sobre la mesa. No comprometerse.

El proceso de negociacin

MAPAN
La Mejor Alternativa Para llegar a un Acuerdo Negociado. El valor mnimo aceptable (resultado) en un acuerdo negociado.

El resultado de las negociaciones

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Las diferencias individuales en la eficacia de la negociacin


Caractersticas de la personalidad
Las personas extrovertidas y conciliadoras son ms dbiles para la negociacin distributiva: un introvertido que no coincida es mejor para este tipo de negociacin. La inteligencia es un dbil indicador de la eficacia.

Estados de nimo y emocin


La capacidad para mostrar enojo ayuda en la negociacin distributiva. Los estados de nimo positivos ayudan en la negociacin integradora.

Gnero
Hombres y mujeres negocian de la misma manera, pero logran diferentes resultados. Mujeres y hombres enfrentan estereotipos de gnero en las negociaciones: agradables y rudos. Es menos probable que las mujeres negocien.

Terceras partes en las negociaciones


Cuatro roles bsicos de las terceras partes
Mediador Tercera parte neutral que facilita una solucin negociada por medio del razonamiento, la persuasin y las sugerencias sobre probables alternativas. rbitro Tercera parte de una negociacin que tiene la autoridad para llegar a un acuerdo. Conciliador Tercero confiable que es un vnculo de comunicacin no formal entre el negociador y su oponente. Consultor Tercero imparcial con aptitudes para el manejo de conflictos; intenta facilitar la solucin creativa de problemas por medio de la comunicacin y el anlisis.

Resumen e implicaciones gerenciales

El conflicto puede ser constructivo o destructivo. Reduzca el conflicto excesivo usando: Competencia Colaboracin Evitacin Acomodacin Compromiso A largo plazo, la negociacin integradora es mejor mtodo