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Administracin Es el conjunto de principios y tcnicas, con autonoma propia, que permite dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos hacia

objetivos comunes. Autoridad, Responsabilidad y Delegacin

1. Conceptualizar los siguientes principios administrativos: a. Autoridad b. Responsabilidad c. Delegacin 2. Importancia que adquiere para efectos administrativos los principios: a. La Autoridad b. La Responsabilidad c. La Delegacin 3. Clasificar Tipos de Autoridad y Delegacin. 4. Aplicacin de dichos conceptos en procesos administrativos.

Desarrollo

1. Conceptualizar los siguientes principios administrativos: a. Autoridad Forma de poder que, con frecuencia, se usa en un sentido mas amplio para referirse a la capacidad de una persona para ejercer el poder como resultado de cualidades como los conocimientos o los cargos, por ejemplo un juez. La autoridad formal es el tipo de poder que se asocia con la estructura y la administracin de las organizaciones y se basa en el econocimiento de que los intentos que realizan los gerentes por ejercer influencia son legtimos. Las personas o los grupos que tratan de ejercer influencia son percibidos como entes que tienen el derecho de hacerlo, dentro de lmites reconocidos. Se trata de un derecho que emana de su puesto formal en una organizacin. Base de la autoridad formal: dos posiciones: Generalmente, antes de cumplir una orden, debemos estar convencidos de que la persona que gira una instruccin, tiene el derecho de hacerlo. De donde obtienen los gerentes el derecho de dirigir las actividades de los empleados?. Existen dos posiciones bsicas y contrapuestas de la autoridad formal en las organizaciones: la posicin clsica y la posicin de la aceptacin. Posicin clsica: La posicin clsica de la autoridad dice que la autoridad tiene su origen en un nivel muy alto y, de ah, pasa hacia abajo, lcitamente, de un nivel a otro. Segn, la posicin clsica de la autoridad formal en las organizaciones, la gerencia tiene el derecho de girar rdenes lcitas y los empleados tienen la obligacin de obedecer. Esta obligacin es, de hecho, autoimpuesta.

Posicin de la aceptacin: La otra perspectiva del origen de la autoridad formal, la posicin de la aceptacin, considera que la base de la autoridad est en el influido y no en el influyente. La primera observacin de esta posicin es que no todas las leyes o las ordenes lcitas son obedecidas en todas las circunstancias. Algunas son aceptadas por el receptor de las rdenes, pero otras no. El punto central es que el receptor decide si las cumplir o no. Esta posicin no debe sugerir que la insubordinacin y el caos son la norma en las organizaciones. De hecho, la mayor parte de la autoridad formal es aceptada por los miembros de la organizacin.

b. Responsabilidad Es un valor que est en la conciencia de la persona, que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral. Una vez que pasa al plano tico (puesta en prctica), se establece la magnitud de dichas acciones y de cmo afrontarlas de la manera ms positiva e integral, siempre en pro del mejoramiento laboral, social, cultural y natural. Forma parte de unos de los principios de la administracin de Fayol, donde dice que la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre si.

c. Delegacin La forma en que se distribuir la autoridad formal dentro de la estructura de la organizacin es una decisin clave para organizar. Delegar es asignar a otra persona la autoridad formal (poder legtimo)

y la responsabilidad para desempear actividades especficas. Los gerentes deben delegar autoridad en los empleados para que la organizacin funcione con eficiencia, pues no existe el gerente que pueda realizar personalmente ni supervisar completamente, todo lo que ocurre en la organizacin. - Lineamientos para una delegacin efectiva: La delegacin hace que los gerentes y los empleados, por igual, tengan que prestar estrecha atencin a los trminos de sus relaciones laborales. La delegacin tendr mas posibilidades de xito, para todas las partes interesadas, si estas se empean en crear una confianza recproca. Se trata de una situacin mas donde la tica tiene cabida en las actividades cotidianas de la organizacin. Requisitos: El requisito fundamental para delegar con eficacia sigue siendo la voluntad del gerente de conceder a los empleados libertad para realizar las tareas delegadas. Esto significa permitirles elegir mtodos y soluciones diferentes de los que habra elegido el administrador. Tambin significa darles libertad para cometer errores y aprender de ellos. Un segundo requisito para delegar debidamente es la comunicacin abierta entre gerentes y empleados. Los gerentes que conocen las capacidades de sus empleados pueden decidir, que tareas pueden ser delegadas y a quien. El tercer requisito para delegar es la capacidad del gerente para analizar ciertos factores, por ejemplo las metas de la organizacin, los requisitos de la tarea y las capacidades de los empleados. Tareas de una delegacin efectiva: Los requisitos que se acaban de exponer son muy importantes a fin de llevar a cabo las siguientes tareas, para una delegacin eficaz: Decidir que tareas se pueden delegar.

Decidir a quien se le asignar la tarea. Proporcionar recursos suficientes para realizar la tarea delegada: Toda la autoridad delegada no le servir al receptor si ste no cuenta con los recursos financieros, administrativos o de tiempo necesarios para realizarla. Delegar la asignacin: Al delegar la asignacin, los gerentes efectivos proporcionan toda la informacin pertinente sobre la misma. En la medida de lo posible, especifican los resultados esperados, pero no los mtodos que se deberan usar. Estar preparado para intervenir, en caso necesario. Establecer un sistema de retroalimentacin. Los gerentes que delegan establecen un sistema de puntos de control y retroalimentacin, de tal manera que puedan estar al tanto de los avances y ofrecer consejos para ajustes a medio curso, en caso necesario.

2. Importancia que adquiere para efectos administrativos los principios: a. La Autoridad Por definicin, dados los principios administrativos su relevancia esta en el mbito de una eficiente gerencia. Una persona con autoridad, influye en la actividad o comportamiento de otro individuo o de un grupo, pero se debe emplear sin excesos y atropellos contra los subordinados.

b. La Responsabilidad No se concibe la autoridad sin la responsabilidad, sin una sancin (recompensa o penalidad) que acompaa al ejercicio del poder. La responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural (autoridad-nace una responsabilidad). La necesidad de sancin (sentimiento de justicia) es confirmada y acrecentada por la consideracin de que en beneficio del inters general se debe alentar las acciones tiles e impedir las que no tienen este carcter. La sancin de los actos de la autoridad son parte de las condiciones esenciales de una buena administracin. Se debe primero establecer el grado de responsabilidad y luego la cuanta de la sancin, ante esto resulta muy difcil determinar el grado de influencia del acto de autoridad inicial en el efecto producido y establecer el grado de responsabilidad del jefe. Para mantener el sentimiento de responsabilidad en la empresa el juzgamiento exige alto nivel moral, imparcialidad y firmeza

c. La Delegacin Las ventajas de delegar: La delegacin, cuando se aplica debidamente, ofrece varias ventajas importantes. La primera y mas evidente es que cuantas mas tareas puedan delegar los gerentes, tantas mas oportunidades tendrn, de aspirar y aceptar una mayor responsabilidad entre los gerentes de niveles mas altos. As, los gerentes tratarn de delegar no slo las cuestiones rutinarias, sino tambin las tareas que requieran ideas e iniciativa, de tal manera que ellos queden en libertad para funcionar con un mximo de eficacia para su organizacin. Una segunda ventaja es que la delegacin hace que los empleados acepten responsabilidad y apliquen su juicio. Esto no slo sirve para su capacitacin una ventaja importante de la delegacin sino que mejora la confianza en uno mismo y la disposicin a tomar iniciativas. La tercera ventaja es que, con frecuencia, conduce a mejores decisiones, porque es probable que los empleados que estn mas cerca del punto donde se desarrolla la accin, tengan una visin mas clara de los hechos. La cuarta y ltima ventaja es que la delegacin eficaz tambin acelera la toma de decisiones. Cuando los empleados se deben dirigir a un gerente (que a su vez, quiz tenga que consultar) antes de tomar una decisin, es probable que se pierda tiempo muy valioso. Esta demora se elimina cuando los empleados tienen autoridad para tomar las decisiones necesarias en el momento.

3. Clasificar Tipos de Autoridad y Delegacin. En muchas organizaciones, los gerentes aplican la autoridad dividindola en autoridad lineal, autoridad de staff y autoridad

funcional. Estos tipos de autoridad difieren de acuerdo con el tipo de poder en el que se fundamentan. a. Autoridad lineal: Los gerentes que tienen autoridad lineal son aquellas personas de la organizacin que tienen la responsabilidad directa de alcanzar las metas de la organizacin. La autoridad de lnea esta representada por la cadena normal de mando, empezando por el consejo de administracin (asamblea de socios) y extendindose hacia abajo por los diversos niveles de la jerarqua, hasta el punto donde se efectan las actividades bsicas de la organizacin. La autoridad lineal se basa, primordialmente, en el poder legtimo. b. Autoridad staff: La autoridad staff corresponde a las personas o los grupos de una organizacin que ofrecen servicios y asesora a los gerentes de lnea. El concepto de staff incluye a todos los elementos de la organizacin que no caben dentro de la clasificacin de lnea. El staff ofrece a los gerentes toda una serie de ayudas y asesoras de expertos. La autoridad staff se fundamenta, primordialmente, en el poder del experto. Conforme los gerentes expanden las organizaciones con el tiempo, por regla general es preciso sumar roles de staff para complementar las actividades de lnea. c. Autoridad funcional: El papel de los miembros del staff ofrecer asesora y servicios a los miembros de lnea implica que el equipo carece de autoridad formal independiente. En realidad, los departamentos de staff, especialmente los responsables de funciones de auditoria, pueden tener autoridad formal sobre los miembros de la lnea, dentro de los limites de su funcin. El derecho de controlar las actividades de otros departamentos en su relacin con las responsabilidades especificas del staff se llama autoridad funcional. La autoridad funcional es comn en las organizaciones. Se requiere para realizar muchas de las actividades de la organizacin, tanto para proporcionar un grado

de uniformidad, como para dar cabida a la aplicacin irrestricta de la experiencia. Por tanto, se basa en el poder legtimo y en el experto. Las habilidades requeridas para manejar las relaciones de la autoridad funcional y los problemas que surgen de dichas relaciones son similares a las habilidades requeridas para manejar las relaciones de dos jefes en las organizaciones matriciales.

4. Aplicacin de dichos conceptos en procesos administrativos. Las funciones o procesos administrativos detallados no son independientes, sino que estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del mismo. Este plan incluye la delegacin de autoridades y divisin de responsabilidades a lo que podran ser departamentos especficos para la realizacin de los planificado. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin, o en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho alejamiento. Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en la planificacin, lo que realimenta el proceso. Las organizaciones se caracterizan principalmente por divisin del trabajo, de la autoridad y de la responsabilidad. Estas divisiones han sido deliberadamente planeada para alcanzar ciertos fines. La divisin del trabajo se verifica en la existencia de distintas reas a las que se les asigna diversas funciones, para lo cul desarrollan diferentes actividades. Por ejemplo, la gerencia de personal o la gerencia de comercializacin tienen altos niveles de autoridad y responsabilidad. Ambas gerencias se subdividen a su vez en reas

menores generalmente llamadas departamentos: de reclutamiento, de seleccin, de control, de ventas, de investigacin del mercado. Los departamentos tambin pueden subdividirse an ms hasta llegar al nivel de la tarea que ejecuta cada trabajador en su puesto de trabajo. La divisin de la autoridad y responsabilidad se verifica en el hecho de que todos los miembros de una organizacin no poseen el mismo poder y en la existencia de niveles jerrquicos de autoridad formal. Por ejemplo, el jefe de departamento de seleccin depende del gerente del personal. En los niveles superiores se concentra el poder y la autoridad.

HASTA AQU ES LO DE LA EXPO.. LO DE ABAJO ES MATERIAL DE APOYO Estructura de una organizacin, gestin de organigrama corporativo, rol, Organizacin interna: una estructura jerrquica de relaciones de autoridad y trabajo entre las personas que integran la organizacin. El conjunto de relaciones de autoridad determinan una estructura jerrquica formal compuesta de los siguientes elementos: *Relaciones de autoridad o poder. *Relaciones de trabajo: funciones a nivel de cargo, actividades de las unidades organizacionales, tareas individuales. *Flujo de informacin y comunicacin.

c) La divisin en la responsabilidad en las comunicaciones es una consecuencia de las divisiones del trabajo y del poder de tal manera,

cada nivel de la estructura tendr determinados tipos de mensajes y de informacin en los que acta como emisor, canal o receptor.

Teora

Clsica

de

la

Organizacin

(Henri Fayol)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Divisin Autoridad Unidad Unidad Delegacin

del de de al

Inters Justa

general remuneracin

sobre

el

vs.

Estabilidad Espritu

del de

trabajo. responsabilidad. Disciplina. mando. direccin. individual. personal. centralizacin. Jerarquas. Orden. Equidad. personal. Iniciativa. equipo.

Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y convenios . Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones solamente de unapersona. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la organizacin como un todo. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los patronos. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada organigrama. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento adecuado. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir

llevar

cabo

sus

planes.

Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad.